تاریخچه استفاده از اطلاعات خاص(TIPS/TRIZ)

در کل دو نوع رویکرد مقابله و گروه های مردمی در رویارویی با مشکلات وجود دارد: دسته ای که به طور کمی راه حل را می دانند و دسته ای که راه حل را نمی دانند. دسته ای که راه حل را می دانند می توانند به کمک اطلاعاتی که از کتابها، مجله های تکنیکی و یا کمک متخصصان آن فن به دست می آورند، آن موضوع را حل کنند. در اینجا مشکل خاصی به کمک مشکلات و پیش آمدهای استاندارد در یک تشابه و قیاس طبیعی افراشته شده است.

یک راهکار بهتر، تکیه کردن و اعتماد نه بر روانشناسی بلکه بر تکنولوژی که توسط گنریچ است آلتشوئلر که در سال ۱۹۲۶ در اتحاد جماهیر شوروی به دنیا آمده است. اولین ابداع و اختراع وی، برای شنای زیر آب هنگامی بود که او تنها ۱۴ سال سن داشت. بدن و قامت و شکل و اندام وی به او اجازه می داد که شغل حرفه ای اش را به عنوان یک مهندس مکانیک ادامه دهد. انجام خدمت سربازی در نیروی دریایی شوروی به عنوان یک کارشناس صاحب امتیاز کمک های شایانی به

وی در مورد استفاده و به کارگیری از اختراعاتش کرد. اختراعات وی در همان سال ها نقش خوبی در حل مشکلات پیش آمده داشت. حس کنجکاوی وی در مورد حل مسائل وی را به سمت یافتن روش های استاندارد این موضوع سوق داد. به گونه ای که او دریافت که تجهیزات روانپزشکی به حد قابل قبول و لازم اختراعات قرن ۲۰ را جدی نگرفته اند. حداقل او احساس کرد که تئوری یک اختراع می بایست بتواند شرایط و موقعیت های زیر را راضی کند:

۱٫ یک روش و راهکار سیستماتیک و گام به گام باشد.
۲٫ یک راهنمایی مشخص در میان راهکارهای مختلف باشد.
۳٫ مستقیماً به راه حل ایده آل منتهی شود.

۴٫ قابل تکرار و قابل اعتماد باشد و به تجهیزات و وسایل روانشناسی و روانپزشکی وابسته نباشد.
۵٫ توانایی افزودن علوم شخصی به آن وجود داشته باشد.

۶٫ برای مخترعان به اندازه ی کافی آشنا باشد که به فرایند حل مسئله کمک کند.
در سال های کوتاه بعد از آن، بیش از ۲۰۰۰۰۰ حق انحصاری فکر اختراع را برای حل مسائل و مشکلات و این که چگونه حل می شوند دریافت داشت.
از تمامی این ها تنها ۲۰% تا حدی راه حل اختراعی بودند که درست و صحیح بودند و بیشتر آنها اصلاح شدند.

اکتشوئلر، مشکل اختراعی و اختراعاتی را به گونه ای که یک راه حل سبب ایجاد مشکل دیگری می شود بیش از پیش توضیح داد، مانند افزایش کشش و فشار صفحه و قاب فلزی سبب افزایش وزن آن می شود. عموماً مخترعان می بایست سبک و سنگین کرده و مصالحه ای را بین خصوصیات گوناگون برقرار کنند و بنابراین به یک راه حل ایده آل دست نمی یابند. آلتشوئلر در بررسی اش فهمید که بسیاری از افراد راه حلی را توصیف می کنند که در آن تناقضات آن را نادیده گرفته اند و در آن هیچ احتیاجی به سبک و سنگین کردن و بررسی های اینچنین نیست. آلتشوئلر این موضوعات را در یک راه و روش نو و بدیع دسته بندی کرد و در عوض اینکه آنها را توسط صنایع مربوطشان طبقه بندی کند، او موضوع اصلی را برداشت تا بدین طریق فرایند حل مسئله را بی پوشش و آشکار کند.

او فهمید که گاهی اوقات مشکلات شبیه چندین بار با استفاده از تک قانون قوانین چندین گانه ی بنیادین حل شده است.
اگر تنها مخترعان آینده از کارهای اخیر اطلاع داشته باشند راه حل های مسئله ها بسیار سریعتر و موثرتر کشف می شوند. در سالهای دهه ۱۹۹۰ و ۱۹۷۰ او راه حل های مسئله را به پنج سطح طبقه بندی کرد: سطح اول: مشکلات معمول طراحی که به کمک روش های مرسوم تخصصی و موضوع حل می شوند. که هیچ اختراعی نیز لازم ندارند و به نظر می رسد که حدود ۳۲% از راه حل ها از این سطح می باشند.

سطح دوم: یک گسترش و پیشرفت کوچک در یک سیستم موجود و در اختیار، که توسط روش های صنعتی حل می شوند که معمولاٌ نیز به نوعی مصالحه نیاز دارند. و حدود ۴۵% از راه حل ها به این دسته تعلق دارند. سطح سوم: گسترش و بهسازی های بنیادین در مورد سیستم های موجود که توسط روش هایی که در صنعت مرسوم نیست حل می شوند و روش های حل غیر معمول دارند و حدود ۱۸% از راهکارها از این دسته می باشند.

سطح چهارم: یک نسل جدید که قوانین جدیدی را برای انجام توابع اولیه ی سیستم لازم دارد. که بیشتر در علم وجود دارند تا در تکنولوژی و حدود ۴% از راه حل ها از این دسته و سطح می باشد.

سطح پنجم: یک کشف عالمانه و پژوهشی یا احتیاج مبرم به روش های حلال مشکلات برای سیستم های جدید که حدود ۱% از راه حل ها از این دسته و سطح می باشند.

او همراه با هر سطح موفقیت آمیز بیان می داشت که منابع حل مسئله احتیاج به علوم بیشتر دارند و اینکه راه حل های بهتر و گسترده تر و همه جانبه تر برای اینکه حالت ایده آل تری داشته باشند باید راهکارهای قبلی و بیشتری را مد نظر قرار دهند.

چرا از وقایع خاص در مدیریت استفاده می کنیم؟
تاریخ را می توان به چهار عصر و دوره تقسیم بندی کرد. اول عصر کشاورزی که آن را پشت سرگذاشته ایم. سپس دوران و عصر صنعتی که به سرعت محو شد. سپس عصر تقویت و افزایش اطلاعات که به نظر بسیاری از ماها، اکنون در آن به سر می بریم ولی هنوز پایان آن نیست و در حال گذار به عصر افزودن تولیدات هستیم و آن کلاً یک بازی جدید است که در آن تولید، ایجاد و بسته های اطلاعاتی موثر و کارساز تنها یک موضوع است و دست داشتن ما تا حدی در آن (که البته بسیاری از ما نداریم) کافی به نظر می رسد.

شکافتن و فرو رفتن در لایه های آن نیز البته یک موضوع خوب است و مهندسی درباره (Re-eugineeering) نیز یک چیز جالب در آن است وی کمی متفاوت است. این همان افزایش تولیدی و فزونگری ایجاد است. ایجاد و خلق چیزهای نادر که خریدن و داشتن آنها سبب جدا شدن شما از بازندگان و پیوستن شما به برندگان می شود. ما زمان طولانی است که توسط رهبران اقتصادی که قادرند فرصتهای استراتژیک را برای سازمانهایشان آشکار و مشخص کنند در حالی که دیگران نمی توانند، مجذوب و شیوا شده ایم. این احتمالاً همان است که آن را بینش خلاق یا بینش و نگاه عام تر می نامیم است. بیل گیتس از مایکروسافت، استیون جانبر از اپل کامپیوتر، پرس بازندیک از ABB و لیف لاندبرگ همگی مثال هایی هستند که می توان از این رهبران رویایی و ایده آل در نظر آورد.

تمامی این رهبران و مدیران، یک توانایی زیرکانه و غیر معمول برای پیش بینی آینده ی بازار و معاملات اجتماعی در دنیای متفاوت خودشان دارند. بسیار مهم است که توجه داشته باشید که آنها می توانند این فرایند را با تولید محصولات جدید انقلاب گون رهبری کنند. از این منظر ، آنها افراد خلاق به شمار می روند. خلاقیت را برای حل مسائل و مشکلاتی که تا کنون حل نشده اند اختصاص می دهند، زیرا موضوعات ترفیعی اجتماعی متناقض اند . با برخی هنجارها، ارزش

ها، شرکت ها و مجامع که سعی در ادامه و گسترش اهداف غیر متداول و ناجور دارند. خاصیت های سازمانی که با برخی اهداف مبارزه می کنند با خاصیت و توانایی آنها از حمایت دیگر چیزها مشخص می شود. بنابراین سازمانها می بایست فعالیت های مبارزه ای و برخورد با ناسازگاری های مختلفی داشته باشند و خلاقیت های نوین برای مشکلات جدید را از خود نمایش دهند.

حداکثر سازی سوددهی یک مثال خوب است. شرکت ها به طور همزمان سعی در بدست آوردن سود تا حداکثر ممکن دارند و در این بین سعی می کنند تا جایی که ممکن است قیمت ها را پایین بیاورند. برای حداکثر کردن سود و عایدی، افراد و کارکنان بازارها از شرکت ها می خواهند که تولیدات مرسوم تولید کنند به طوری که همان چیزی باشد که مشتری می خواهد و این محصول هر زمان که وی بخواهد در اختیار او باشد. و برای کاستن قیمت ها ، کارکنان بازاری

(بازارها) در جستجوی راهی برای کم کردن اختراعات و ابزاری که سبب صرفه جویی در وقت می شود هستند. بنابراین آنها مایلند که محصول مشابهی را به تمامی مشتریان در کمترین قیمت عرضه کنند یا حداقل تولیدات متفاوتی در کمیت ها و کیفیت های گوناگون و بر مبنای روش های موثر تولید کنند. بنابراین ،

بازاریابی و ستیزه و مبارزه ی پرسنل بازار در مورد این که چه زمان و چگونه این موضوع رخ دهد وجود دارد. در این بین مبارزات غیر دلخواهی نیز مشاهده می شود که مدیران سعی در حل آنها دارند. با این حال که این تلاشها می توانند دلایل الاماره ی علامتی داشته باشند سبب افزایش میزان سود دهی خواهد شد. چنین مشکلات غیرقابل ملی سبب محروم شدن برخی موضوعات می شود، ولی باز هم آنها را می توان به عنوان فرصت های ناب خلاقیت در نظر داشت. برای یک چیز، اهداف متضاد سبب نشان دادن این ….. که مردم سازمانها را برای رهایی از پیچیدگی ها و سردرگمی ها، مشکلات و وظایف مهم می سازند، می

شود. این وظایف سبب توجیه تلاشهای خلاق می شود. برای یک چیز، این موضوع اتفاق می افتد که شخصی راهی را برای حل یک مسئله ی غیر قابل حل پیدا کند. خلاقیت در مدیریت و رهبری نیازمند توانایی های خاص و منحصر به فردی است که به کمک آن می بایست کاری را که دیگران نمی توانند انجام دهند انجام داد. که این توانایی برای این موضوعات نیز لازم است:

قیمت گذاری کم، قدرت محاسبه گری دوستانه و کاربرانه، یا ماشین های اتوماتیک بانکی و باید توجه داشت که فرصت ها خود وجود دارند. و باید ما آنها را بشناسیم. این مهم است که بدانیم فرصت ها وجود دارند و بینش کوتاه و محدود ماست که سبب عدم حرکت ما و مسدود شدن راه ما برای شناخت فرصت های مناسب می شود.

خلاقیت رویایی و الهامی تنها زمانی به ما دست می دهد که بفهمیم و به این سمت سوق داده شویم تا یک جستجوگر قوی اطلاعات شویم تا بدین طریق به دنبال مناطق و جهایی جدید برای بازار کار و تجربیات آن باشیم. و به موضوعات ساختاری و اصلی بیش از پیش نزدیک شویم و سپس به صورت سازمانی مشکلات جدید را بیابیم و به دنبال تغییرات مشکل باشیم و همراه با آن ریسک آن را نیز بپذیریم.