اندرو گرو ، بنيانگذار Intel

نام درس: كارآفريني و پروژه
«اندروگرو» (ANDREW GROVE) رهبر شركت اينتل در مجارستان متولد شده است. در سال ۱۹۵۶ تنها
با داشتن ۲۰ دلار باتوجه به نابساماني اوضاع كشورش آنجا را به سمت نيويورك ترك كرد. سه سال بعد با درآمدي كه از راه كارگري در رستورانها به دست آورده بود در رشته شيمي فارغ التحصيل شد. با تلاش و پشتكار كم نظير سه سال بعد، از دانشگاه بركلي دكتري خود را دريافت كرد. پايان نامه دكتري او در زمينه نيمه هاديها هنوز جزء بهترين كتابهاي فني در اين زمينه است.

اين درحالي است كه به هنگام مهاجرت به آمريكا هيچ زبان انگليسي نمي دانست اما اشتياق فراوان به يادگيري و علاقه به خلق كالاهاي باارزش پايدار در وجود او نهفته بود. پس از آن دانشگاه بركلي را رها كرد و براي همكاري با موسسان شركت اينتل يعني «گوردن مور» و «روبرت نويس» به آن شركت پيوست و به عنوان رئيس بخش تحقيق و توسعه مشغول به كار شد. سپس به عنوان مديرعامل مسئوليت و رهبري شركت را پذيرفت.

اندي گرو تاكنون چند كتاب مديريتي نوشته است و در آن تجربيات كاري و افكار خود را مطرح كرده است. كتاب «مديريت كارا» (HIGH OUTPUT MANAGEMENT) محصول آموزشهاي او در دانشگاه استانفورد است. كتاب «تنها بي پروايان پايدارند» (ONLY THE PARANOID SURVIVE) كه در سال ۱۹۹۶ عرضه شد به سرعت جزء پرفروش ترين كتابها قرار گرفت. عنوان اين كتاب بيانگر تئوري «نقطه چرخش راهبردي» و اهميت آن در فرايند مديريت كسب و كار سازمانهاست كه او به تفصيل آن را تشريح كرده است.

او به عنوان رهبر ديرين اينتل خود را شاگرد نقطه هاي چرخش راهبردي مي داند. چرخش حياتي شـــــركت اينتل از توليد حافظه به توليد تراشه هاي ريزپردازنده و سرآمد شدن شركت در توليد ريزپردازنده از ۶۴ بيت در آغاز تاسيس شركت در ۱۹۶۸ تا توليد تراشه هاي پنتيوم كنوني و برنامه توليد تراشه با ۱۱ ميليارد ترانزيستور در سال ۲۰۱۱، همگي به رهبري او انجام شده است.

درآمد سالانه ۲/۶ ميليارد دلاري شركت در آغاز رهبري او، در سال گذشته ميلادي به ۲۶/۵ ميليارد دلار بالغ شده است. همكاران همواره او را فردي منضبط، دقيق و جزئي نگر يافته اند. او به راستي يكي از معماران عصر ديجيتال و اطلاعات است با شخصيتي برجسته و داراي جنبه هاي مختلف. او يك دانشمند است كه چند موضوع انحصاري (PATENT) را در طرحهاي نيمه هادي به نام خود ثبت كرده است. يك مدرس است كه در دانشگاه و شركت به امر آموزش اهتمام مي ورزد. يك مدير توليد است كه در فتح بازارهاي جديد پيشقدم است.

يك برنامه ريز و آينده نگر در كسب و كار است كه به عمل راهبردي اهميت مي دهد. او با آنكه بناي اينتل را مستحكم كرده و ۳۰ سال براي شركت مردي براي تمام فصول به حساب آمده است، با تــــواضع، خود را مديون كاركنـان شركت مي داند. آناني كه وقتي مديريت تصميم اصلي را مي گيرد در پياده كردن انديشه، بكارگيري منابع و اصلاح برنامه ها صميمانه مي كوشند و كارها را پيروزمندانه پيش مي برند. او فرهنگ ارتباط صادقانه و باز را در اينتل تقويت و محيط باز دفاتر را سمبل قدرت اينتل كرد.

يك ويژگي شركت اينتل اين است كه حتي افرادي با ۲۰ سال تجربه را براي آموختن زمينه هاي نو و بي سابقه به مركز آموزش بفرستد.ما در اينتل توانسته ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم.در عصر ديجيتال حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند.
پيروزي در كار بذر نابودسازي خود را نيز به همــراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي شوند.همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. من هرگز به خود به عنوان مؤسس نگاه نمي كنم. مؤسسين اينتل گوردن مور و روبرت نويس بوده اند. من به عنوان يك محقق، مدير تحقيق و توسعه اين شركت بودم و بعد طي ۲۰ سال كه مسئوليت شركت را پذيرفتم آن را به راه جديد هدايت كردم كه البته بسيار سخت تر از تاسيس يك شركت جديد است.-

من يك نفر مهندس و مدير هستم ولي همواره بر اين نكته اصرار دارم كه به كار آموزشي نيز بپردازم. آنچه را خود دريافته ام با ديگران درميان بگذاريم و همين كوشش را در زمينه يادگيري از ديگران نيز به كار مي برم. شركت اينتل از اين ويژگي برخوردار است كه حتي افرادي با بيست سال تجربه را براي آموختن زمينه هاي نو و بي سابقه به مركز آموزش بفرستد. ما در اينتل توانسته ايم ديوار ميان دارندگان قدرت سازماني و دارندگان دانش و خبرگي را فرو بريزيم.
– چون دوست دارم. من هميشه تدريس را دوست داشته ام. من آنچه را كه بعداً به صورت كتاب «مديريت كارا» منتشر شده در اينتل و دانشگاه درس داده ام. به علاوه، آماده سازي درسها و كلاس رفتن، كمك بسياري به فهم و يادگيري موضوع براي خود شخص مي كند.

– من زمان بسياري روي صنعت ارتباطات فكر مي كنم. نوشته هاي زيادي را مي خوانم حتي اگر مستقيم به اينتل مربوط نباشد. آخر هفته نيز ۳ تا ۵ ساعت كار مي كنم. من واقعاً آن كاري را كه بايد، انجام مي دهم و زياد به كارهاي اداري نمي پردازم. من اكنون بيش از ۶۰ سال دارم و ديگر بايد بازنشسته شوم.
– البته من يك اتاق كنفرانس براي ملاقاتهاي شخصي نياز دارم اما اغلب اوقات من مي توانم مطالعه كنم، با رايانه كار كنم يا گفتگوي تلفني در اتاقم داشته باشم حتي اگر اتاق بغلي بشنود

– ۲۵۰ تا ۳۰۰ پيام. من روزانه دو ساعت وقت خــود را صرف خواندن پيامهاي الكترونيكي مي كنم كه از سراسر جهان برايم فرستاده شده است. مـــن ده سـال پيش وقتي به تعطيلات مي رفتم و برمي گشتم بايد ده ساعت كارتاپل را مي ديدم، اما الان از كارهاي كاغذي تقريباً چيزي وجود ندارد. پيامهاي الكترونيكي من بسيار مختصر و يك خطي و حداكثر يك فرازي است.

– بله، ديگر كسي مسئول اشتغال شما نيست. حرفه هركس تنها به خودش مربوط است و او بايد از آن نگهداري كند. امروز هركس كـــارفـرماي خويش است. افراد نيز مثل كسب و كار با ميليونها رقيب در جهان روبرو هستند. هركس بايد مالكيت حرفه و مهارت شغلي خود را بپذيرد و براي بهره برداري از آن برنامه ريزي كند. افراد مسئول اين دارايي ارزشمند خود هستند. بايد با آن به گونه اي رفتار كنند كه از دگرگونيهاي محيطي بهره مثبت ببرند. چنين كاري از هيچكس جز خودتان ساخته نيست.

– برنامه ريزي راهبردي مثل سخنراني سياسي است، بيـــــانيه اي است درخصوص آنچه مي خواهيد انجام دهيد. خشك و مجرد است و فقط براي مديران ارشد قابل فهم است. درحالي كه عمل راهبردي برداشتن گامهاي قابل ديدن و قــابل شمارش است، گامهايي كه الان برداشته ايم و درحال برداشتن هستيم. عمل راهبردي براي همگان قابل فهم است. اصولاً برنامه ريزي بايد مثل كار واحدهاي آتش نشاني باشد كه محل آتش سوزي آينده را نمي دانند اما گروهــي را آن چنان كارآمد و توانمند آماده مي سازند كه مي توانند به پيشباز هر حادثه دشوار و پيش بيني نشده بروند.

– پيروزي در كار بذر نابودسازي خود را نيز به همراه دارد، زيرا رقبا بيشتر برانگيخته مي شوند. ابتـدا تكه اي از نان تو را مي خواهند، سپس تكه اي ديگــــــــر و… بـــــه تعبيــر مايكل تاشمن، پيـــروزي يك دام است(TYRRANY A SUCCESS) . شــايد شگفت انگيز به نظر برسد ولي به گمان من پيروزيهاي چشمگير شركت ما در سالهاي بعد از سالهاي تلخ ۱۹۸۵ و ۱۹۸۶، پيامد ناكاميهايي است كه در آن دو سال رخ داد.

– نقطه چرخش راهبردي در زندگي هر بنگاه زماني است كه بنيانهاي آن در معرض دگرگوني قرار مي گيرند. اين دگرگوني ممكن است از بيرون تحميل شود و يا خود ما آغازگر آن باشيم. نقطه چرخش راهبردي هنگامي است كه تعادل نيروها از ساختار كهن، روشهاي كنوني انجام كار و راههاي جاري رقابت به روندي تازه روي مي آورد. اين دگرگوني ممكن است فرصت بالارفتن از نردبان به نقطه اي بلندتر يا آغاز سرنگوني باشد.

بنابراين، نقطه چرخش راهبردي به مفهوم تغيير بنيادين در هرگونه كسب و كار فني وغيرفني است. تاثير اين انتقال در كسب و كار بسيار ژرف است. در رياضي نقطه چرخش وقتي است كه علامت نرخ تغيير شيب منحني (مشتق دوم) عوض مي شود، مثلاً از مثبت به منفي. پس از اين نقطه با توسعه كسب و كار يا سقوط كسب و كار مواجه خواهيم بود.

– هيچ كس با به صدا درآوردن زنگ به ما هشدار نمي دهد كه به دوره جديد آمده ايم. فرايند تدريجي است. دوران انتقال آهسته و آشفته است. تشخيص اينكه چه موقع به نقطه چــرخش راهبردي رسيده ايم – حتي پس از آن – دشوار است. اما طي آن نخست احساس ناراحتي پديد مي آيد كه گويا چيزي دگرگون شده است. درست مثل گم شدن گروهي در جنگل كه يك بار احساس مي كنيد گم شده ايد اما مجدداً پيش مي رويد تا بالاخره در يك نقطه، راهنما مي ايستد و مي گويد گم شده ايم. اين همان نقطه چرخش است. بنابراين، نقطه چرخش راهبردي تنها يك نقطه نيست، كوششي درازمدت و طاقت فرساست. پيدايش ناهنجاريهاي راهبردي نشان از رسيدن به نقطه چرخش راهبردي است. پرسش كاركنان مبني بر اينكه چرا چنين مي گوييم ولي چنان عمل مي كنيم اخطار فرارسيدن يك نقطه چرخش راهبردي است.

– مدير ارشد سازمان مسئول رهبري سازمان و خارج كردن آن از نقطه خطر و همخوان كردن آن با نظم نوين است. تصميم گيري در نقطه چرخش راهبردي وظيفه مدير ارشد و هيئت مديره است. انتقال مخاطره آميز از وضع موجود به وضع جديد را من «دره مرگ» (VALLEY OF DEATH) مي نامم. مدير مي فهمد كه اوضاع واقعاً تغيير كرده و چيزي ديگر شده است.

اگر در نقطه چرخش نتواند كشتي شركت را به ساحل امن برساند به صخره ها برخورد كرده و واژگون خواهدشد. چه بسا دگرگوني براي مديران عادي و بي معني شده باشد اما نقطه چرخش راهبردي يك دگرگوني ساده نيست، زيرا ممكن است شما همه كارهايتان را به درستي انجام دهيد، به كيفيت سخت پايبند باشيد، در كار خود پيشتاز و چابك باشيد اما ناگهان وضع دگرگون شود. مثل تغيير جهت باد در دريا درحالي كه شما در قايق هستيد و همه چيز بخوبي پيش مي رود، ناگهان قايق به گل مي نشيند. در آوردن و راه اندازي مجدد قايق و پيگيري مسير درست، كار دشواري است. درچنين وضعيتي، دانش، از خودگذشتگي و كوشش فراوان نياز است.

– در بسياري از سازمانها، رهبران آخرين افرادي هستند كه از بروز دگرگونيهاي چشمگير آگاه مي شوند. بسياري از مديران ارشد در برج عاج خود راحت، تشسته اند و اخبار – بويژه از گونه ناگوار آن – بايد به سختي از لايه هاي گوناگون بگذرد تا به گوش آنها برسد. آنان با آرميدن در اتاقهاي گرم و نرم خود اسير باورهايي هستند كـــــه پيروزيهاي گذشته را به وجود آورده است.

درس مهم اين است كه همه بايد خود را در مسير بادهاي دگرگوني قرار دهيم. بايد دردسترس مشتريان و كاركنان رده هاي پايين باشيم كه يافته هايي دارند كه از چشم كارشناسان گاه دور مي ماند. بايد ميز خود را ترك كنيم و با ديدار از رسانه ها و خبرگان و كاركنان پرسشهايي با آنان مطرح كنيم. ستاره پيروزيهاي دوران گذشته، اغلب آخرين نفري است كه تن به دگرگوني و سازگار شدن با منطق نقطه چرخش راهبردي مي دهـــد. هم اوست كه بيشترين زيان و سخت ترين سقوط را بايد تحمل كند.

البته مديران مياني و بويژه مديران فروش و بازاريابي و برنامه ريزي توليد و مالي، يعني كساني كه در خط مقدم جبهه كسب و كار هستند، دگرگونيها را سريعتر مي بينند و بهتر و بيشتر درمي يابند، زيرا آنها نسيم دنياي واقعي بهتر به صورتشان مي خورد و احساس آسيب پذيري مي كنند. آنها پيشگويان سازماني هستند. برفهاي كوه در فصل بهار ابتدا از حاشيه آب مي شوند چون بيشتر در معرض آفتاب هستند.

– ممكن است نشانه هايي كه پيشگويان سازماني مي دهند بجاي راهنمايي گمراه كننده باشد. بايد دقت كرد. البته هميشه بايد رادار روشن باشد و به دگرگونيهايي كه در محيط پيرامون رخ مي دهد همانند يك نشانه هشداردهنده در صفحه رادار نگريست. خطر در جايي نهفته است كه من آن را دام «نخستين برداشت» (FIRST VERSION) ناميده ام. با برداشت نخست نمي توان درباره برجستگي و اهميت يك نقطه چرخش راهبردي درست داوري كرد. بايد به تجربه پرداخت. با سيستم عامل DOS و WINDOWS نيز در ابتدا با سردي برخورد مي شد اما بعداً معلوم شد كه آنها نيروي دگرگون ساز بوده اند.

– انتقال منابع لازم از كسب و كار و روش قديم به كسب و كار جديد مانند دو امدادي است كه بايد دادن چوب به نفر بعدي به موقع صورت گيرد. به تعبير پيتر دراكر، كارآفرينان كساني هستنـــــد كه منابع ارزشمند را از بخشهاي كم بازده به بخشهايي كه بهره وري بيشتري دارد جابجا مي كنند. بنابراين، بايد از موجهاي آرام در كسب و كار استفاده كرد و تا وقت سپري نشده و توفان و موجهاي غول پيكر فرا نرسيده، كاري كرد. بايد بهنگام و حتي پيشتر واكنش نشان داد. تمايل به اقدامات كوچك و ديرهنگام را كنار گذاشت. من به «مارك تواين» عقيده دارم كه گفت همه تخم مرغها را در يك سبد بگذاريد و آن را خوب بپائيد.