مدیریت ژاپنی

شركتها، سازمانها و بنگاههاي اقتصادي امروزي در فرايند جهاني شدن ضمن روبه رو شدن با چالشهاي بي شماري مي بايد با رقباي قدرتمند رقابت كنند. از آنجايي كه رقابت پذيري، نيازمند برنامه ريزي صحيح همه‌جانبه براي استقرار سيستم هاي مديريتي به منظورارتقاي بهره وري و كيفيت محصولات و خدمات است، لازم است موسسات با شيوه هاي صحيح مديريت آشنايي كامل را داشته باشند.

مكتبها و نظريه هاي بسياري ازجمله: مكتب كلاسيك، نئوكلاسيك، تئوري اقتضايي، نظريه هاي انگيزشي، تئوري z (مديريت ژاپني)و… در علم مديريت مطرح شده است كه هريك از آنها شيوه خاصي از مديريت را به همراه خواهند داشت، وليكن چنين به نظر مي‌رسد كه ژاپن و شيوه مديريتي آن از آغاز دهه ۰۶۹۱ ميلادي به اين سو توانسته است توجه همگان را به خود جلب كند. ژاپن در دو جنگ جهاني شركت جسته، در يكي كامياب و در ديگري ناكام گشته است. برفراز خرابه ها و ويرانيهاي پس از جنگ جهاني دوم، با دگرگون كردن جهت گيري سياسي خود، در راهي تازه گام گذاشته است و با دست آويختن به نظام نوين مديريتي، فراگرد پيشرفت اجتماعي و اقتصادي را در زماني بسيار كوتاه مي پيمايد. اين كاميابي همه جهانيان را بر آن داشته است كه به بررسي دقيق اين نوع مديريت بپردازند و تجربه اي ازآن حاصل كنند.

الگوي شغلي
تئوري Z (مديريت ژاپني)، چگونگي اداره سازمانهاي ژاپني را توضيح مي دهد. ويليام اوچي (WILLIAM OUCHI) بنيانگذار تئوري مزبور معتقد است كه حمايت از كاركنان در تمام دوران خدمت، ايجاد صميميت و تفاهم عميق درميان آنان، اشتراك مساعي در تصميم گيري، مسئوليت مشترك و خودداري از كنترل و نظارت نزديك به كار اعضاي سازمان سبب مي شود كه كاركنان سازمان را متعلق به خود بدانند و صادقانه تمام نيروي فكري و توانائيهاي خود را به منظور بازدهي بيشتر به كار گيرند. براي به دست آوردن تصوير كامل تري از اين تئوري، ويژگيهاي آن را به شرح ذيل موردبحث قرار مي دهيم.

۱ – استخدام مادام العمر: هنگامي كه فردي به استخدام يك شركت درمي آيد، درحقيقت او در آن شركت تولد مي‌يابد و همچنان كه هرگز ولادت خود را درخانواده از دست نمي دهد، از حقوق و مزاياي استخدام شدن نيز هرگز بي نصيب نمي ماند كه از آن به «استخدام مادام العمر» تعبير مي شود.
۲ – نظام رينگي: واژه رينگي در اصل از دو بخش «رين» به معني «پيشنهاد دادن به بالادست و جلب نظر وي با آن «و» «كي» به معني «انديشه كردن و تصميم گرفتن» تشكيل شده است.

درنتيجه نظام رينگي مفاهيم هر دو بخش را در برگرفته است و به معني تصميم گرفتن از راه نوشته و سند به كار گرفته مي شود. بدين صورت كه: مديران رده هاي پايين سازمان روزانه با شماري از تصميم ها روبرو هستند، آنان در سند يا برگه تصميم گيري موضوع موردنظر را به روشني توصيف مي كنند و توصيه خود را نيز براي گشودن آن مشكل عنوان مي‌سازند و سپس آن را به تمام بخشها و دفاتر گوناگون مي فرستند كه اين تصميم با كار آنها پيوستگي پيدا خواهدكرد و مديران اين بخشها پس از بررسي، چنانچه با آن موافق باشند، مهر خود را در كنار آن برگه نقش مي زنند. اين برگه آرام آرام با گذشتن از مسير گوناگون به ميز رياست مي رسد، هنگامي كه رياست شركت هم مهر خود را بر برگه تصميم گيري نهاد، آن برگه به صورت يك تصميم درمي آيد و براي اجرا به مديري كه آن را در تمام آغاز تهيه كرده بود، بازگردانده مي شود.

۳ – ارزشيابي و ترفيع بطئي: درشركتهاي بزرگ ژاپني مسير ترفيع و پيشرفت شغلي از يك كارمند جوان با استعداد تا مديريت شركت معمولا” گذر از همه مشاغل عمده داخل را دربرمي گيرد. به عبارت ديگر، ترفيع به كندي صورت مي پذيرد. در مقابل ارزيابيها نيز به صورت جمعي و در درازمدت انجام مي‌شود. بدين ترتيب كه گروهي از سرپرستان كه كارمند را مي شناسند به طور ضمني وي را موردارزيابي قرار خواهند داد.

۴ – توجه به تمام جنبه هاي زندگي كاركنان: توجه به كاركنان به معناي نگرشي است كه سرپرست نسبت به كارمندانش دارد. در سازمانهاي آمريكايي، سرپرست كارمند را از ديدگاه كار و وظيفه اش مي نگرد و ممكن است تفحص در زندگي خصوصي او را معقول نداند. برخلاف اين نگرش محدود، توجه عميق نسبت به كاركنان براساس تئوري Z قسمتي از نقش مديريت را تشكيل مي دهد. به اين معني كه مدير به آگاهي يافتن از تمام خصوصيات شخصي كاركنان علاقه مند است.

براساس چهار ويژگي مذكور الگوي شغلي مديريت ژاپني به صورت زير تدوين گشته است: در ابتداي شركتهاي ژاپني كارمندان خود را از ميان فرهيختگان دبيرستانها يا دانشگاهها برمي گزيند. آنان در يك روز مشترك و عمومي و با حقوق و دستمزد مشابه كار خود را آغاز مي كنند و پس از آنكه در مجموعه متنوعي از فعاليتهاي شركت

در بخشهاي مختلف آن به كار پرداختند و لياقت وكارداني خود را براي گروهي از سرپرستان آشكار كردند، به مقام بالاتر دست خواهنديافت. به عبارت ديگر، تازه واردان تنها زماني ازنردبان ترقي بالا خواهند رفت كه اولا” : در بخشهاي مختلف آن فعاليت كرده باشند و ثانيا” موافقت همگاني را در زمينه شايستگي شغلي به دست آورده باشند. بنابر آنچه ذكر شد،

سه عامل اساسي براي دستيابي به پايگاههاي بالاي سازمان به ترتيب اهميت عبارتند از: پيشينه تحصيلي دانشگاهي، سابقه ارشديت در خدمت، لياقت و كارداني فردي. در اين الگو بين مسئوليت مدير و زيردستانش خطي به روشني كشيده نشده است و همه اعضاي شركت در تمام سلسله مراتب سازماني به صورت يك مجموعه به هم پيوسته براي دستيابي به اهداف سازماني به فعاليت مي پردازند.درشكل شماره يك اهميت اين مسئله در سلسله مراتب سازمان هاي ژاپن نشان داده شده است.

مديريت در محل
رابطه عاطفي ميان مديران ژاپني و كارمندان به قدري وسيع است كه هيچ مديري در موسسات ژاپني در يك مجموعه دفتري دورافتاده و پشت درهاي بسته مخفي نمي گردد. بلكه همراه با كارمندان خود در قسمتهاي مختلف كارخانه به فعاليت مي پردازد و از انجام امور و مشكلات و نواقص كار، آگاه مي گردد. اين شيوه رهبري، «مديريت در محل» ناميده مي شود.

«هوندا»، مدير بزرگترين شركت ژاپني پس از جنگ جهاني دوم معتقد است كه: «در كف كارخانه دانش بيشتري وجود دارد تا در دفتر كار». مديران ژاپني مي دانند كه دشواريهاي كارخانه به ندرت در پشت ميز يا در اتاق كنفرانس حل مي شود. به آنان توصيه مي گردد: «جايي برويد كه عمل باشد». مديران به محل پديد آمدن مشكل در كارخانه مي روند تا به طور دست اول آن را مشاهده كنند. در آنجا، آنان واقعا” مي توانند بخش ناقص كار را لمس كنند و با همكاران درگير در اين دشواري صحبت كنند. تنها پس از آن است كه مديران مي توانند به طور موثر به حل مشكلات كمك كنند.

هيچ چيز جز تغيير ثابت نيست
گفتن اين جمله كه تغيير امري است ثابت، يك تناقض است؛ اما ازنظر مديريت موفق ژاپني اين صرفا” يك تناقض نماست.
در سال ۸۴۹۱ ميلادي، شركت هوندا كه نمونه كاميابي مديريت ژاپني در آمريكاست، با مسئوليت محدود پايه گذاري شد. در آن زمان شركت، موتورهاي بنزيني كوچك و كاركرده را خريداري و بازسازي مي كرد تا روي دوچرخه ها نصب كند. سال بعد، شركت موفق شد موتورهاي ۰۵ سي سي دوهنگامه خود را بسازد و در سال ۱۵۹۱، با ساخت نمونه اي تازه از موتور چهار هنگامه، يك طرح پيشرفته و ابتكاري را ارائه كرد. هوندا، سال بعد شروع به توليد بدنه، زنجير و چرخ دنده موتورسيكلت كرد و در آخر اين دهه، هوندا به صورت بزرگترين شركت سازنده موتورسيكلت دنيا درآمده بود. پس از اين، در سال ۰۶۹۱، اين شركت وارد صنعت اتومبيل شد. هوندا نمونه اي است از تغيير ثابت و دائمي.

نتيجه گيري
بسياري از محققان دليل مشكلات موجود را قبل از هر چيز به ضعف مديريت نسبت مي‌دهند كه البته كاملا” معقول و منطقي است. مديران درواقع حيات دهندگان سازمان هستند و تصميمات، استراتژي ها و شيوه عملكرد آنها مي تواند موجب كاميابي و يا شكست سازمان گردد. لذا بر ماست كه بهترين و صحيح ترين شيوه مديريتي را در موسسات و شركتهاي مختلف آموزش دهيم.

هم اكنون در سراسر جهان مديريت ژاپني به عنوان نمونه اي از مديريت موفق برشمرده مي شود. اين الگو توانسته است به آنچه كه مازلو در سلسله مراتب نيازها، نياز به همبستگي مي خواند تحقق بخشد. به عقيده مازلو تمام مردم براي همبستگي يا عشق و علاقه اي كه مي تواند به واسطه احساس تعلق به گروه يا سازمان ارضا شود نياز دارند. در زندگي صنعتي امروز، كاركنان معمولا” نياز به همبستگي شان ارضا نشده است،

چنين مي پندارند كه هيچ تكيه گاهي ندارند و از اين رو احساس سرگشتگي مي كنند. به نظر «اوكي» اين نياز برمبناي تئوري z و با ايجاد همبستگي ميان كاركنان و سازمان تامين مي شود. البته بايد توجه داشت كه هر نوع الگوي مديريتي با فرهنگ آن مرزوبوم مطابقت دارد و نمي توان آن را به ساير كشورها تعميم داد. مديريت آمريكايي با آن فرهنگ مطابقت دارد و مديريت ژاپني با فرهنگ ملت ژاپن و مديريت ايراني نيز بالطبع از الگوي فرهنگي اين مرز وبوم نشأت خواهدگرفت.