دکتر دمينگ

يک شخصيت، يک کتاب
كيفيت در اتاق هيأت‌مديره به دست مي‌آيد
محمدمهدي کلانتر هرمزي
دکتر دمينگ به مديران ژاپنی آموخت چگونه مديريت کنند تا ژاپنِ مغبون و شکست‌خوردة پس از جنگ جهانی دوم به يک قطب صنعتی- اقتصادی پيش‌رو تبديل شود. آموزه‌های دکتر دمينگ، نابغة مديريت امروز، نشان می‌دهد که مديران ارشد چگونه می‌توانند با بهبود کيفيت محصولات و خدمات و ايجاد محيطی مطبوع برای نيروی کار، سطح زندگی جامعة خود را ارتقا بخشند. مطلبي كه در ادامه مي‌خوانيم، برگرفته از كتابي است با نام “دكتر دمينگ، كسي كه مديريت را به ژاپني‌ها آموخت” . اين كتاب با نام “آموزه‌هاي دكتر دمينگ” به فارسي ترجمه شده است. آموزه‌های چهارده‌گانة اين کتاب به عقيدة مترجم آن، چراغ راهی است برای هر مديری که خواهان موفقيت است و نيز براي هر کارمندی که می‌خواهد از کار خود لذت ببرد.

 

دمينگ كيست؟
ويليام ادواردز دمينگ در ۱۴ اکتبر سال ۱۹۰۰ ميلادي در ايالات‌متحده چشم به جهان گشود. وي در خردسالي، دوران سختي را پشت سرگذاشت و هنگامي‌ که دوازده ساله بود، به نخستين شغل خود با دستمزد هفتگي ۲۵/۱ دلار مشغول شد. در ۱۷سالگي، در حاليکه فقط پس‌اندازي معادل ۵۰۰ دلار داشت، وارد دانشگاه وايومينگ شد. وي در ۲۱سالگي موفق به دريافت دانشنامة فيزيک شد و در پي آن، در ۲۴سالگي مدرک کارشناسي‌ارشد خود را در رشته‌هاي رياضيات و فيزيک دريافت کرد. از آنجا که وي در دروس خود بسيار برجسته ظاهر شده بود، به سفارش يکي از استادان خود توانست بورس تحصيلي و يک کار‌ آموزشي پاره‌وقت، با حقوق سالانه هزار دلار، در دانشگاه ييل به دست آورد. وي در سال ۱۹۲۸ با درجة دکتراي فيزيک- رياضي فارغ‌التحصيل شد. دمينگ در اين مدت با افراد سرشناسي آشنا شد که مهم‌ترين آنها والتر شوهارت بود که بعدها به عنوان پدر کنترل آماري کيفيت معروف شد.

در سال‌هاي ۱۹۳۳ تا ۱۹۴۳، دمينگ رييس بخش رياضيات و آمار دانشکدة تحصيلات تکميلي وزارت كشاورزي آمريكا (USDA ) بود. در اين دوران، دمينگ و همكارانش به تحقيق در زمينة نمونه‌برداري و ساير جنبه‌هاي آمار نوين مي‌پرداختند.

درسال ۱۹۴۶، دمينگ اداره سرشماري را ترک کرد و يک دفتر خصوصي مشاورة مديريت در تحقيقات آماري تأسيس کرد. او همچنين به دانشکدة تحصيلات مديريت اقتصادی بازرگانی دانشگاه نيويورک پيوست و به عنوان مشاور وزارت جنگ آمريکا، براي نخستين بار از ژاپن بازديد کرد. دمينگ تا سال ۱۹۵۶، پنج بار ديگر هم به ژاپن سفر کرد و در سال ۱۹۵۰، بنياد جايزة دمينگ را در آن کشور بنا نهاد.

در سال ۱۹۵۵، دمينگ موفق شد مدال شوهارت را که هر ساله انجمن امريکايي کنترل کيفيت اهدا مي‌كند، دريافت کند.
در سال ۱۹۸۰، مقاله‌اي با عنوان “اگر ژاپن مي‌تواند،‌ چرا ما نتوانيم؟” نوشته شد که دمينگ را شخصيتي برجسته معرفي کرد و نقش او را در تغيير ساختار اقتصادي ژاپن شرح داد. اين مقاله نام او را به گوش رؤساي هيأت‌مديره‌هاي شركت‌هاي ايالات متحده رساند و موجب شد مشغلة کاري او چند برابر شود.
دکتر دمينگ بيش از ۱۷۰ مقالة ويژه و هفت کتاب درسي را به رشتة تحرير درآورده است. وي در سال ۱۹۹۳ در سن ۹۳ سالگي چشم از جهان فرو بست.
آموزه‌هاي دكتر دمينگ

يکي از شاگردانِ بنامِ دکتر دمينگ به نام رافائل اگوايو که خود اهل ايالات‌متحدة آمريکا است، در زمان حيات دمينگ، کتابي را با نام “آموزه‌هاي دکتر دمينگ” تأليف کرد. وي در اين کتاب به طور مفصل به نظريه‌ها و اصول دکتر دمينگ در مديريت کيفيت مي‌پردازد که در قالب ۱۴ آموزه دسته‌بندي شده‌اند. در اين کتاب، در کنار هر کدام از نظريه‌ها و آموزه‌ها، مثالي عيني نقل شده است تا خواننده با نتيجة عملي كاربرد نظريه‌هاي دکتر دمينگ آشنا شود.
عنوان‌هاي ۱۴ آموزة دکتر دمينگ در مديريت کيفيت چنين است:

آموزة ۱- اگر هدف نهايي شما رقابت كردن و باقي‌ ماندن در کسب و کار و کارآفريني است، بهبود محصول و خدمات را هدف ثابت و مشخص خود قرار دهيد.
آموزة ۲- فلسفة جديد را اقتباس کنيد. ما در دوران اقتصادي جديدي هستيم. مديران غربي بايد از چالش موجود آگاه شوند،‌ مسؤوليت‌هاي خود را بشناسند و براي تغيير، رهبري را به دست گيرند.

آموزة ۳- براي دست‌يابي به کيفيت، از تکيه بر بازرسي گسترده دست برداريد. با ايجاد کيفيت در محصول،‌ از همان آغاز کار نياز به بازرسي گسترده را از بين ببريد.
آموزة ۴- به کسب و کار مبتني بر پاداش بر اساس قيمت کالا پايان دهيد. در عوض، هزينة‌ کلي را به حداقل برسانيد؛ هر نوع کالا را از يک تأمين‌کننده بخواهيد و بر اساس رابطه‌اي درازمدت و مبتني بر وفاداري و اعتماد، با او رفتار کنيد.
آموزة ۵- سيستم توليد و اراية خدمات را پيوسته و هميشه بهبود بخشيد تا کيفيت و بهره‌وري بهبود يابد و در نتيجه، هزينه‌ها به طور روزافزون کاهش پذيرد.
آموزة ۶- آموزش در خصوص شغل را برقرار كنيد.
آموزة ۷- رهبري را اعمال کنيد. هدف از نظارت بايد آن باشد که به افراد، ‌ابزارها و دستگاه‌ها براي اراية کار بهتر، کمک برساند. شيوه‌هاي فعلي نظارت بر مديريت و هم چنين نظارت بر کارگران خط توليد، نيازمند تغيير کلي است.

آموزة ۸- ترس را نابود کنيد تا هر کس بتواند به طور مؤثر براي شرکت کار کند.
آموزة ۹- موانع موجود ميان بخش‌هاي شرکت را در هم بشکنيد. افراد در بخش‌هاي تحقيق،‌ طراحي، فروش و توليد بايد به صورت گروهي کار کنند تا بتوانند مشکلات را پيش‌بيني کنند؛ مشكلاتي که ممکن است در روند توليد رخ دهد يا مشتري هنگام استفاده از محصول يا خدمات با آنها مواجه گردد.
آموزة ۱۰- شعارها، اصرارها و هدف‌هايي را که براي نيروي کار تعيين مي‌کنيد و از طريق آنها مي‌خواهيد که کارگران هيچ محصول معيوبي توليد نکنند و به سطوح جديدي از بهره‌وري برسند، کنار بگذاريد. چنين تأکيدها و شعارهايي، فقط روابطي کينه‌توزانه ايجاد مي‌کنند. چرا که علت اصلي کم بودن کيفيت و بهره‌وري، به ضعف‌هاي سيستمي مربوط مي‌شود و ‌خارج از حيطة قدرت نيروي کار قرار دارد.

آموزة ۱۱- الف- استانداردهاي کاري (سهميه‌ها) را در کارخانه حذف کنيد؛ رهبري را جايگزين کنيد. ب- مديريت بر پاية ارقام و اهداف رقمي را کنار بگذاريد و رهبري را جايگزين کنيد.

آموزة ۱۲- الف- موانعي را که کارگران ساعتي را از حق خود در مورد غرور استادکاري محروم مي‌کند از ميان برداريد؛ سرپرست‌ها بايد به جاي اقدام محض، مسؤوليت کيفيت را بپذيرند. ب- موانعي را که كاركنان بخش‌هاي مديريت و مهندسي را از غرور استادکاري محروم مي‌کند، از بين ببريد. اين امر به طور ضمني به معناي براندازي ارزشيابي سالانه يا درجه‌بندي استحقاقي و مديريت بر پاية اهداف است.
آموزة ۱۳- براي آموزش و خوداصلاحي برنامه‌اي جدي تنظيم کنيد.

آموزة ۱۴– براي دگرگوني، تمام افراد شرکت را به کار گيريد؛ دگرگوني يک وظيفة همگاني است.
نكاتي ديگر از آموزه‌هاي دمينگ

در کنار اين ۱۴ آموزه، خواندن جملاتي ديگر از اين کتاب – که البته انتخاب آنها به سليقة شخصي نويسنده اين مطلب صورت گرفته است، خالي از لطف نيست.
– کيفيت، همان غرور استادکاري و لذت بردن از کار است.
– هر چه کيفيت بهبود يابد، هزينه‌ها کم مي‌شود و بهره‌وري افزايش مي‌يابد.
– كيفيت در اتاق هيأت‌مديره به دست مي‌آيد.

– مديريت منشأ ايجاد تفاوت‌هاي اساسي است.
– سودهاي واقعي از طريق مشتريان وفادار حاصل مي‌شود؛ نه از طريق مشترياني که راضي هستند.
– گاهي سيستم مانع مي‌شود تا اشخاص آنچه را که بهتر و صحيح‌تر مي‌دانند، انجام دهند.

– کارگر مي‌تواند کيفيت پايين‌تر ارايه دهد؛ ‌ولي نمي‌تواند کيفيتي برتر از آنچه سيستم اجازه مي‌دهد، ايجاد کند.
– تا زماني که نگرش ما نسبت به کيفيت اين است که فقط بايد به حد رقيبان يا سطح خاصي از کيفيت برسيم، دچار مشکل خواهيم بود.
– اعمال تنظيم‌هاي بيش از حد در مورد سيستمي پايدار، بي‌شک به بدتر شدن اوضاع خواهد انجاميد.
– تصحيح يک عيب کوچک شايد در مراحل اولية کار، ساده و ارزان باشد، ولي بعدها بسيار گران خواهد بود.
– وقتي فقط يک استاندارد کافي است و دو استاندارد وجود دارد، دچار اتلاف مي‌شويم.

– وقتي ۱۵درصد محصول طراحي شد، ديگر براي بهبود کيفيت دير است.
– شرکت يا مؤسسه‌اي که مي‌خواهد تغيير شکل دهد، بايد به کلي تغيير کند؛ باورها و رويه‌هاي بنيادين آن هم بايد تغيير کند.
– بيشتر اوقات، سيستم مبتني بر پاداش عامل اصلي پايين بودن كيفيت است.
– بازرسي ابزاري بسيار محدود است که از آن بيش از اندازه استفاده مي‌شود و معمولاً هم از آن سوء‌استفاده مي‌شود.
– هر کس که واقعاً طالب بهبود است، بايد عبارت “بايد مي‌دانستم” را از فرهنگ کلامي خود حذف کند. براي ايجاد بهبود، بايد آنچه را اتفاق افتاده،‌ در نظر بگيريم؛ نه دنياي فرضيِ “بايد مي‌شدها” را.

– شما فقط يک بار فرصت داريد که فردي را آموزش دهيد و بهتر است كه حتماً از اين فرصت استفاده کنيد.
– فقط يک وظيفه عهدة رهبر است:حصول اطمينان از همکاري تمام بخش‌ها و تمام افراد با يکديگر.
– ارزيابي سالانة افراد، مانع اصلي افراد براي لذت بردن از تلاش خود درکسب و کار است.
– مديران بايد با اين تصور کار کنند که قادر به بستن کارخانه‌ها نيستند. در اين صورت، ت

مام تلاش خود را به کار خواهند بست تا راه‌هاي چاره‌ساز ديگري بيابند.
– نقشي که همياري در تجارت ايفا مي‌کند،‌ بسيار مهم‌تر از هر نوع رقابت جنگي است.
– براي خدمت کردن به مشتري، لازم نيست شمارة يک باشيد يا رقيب خود را شکست دهيد.
– کنترل کيفيت به معناي مديريت است؛ تمام جنبه‌هاي مديريت.►
منبع:
نشرية علمي تحليلي طيف، دانشگاه صنعتي اميرکبير، شمارة پانزدهم
پي‌نوشت‌ها: