۱- تصميم‌گيري (Decision Making) از جمله اصول مهم مديريت بشمار مي‌رود. تصميم‌گيري و يا تصميم‌سازي به معناي انتخاب بهترين گزينه براي حل يك مسئله معادل فارسي آن است. اهميت تصميم‌گيري در مباحث مديريتي به حدي است كه برخي آنرا در فرآيند مديريت همانند يك روح ارتباطي به تمام گام‌ها تعميم مي‌دهند. برخي نيز تصميم‌گيري را در حوزه برنامه‌ريزي جاي مي‌دهند. با فرض پذيرش هر يك از ديدگاه‌هاي مذكور جايگاه تصميم‌گيري در مديريت در مرتبه بلندي قرار مي‌گيرد. انديشمندان رشته مديريت مهمترين نوع تصميم‌گيري را تصميم‌گيري عقلائي و يا تصميم‌گيري بر مبناي منطق و عقل دانسته‌اند.

منظور آنان تصميمي است كه هيچ اقدام و حركتي در فرآيند آن بدون دليل و برهان پذيرفته نشود. بر اين اساس فرآيند تصميم‌گيري عقلاني را شامل مراحل زير مي‌دانند:
 شناسايي و يا تعيين مسئله
 شناسايي گزينه‌هاي حل مسئله و ارزيابي و مقايسه آنان
 انتخاب بهترين گزينه
 اجراي گزينه مورد نظر و ارزيابي مستمر

بطوريكه در اين فرآيند مشاهده مي‌شود. تصميم‌گيري در هر سازمان و جامعه با هر ماهيت و نوع كار امري نيست كه به تنهايي از عهده شخص مدير برآيد. اگر چه ممكن است تصميم‌گيري در سطوح بالاي سازماني با سطوح پائين‌تر در اين زمينه تفاوت‌هايي داشته باشد و امكان ايفاي نقش مدير در سطوح عالي بيشتر از سطوح پائين در تصميم‌گيري باشد. لكن بطور حتم در هر سازمان و جامعه روزانه موارد متعددي مسئله، اعم از مشكلات، نواقص، ضعف‌ها و يا فرصت‌ها وجود خواهد داشت كه مستلزم تصميم‌گيري است.

به لحاظ ماهيتي بخش قابل ملاحظه‌اي از فرايند تصميم‌گيري نيز فني و تكنيكي خواهد بود، بطوري كه در مباحث مديريت مطرح است مهارت‌هاي مورد نياز و توانائي‌هاي او در زمينه فني، انساني و ادراكي در سطوح سه گانه رايج مديريت، يكسان نيست. مديران سطح عالي كمتر نيازمند مهارت‌هاي فني هستند. مديران مياني اندكي بيشتر و مديران پايه و عملياتي نيازمند مهارت‌هاي فني بالاتر خواهند بود اما مهارت‌هاي انساني كه عبارت است از برقراري ارتباط درست، رهبري و هدايت كاركنان، در تمام سطوح مورد نياز است.

مهارت‌هاي ادراكي و مفهومي كه به معناي قدرت جمعبندي و تجزيه و تحليل اجزاء در چارچوب كل سازمان و تشخيص نقش هر واحد در كل سازمان است، در سطوح بالاتر بيشتر از سطوح پائيني ضرورت دارد. حال اگر نقش كارشناسان را بعنوان
Technical Human Resurces و نيروهاي فني مد نظر قرار دهيم حضور آنان در تصميم‌گيري‌ها براي بررسي و مطالعات كارشناسي غير قابل مقايسه با مدير است. اگر چه ارتباط متقابل و همكاري مستمر و نزديك از همان مرحله اول تا پايان تصميم‌گيري ما بين كارشناس و مدير انكار ناپذير به نظر مي‌رسد، تفكيك وظايف و جايگاه و نقش كارشناسان از مديران در فرآيند تصميم‌گيري امري ضروري و اجتناب ناپذير است.

۲- نقش مدير در فرآيند يك تصميم‌گيري عاقلانه و منطقي در سه مرحله به خوبي نمايان است. O.K. دادن به نوع مسئله و تائيد بررسي آن از وظايف قطعي مديران است. در هر سازمان ممكن است از طريق بازخورهاي داخلي سيستم و يا عوامل محيطي، مشتريان و ارباب رجوع، تغييرات ساختاري و روشي و يا بر اثر فرصت‌هاي پيش آمده به تشخيص مدير و اجزاء سيستم مسايلي عرض اندام نمايد. و چه بسا كارشناسان نيز در ارايه اين مسايل به مدير موثر باشند لكن اين شخص مدير است كه مسئله بودن آن موضوع را تائيد و جهت بررسي، شناسايي دقيق و تعريف كاربردي به كارشناسان محول مي‌نمايد.

بدون ترديد اكتفاي مدير به يافته‌هاي شخصي در مرحله شناسايي مسئله، او را دچار مشكل خواهد نمود مدير بايستي اطلاعات و بررسي‌هاي كامل فني و همه جانبه موضوعات مطرح شده به نام مسئله را از طريق كارشناس اخذ و در نهايت پس از تبادل نظر با آنان در صورت تأييد مسئله بودن، موضوع را رسماً اعلام نمايد.

۳- بررسي، مطالعه و شناسايي گزينه‌هاي ممكن و راه‌حل‌هايي كه ممكن است به رفع مشكل، نواقص و كمبودهايي كه به نام مسئله مطرح شده بود، بينجامد از وظايف اصلي و انكار ناپذير كارشناسان است. گاهي مديران همه فن حريف خود را در اين مرحله در حد يك كارشناس با موضوع درگير مي‌سازند و اين يك دام خطرناك براي شبكه تصميم‌گيري در سازمان‌ها و مراكز تصميم‌گيري است

. ورود مدير در جايگاه كارشناس صرفاً در زماني كه مدير در آن مورد بخصوص Techincal.Man باشد تا حدي مي‌تواند موجه باشد لكن اگر اين رويه به تمام موارد تعميم يابد و هر زمان تكرار شود، مدير را از انجام وظايف مديريتي باز خواهد داشت. شايد برخي از مديراني كه همواره از كم آوردن وقت مي‌نالند بخشي از اين مشكل آنان ناشي از ورود غير منطقي در بخش‌هاي كارشناسي است. از ديگر سو گاهي مشاهده مي‌شود كارسناسان جايگاه خود را با مدير كه وظيفه اولويت بندي و تشخيص اصلح و برتري دادن يك گزينه را بر عهده دارد اشتباه مي‌گيرند.

كارشناسان بايد تمام گزينه‌هاي ممكن و در دسترس را حول مسئله تعريف شده مورد توافق مدير و كارشناسان بررسي و نقاط قوت و ضعف هر يك از آنها را مشخص و ليست نمايند، و پس از مقايسه و تطبيق نقاط مشترك و اختلاف و ابعاد مختلف هر گزينه در برابر ساير گزينه‌ها را ليست نموده و در اختيار مدير قرار دهند. يكي از دام‌ها و موانع جدي بحث‌هاي كارشناسي در فرآيند تصميم‌گيري يك گزينه‌اي بودن كارشناسان ما در سازمان‌ها و موسسات اقتصادي است در ارزيابي عملكرد سازمان‌هاي دولتي و واحد‌هاي اقتصادي بخش خصوصي مي‌توان به اين مشكل بعنوان شاخص عدم موفقيت اشاره نمود.

سازمان‌هايي كه كارشناسان آنان براي حل مسايل يك گزينه بيشتر را در نظر نمي‌گيرند زمينه‌ساز عدم موفقيت سازمان و نيز مديريت مي‌شوند. سازمان‌هاي موفق سازمان‌هايي هستند كه كارشناسان آنها تمام گزينه‌هاي ممكن را بررسي، ارزيابي و جهت انتخاب بهترين آنها در اختيار مدير قرار مي‌دهند. گاهي نيز ملاحظه مي‌شود كارشناسان ضعيف و يا فاقد استقلال فكري تحت تاثير مديران ضعيف و به توصيه آنها به جاي بررسي و شناسايي گزينه‌هاي ممكن و متعدد، صرفاً يك گزينه – آنهم گزينه مورد نظر مدير – را بعنوان بررسي كارشناسي عرضه مي‌دارند كه نتيجه آن از پيش معلوم است.

اگر فقدان و يا ضعف كارشناسي در تصميم‌گيري سازمان‌ها را عامل مهم عدم موفقيت و ناكارايي آنها بدانيم مطالعه عملكرد و جايگاه كارشناس در سازمانها و ارتباط و تعامل كارشناسان با مديران مي‌تواند يكي از ضرورت‌هاي اصلاح نظام اداري كشور و موسسات اقتصادي بخش خصوصي است.