بـهبـود كـار

فرامينگهام- زمانی كه Berni Marcus و Arthur Blank تصميم به خريد يك تعداد انبار تا سقف پر از لوازم و ابزار خانه‌سازی گرفتند، كه هر سازنده يا صاحبخانه‌ای روزی به آنها احتياج پيدا می‌كنند، در واقع دست گذاشتند روی نقطه حساس آمريكاييها، يعنی علاقه وافر به سايز، حق انتخاب و چانه‌زنی بر سر قيمت. در سال ۱۹۷۸، شركت Home Depot پا به عرصه وجود گذاشت. بالاخره انسان توانست همان حسی را تجربه كند كه بچه‌ها هنگام بازی دارند.

 

Home Depot با كارمندان باهوش و ماهر خود، كه در امر ساخت‌و ساز خبره‌اند با آن لباس‌های قرمز آرم‌دارشان كم‌كم به يك نشان فرهنگی آمريكا تبديل می‌شود و همراه Harley Davids

on كوكاكولا و فورد وارد عرضه فرهنگی می شوند.

Home Depot به نشانه‌ای از تجارت آمريكايی نيز تبديل شد تا ۱۹۸۶ با ۶۰ فرو

شگاه و ۶۶۰۰ كارمند، اين شركت در فروش به رقم يك ميليارد دست يافت. از آن هنگام تا سال ۲۰۰۰ درآمد شركت تقريبا هر دو سال يكبار دو برابر شد. موفقيت شركت با حاشيه‌نشيتی طبقه متوسط آمريكا، رشد حيرت‌آور جمعيت و رونق معاملات املاك در سال‌های دهه ۱۹۸۰ همزمان بود.

Home Depot ايده‌ای خارق‌العاده در زمانی بسيار مناسب بود و توانست در سال ۱۹۸۰ شركت Lowe’s سی وهفت ساله را كه فروشنده شماره يك لوازم و مصالح خانه‌سازی بود را پشت سر گذارد. امروز، اين شركت دومين فروشنده لوازم خانه سازی بزرگ آمريكا است كه تنها wal-mart را پيش روی خود دارد و در تمام دنيا اولين و بزرگترين فروشگاه‌های لوازم خانه‌سازی زنجيره‌ای است، كه درامدی معادل ۶۴٫۸ ميليارد دلار دارد، در واقع ۱۱ درصد سهم بازار لوازم خانه‌س

ازی تعريف نشده آمريكا را شامل می‌شود. اين شركت يك روز درميان يك فروشگاه جديد افتتاح می‌كند.

آنچه در رونق و رشد چشمگير Home Depot تاثير زياد داشت، به غير از همزمانی با رونق اقتصادی تاريخی آمريكا مدل تجارت غيرمتمركز نيز بود كه در آن فروشگاه‌ها منطقه‌ای می‌شوند و اين مديران قسمتهای مختلف هستند كه در مورد كيفيت و كميت كالاها در قفسه‌ها م

سئول هستند. آقايان ماركوس و بانك معتقد بودند كه افرادی مسئول اين گونه انتخابها باشند كه از همه كس به مشتريان نزديكترند نه اينكه روسای بخشهای مختلف كه كاره‌ای نيستند.

IT نيز در اين زمينه نقش بسيار چشمگيری به عهده داشته است. Home Depot به سيستم‌های خانگی بسيار وابسته بود با ساخت برنامه‌های خود، شركت نرم‌افزار در حال تغيير off-the-shelf را آزرده نكردند و برای نصبهای بی‌انتها برای كل شركت وقت و پول خود را صرف نكرده است. وجود يك بانك اطلاعاتی استاندارد و يك ساختار برنامه كه از اجزا نرم‌افزار استفاده مجدد می‌كرد به كاركنان IT امكان می‌داد تا برنامه‌هايی بسازند نظير سيستم‌ سفارش متحرك يا

Mobile Ordering System (كه يك گاری مجهز به كامپيوتر و چاپگر كه كارمندان می‌توانستند در تمام فروشگاه آن را به حركت درآورند و محصولات و تغييرات قيمتها را مدام ضبط كنند و سفارشات را انجام دهند)، Lickety split اما با ركورد هزاره كه همه كشور را فرا گرفت، روزهای درخشان Home Depot نيز به پايان رسيد. ناگهان استراتژی‌های سال‌های دهه ۱۹يالات متحده، كانادا، پورتوريكو و آمريكای جنوبی ديگر نمی‌شد بر تصميم‌گيری محلی اتكا كرد. زيرا اين رويكرد موجب اغتشاش در آرايش فروشگاهی، و سردر گمی مشتری‌هايی شده بود كه توقع داشتند در فروشگاه‌های مختلف Home Depot محصولات يكسانی ببينند، برای شركت حمايت از اين سيستم‌ها كه Home Depot به آن می‌باليد، بسيار گران بود، زيرا برای تغيير آن نيروی فوق‌العاده‌ای نياز بود. حتی ساختار انبارداری كه بسيار شبيه ساير سيستم‌های H.D بود بسيار فرسوده و آسيب‌پذير بود. در زمانی كه شركت‌های Target و wal-Mart و كلوپ‌های انبارداری (Warehouse Clubs) به تعداد فروشگاه‌های خود اقدام كردند، Home Depot به يك فروشگاه بزرگ تبديل می‌شد كه در آن روزها در آمريكا روز به روز بيشتر می‌شدند، همچنان از بين رفته بود.دير ارشد اجرايی شركت را به عهده گرفت، دست به ايجاد تغييرات بزرگی در اين فروشگاه زد. به ويژه در حوزه تمركز خريد، طراحی فروشگاه‌ها و بازاريابی. در جريان اين تغييرات مهم شركت Home Depot درگير رقابتی فشرده بود با رقبای سرسخت خود از جمله Lowe’s كه روز به روز هم رشد می‌كردند.

شركت در حال پيشرفت بود (زيرا نرخ‌های بهره

در تاريخ به پايين‌ترين رقم رسيده بود) ناگهان با حمله ۱۱ سپتامبر كه مردم بسيار آسيب ديده بودند و بيشتر در منزل می‌ماندند، شركت حقيقتا با مخمصه‌ای جدی رو به رو شد. از سه ماهه دوم سال مالی ۲۰۰۱ تا سه ماهه سوم سال مالی ۲۰۰۳، يعنی ۳۰ ماه متوالی درآمد خالص و فروش فروشگاه‌ها ارقام بسيار پايينی را نشان می‌دادند. سهام Home Depot از ۶۷ دلار برای هر سهم در ۱۹۹۹ به ۲۰ دلار در ژانويه ۲۰۰۳ رسيد و شاخص رضايت مشتری در آمريكا (American Customer Satisfaction Index) در سال‌های ۲۰۰۲ و ۲۰۰۳ برای شركت Lowe’s رقمی بالاتر از Home Depot را نشان می‌داد.

می بايست كاری می‌شد.

اما چه كاری؟

 

پاسخ Home Depot، تاسيسات زيربنايی ‌بود، تاسيسات و تاسيسات بيشتر.

صرف يك ميليارد دلار در ساختار تاسيسات IT

اكنون Home Depot، با بيش از ۲۵ سال سن در نوجوانی ديررسی وارد می‌شود. Nardelli مدير ارشد اجرايی و Bob De Rodes مدير ارشد اطلاعات شركت كه در فوريه ۲۰۰۲ به شركت ملحق شدند، معتقدند كه سيستم‌های خانگی ديگر جوابگوی ه همراه نخواهد آورد. اكنون ديگر تكنولوژی نيازمند پشتيبانی در گسترش عمليات فروشگاهی و خدمات به مشتری است. (البته مسئله رقابت با Lowe’s هچنان به قوت خود باقی است). به همين دليل در سال ۲۰۰۲ شركت Home Depot اعلام كرد كه مبلغ تقريبی يك ميليارد دلار را برای بررسی تغييرات گسترده در تاسيسات IT صرف خواهد كرد. اين اقدام بخشی از تلاش‌های ۷٫۷ ميليارد دلاری شركت برای مدرنيزه كردن ساختار خود بود، از جمله در زمينه بازسازی مدل موجود در فروشگاه‌های موجود و يا در فروشگاه‌های آتی. از جمله تغييرات ديگر می‌توان به تغيير سيستم

نقطه فروش PoS يا Point of Sale به قدرت ده سال اين شركت اشاره كرد، كه با نصب سيستم‌های مربوط به باجه‌های خود كنترل كننده (Self-checkout Counter) تا سال ۲۰۰۳ كامل شد. از ديگر اقدامات، به روزرسانی LAN، نصب

يك سيستم اطلاعات انبارداری، مديريت كارگران و بخش فروش آی‌بی‌ام كه در اواخر سال ۲۰۰۲ راه‌اندازی شد، نصب نرم‌افزار بهينه سازی قيمت محصول شركت Profit Logic Inc و نرم‌افزار Financials ساخت SAP AG كه در ماه مه ۲۰۰۴ راه‌اندازی شد و ERP محصول People Soft Inc كه در فوريه ۲۰۰۳ راه‌اندازی شد و يك سيستم

اسكن با تفنگهای بی‌سيم دو مسيره كه در آوريل ۲۰۰۴ راه‌اندازی شد به همراه ساير برنامه‌های جديد كه همگی در جهت سهولت بخشيدن به كنترل قيمت‌ها و خدمات جستجوی رسيد خريد (Receipt Lookup) طراحی شده بودند.

با وجود آنكه طرح‌های ابتكاری IT مورد تحيسين Wall Street قرار گرفته‌اند (و رشد فروش و درآمدهای شركت Home Depot)، همگی بسيار دلگرم كننده بوده است، بعضی نيز معتقدند كه اين اقدامات مشكلاتی نيز همراه داشته است. در نظر سنجی كه شركت در ماه فوريه منتشر كرده، می‌بينيم كه Barbara Allen تحليلگر سرمايه شركت H.D و يكی از دلالان بورس به نام Natexis Bleichroeder می‌گويند: ما همچنان نگران خطرات اجرايی كار و فشارهای رقابتی در جريان اين تغييرات داخلی Home Depot هستيم. در گزارش خانم Allen به سرمايه‌گذاران اخطار می‌دهند كه چندان مجذوب رشد نرخ فروش اخير شركت نشوند، هر چند كه اين رشد عاملی مهم در افزايش نرخ فروش سهام H.P از سوی تحليلگران مركز Buckingham Research و Smith Barney گزارش شده‌اند.

Allen می‌گويد، سه‌چهارم ارقام رشد سال مالی ۲۰۰۳ تنها ارقا

م موقتی و در ظاهر درخشان هستند، وقتی كه اين ارقام را با نتايج سال قبل مقايسه می‌كنيم بسيار نااميد كننده هستند. George Whalin، رئيس Retial Management Consultants، ادعای H.D بر اين كه اين شركت خدمات به مشتری را بهبود بخشيده ا

ست را نمی پذيرد. وی می‌گويد: اين شركت از تكنولوژی جهت كاستن از تعداد كاركنان و كاهش هزينه‌های كار بهره گرفته است. و به همين سبب هم حاشيه سود را بالا برده است به اعتقاد او، H.D اعتبار خود را و تجارت خود را بر اساس اين توانايی بنا كرده است كه مشتری مستقيما با لوله‌كش، برق‌كار يا هر فرد مسئول ديگر كه بتواند سوالات آنها را پاسخ دهد، تماس می گرفته و صحبت می‌كرده است. اين تكنولوژی به H.D كمك كرده است كه فروشگاه‌های خود را با حداقل تعداد پرسنل اداره كند. (بر اساس گزارشات سالانه شركت، H.D تعداد كاركنان خود در هر فروشگاه را در سال ۲۰۰۰، از ۲۰۰ به ۱۷۰ در سال ۲۰۰۳ رسانده است). در حقيقت De Rodes، مدير ارشد اطلاعات شركت H.D می‌گويد با اين خط‌های جديد خود كنترلی (self-checkout) هر يك كامند می‌تواند به راحتی چهار صف (لين) را بسيار راحتتر كنترل كند و اين مسئله در هزينه‌های كار بسيار تاثير گذار بوده است.

آقای Whalin می‌گويند در نهايت اين شركت با تكنولوژی پيشرفته تر كه كمتر در پی خدمات است از رقبا جلو افتاده‌اند ولی پيش از آنها نيز لطمه می‌بينند؟

اين مسئله امری بسيار بديهی در فروش است: استراتژی‌هايی كه انتها

ی مسير را بهتر می‌كند و باعث افزايش اعتماد بيشتر سرمايه‌گذار می‌شوند، هميشه هم الزاما مشتری را راضی‌تر نمی‌كند.

حل مشكل در زمان ثبت

پايگاه‌های خود كنترل كننده در سال ۲۰۰۳ در بيش از ۸۰۰ فروشگاه

نصب شدند و اين مسئله از لحاظ تئوريك با كوتاه‌كردن صفها و زمان انتظار مشتريان و تعداد كاركنانی كه در بخش فروش و انبارگردانی كار می‌كردند، خدمات به مشتريان را بهبود بخشيد. استراتژی‌ كوتاه‌سازی صفهای انتظار در فروشگاه شماره ۲۶۶۹ در شهر Natick ايالت ماساچوست به نظر چندان كار ساز نبود. در يك روز گرم بهاری، كه فصل پركار فروشنده‌های مصالح ساختمانی بود، فروشگاه پر از مشتری بود. در بخش لوازم باغبانی، مشتری‌ها در دوخط كنترل باز صف بسته بودند، مردم چرخ‌های خريد خود را هل می‌داند كه از كيسه‌های كود و خاك گلدان بود و اين مشتری‌ها يكديگر را در راهروهای باريك هل می‌دادند. يك آقا به خانم ديگر كمك می‌كرد كه بعضی از بسته‌ها را بار كند، كارمندان H.D بسيار گرفتار بودند.

در داخل فروشگاه، تنها چهار صندوق دريافت باز بودند. يكی از چهار باجه خود كنترل كننده نيز خراب بود. صف‌ها طولانی بودند و فروشگاه‌ در شلوغترين فصل سال به نظر كارمند كافی در اختيار نداشت.

 

با همه اين تفاصيل شركت H.D مدعی است كه باجه‌های خود كنترلی (self-checkout) زمان انتظار را به يك سوم مدت معمولی كاهش داده است.

John Simely، سخنگوی اسبق H.D می‌گويد: استفاده از صندوق‌ها در واقع استفاده نامناسب از كار است و معتقد است كه باز كردن هر كدام از اين صندوق‌ها ده دقيقه وقت می‌گيرد. برای حل اين مسئله، قبل از شكل گرفتن صفها، شركت H.D در سال

۲۰۰۲ يك مركز اطلاعات DB2 ساخت آی‌بی‌ام به ظرفيت ۴۸TB را راه‌اندازی كرد كه با سرورهای جديد Regatta P690 كار می‌كرد و شامل تاريخچه يك سال فروش بود. اين انبار اطلاعاتی برای استخراج اطلاعات از برنامه و طراحی ليست كالاهای موجود طراحی شده است. Lowe’s يك انبار Teradata با همين عملكرد را در سال ۲۰۰۰ در اختيار داشت.

Steven Baurrgarten تحليلگر و محقق در شركت Parker/Hunter می‌گويد، نبود چنين انبار اطلاعات Home Depot را در عرصه رقابت مغبون می‌كرد.

De Rodes می‌گويد: وقتی كه شركت می‌توانست قيمت كالاهای خود را پايين آورد و قدرت مديريت حواشی آن را داشت، نمی‌توانست بازگشت سرمايه اين انبار اطلاعاتی را تضمين كند. او می گويد: تعيين درصد فروش ناشی از اين رويكرد جديد چقدر است بسيار مشكل است و بسيار مشكل است كه تعيين كنيم اين تكنولوژی تا چه درصدی در خط انتهايی، فروش را بالا برده است. وقتی كه می‌بينيم كه اين اقدام صحيح بوده است (با اشاره به ارقام موجود) لازم نيست خود را سرگرم كنيد. مولفه‌های ما همگی در مسير صحيح هستند. پس مطمئن هستيم كه اين ابزارها حقيقتا كمك كننده بوده‌اند.

De Rodes به جايگزينی ترمينال‌های رنگی، تاچ اسكرين Web-based ساخت NCR با سيستم POS صفحه سبز قبلی H.D اشاره می‌كند كه برای هدايت سريعتر مشتری‌ها از نقاط كنترل طراحی شده‌اند. به روز سازی ۵ سيستم POS بسيار پيشرفته به ترمينال‌ها

ی NCR مبلغی معادل ۱۰ ميليون دلار هزينه در بر داشته است. او می‌گويد: اين صندوق‌های جديد زمان متوسط لازم برای كنترل را از ۶٫۷ دقيقه به ۴٫۹ دقيقه كاهش داده است.

De Rodes می‌گويد: اين سيستم در عملكرد صندوق نتايج بسيار وزش می‌دهيم كه چندان خوب كار نمی‌كنند. با استفاده از اين نرم‌افزار تحليلگر می‌توانيم تعداد كالاهايی را كه مشتری می‌خرد را مطالعه كنيم. نوع كالا (از لحاظ سنگينی مثل آهك و سيمان) و يا زمانی را كه صندوقدار برای پردازش سفارشات لازم دارد بررسی كنيم. به اين طريق شركت می‌تواند تشخيص دهد آيا يك صندوقدار به طور غيرعادی كار می‌كند يا نه؟ آيا احتياج به آموزش بيشتر در زمينه صندوقداری دارد يا نه؟

پروژه‌ای برای سرعت بخشيدن به پاسخگويی به مشتريان

فروشگاه شماره ۲۱ در نزديكی مقر Home Depot در آتلانتا قرار دارد. اين فروشگاه محلی است كه شركت يك سری از برنامه‌های جديد خود به نام FAST يا Front-end Accuracy and Service Transformation را به صورت آزمايشی به مورد اجرا می‌گذارد. هدف بهبود عملكرد صندوق و خدمات به مشتری عنوان شد. به گفته John Beasly مدير سابق Home Depot هدف ديگر پروژه‌های FAST از ميان برداشتن فاصله ميان H.D و ساير فروشندگان

اين كالاها نظير wal-mart و Target بوده است. دو برنامه FAST كه سال جاری در فروشگاه پياده می‌شوند شامل “كاتالوگ الكترونيكی محصول”، تحت عنوان (UPC Online) ” خدمات جستجوی قبض آن‌لاين” (Online receipt lookup) بوده است، كه هر دو در ماه جاری در فروشگاه راه‌اندازی می‌شوند.

Online UPC: اين پروژه اساسا يك پروژه كاتالوگ الكترونيكی از محصولات مختلف است و محصولاتی كه روی آنها باركد وجود ندارد، نظير پيچ و مهره‌ها، بسته‌های كاغذ

ی، يا قفسه‌های پلاستيكی، و برخی از محصولاتی كه در POS قابل اسكن‌شدن نيستند. اين برنامه در سيستم POS اجرا شده و برای جايگزين سازی اتصالات سه حلقه‌ای پر شده از تصاوير محصولات (Tree-ring binders) باركدهای آنها و شماره واحدهای نگهداری در انبار، SKV كه هر صندوقداری در دفتر خود آن را دارد، تهيه شده است.

Beasley می‌گويد، با آنكه حدود سه درصد نقل وانتقالات نيازمند وجود كاتالوگ‌های الكترونيكی هستند، اين برنامه نصب به binder حدود ۲٫۳ ثانيه در وقت مشتری برای انتخاب هر محصول صرفه‌جويی می‌كند. هر چند كه زمان قابل ملاحظه‌ای نيست، اما وقتی تصور می‌كنيد كه يك مشتری منتظر است تا كنترل قيمت كالاهای خريداری كرده‌اش اجرا شود آنقدر بيكار می‌ماند كه با انگشتان خود بازی می‌كند آن وقت ارزش اين صرفه‌جويی در وقت بهتر مشخص می‌شود.

Online receipt lookup: اين سرويس به مشتری‌هايش كه از كارت اعتباری يا بن خريد يا چك برای پرداخت كالاهايشان استفاده می‌كنند، امكان باز پس دادن جنس را فراهم می‌آورد، حتی اگر رسيد خريد خود را فرامومش كرده يا گم كرده باشند. پس از خوانده شدن (swip

) كارت مشتری يا شماره حساب چك، اين اطلاعات به POS وارد می‌شود. برنامه نقل وانتقالات ۹۰ روز گذشته را جستجو می كند تا يك كپی الكترونيكی از قبض مشتری بدست آورد. اين كار به شركت هم كمك می كند تا تعداد پس گرفتن‌های بی جهت را نيز كم كند.

 

Wireless Scan gun: (تفنگ‌های اسكن بی سيم): شركت H.D در حال جايگزين سازی تفنگهای اسكن بی سيم با انواع قبلی سيم دار می‌باشد. با اين جايگزينی صندوقدار می‌تواند كالا را اعلام كرده و كارگران در بخش انبارگردانی می‌توانند ليست كالاها را چك كنند. البته بعضی از سوپر ماركتهای زنجيره‌ای و كلوپ‌های عمده فروشی نظير B.J.S، Albertsons و Sam’s مدت زمانی است كه چنين تفنگهای بی سيم را مورد استفاده قرار می‌داده‌اند. مزيت خاص H.D مشخصه ارتباط دو سويه اين تفنگها است. مثلا وقتی يك صندوقدار UPC را برای يك باربيكيو درنقطه كنترل اسكن می‌كند، اين تفنگ شماره SKU محصول را به سيستم نقطه فروش انتقال می‌دهد. با استفاده از قوانين كاری موجود، POS محصول را شناسايی كرده و تشخيص می‌دهد كه آيا احتياج به سوار كردن دارد يا نه و بر روی يك صفحه نمايش كوچك و روی تفنگ پيامی ارسال می كند، كه صندوقدار را وا می‌دارد از مشتری بپرسد آيا مشتری تمايل دارد وسيله را با پرداخت هزينه اضافی سوار كنند يا نه؟

De Rodes می گويد: او هنوز رقم صحيحی از پولی كه H.D از طريق Cross-selling به كمك تفنگ به دست آورده ندارد ولی معتقد است كه اين اسكنرها فقط بر اساس دقت درمحاسبه و قيمتها هزينه خود را باز گردانده‌اند.

Ray Allen، مدير سابق سيستم‌های فروشگاهی H.D كه با Beasley در پروژه‌های FAST كار می‌كرد در مورد اين مطالب می گويد: هزينه نگهداری تفنگهای بی‌سيم نيز نسبت به تفنگهای سيم‌دار كمتر است.

Web-based kiosks (كيوسكهای بر پايه وب): يكی از جالبترين تكنولوژی‌های ش

ركت كه در اواسط ۲۰۰۳ اجرا شد، مراكز برنامه‌های رنگی (Color Solutions Center) است. اين كيوسهای اينترنتی در بخش رنگ‌كاری به مشتری كمك می‌كند تا رنگهای مختلف و نمونه‌ جنس كاغذ ديواری دكورهايی را كه می‌سازند، هماهنگ كنند. اين كيوسكها شام

ل يك كامپيوتر، يك مونيتور صفحه لمس و يك لنز است، كه برای اسكن جنس پارچه، پرده و كاغذ ديواری، قاليچه‌ها و انواع نمونه جنس مواد مورد استفاده قرار می‌گيرد. مشتری پس از اجرای دستورات روی صفحه يك نمونه را در مقابل لنز می‌گيرد و سپس كامپيوتر مجموعه‌ای انتخابی از رنگهای ديوار را پرينت می‌كند. مشتری می‌تواند بر اساس رنگهای انتخابی كامپيوتر از H.D بخواهد رنگها را تركيب كند. De Rodes می‌گويد: تخمين دقيق ميزان فروش رنگهای behr شركت، توسط اين كيوسكها كار آسانی نيست. اما مشتری به H.D می گويد: كه اين كيوسكها در تجربه خريد آنها نقش بسيار مثبتی داشته‌اند.

E-Learning:

De Rodes می‌گويد: حتی اگر همه الكتريكی‌های وارد و خبره در ايالات متحده را هم به خدمت بگيريم برای بخشهای الكتريكی فروشگاه نيروی كافی نخواهيم داشت، يعنی شركت اين حد عظمت دارد. وقتی چنين مقياسی وجود دارد، نمی‌توانيد به چند الكتريكی بازنشسته متكی باشيد تا غرفه‌ها را بچرخانند. ما می بايست به مردم آموزش می‌داديم. به همين دلي

ل H.D دوره‌های آموزش اينترنتی را برای ۲۹۹۰۰۰ كارمند فروشگاه در سال ۲۰۰۳ را اجرا كرد. با ۲۳ ميليون ساعت آموزش در سال پيش اين دوره‌های آموزش اينترنتی را اجرا كرد. به وسيله چند PC مخصوص در فروشگاه‌ها اين كار انجام شد. اين دوره‌ها همه چيز را شامل می‌شد، از جمله مهارتهای اوليه فروش و خدمات به مشتريان تا اطلاعات گوناگون در مورد محصولات تخصصی. De Rodes می‌گويد: اين آموزش الكترونيكی آمار رضايت مشتری را بسيار بالا برد.

هر چند كه H.D تحت كنترل Nardelli و De Rodes به نظر كم‌كم از گذشته دور می شدند و با اين تفكر كه تجهيزات قديمی نمی‌توانند فعاليت‌های جديد شركت و طرح‌های گسترشی آن را پشتيبانی كنند، IT ظاهرا بايد جايگزين سيستم‌های قديمی می‌شد. در واقع بسياری از اقدامات آنها از جمله كيوسكها، تفنگهای اسكن بی‌سيم و سيستم‌های سفارش متحرك، ادامه طرح‌هايی هستند كه پايه آنها توسط Ron Griffin صاحب قبلی پست آقای De Rodes بنيان گ

ذارده شده بود.

استراتژی جديد تكنولوژی اطلاعاتی جهت رقابت

به دليل آنكه هر فروشگاه H.D جداگانه مسئول كنترل و حفظ آمار محصولات و كالاهای فروخته شده بود، هر فروشگاه برای جلب و حفظ مشتری، مسئوليت‌خاصی به عهده داشت، شركت به سيستم‌هايی نياز داشت كه در دهه ۹۰ و ۸۰ به مديران امكان اتخاذ چنين تصميم‌گيری‌هايی را بدهد. Griffin مدير ارشد اجرايی شركت در اوايل دهه ۱۹۹۰، يك مد

ل اطلاعات corporate و يك طرح برنامه مبتنی بر اجزا نشان دهنده دستورات و عملكردهای متفاوت نظير كنترل ليست انبار و تغييرات قيمتها را كه می‌توانست به برنامه‌های جديد وارد شود را به شركت ارائه دهد. اين طرح و برنامه بر پايه اجزا به بخش IT امكان می‌داد تا برنامه‌هايی را با سرعت بسازد. بدون آنكه كدهای زيادی را دوباره نويسی كند.

Michael Starr، مدير ارشد اجرايی Agilisys، از سازندگان نرم‌افزار، و همچنين مدير ارشد سابق بخش برنامه‌نويسی در H.D می‌گويد: Home Depot هميشه احساس می‌كرده كه كار و عملكردهای آنها چنان خاص و منحصر به فرد بوده است كه هيچ برنامه آماده در بازاری نمی‌توانست نيازهای فروشگاه‌های آنها را برآورده سازد، بدون آنكه ملزم به اجرای تغييرات طولانی مدت، پرهزينه و گسترده باشد. اما با رشد اين شركت در سيستم‌های خانه‌سازی، كم‌كم هزينه‌ها كاهش يافت. با اشباع شدن بازار فروشگاه‌های Home Depot، رشد فروش در فروشگاه‌های مجزا كم‌كم افت می‌كرد. يكی از افراد كه سابقا قائم‌مقام مدير عامل شركت Home Depot بود می‌گويد: در نتيجه اين افت فروش ميزان تكنولوژی و نيروی انسانی كه H.D استطاعت آن را داشت كم‌كم رو به افول گذارد. به تدريج نياز به تاسيسات سيستم و سازمان‌دهی كم‌هزينه‌تر بيشتر محسوس می‌شد. Griffin كم‌كم يك استراتژی فراگير را در پيش گرفت كه بيش

تر بر برنامه‌های آماده متكی‌بود.

در سال ۱۹۹۹ اعلام كرد كه H.D برنامه‌های‌مالی SAP در شمال آمريكا را اجرا می‌كند و بعد نيز در ايالات متحده و كانادا اين كار را آغاز كرد و كم‌كم اين سيستم را جايگزين سيستم مالی قبلی خود كرد. وقتی كه در دسامبر ۲۰۰۰، آقای Nardelli به عنوا

ن مدير ارشد اجرايی در شركت H.D مشغول به كار شد، حركت به سوی استفاده از برنامه‌های آماده، سرعت بيشتری گرفت. Griffin (با اشاره به توافقنامه‌های محرمانه شركت، از توضيح بيشتر در اين خصوص سرباز زد)، در نوامبر ۲۰۰۱ اعلام كرد كه اين شركت را تا اوايل سال ديگر ترك می‌كند و بسياری از پروژه‌هايی كه وی راه‌اندازی كرده بود، نظير اجرای SAP در شمال آمريكا، كيوسكهای درون فروشگاهی و تفنگهای اسكن بی‌سيم تا زمانی كه Nardelli يك جانشين مناسب بيايد به تعويق می‌افتد. زمانيكه De-Rodes در اوايل ۲۰۰۲ پست IT را در اين فروشگاه به دست گرفت، تمام آنچه نياز بود تا شركت دوباره روی غلطك بيافتد را Nardelli انجام داده بود و بخش IT شركت را وادار به اجرای تغييرات لازم كرده بود.

Allen مدير اسبق سيستم‌های فروشگاهی می‌گويد، بخش IT در زمان Griffin چندان استراتژيك عمل نمی‌كرد و بيشتر در پی پاسخگويی به نيازهای فروشگاه بود. وی‌ می‌گويد علت اين امر نيز محدوديت تاسيسات و عملكردهای لجام گسيخته شركت بود.

Beasley مدير اسبق بخش استراتژی عمليات می‌گويد: فكر می‌كنم كه گروه فعلی در IT هم برای اجرای تغييرات انتقالی بسيار بزرگ تمايل بيشتری دارند و هم در تجارت بهتر و بيشتر می‌كوشند تا به سمت شركا حركت كنند.

تكنولوژی بالا، در مقابل تماس و ارتباط بالا

همپای گروه IT، مفهوم خدمات بهتر نيز در H.D دستخوش

تغيير بود. سالها خدمات بهتر به معنای تماس و ارتباط مستقيم بيشتر با مشتری بود، يعنی كارمندان با مشتريان برخورد و تماس بهتری داشتند. اكنون اين خدمات به معنای “سلف- سرويس” بهتر است در گذشته (كه كارمندان H.D به دوران روزهای پيش از خدمت Nardelli اطلاق می‌كنند) اگر يك مشتری به فروشگاه وارد می‌شد و می‌خواست مثلا جای يك بست لوله ناودان را بداند ، فروشنده بايست به همراه او می‌رفت محل قفسه و غرفه را به او نشان می‌داد. Simley می‌گويد: بخشی از انگيزه H.D برای نصب علامات كمتر در فروشگاه نيز همين مسئله بود. اما Nardelli دستور داد كه هزاران علامت بايد نصب شود. به اعتقاد Nardelli هر چه

نشانه‌ها و تابلوها بهتر باشد، راهنمايی مشتريان راحت‌تر و ارزان‌تر برای شركت تمام می‌شد. به ويژه در آن راهروهای شلوغ و انبوه از كالا كه بخصوص برای خانم‌ها بسيار گيج كننده بود، در عين حال H.D می‌كوشيد راه Lowe’s درموفقيت برای جلب مشتريان زن را در پيش بگيرد.

Ray Allen می‌گويد: ديگر مشتری‌های H.D می‌تواند خودشان جنس مورد علاقه‌شان را پيدا كنند (به بركت وجود علامات) و خود نيز كالاها را برای قيمت اسكن كنند (به بركت وجود پايگاه‌های خود كنترل كننده) و نياز اين مشتری‌ها برای تماس مستقيم با فروشنده‌ها بسيار كم شده است. او می‌گويد: سابقا خدمات به معنای آن بود كه آيا می‌توان كسی را پيدا كرد كه كمك مشتری كند؟ يا نه. و امروز خدمات يعنی: من می‌توانم خود اين كار را انجام دهم.

اما آيا واقعا سلف سرويس همان خدمات خوب است؟ Whalin مشاو

ر مدير فروش خواستار تمايز بين اين دو مفهوم است. اگر هدف H.D آن است كه مشتری بدون نياز به فروشنده به فروشگاه آمده و برود پس Lowe’s هنوز در اين امر سردمدار است. به غير از تفنگهای اسكن بی‌سيم دو سر كه به كارمندان امكان cross-sell كالا به مشتری را می‌دهد، تكنولوژی‌های ديگر H.D در فروشگاه‌ها چندان برتر از تماس حضوری با

مشتری نيستند. Lowe’s اكنون در تلاش است كه در زمينه ارتباط با مشتری بهتر خود را از H.D جلو بياندازد. در اين رابطه به عنوان مثال در سردر ورودی فروشگاه Lowe’s در ساراگوتا اسپرينگ نيويورك نوشته‌اند: خودتان هر چه می‌خواهيد بخريد را برداريد در علامت ديگری نوشته شده است. بيش از سه نفر در يك صف نباشد؟! پس يك checkout ديگر باز كنيد و اين خود نشانه مهم اين مطلب است كه Lowe’s هم به صورت روز افزون از تكنولوژی استفاده می‌كند. در يك كنفرانس سرمايه گذاری در سپتامبر ۲۰۰۳، شركت Lowe’s اعلام كرد كه اين شركت در سال جاری نصب صندوق‌های خود كنترلی خود را آغاز می‌كند و در سال ۲۰۰۳، شركت Lowe’s يك كاتالوگ اقلام الكترونيكی را راه‌اندازی كرد كه برای سازندگان اين محصولات از طريق برنامه‌های واسط EDI لينكهايی ارائه می‌داد. با اتوماتيك سازی كار سفارش‌گيری شركت می‌گويد تعداد خطاها و زمان انتظار مشتری برای دريافت رسيد سفارشات كاهش يافته‌اند.

تعادل واقعی

مطمئن‌ترين راه H.D برای بهبود درآمد و سهم بازار و قيمت سهام شركت، حركت هر چه سريعتر محصولات در فروشگاه ‌های بيشتر با تعداد كارمندان كمتر و هزينه‌های و مخارج شركت است (Overheads) توان انجام اين كار مستلزم بهره‌وری بهتر و تجريه بهتر از جانب مشتريان است، آرايش منظم‌تر فروشگاهی، علامات بيشتر و نورپردازی بهتر نيز بسيار مفيد خواهد بود. در اين رابطه تكنولوژی نيز كمك شايانی محسوب می‌شوند. هر چند در H.D از نرم‌افزار آماده بيشتر استفاده می‌شود، بخش IT هنوز تعداد زيادی برنامه در چنته دارد، به ويژه برای تكنولوژی‌های مواجه با مشتری (customer-facing) نظير UPS اينترنتی و جستجوی قبض

خريد. De Rodes می‌گويد: هر زمان كه به يك مشتری كمك می‌كنم، رضايتم بالاتر رفته و فروش نيز متعاقبا بالا می‌رود و بالعكس، هر گاه يك مشتری حتی در فكر آن باشد كه بايد فرد مطلع و آگاهی در فروشگاه ببيند و نتواند كسی را پيدا كند، رضايت هم پايين آمده است. مهمترين چيزی كه H.D نياز دارد آن است كه بهره‌وری را افزايش دهد و در عين حال تجربه مشتری را مثبت‌تر كند و البته اين دو هميشه پا به پای هم نيستند. پيشی گرفتن در فروش لوازم ساختمانی در Home Depot جز يك تحول خانگی چيز ديگری نمی‌تواند باشد.