دانشگاه

مقدمه
دانشگاه به عنوان يك عامل اجرايي در آموزش و تربيت فرد وهدايت وي به سمت شهروندي موثر و مفيد به حال جامعه ، داراي نقش موثر بوده و بدون ترديد تامين كننده ي نيروي انساني مورد نياز جامعه درآ‌ينده خواهد بود . به همين دليل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر كمي و كيفي رشد و گسترش يافته و تقاضا براي راهيابي روز به روز زيادتر مي شود و تعداد كثيري دانشجو براي تحصيل و برخورداري از مزاياي آن به اين مراكز روي مي آورند .

دانشگاه بعنوان يك نهاد تعليم و تربيت از همه نهادهاي اجتماعي پيچيده تر است . دانشگاه همانند ساير سازمان هاي رسـمي بايستي با وظايف ساخت ، اداره و جهت دادن به تركيب پيچيده اي از منابع انساني درگير گردد . بر خلاف اغلب سازمانهاي رسمي توليد دانشگاه انسان است و اين امر موجب پيدايش مسائل ويژه در مديريت دانشگاه مي گردد .

از جمله مسائلي كه دانشـگاه به عـنوان يك سـازمان با آن روبرو اسـت مساله تعارض و عدم موافقت هاست. فعاليت هاي سازماني مستلزم تعامل بين افراد وگروه هاي سازمان مي باشد . در سازمان ها افراد مختلفي در رده هاي گوناگون مشغول انجام فعاليت ها و وظايف خود مي باشند . لازمه انجام اين فعاليت ها ارتباط دو جانبه يا چند جانبه افراد با همديگر بوده كه مي توانند زمينه ساز ايجاد تعارض باشند
بنابراين يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و گروه هاي موجود در آنها مي باشد .دانشگاه نيز از اين امر مستثنا نيست . « اصولا خمير مايه مديريت نظام هاي آموزشي با تعارض عجين است » (لي فام وهووئه۲، ۱۹۷۴، ترجمه نائلي، ۱۳۷۰ ).

بايد به خاطر داشت، اين وجود تعارض نيست كه باعث اختلال و از هم پاشيدگي روابط در سازمان مي شود؛ بلكه مديريت غير اثر بخش تعارض ها است كه سبب نتايج نامطلوب مي شود . تعارض در حد معقول يك جنبه طبيعي و مطلوب در هر رابطه اي است و اگر مديريت تعارض به شكل سازنده صورت گيرد بسيار ارزشمند خواهد بود ( كتزلز ۳ و همكاران ، ترجمه كريمي ، ۱۳۷۸ ).
بنابراين سازمان هاي ورزشي بخصوص دانشكده هاي تربيت بدني براي اينكه بتوانند برنامه هاي اصولي تربيت بدني را در جهت تأمين سلامت جسماني و رواني دانشجويان ارائه دهند و زمينه هاي مساعدي را براي رشد و پرورش استعدادهاي ورزشي دانشجويان ايجاد نمايند و از حداكثر توان جسماني و رواني و فكري كاركنان خود بهره گيرند، بايد اختلافات ، كشمكش ها و تعارضات را به گونه اي موثر و سودمند اداره كنند . از كساني كه نقش مهمي در شـناسايي ، هدايت و حل تعارضـات در سـازمان ها دارند ، مديران آن سـازمان ها مي باشند . توانايي برخورد مديران با تعارض و اداره آن در موفقيت و اثر بخشي كاركنان و سازمان هاي آنها اثر بسزايي دارد .

يكي از مهمترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل موثر تعارض است، برخورداري او از هوش عاطفي است. برخلاف آنچه كه درگذشته تصـور مي شد و هوش شناختي را تنها عامل موفقيت افراد مي دانستند امروزه هوش عاطفي را از عوامل تعيين كننده موفقـيت افراد در كار و زندگي مي دانند (گلمن ، ۱۹۹۵ ) .آنچه كه امروزه هوش عاطفي ناميده مي شود، در اصل منبع اصلي انرژي ، قدرت ، آرزو و اشتياق انسان است و دروني ترين ارزش ها و اهداف فرد را در زندگي فعال مي سازد. با توسعه عاطفي فرد مي آموزد كه احساسات خود و ديگران را تاييد كند و براي آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گويد و در مي يابد كه عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حياتي و سودمندي در اختيار او مي گذارند . اين واكنش قلبي است كه نبوغ خلاق و شهود را شعله ور مي سازد . فرد را با خود صادق مي گرداند ، روابط اطمينان بخش برقرار مي كند ، تصميمات مهم را روشن مي كند ، قطب نماي دروني براي زندگي و كار فراهم مي آورد و شخص را به پيشآمدهاي غيرمترقبه و راه حل هاي موفقيت آميز رهنمون مي سازد ( كوپر ، ۱۹۸۰ ، به نقل از عزيزي ،۱۳۷۷ ) .
تحقيقات نشان مي دهند كه حل تعارض در سازمان ها نياز به ايجاد يك محيط مسالمت آميز ، كاهش تبعيض وبرقراري عــدالت ، يادگيري مشاركتي ، پيــشگيري از خــشونت و تفــكر انتقـادي دارد ( كاترين ، ۱۹۹۵ ) . مديراني مي توانند چنين محيط هايي را خلق كنند كه از هوش عاطفي بالايي برخوردار باشند .

مدير با داشتن شعور عاطفي بالا مي تواند نسبت به تعارض آگاهي بيشتري كسب نمايد و بدين وسيله سريع تر و صحيح تر تعارض را شناسايي كند و با همدلي و اطمينان به هدايت سودمند آن بپردازد و از اين طريق محيطي فراهم آورد كه كاركنان از سلامت رواني بيشتري در آن برخوردار شوند . چرا كه افراد با داشتن يك رابطه سالم ، احساس پذيرش ، درك حمايت ، ارزش ، اعتماد و اهميت مي كنند و اين تامين كننده سلامت رواني و افزايش كارايي و سودمندي افراد است . در چنين فضايي است كه مديريت تعارض به شكل سازنده آن امكان پذير مي شود .
همچنين از ديگر عوامل مؤثر در حل تعارضات در سازمان علاوه بر جلوگيري از دخالت ذهنيت در ارتباطات سازماني و پذيرش نظرات ديگران و …. برخورداري مدير از مهارت هاي ارتباطي مي باشد (سلطاني، ۱۳۸۰).
يك مدير چنانچه بتواند گوينده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گيرنده خوب باشد ، مشاركت افراد درون و بيرون سازمان را از طريق جلب اعتماد فراگير تامين خواهد كرد و اين امر موفقيت او را در دستيابي به اهداف سازمان تضمين خواهد كرد .

دستيابي اهداف آموزش و پرورش در دانشگاه ها منوط به استفاده بهينه از منابع انساني ، مالي و تجهيزاتي است . اما پويايي نظام آموزشي به عوامل مختلفي از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تيرگي و همكاري و همدلي بين كاركنان دارد تا افراد بتوانند در محيطي پويا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصي و سازماني گام بردارند .
بنابراين مديران بايد اين حقيقت را بپذيرند كه تعارض جزء انكار ناپذير زندگي سازماني است و مديريت سازمان چاره اي جز پذيرش آن ندارد .آنها مي بايست از تعارض براي افزايـش اثـر بـخشي سـازمان بهره جويند .براي مديـريت تعارض در سـازمان ها تكنـيك هاي متـعددي وجـود دارد .همـكاري، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـاي برخورد با تعـارض است كه در اين تحـقيق از آنها در قالب سـه راهبـرد راه حل گرا، عدم مقابله و كنترل نام برده شده است .

پژوهش حاضر سعي بر آن دارد كه نگاهي موشكافانه به مديران تربيت بدني و ورزش كه وظايف گوناگوني در محيط دانشگاهي بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفي بايد متذكر شد كه بين مديران آموزشي و اجرايي از نظر نوع كاري كه انجام مي دهند ماهيتاً تفاوت هايي وجود دارد . زيرا بخش عمده كار مدير آموزشي در ارتباط با مسائل آموزشي ، دانشجو و استادان كه صرفا ً مشغول به تحصيل و كار در يك رشته خاصي هستند مي باشد . ولي مديران اجرايي با تمام دانشجويان سر و كار دارند، كه هريك در رشته هاي خاصي مشغول به تحصيل مي باشند .
پژوهش حاضر در نظر دارد كه ميزان هوش عاطفي، مهارت هاي ارتباطي و راهبردهاي مديريت تعارض را در مديران آموزشي و اجرايي دانشكده ها و گـروه هاي تربيـت بدني دانشـگاه هاي دولتي و دانشگاه هاي آزاد اسلامي كشور مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار دهد. همچنين ارتباط هوش عاطفي ومهارت هاي ارتباطي را با راهبـردهاي مديريت تعـارض مورد بررسـي قرار داده و در نـهايت با توجـه به يافته هاي حاصل از اين تحقيق و همچنين مطالعات انجام شده در اين زمينه الگوي مناسبي ارائه دهد كه بتواند مديران را در حل موفقيت آميز تعارضات كمك نمايد.
زير بناي نظري تحقيق
يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و گروه هاي موجود در آنها مي باشد. مديران معمولاً نسبت به تعارض نگرشي منفي داشته و از آن هراسان و گريزان هستند و سعي در از بين بردن و سركوب كردن يا ناديده انگاشتن آن دارند. علت اساسي اين امر، عدم اطلاع از ماهيت و ويژگي هاي تعارض است.
مفـيد و قابل استفـاده بودن تـعـارض، بـسـتگي به شناخت مدير از ويژگـي هاي تعـارض، علـل شكل گيري و همچنين توانايي و آمادگي مدير در حل تعارض دارد. مدير براي آنكه بتواند اثربخشي سازمان را افزايش دهد به مشاركت و همكاري اعضاء سازمان نياز دارد؛ در اين راستا او بايد كاركنان را برانگيزد و به ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانايي حل تعارض ميان افراد، گروه ها يا ميان دو يا چند ديدگاه را به شيوه اي كه پيامد آنها به دستيابي هدف هاي سازمان رهنمون شود، داشته باشد.

يكي از مهم ترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل مؤثر تعارض است، برخورداري او از هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي است. در اين فصل ابتدا به بررسي مباني نظري تعارض و سپس مباني نظري هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي پرداخته مي شود و در پايان فصل نظريه هاي الگو سازي و طرح تحقيق مورد بررسي قرار خواهد گرفت.

تعارض
تعارض و ماهيت آن :
اگر همكاري و رفتارهاي خوب اجتماعي در يك طرف پيوستاري كه چگونگيِ كار كردن افراد وگروهها را با يكديگر در سازمان ها توصيف مي كند، قـرار گيرد؛ در طـرف ديگر آن مطـمئنا ً تعـارض قـرار مي گيرد . اين واژه معاني زيادي دارد و براي اشاره به رويدادهايي با دامنه وسيع نظير اضطراب هاي دروني ناشي از نيازها و خواسته هاي رقابتي ( تعارض دروني ) تا خشونت باز بين كشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرار مي گيرد ( بارون وگرين برگ ، ۱۹۹۰ ) . در حوزه رفتار سازماني تعارض عمدتا‌ً به مواردي اشاره دارد كه در آن واحدها يا افراد در درون يك سازمان به جاي كار كردن با همديگر در مقابل يكديگر كار مـي كنند. فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نيروهاي متـضاد و تضـاد موجـود بين غرايز يا اخـلاقيات و ايده آل هاي ديني و اخلاقي) تعريف مي كند.. (فياضي، ۱۳۸۲). رابينز (۱۹۹۰) معتقد است كه تعارض فرايندي است كه در آن شخص اول به طور عمدي مي كوشد تا به گونه اي باز دارنده سبب ناكامي شخص دوم در رسيدن به علايق و اهدافش گردد (به نقل از خواجه اي، ۱۳۷۲).

داج ۳ (۱۹۹۳) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعاليت هاي انجام شده تعريف كرده است. تامسون۴ تعارض را هر رفتاري كه از جانب اعـضاي يك سـازمان به منظور مخالفـت با ساير اعضاء صورت مي گيرد، مي داند (ميركمالي، ۱۳۷۱).
با توجه به يك تعريف جامع و پذيرفته شده ، تعارض فرايندي است كه از طريق آن يك گروه متوجه مي شودكه گروه ديگر اقداماتي را انجام داده است و يا در حال انجام است كه اثرات منفي را برخواسته هاي او مي گذارد (گرين برگ، ۱۹۹۰) . به عبارت ديگر عناصركليدي تعارض به نظر مي رسدكه در برگيرنده ي :
۱) علايق متضاد بين افراد يا گروهها؛ ۲) شناخت چنين تضادهايي در علايق؛ ۳) اعتقاد بر اين اصل كه هر طرف علايق ديگري را خنثي خواهد كرد ( يا قبلا‌ً كرده است )؛ ۴) اقداماتي كه در واقـع چنين اثـرات را به وجود مي آورد . شكل ۱ ، ماهيت تعارض سازماني را نشان مي دهد :

شكل ۱ ماهيت اساسي تعارض سازماني ( بارون و گرين برگ ، ۱۹۹۰ )

گيبسون و هاجز (۱۹۹۱ ) تعارض را در سه بعد توصيف كرده اند :
• تعارض عمومي در مقابل تعارض خصوصي ۲ : يعني تعارض آشكار و قانوني در مقابل تعارض پنهان و غير قانوني ( گوردون ۳، ۱۹۹۹ ).
• تعارض رسمي در مقابل تعارض غير رسمي ۴: تعارض مربوط به زنجيره فرماندهي در مقابل تعارض بين افراد يا گروهها (همان منبع، ص ۲۷۳).
• تعارض عقلاني در مقابل تعارض غير عقلاني ۵: تعارض از پيش انديشه شده و منطقي در مقابل تعارض عاطفي، آني ، خود به خود و غير منطقي ( پوت نام ۶، ۱۹۹۲ ) .

تعارض معمولا ً‌ در مواقع زير رخ مي دهد :
• افراد ياگروه ها تصور مي كنند كه آنها اهداف و ارزشهاي انحصاري دو جانبه اي دارند .
• افراد از رفتارهايي استفاده مي كنند كه براي شكست دادن يا غلبه كردن بر مخالفان طراحي شده است.
• .گروه ها با يكديگر با اعمال مخالفت انگيز دو جانبه ، روبرو مي شوند .
• گروه سعي مي كند يك موقعيت مطلوب نسبت به گروه يا شخص ديگر بدست آورد (گوردون، ۱۹۹۹).
ادراكات نقش عمده اي در تعارض ها دارند . از اين منظر افراد تعارض را در سه بُعد مي بينند

• رابطه اي / كاري ۷: تعارض مبتني بركار ، بر روي خود كار تمركز مي كند؛ و در حالي كه تعارض مبتني بر افراد بر روابط جاري بين افراد متمركز مي شود (سي سا ۸، ۱۹۹۶ ).
• احساسي / عقلاني ۹: گروه ها يا بر اجزاي احساسي تعارض و يا اجزاي شناختي تعارض توجه دارند(گوردون، ۱۹۹۹).
• همكاري كردن / رقابتي ۱۰: هر گروه مي تواند باگروه ديگر همكاري نمايد يا به هزينه كنار زدن گروه ديگر برنده شود ( پينگلي ۱۱، ۱۹۹۴ ) .
با توجه به تعاريف فوق مي توان گفت : اختلاف در تعريف ها حول محور اهداف مي چرخد و معني واژه مزبور اين است كه؛ آيا تعارض تنها در مرحله عمل آشكار مي شود يا خير ؟ به اين معني كه آيا رفتاري كه مانع و سد راه ديگران مي شود يك عمل آگاهانه ( با قصد ونيت ) است ؟ يا اينكه در نتيجه اوضاع و شرايطي اتفاق مي افتد .

آيا تعارض تنها به معني آشكار ساختن عمل است يا خير ؟ طبق برخي از تعاريف براي اينكه تعارض وجود داشته باشد،بايد نشانه هايي از نزاع و كشمكش يا زد و خورد آشكار ( بين افراد و گروه ها ) به چشم بخورد؛ بنابراين، چنانچه بپذيريم نخستين وظيفه مدير، شكوفا ساختن توانايي و خلاقيت كاركنان است؛ در اين صورت بايد بيشتر به عوامل مربوط به ايجاد تعارض توجه كرد ( بخشي، ۱۳۷۵ ).

تعارض بوسيله طرفين درگير آن درك مي شود ، زيرا تعارض يك موضوع ادراكي است . اگر كسي از تعارض آگاهي ندارد، پس در اين حالت تعارض وجود ندارد؛ البته تعارضات درك شده نيز ممكن است واقعي نباشند . از اين رو شرط وجود تعارض اين است كه طرفين آن را درك كرده باشند ، آنچه در اين تعاريف مشترك است مفاهيمي از قبيل شرايط ، مسائل مورد توجه طـرفين ، به نظر رسـيدن مخالفـت و كميابي منابع مي باشد و فرض بر اين است كه براي ايجاد تعارض دو نفر يا تعداد بيشتري وجود دارند، كه منافع متضاد و ناسازگار دارند . منابع ( خواه پول ، ارتقاء وجهه ، قدرت و يا هر چيز ديگر ) محدود هستند و كمياب بودن آنها رفتارهاي مانع زا ، براي ديگران را تشويق مي كند . از اين رو طرفين درگير در يك تعارض با هم در تضاد قرار مي گيرند .

موقعي كه يكي از طرفين در راه تحقق هدف ديگري مانع ايجاد مي كند ، حالت تعارض وجود دارد . بنابراين تفاوت بين تعاريف ارائه شده از تعارض بر قصد يا نيت طرفين تكيه دارد و اين نكته كه آيا تعارض اصطلاحي است كه مبين عمل بيروني و ظاهري است متمركز مي باشد ، ( الواني و دانايي فرد ، ۱۳۷۳ ) . واكنش طبيعي به پديده تعارض در سازمان اين است كه مي توان آن را به عنوان يك نيروي بازدارنده به حساب آورد كه تحت شرايط ناراحت كننده به وجود مي آيد و لازم است كه به اين نكته اساسي اشاره كنيم كه فرد و نوع رفتار وي تنها عامل به وجود آورنده تعارض نيست؛ بلكه شرايط سازمان ها و نظر يا ماهيت اصلي آنها در ايجاد تعارض موثر هستند . روانشناس معروف سنفورد ( ۱۹۶۴ ) معتقد است كه سي سال پيش اين امر ساده بود كه گناه وجود تعارض در سازمان را به گردن افـراد انداخـت ولي آن فرمـول ساده ديگر مناسب وضع كنـوني سـازمان ها نيـست، زيرا در اين زمان درباره فرايـندهاي اجـتماعي، دانــش و اطلاعات بيـشتري وجود دارد ( پارسائيان ، اعرابي ، ۱۳۷۶ ).

ديدگاههاي متفاوت پيرامون تعارض سازماني
ديدگاه ها درباره علل تعارض به ديد ويژه افراد در مورد ماهيت جامعه و سازمان هاي درون آن بستگي دارد ( گيبسون و ايوانسويج‌ ۲، ۱۹۹۱ ) .
سه ديدگاه در اين زمينه ارائه شده است و هر كدام كه مورد پذيرش قرار گيرد حائز اهميت مي باشد، زيرا:
• تعيين مي كند كه چه نوع رفتاري از افراد انتظار مي رود .
• بر واكنش شما در مورد رفتار ديگران تاثير مي گذارد .
• انتخاب روش هاي قابل استفاده جهت تغيير اين رفتارها را تعيين مي كند .

ديدگاه سنتي ( يگانگي ) ۳
بر طبق اين ديدگاه، تعارض به معني عملكرد اشتباه در گروه ، بخش يا سازمان مي باشد . با توجه به اين ديدگاه ، تعارض بد و مضر بوده ؛ بنابراين، مي بايست در صورت امكان از آن برحذر بود و در صورت بروز مي بايست ريشه كن شود . اين ديدگاه سنتي خوانده مي شود ، زيرا از مطالعات هاتورن۴ كه در سال هاي ۳۲-۱۹۲۴ در امريكا انجام شد سرچشمه مي گيرد.
اين ديدگاه سازمان ها را اساسا ً‌ ساختارهاي هماهنگ و موزون دانسته، كه نمي بايست هيچ گونه تعارض سيستماتيك علايق در آن وجود داشته باشد . اهداف مشترك براي اين سازمان ها وجود داشته و موفقيت يا شكست سازمان منجر به موفقيت يا شكست كارمندان و مديران خواهد شد .

در اين ديدگاه ، همفكري (‌عدم تعارض ) يك حالت ايده آل و طبيعي مي باشد و بروز تعارض به معني نقطه آغازين به خطر انداختن حيات سازماني مي باشد .
بنابراين ، ديدگاه سنتي به تعارض به عنوان يك پديده غير ضروري و مضر مي نگرد و آنرا مخرب دانسته و وجود آن را موجب كاهش رضايت شغلي ، تضعيف روابط بين واحدها و كاهش اثر بخشي مي داند
( فاكس ، ۱۹۹۶، به نقل از باك هنن و هاچنسكي ۶، ۱۹۹۷ ) .

ديدگاه كثرت گرا :
اين ديدگاه معتقد است كه اشخاص داراي علايق مختلف و منحصر بفرد بوده و براساس اين علايق در گروه ها جاي گرفته و يك سازمان شامل گروه هايي با اهداف و علاقه ي جدا بوده كه هر كدام اهداف خويش را دنبال مي كنند . گاهي اوقات اين علايق مشابه بوده و گاهي اوقات نيز مخالف يكديگر مي باشد، كه در اين صورت منجر به تعارض مي شود .
با قبول ديدگاه كثرت گرا به اين استدلال مي رسيم كه تعارض نه تنها امري اجتناب ناپذير مي باشد؛ بلكه پديده اي ضروري براي سلامتي سازمان مي باشد . با اين وجود ، بر خلاف ديدگاه سنتي كه تعارض را امري مضر مي داند كه مي بايست حذف گردد ، در ديدگاه كثرت گرا تعارض را مي بايست قبول كرد؛ زيرا، در شرايط خاص باعث افزايش كارايي مي شود . ( لوئيس پوندي ۳ ، ۱۹۶۴ ) اظهار مي دارد كه :
تعارض ضرورتاً امر خوب يا بدي نمي باشد؛ اما، مي بايست از لحاظ كاركردي و غير كاركردي سازماني مورد ارزيابي قرار گيرد (به نقل از باك هنن، ۱۹۹۷).
نگرش كثرت گرا ، اين احتمال را مطرح مي كند، كه تضاد مي تواند عنصري سازنده باشد؛ اما، به نوعي عمدتا‌ً وقوع آن را در سازمان ناميمون و موجد ضرر مي داند و به عبارت ديگر، بعد غير كاركردي تعارض را بيش از منافع آن مي داند .

ديدگاه تعامل گرا ۳:
اين ديدگاه فراتر از مكتب نظريه كثرت گرا به تحمل و مديريت تعارض نگاه مي كند . اين ديدگاه هم به تحريك تعارض و هم به حل تعارض تاكيد مي كند . اين مكتب فكري اظهار مي دارد كه يك گروه يا واحدي كه در آن هيچ گونه اختلافي نباشد و بسيار دوستانه ، سازگار و هماهنگ عمل نمايد؛ مي تواند، نسبت به نيازهاي در حال تغيير بي تفاوت و بي احساس شود . مديـري كه داراي ديدگاه تعامل گرايي است، همواره مي كوشد جنبه هاي بالقوه مثبت تعارض را براي رشد سازمان فراهم نموده و جنبه هاي منفي تعارض را كاهش دهد . به عبارت ساده تر ، در اين ديدگاه به مديران توصيه مي شود كه به فكر ريشه كردن تعارض نباشند؛ بلكه، تزريق شرايط تضاد آور را نيز در نظر گيرند . اين موضوع شرط تسهيل سازندگي ، تحرك زايي و پويايي سازمان است . بنابراين، نقش مديران در اين نگرش ، عبارت خواهد بود از متعادل سازي تعارض ها در سطح عملكردي ( جنس ۱، به نقل از باك هنن ۱۹۹۶ ) .

انواع تعارض
دسته بندي هاي متفاوتي از تعارض به چشم مي خورد، به زعم ممي زاده ( ۱۳۷۴) بسته به اينكه از چه ديدگاهي به تعارض نگاه كنيم، مي توان آن را به انواع مختلفي تقسيم كرد.
اندروزو هرشل ۲ ( ۱۹۹۷ ) معتقدند كه به طور كلي دو نوع تعارض در سازمان وجود دارد :
– تعارض هاي نهادينه شده ۳: كه ناشي از طبيعت خاص، هدف ها و مقاصد سازمان است . تقابل منافع و ساير اهداف سازمان با منافع و اهداف كاركنان از نوع تضادهاي نهادينه شده است
– تعارض هاي نو ظهور ۴: شكل ديگري از تعارض است كه ناشي از تعاملات رسمي و غير رسمي افراد در كارهاي روزمره است . يكي از علت هاي اين نوع تعارض ممكن است ناشي از رقابت افراد براي منابع سازماني باشد (به نقل از مقيمي، ۱۳۷۷).

تعارض هاي نهادينه شده و نوظهور در سطوح مختلف اتفاق مي افتند . سطوح مختلف تعارض عبارتند از: تعارض درون فردي ، تعارض بين فردي ، تعارض بين گروهي و تعارض بين سازماني.
رابينز ۵ ( ۱۹۹۶ ) در يك دسته بندي تعارضات را به دو دسته تقسيم مي كند : سازنده ومخرب.
تعارض سازنده ۶ : تعارض در صورتي سازنده مي باشد كه كيفيت تصميم گيري را بهبود بخشد . خلاقيت و نوآوري را ترغيب كند ، علايق و كنجكاوي افراد و گروه ها را بر انگـيزد ، راهـي براي شــنيدن شكايت ها تعييـن نمـايد . تنش ها را از بين برده و ارزيابـي هاي شخصي را تشويق نمايد ( گيـبسون و ايوانسويچ۷، ۱۹۹۱).
– تعارض مخرب ۸: تعارض در صورتي مخرب است كه ايجاد نارضايتي نمايد ، سازمان را از اهداف خود دور كند، باعث فرو پاشي روابط گردد ، باعث تخريب گروه شود ، ارتباطات را آهسته كند و انسجام گروه را كاهش دهد (همان منبع ص ۶۳۸) .

• اگر از بعد سازماني و سلسله مراتب به تعارض بنگريم، لازم است آن را به دو دسته كلي افقي (تعارض بين يك ستاد با ستادي ديگر و تعارض بين يك صف با صف ديگر) و عمودي (ميان واحدهايي از سطوح مختلف سازمان) بروز مي نمايد و به تعارض صف و ستاد معروف است. (محمدزاده، بهروژان، ۱۳۷۵).
• لوتهنز ( ۱۹۹۲ ) معتقد است كه تعارض در سطوح مختلفي به وقوع مي پيوندد و بر اين اساس چهار نوع تعارض در سازمان ها مشاهده مي شود .
الف ) تعارض درون فردي ۱: اين نوع تعارض در درون افراد سازمان به دو شكل ظاهر مي شود:
تعارض ناكامي و تعارض هدف: تعارض ناكامي زماني روي مي دهد كه سائق ۲ تحريك شده اي قبل از اينكه فرد به هدف مورد نظرش برسد با مانع برخورد مي كند
اين مانع ممكن است آشكار ( بيروني يا مادي ) باشد و يا اينكه پنهان ( دروني يا ذهني – اجتماعي رواني) باشد . يك نمونه شرايط ناكامي ممكن است فرد تشنه اي باشد كه به آب برسد ولي از دستيابي به مخزن آب منع شود. شكل ۲ اين شرايط ناكامي را نشان ميدهد.

اين ناكامي معمولا ً مكانيسم دفاعي را در فرد تحريك مي كند. شكل ۳ واكنش فرد را با لگد زدن و با دشنام دادن نشان مي دهد.

شكل ۳ واكنش فرد نسبت به ناكامي (همان منبع، ص ۳۷۲)
ديگر منبع معمول تعارض درون فردي، تعارض هدف ۱ مي باشد؛ كه هم داراي ويژگي هاي مثبت و هم منفي است . فرد داراي دو هدف و يا بيشتر از آن مي باشد . در ناكامي يك انگيزه مفرد، قبل از اينكه هدف تحقق يابد با مانع برخورد مي كند؛ در حاليكه در تعارض هدف انگيزه هاي زياد مانع همديگر مي شوند . تعارض هدف به صورت هاي تعارض خواست- خواست ۲ (افراد سعي مي كنند تا از بين دو هدف جذاب يكي را انتخاب نمايند)، تعارض اجتناب- اجتناب ۳ (فرد بايستي يكي از دو گزينه غيرجذاب و نامطلوب را انتخاب نمايد). تعارض خواست – اجتناب ۴ (زماني روي مي دهد كه فرد براي دست يابي به هدف هم احساس مثبت و هم احساس منفي دارد) مشاهده مي گردد (مقيمي، ۱۳۷۷).
ب )تعارض بين فردي ۵:
علاوه بر جنبه هاي درون فردي تعارض ، جنبه هاي بين فردي تعارض هم در رفتار تعاملانه افراد بسيار مهم مي باشد .
تعارض بين افراد، تعارضي است كه بين دو فرد يا بيشتر بر سر موضوعات مختلف به وجود مي آيد . يكي از دلايل مهم اين تعارض ، اهداف و روش هايي است كه افراد دنبال مي كنند و احساس مي كنند كه اين اهداف وعقايد و رفتارهايشان متضاد و مخالف هم مي باشد اين نوع تعارض به دو نوع تقسيم مي شود (حقيقي، ۱۳۸۰).
– تعارض در نقش: ۶ (زماني رخ مي دهد كه يك فرد بطور همزمان دو نقش را ايفا مي كند).
– ابهام در نقش: ۷ (تعريف درستي از شغل نشده باشد و شاغل نسبت به ماهيت شغل به آگاهي و اطمينان نرسيده باشد).

ج) تعارض بين گروهي ۱:
اين نوع تعارض بين گروه ها رخ مي دهد كه ممكن است داراي نتايج مثبت يا منفي باشد. رقابت بر سر منابع، وابستگي كاري، ابهامات مربوط به وظايف و اختيارات و مبارزه جهت كسب جايگاه برتر را مي توان از دلايل و زمينه هاي متعدد اختلافات و تضادهاي بين گروهي دانست (لوتهنز، ۱۹۹۲، به نقل از كان ۲).

د) تعارض بين سازماني ۳:
بعضي از همان پويايي هايي كه در تعارض بين گروهي وجود دارد، در بين سازمان ها نيز تأثيرگذار است. اغلب تعارض هاي بين سازماني در موقعيت بازار رخ مي دهد، كه شركت ها خواهان سهم بازار بيشتري هستند و يا براي به دست آوردن منابع كمياب با يكديگر رقابت مي كنند (مقيمي، ۱۳۷۷).

تعارض و اثرات اصلي آن ۴
در صحبت هاي هر روزه، واژه تعارض داراي توارد ذهني بسيار منفي مي باشد . به نظر مي رسد كه اين واژه اشاره به عصبانيت ، مقابله مستقيم ، رفتار آسيب رسان و خشن داشته باشد . در واقع تعارض در محيط كار در مثل به مانند شمشير دو لبه اي مي ماند كه بسته به دليل وقوع و چگونگي گسترش آن موجب بوجود آمدن پيامدهاي مثبت و منفي مي شود . اثرات منفي تعارض، موجـب به وجود آمدن احـساسات مـنفي قوي مي شوند و از اين منظر باعث ايجاد فشارهاي رواني مي گردند . تعارض معمولا ً باعث تداخل در ارتباطات بين افراد ، گروهها و بخشها مي گردد؛ در اين صورت موجب از بين رفتن هماهنگي بين آنها مي شود.
انرژي و توجه مورد نياز براي انجام وظايف محوله را درجهت تحقق اهداف سازماني صرف مسائل حاشيه اي ناشي از آن مي كند . در تمام اين موارد تعارض مي تواند اثرات جدي بر روي اثر بخشي سازمان بگذارد.
ديگر اثرات ناشي از تـعارض بعضي مواقع آن چنان ظريف مي باشند كه گاهي اوقات به آساني مورد بي توجهي قرار مي گيرند.

يافته هاي تحقيقات نشان مي دهند، كه تعارض بين گروهها رهبران آنها را تشويق مي كند تا از سبك مديريتي مشاركت جويانه به سبك مديريتي دستوري تغيير روش دهند؛ زيرا، گروهي كه فشار رواني را تجربه مي كند به يك رهبري قاطـعانه نيازمند است . با توجـه به اين امر رهـبران به هنـگام گستـرش تعـارض تاكتيك هاي كنترلي بيشتري بكار مي برند . در نتيجه اين تغييرات ، گروه هايي كه تعارض را تجربه مي كنند محيط كاري ناخوشايندتري را در مقايسه با زماني كه با اين نوع فشارها مواجه نبودند، دارند .

از طرفي ديگر، تعارض باعث افزايش تمايل دو طرف به باقـي ماندن در حـالات منـفي مي شود . همان طور كه قبلاً اشاره كرديم، اعضاء گروهها يا واحدهاي مخالف سعي دارند تا بر روي اختلافات يكديگر تأكيد كنند .
اين اختلافات بسيار بدبينانه نگريسته مي شود و باعث مي گردد تا نگاهي ناپسند به يكديگر داشته باشند . سرانجام ؛ اختلاف موجب مي شود تا افراد گروه بر روي قسمت خود متمركز شود و تنها نسبت به گروه خود احسـاس وفـاداري نمايد و هر كـس، حتي من باب آزمـايش بگـويد كه وضـعيت گروه مقابل برتري هايي دارد به او به چشم يك خائن نگريستـه مي شود و قويا‌ً مـورد سرزنش قرار مي گيرد و اين امر باعـث مي شود تا دو طرف نتوانند يكديگر را بخوبي درك كنند ( وضعيتي كه احتمال راه حل موثر را براي حل اختلافات به حداقل مي رساند و احتمال تفكر گروهي را افزايش مي دهد )

نماي كلي تعارض ، تماماً منفي نمي باشد . اگر تعارض در بعضـي از سازمان ها موجب اثرات منفي مي شود، مي تواند تحت بعضي از شرايط خاص داراي اثرات مثبت نيز باشد . ابتدا تعارض باعث مي شود تا مسائلي كه قبلاً به رسميت شناخته نشده اند ، دوباره مطرح گردند. با تشخيص چنين مشكلاتي اولين گام، تلاش براي حل آنهاست و از اين حيث تعارض مي تواند مفيد باشد . دوم اينكه ، اختلاف گاه موجب توجه و رسيدگي به رويكردها و ايده هاي جديد مي شود و زمينه را براي خلاقيت ، ابتكار و تغيير در سـازمان مـهيا مي كند . اين امر بدين علت است كه سازمان نمي تواند هنگامي كه يك تعارض بوجود مي آيد، مانند هميشه به كار خود ادامه دهد . نياز به تصميم گيري در شرايط سخت ، سياست هاي جديد ، تغييرات در پرسنل و حتي ساختار دروني جديد از اثرات موثر تعارض است و تغييرات مناسب در ادامه آن اتفاق مي افتد . سوم اينكه ، چون تعارض باعث افزايش وفاداري گروهي مي شود؛ مي تواند، موجب افزايش انگيزش و عملكرد در درون گروه ها و يا واحدهاي درگير شود . تلاش براي كـسب سطـوح بالاتري از موفقيـت هم باعـث پيش افــتادن از سازمان هاي رقـيب مي شود و هم موجب تأييد نگرش نسبت به خود مي گردد .
در آخر تعارض هر دو طرف را تشويق مي كند تا به عملكرد يكديگر به دقت بنگرند و ببينند كه حريف به دنبال چه اهدافي مي باشد . كه اين موضوع خود موجب افزايش انگيزش و عملكرد مي شود . از اين منظر ، تعارض مي تواند روي اثر بخشي سازمان تاثير بسزايي داشته باشد . بسيار مهم است كه اشاره كنيم سود و فوايد زماني حـاصل مـي شود، كه تعارض به خوبي مديريت شود نه اينكه از كنـترل خارج شود (لوتهنز ۱، ۱۹۹۱).

علل ايجاد تعارض در سازمان ها ۲
اساسا ً‌علل تعارض شامل سه طبقه ي جدا مي باشد كه اغلب اين علت ها مي تواند در ساير طبقات نيز قرار گيرد ( قرباني ، ۱۳۷۸ ).
۱- تعارض ارتباطي ۳: اطلاعات ناقص در فرايند ارتباط مي تواند مولد سوء تفاهم بوده و موجبات موفقيت يا شكست يك كار را فراهم نمايد كه اين امر موجب ايجاد تعارض بين فرستنده و گيرنده اطلاعات ازنظرارتباطي مي شود . بنابراين، مشكلات فرآيند ارتباط مي تواند، ناشي از ارتباط كم و يا ارتباط بسيار زياد و يا هر يك از موانع ديگر ارتباطي باشد ( چاندن ۴، ۱۹۹۸ ) .
۲ – تعارض رفتاري ۵: اين تعارضات از افكار و احساسات ، عواطف و نگرش ها ، ارزش ها و ادراكات افراد نشأت گرفته و اغلب مشخصه هاي مهم شخصيت را منعكس مي كند . بنابراين ارزشها و ادراكات بعضي افراد ازموقعيت و شرايط ، طوري است كه خود موجب ايجاد تـعارض با ديگران مي گردد . به طـوري كه آنها ارزش هاي مختلف داشته و ادراك ناهمساني از موقعيت واحد دارند ، افرادي كه خيلي مستبد هستند با همكاران خود مخالفت كرده و از طريق بزرگ نمايي اختلاف جزئي كه ممكن است پيش بيايد ، تعارض بوجود مي آورند؛ از طرف ديگر افرادي كه از اعتماد به نفس پاييني برخوردارند ، هميشه ازجانب ديگران احساس تهديد كرده و در مقابل مسائل ساده واكنش شديد نشان داده و زمينه ي ايجاد تعارض را فراهم مي كنند .

 

تعارضات رفتاري ممكن است به تعصبات ناشي از عواملي مانند : مذهب ، نژاد ، جنسيت و . . . وابسته باشد . بعضي از مردان درمورد كاركنان زن احساس ترحم مي كنند . اين تعارضات نشان دهنده درستي يا نادرستي جريانات نيست ، بلكه از عواطف و احساسات ناشي از اين جريانات سرچشمه گرفته است . تعارض رفتاري حتي زماني كه اعتقادات و ارزش هاي افراد توسط شخصي مورد چالش و تهديد قرار مي گيرد نيز ممكن است بهوجود بيايد . يك مدير ممكن است بخواهد بعضي از كاركنان را بخاطر صرفه جويي مالي اخراج كند؛ در حالي كه مدير ديگري ممكن است حس انسان دوستانه داشته و روش هاي ديگري را جهت صرفه جويي اقتصادي مورد استفاده قرار دهد . يا استادي ممكن است براي روش تدريس خود ارزش قائل باشـد، به طوري كه نظارت نزديك از روش تدريس او موجب ناراحتي اش مي گردد ( ليكرت ۱، ۱۹۷۶ به نقل از قرباني ، ۱۳۷۸) .
ليكرت برخي از علل بوجود آمدن تعارض را كه از طريق مدرنيزه شدن جوامع ايجاد شده مورد تجزيه و تحليل قرار داده است . اين نوع تعارضات از انتظارت غير واقعي و پيچيدگي هاي اجتماعي و سيستم هاي سازماني نشأت مي گيرد . ايجاد تعارض در نتيجه اختلاف بين اهداف سازمان رسمي و رشد رواني فرد نيز به وجود مي آيد . در حالي كه سازمان بر وابستگي و اطاعت از دستورات اعضاء تاكيد دارد . افرادي كه به بلوغ رواني رسيده اند دوست دارند مستقل باشند ، خلاقيت داشته باشند ، در تصميم گيري ها وانجام فرايند تصميم گيري شركت جويند؛ كه اگر نيازهاي افراد و انتظارات سازمان با يكديگر سازگاري نداشته باشند به ايجاد تعارض رفتاري منجر مي گردد .

۳- تعارض ساختاري : اين تعارضات به واسطه جرياناتي در ارتباط با طراحي ساختار سازمان و همچنين طراحي واحدهاي زير مجموعه سازمان ايجاد مي شود كه به برخي از آنها اشاره مي گردد:
• اندازه سازمان ۳: هر چه ساختار سازمان بزرگتر باشد زمينه ايجاد تعارض بيشتر است . تعارض ها خيلي مشابه هستند ، زيرا هنگامي كه سازمان بزرگتر باشد ، بيشتر برخوردها غير شخصي و رسمي بوده ، اهداف نامشخص ، نظارت و سرپرستي در سطح بالا مي باشد و براي رساندن اطلاعات واضح و متنوع راه هاي زيادي وجود دارد ، تا اينكه به مقـصد برسد كه ايـن عوامـل موجــب ايجاد زمــينه تــعارض مـــي گردد ( موريس ۴، ۱۹۸۴ ، به نقل از قرباني ).

• اختلاف بين صف و ستاد ۵: يكي از منابع تعارض اختـلاف بين واحدهاي صـف و سـتاد در داخـل سـازمان مي باشد . واحدهاي صف شامل كاركناني است كه به طور مستقيم در ارتباط با فعاليت هاي سازمان قرار دارند و واحدهاي ستاد عمدتا‌ً نقش مشورتي و پشتيباني ازكاركردهاي نيروهاي صفي دارند. كه اين تعارضات از وجود ادراكات مختلف از نقش ها و مسئوليت ها نشأت مي گيرد، كه عموما‌ً كاركنان ستادي اغلب احساس بي اختياري كرده و از عدم كنترل و نظارت ناراحت هستند . اين ادراكات موجب ايجاد تعارض بين صف و ستاد مي گردد ( چاندن ، ۱۹۹۸ ، به نقل از قرباني ) .

• مشاركت ۱: اين گمان وجود دارد كه اگر زيردستان در فرايند تصميم گيري ، اجازه مشاركت پيدا نكنند ، آنها احساس ناراحتي كرده و همين ناراحتي ها به تعارض منجر خواهد شد؛ از طرف ديگر به طور غير مستقيم ، اگر زيردستان فرصت مشاركت بيشتر داشته باشند ميزان تعارض نيز بالا خواهد رفت . وجود اين تعارض بيشتر به خاطر اين حقيقت است كه مشاركت زيادتر منجر به افزايش آگاهي افراد از اختلافات مي شود ، اين تعارض هنگامي كه افراد علاقمند به تحميل نظرات خود به ديگران هستند افزايش بيشتري پيدا مي كنند ( موريس ، ۱۹۸۴ ) .

• ابهام نقش ۲ : نقش ها شامل دسته اي از فعاليت ها هستند كه به يك جايگاه معين در سازمان وابسته هستند . اگر اين فعاليت هاي كاري خوب تعريف نشوند ، شخصي كه كار انجام مي دهد؛ يعني، متصدي شغل نمي تواند آنچنان كه مردم از او انتظار دارند ، وظيفه اش را انجام دهد ، بخاطر اين كه نقش او خوب و واضح تعريف نشده است . اين امر موجب ايجاد تـعارض بين شخــص و افــرادي كه به كار او وابسـته هستند مي شود .
• طراحي گردش كار ۳: اگر ساختار گردش كار و شرايط هماهنگي كاري ، خوب طراحي نشده باشد به مشكلات درون گروهي و تعارض منجر مي شود به خصوص وقتي كه كارها به همديگر وابستگي متقابل داشته باشند . طبق نظر موريس سازمان ها از گروه هاي مختلفي تشكيل شده اند كه با يكديگر كار كرده تا از طريق همكاري به اهداف مشترك دست يابند . براي مثال؛ در يك دانشگاه بايد بين مدير و استادان و ساير كاركنان اداري به دليل اينكه به هم وابسته اند، همكاري وجود داشته باشد، در غير اين صورت بين آنها تعارض بوجود مي آيد .
• كميابي منابع ۴: وقتي كه افراد بايد منابع سازمان مانند سرمايه ، تسهيلات و غيره را به طور مشترك استفاده كنند و اين منابع كمياب موجب ايجاد رقابت شديد در جهت بدست آوردن آنها شود . وقتي كه كميابي منابع وجود دارد ، كاركنان سازمان بايد تعديل پيدا نمايند . سطوح سازمان مي بايست كاهش پيدا كنند كه در صورت عدم توجه رقابت شديد براي دريافت منابع مالي ايجاد شده و همين امر موجب ايجاد و پرورش تعارض مي شود .

تحقيقات نشان داده اسـت كه دو نفر دانشـمند كه با هم توافــق ندارند، خصـومت خود را نـشـان نمي دهند مگر زماني كه كاهش فضـاي آزمايشـگاهي آنها را جهـت نگـهداري محل كارشان بر انگيزد (توماس ۱ ۱۹۷۶ به نقل از قرباني ،۱۳۷۸ ) .

تعارض و تغيير ۲
لازمة پديدة تغيير كه در مفهوم سيستم باز يك امر بنيادي است وجود تعارض است (هنسن ۳ ، ترجمه نائلي ، ۱۳۷۰) . يك سازمان عاري از تعارض احتمالاً سازماني ايستا ، بي تحرك و غيرحساس نسبت به ايجاد تغيير است . تغييرات خود بخود صورت نمي گيرد . تغيير نياز به يك محرك دارد و آن محرك همان تعارض است .
قبل از مساعد شدن شرايط براي شروع تغيير بايستي ميزاني از نارضايتي از وضع موجود وجود داشته باشد. پس سازماني كه عاري از تعارض است هيچ گونه نيروهاي داخلي براي شروع تغيير سازماني درون خود ندارد ( رابينز ، ۱۹۹۴ ، ترجمة‌ الواني و دانايي فرد ، ۱۳۷۶ ) . شكل ‌۴ بيانگر اين ارتباط است.

شكل ‌۴ تعارض و تغيير ( رابينز ، ۱۹۹۴ ، ترجمه الواني و دانايي فرد ، ۱۳۷۶ )
با اولين زمزمه هاي اختلاف و ائتلاف هاي اوليه براي بدست آوردن بعضي امكانات و منابع ، تعارض به وجود مي آيد؛ اما، وقتي كه تعارض به وجود آمد تغيير نيز صورت مي گيرد و بعد از تغيير، سازمان با شرايط ايجاد شده سازگاري پيدا مي كند و اين عمل تداوم مي يابد .

تعارض هم از تغيير ناشي مي شود و هم موجب تغيير مي شود . بدين لحاظ است كه تعارض دو وجهي است و همواره واكنشي در مقابل وضع موجود است . هر قدر دامنة‌ تغييرات وسيع تر باشد و شكاف عميقي بين وضع موجود و وضــعي كه ناشي از تغييــرات به وجــود مي آيد، وجود داشته باشد، تعـارض بيشتر رخ مي نمايد. تغيير با خود عدم اطمينان را به همراه مي آورد و به گفتة‌ بني ست (( هر قدر موارد عدم اطمينان بيشتر شوند ، زمينه هاي تعارض در افراد بيشتر مي شود )) ( ميركمالي ، ۱۳۷۱ ).

تعارض و اثر بخشي سازماني
بسياري چنين مي پندارند كه تعارض موجب تضعيف عملكرد گروه در سازمان مي شود؛ اما، در حقيقت چنين پنداشتي نمي تواند درست باشد . هندي ۳ در اين ارتباط اعتقاد دارد: (( زندگي توأم با تضاد مثل سوار شدن بر الاكلنگ است . اگر نحوة‌ كار الاكلنگ را بدانيد و طرف مقابل شما نيز سواري بر الاكلنگ را بداند قطعاً سواري لذت بخشي خواهيد داشت ، ولي اگر فرد مقابل شما بازي را بلد نباشد و ياعمداً الگوي بازي را به هم بريزد بي ترديد ضربه غيرمنتظره و ناراحت كننده اي را دريافت خواهيد كرد )).(هندي ، ترجمه طلوع ، ۱۳۷۵ ).ميزان تعارض در سازمان مي تواند بسيار زياد يا اندك باشد . اگر تعارض در هر يك از دو انتهاي طيف قرار گيرد عملكرد را كاهش مي دهد . سطح مطلوب آن است كه تعارض به حدي باشد كه مانع از ركود و خمودگي شود ، موجب خلاقيت و نوآوري گردد ،فشار رواني را كاهش دهد ، تغييرو تحول پديد آورد و از سوي ديگر بدان حد نباشد كه موجب تشنج و ناهماهنگي شود . اگر تعارض در سطح بسيار بالايي باشد ، موجب كم شدن اثربخشي سازمان خواهد شد كه در نتيجه رضايت شغلي اعضاء ، سطح بازدهي و توليد سازمان كاهش مي يابد و نرخ غيبت كاركنان افزايش پيدا مي كند (رابينز، ۱۹۹۶،ترجمة‌ پارسائيان و اعرابي، ۱۳۷۵).

راهبردهاي پيشگيري و راهكارهاي رفع تعارض
بليك شپارد و موتون ۵ بيان مي كنند كه پيشگيري تعارض آسان تر از كاهش تعارض پس از پيدايش آن است ( محمد زاده و مهروژان ، ۱۳۷۵ ) . بنابراين، مي طلبد كه مديران از فنون پيش گيري از تعارض آگاهي كافي داشته باشند . روش هاي زير را مي توان براي انجام اين امر به كار برد:
تاكيد بر اهداف و اثر بخشي سراسري سازمان : تاكيد بر اهداف و تعهد مي تواند در جلوگيري از تعارض اهداف موثر باشد . اگر تاكيد بر اهداف بزرگ تر باشد كاركنان تصويري بزرگ تر از سازمان خواهند داشت و براي حصول به اين اهداف همكاري بيشتري خواهند نمود .

تسهيل ارتباطات ميان گروهي: ادراك نادرست از توانائي ها ، اهداف و انگـيزه هاي ديگران غالبا ً موجـب تعارض مي شود . بنابراين تشويق گروه ها به بحث و مكالمه و سـهيم كردن آنها در اطـلاعات از بروز تعارض جـلوگيري مي كند .
تعيين وظائف ثابت با ساختار صحيح : زماني كه فعاليت ها به وضوح تعيين و تفهيم شود و مورد پذيرش كاركنان قرارگيرد ، احتمال بروز تعارض كمتر خواهد بود ، زماني كه ابهام در وظائف وجود داشته باشد ، تعيين وظايف با ساختار صحيح ، ابهام را به حداقل مي رساند .

احتراز از موقعيت هاي برد و باخت : اگر ازموقعيت هاي برد و باخت احتراز شود در اين صورت از تعارضات مربوط به آن جلوگيري مي شود . زماني كه منابع كمياب باشد ، مديريت مي تواند از تخصيص منابع به نحوي اسـتفاده كند كه در جهت افزايش اثر بخشي سـازماني بوده و مورد پذيـرش همـگان باشد (محمدزاده و مهروژان، ۱۳۷۷).
رابينز دركتاب خود تحت عنوان فنون رفع تعارض سازماني ، فنون زير را مطرح كرده است ( به نقل از ممي زاده ، ۱۳۷۴ ) .