رفتار سازمانی

رفتار سازمانی علم مطالعه و كاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه‏ها در سازمانها می‏باشد. این كار با رویكرد سیستمی انجام می‏شود.
رفتار سازمانی علم مطالعه و كاربرد دانش درباره نحوه برخورد مردم، افراد و گروه‏ها در سازمانها می‏باشد. این كار با رویكرد سیستمی انجام می‏شود. یعنی روابط بین مردم و سازمانها را در ارتباط با كل افراد، گروه‏ها، سازمانها و سیستم‏های اجتماعی تشریح می‏نماید و هدف آن دستیابی به اهداف انسانی سازمانی و اجتماعی با ایجاد روابط بهتر می‏باشد.

● عناصر رفتار سازمانی
اساس یك سازمان برپایه فلسفه مدیریت، ارزش‏ها، بینش و اهداف می‏باشد و این عناصر خود از فرهنگ سازمانی كه تركیبی از سازمان رسمی و غیررسمی و محیط اجتماعی است نشات می‏گیرند،

▪ فرهنگ:
نوع رهبری، ارتباط و پویایی گروه‏ها را تعیین می‏كند. كاركنان فرهنگ را به مثابه كیفیت عمر كاری كه به میزان انگیزه آنها جهت می‏دهد، نگاه می‏كنند. پیامد نهایی این كار، عملكرد، رضایت فردی، رشد شخصی و بهبود می‏باشد. همه این عناصر برای ایجاد مدل یا چارچوبی كه سازمان بر مبنای آن عمل می‏كند با هم تركیب می‏شوند.

● مدل‏های رفتار سازمانی
چهار مدل یا چارچوب اصلی وجود دارد كه سازمانها بر مبنای آنها عمل می‏كنند كه عبارتند از: ‏
‏۱) مدل استبدادی

مبنای این مدل، قدرت با گرایش مدیریتی اقتدار است. كاركنان به سوی فرمانبرداری گرایش داشته و به روسای خود وابسته‏اند. كاركنان نیاز دارند كه وضعیت معیشت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملكرد در این حالت حداقل است.
۲) مدل مراقبتی

مبنای این مدل منابع اقتصادی با گرایش مدیریتی پول است. كاركنان تمایل به امنیت و سود داشته و به سازمان وابسته‏اند. كاركنان نیاز دارند كه امنیت آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملكرد در این حالت مشاركت انفعالی است.
۳) مدل حمایتی

مبنای این مدل رهبری با گرایش مدیریتی حمایت است. كاركنان تمایل به عملكرد شغلی و مشاركت داشته و نیاز دارند كه شان و منزلت آنها در نظر گرفته شود.

۴) مدل مشاركتی
مبنای این مدل مشاركت با گرایش مدیریتی كار گروهی است. كاركنان تمایل به انجام رفتار مسئولانه و خودنظمی دارند. كاركنان نیاز دارند كه حس خودواقع‏بینی آنها در نظر گرفته شود. نتیجه عملكرد در این حالت، شور و ذوق تعدیل یافته می‏باشد.
اگرچه چهار مدل جداگانه وجود دارد ولی هیچ سازمانی فقط از یك مدل استفاده نمی‏كند. مدل اول استبدادی، ریشه‏هایی در انقلاب صنعتی دارد و مدیران در این حالت خارج از تئوری ‏X‏ آقای مك گریگور عمل می‏كنند. سه مدل بعدی با ساختن تئوری ‏Y‏ آقای مك گریگور آغاز شده است. از آنجائی كه هر یك از این مدل‏ها در دوره‏های زمانی مختلف شكل گرفته‏اند، لذا بهترین مدل وجود ندارد. مدل مشاركتی نباید به عنوان آخرین و بهترین مدل انگاشته شود، اما می‏تواند به عنوان شروع یك مدل جدید یا پارادایم تلقی شود.
● سیستم‏های اجتماعی فرهنگ و فردگرایی
در یك سیستم اجتماعی، مجموعه پیچیده‏ای از روابط متعامل به شیوه‏های مختلف می‏باشد. در یك سازمان، سیستم اجتماعی همه افرادی را كه در آن هستند و روابط آنها با همدیگر و دنیای بیرون را شامل می‏شود. رفتار یك عضو می‏تواند اثر مستقیم یا غیرمستقیم بر روی رفتار دیگران داشته باشد. نكته دیگر اینكه سیستم‏های اجتماعی مرز ندارند. آنها كالاها، عقاید، فرهنگ و… را با محیط اطراف مبادله می‏كنند.

▪ فرهنگ:
رفتار پذیرفته شده جامعه است كه دربرگیرنده باورها، عادات، دانش و عمل می‏باشد.فرهنگ اگرچه به‏ندرت وارد بخش خودآگاه انسان می‏شود ولی بر رفتار انسان اثر می‏گذارد. مردم به فرهنگ به عنوان چیزی كه به آنها ثبات، امنیت، درك و توانایی پاسخ به موقعیت‏های جدید را می‏دهد، متكی هستند.
به همین دلیل است كه مردم از تغییر می‏ترسند. آنها از سیستمی كه پویاست، واهمه دارند زیرا امنیت آنها را از بین برده و نمی‏توانند فرایندهای جدید را درك كرده و اینكه چگونه به موقعیت‏های جدید پاسخ دهند.

▪ فردگرایی:
زمانی است كه كاركنان به طور موفقیت‏آمیزی نفوذ خود را بر روی یك سیستم اجتماعی با به چالش كشیدن فرهنگ اعمال می‏كنند.
نمودار نشان می‏دهد كه چگونه فردگرایی اثرات متفاوتی بر سازمانها دارد:
۱) جامعه‏گرایی و فردگرایی خیلی كم باعث انزوا می‏شود.
۲) جامعه‏گرایی زیاد و فردگرایی كم باعث تایید می‏شود.

۳) جامعه‏گرایی كم و فردگرایی زیاد باعث سركشی و تمرد می‏شود.
۴) فردگرایی خلاق:
درحالیكه سازمانها با هم رقابت دارند و تمایل دارند جامعه‏گرایی و فردگرایی زیاد را برای ایجاد محیطی خلاق داشته باشند.
این ابزاری است كه برای بقا در یك محیط كاملا رقابتی بكار گرفته می‏شود. داشتن افرادی كه با سازمان رشد می‏كنند.
فردگرایی برای حقوق فردی، شبكه‏های اجتماعی به هم پیوسته منعطف، خوداحترامی، پاداش‏ها و كارراهه فردی مساعد است. این حالت در خارج از خانه شماره یك در نمودار اتفاق می‏افتد.
سازمان بهترین می‏باشد؟ مساعد می‏باشد. سازمانها نیاز به مردمی برای ایجاد چالش، سوال و آزمایش دارند و این درحالی است كه هنوز وجود فرهنگ است كه افراد را در داخل یك سیستم اجتماعی مقید می‏نماید.
● بهبود سازمانی‏
بهبود سازمانی كاربرد سیستماتیك دانش و علم رفتاری در سطوح مختلف از قبیل گروه، ارتباطات بین گروهها، سازمان و غیره برای انجام تغییرات برنامه‏ریزی شده است و اهداف آن، كیفیت بالاتر عمر كاری، سازگاری و اثربخشی می‏باشد.
این كار با تغییر در نگرش‏ها، رفتارها، ارزش‏ها، استراتژی‏ها، رویه‏ها و ساختارها آنطوری كه سازمان بتواند با فعالیت‏های رقابتی، پیشرفت‏های تكنولوژیك و سرعت زیاد تغییر در محیط سازگار شود، انجام می‏شود.

بهبود سازمانی هفت ویژگی دارد كه عبارتند از:
۱) ارزش‏های انسانی:
باورهای مثبت درباره استعداد و پتانسیل كاركنان (تئوری ‏Y‏ آقای مك گریگور).
۲) سیستم مدار:
همه بخش‏های سازمان شامل ساختار، تكنولوژی و افراد باید با همدیگر كار كنند.
۳) یادگیری تجربی:

تجربه‏های یادگیرنده‏ها در محیط آموزشی (كارآموزی) باید بخشی از مسائل انسانی باشید كه در كار با آنها مواجه می‏شوند.
۴) حل مساله:
مسائل تعریف شده، داده‏ها جمع‏آوری شده، عمل اصلاحی انجام می‏شود و تعدیلات و اصلاحات در فرایندهای حل مساله همانگونه كه نیاز هست، ایجاد می‏شوند. این فرایندها به عنوان پژوهش در عمل شناخته می‏شوند.
۵) گرایش اقتضایی:

عملیات انتخاب شده و متناسب با نیازها سازگار می‏شوند.
۶) عامل تغییر:
تحریك، تسهیل و هماهنگی در تغییر.
۷) سطوح مداخلات:

مسائل می‏تواند در یك یا چند سطح از سازمان واقع شوند، لذا استراتژی هم مستلزم یك یا چند مداخله‏گر می‏باشد.
● كیفیت عمر كاری
كیفیت عمر كاری مساعد یا نامساعد بودن محیط كاری است و هدف از آن بهبود مشاغل و شرایط كاری است كه برای هر دوی كارمند و سازمان خوب باشد.
یكی از راه‏های انجام كیفیت عمر كاری، طراحی شغل می‏باشد.
برخی از گزینه‏های در دسترس برای بهبود طراحی شغل عبارتند از:
برای رهایی از ترك شغل در مشاغل یكنواخت باید افرادی را به كار گرفت كه محیط ثابت و كار یكنواخت را دوست دارند. برخی از مردم از امنیت و نقش حمایتی این نوع مشاغل لذت می‏برند.
برای رهایی از ترك شغل باید پرداخت بیشتری به كاركنان صورت گیرد.
ماشینی و خودكار كردن مشاغل یكنواخت و استفاده از روباتها.
سرانجام حوزه‏ای كه مورد علاقه بهبود سازمانی است و آن عبارت از طراحی مجدد شغل، می‏باشد.
در طراحی مجدد شغل دو طیف زیر وجود دارد:
۱) توسعه شغلی
۲) غنی‏سازی شغلی
▪ توسعه شغلی:

تنوع بیشتری از وظایف و فعالیت‏ها را به شغل اضافه می‏كند به طوری كه شغل مذكور خسته‏كننده نباشد.
این كار باعث عریض‏تر شدن شغل می‏شود. یعنی تعدادی از وظایف مختلف را یك كارمند انجام می‏دهد. این كار را می‏توان به وسیله گردش شغلی هم انجام داد.
▪ از سوی دیگر، غنی‏سازی شغلی، محرك‏های بیشتری را اضافه می‏كند، به شغل عمق بیشتری می‏بخشد و شامل كنترل بیشتر، مسئولیت و صلاحدید درخصوص چگونگی انجام یك كار می‏باشد. این شیوه برخلاف توسعه شغلی كه به آسانی تنوع بیشتر به كار می‏دهد، اختیارات بیشتر را كه مورد نیاز كارمند هست به او می‏دهد.

نمودار تفاوت‏های فوق را نشان می‏دهد:
ازجمله مزایای غنی‏سازی شغلی عبارت است از:

▪ رشد فردی
▪ رضایت شغلی بهتر برای افراد
▪ افزایش خودواقع‏بینی در افراد

▪ عملكرد بهتر كاركنان برای سازمان

▪ به طور طبیعی كاركنان با انگیزه‏تری عاید سازمان می‏شود.
▪ كاهش غیبت، انتقالی و شكایت برای سازمان.
▪ استفاده كامل از منابع انسانی برای جامعه.
▪ جامعه صاحب سازمانهای موثرتری می‏شود.
شیوه‏های متنوعی برای بهبود غنی‏سازی شغلی وجود دارد كه از آن جمله عبارتند از:
۱) تنوع مهارت:

انجام وظایف مختلفی كه مستلزم مهارتهای مختلف است. این با توسعه شغلی كه ممكن است مستلزم كاركنانی باشد كه وظایف بیشتری را انجام می‏دهند، تفاوت دارد، اما مستلزم مجموعه‏ای از مهارت‏های مشابه است.
۲) شناسایی وظیفه:

ایجاد یا انجام اجزای كامل یك كار، این عمل حس تكامل و مسئولیت را در قبال كالا یا كار افزایش می‏دهد.
۳) اهمیت وظیفه:

این مفهوم عبارت از مقدار اثری است كه كار روی افراد دیگر دارد، آنطوری كه كاركنان آن را درك می‏كنند.
۴) استقلال داخلی:

این شیوه به كاركنان اختیار و كنترل فراتر از تصمیمات مرتبط با مشاغل را می‏دهد.
۵) بازخورد:

اطلاعاتی كه بیان می‏كند كاركنان چگونه در حال انجام كار هستند. این عمل می‏تواند به طور مستقیم از طریق شغل (بازخورد وظیفه‏ای) یا به شكل شفاهی (زبانی) و یا شیوه‏های دیگر انجام شود.

مديريت‌ رفتارسازماني‌ در هزاره‌ جديد
‌در هزاره‌ جديد، مديريت‌ رفتار سازماني، بايد اصول‌ موثر در هزاره‌ قديم‌ را به‌كارگيرد. نويسندگان‌ اين‌ مقاله، پس‌ از بررسي‌ رفتار سازماني‌ و متون‌ مديريت‌ براساس‌ واقعيت‌هايي‌ كه‌ در طول‌ بيش‌ از ۲۵ سال‌ تجربه‌ عملي‌ و دانشگاهي‌ به‌دست‌ آمده‌ است، اين‌ اصول‌ را در هفت‌ اصل‌ اساسي‌ تدوين‌ كرده‌اند، كه‌ براي‌ هزاره‌ جديد مناسبند.

۱ – افراد سركش‌
‌اين‌ افراد اغلب‌ باعث‌ پيشرفت‌ ناگهاني‌ در دانش‌ و تكنيك‌ها مي‌شوند.
‌اين‌ افراد از عوامل‌ تغييرند و اغلب‌ با نق‌زدن‌هاي‌ ممتد موجبات‌ برخي‌ تغييرات‌ را در سازمان‌ فراهم‌ مي‌كنند. آنها به‌ندرت‌ مطالب‌ از قبل‌ اعلام‌ شده‌ را مي‌پذيرند و چون‌ سري‌ نترس‌ دارند و ضوابط‌ قراردادي‌ گذشته‌ را قبول‌ ندارند، ثروتي‌ باارزش‌ به‌شمار مي‌روند. به‌همين‌ خاطر مدير موفق‌ كسي‌ است‌ كه‌ هميشه‌ با اين‌ افراد در ارتباط‌ باشد، زيرا آنها راهنمايي‌ براي‌ آينده‌ هستند.

۲ – تجربه‌ مديريت‌
‌قبل‌ از توبيخ‌ رسمي‌ كاركنان، مدير مي‌بايد از خود بپرسد تاچه‌ اندازه‌ موفق‌ شده‌ انگيزه‌ سوال‌ و اعتراض‌ را در افراد به‌وجود آورد. يك‌ اصل‌ اساسي‌ روان‌شناسي‌ موسوم‌ به‌ <قانون‌ تاثير> مي‌گويد رفتار نتيجه‌ عمل‌ است. رفتار مثبت‌ افراد با تشويق‌ تكرار مي‌شود و رفتار بد با تنبيه‌ كاهش‌ مي‌يابد.
‌ازطرفي‌ هم‌ گاهي‌ سرپرستان‌ براي‌ انجام‌ بد كارها پاداش‌ مي‌دهند. براي‌ مثال، فرض‌ كنيد يك‌ كارمند كه‌ علاقه‌ به‌ كار در تعطيلات‌ آخر هفته‌ را ندارد، هنگام‌ كار در تعطيلات، ناراحتي‌ ايجاد مي‌كند. و لذا اگر سرپرست‌ چاره‌ كار را به‌ عدم‌ واگذاري‌ كار در تعطيلات‌ ببيند، به‌ كارمند نشان‌ مي‌دهد كه‌ راه‌ رسيدن‌ به‌ خواسته‌ها، ايجاد ناراحتي‌ است. و لذا موارد ناخوشايند هميشه‌ كار نامناسب‌ كارمند را به‌دنبال‌ خواهد داشت. سرپرستان، هميشه‌ كاركنان‌ را به‌خاطر كار ضعيف‌ آنها مورد سرزنش‌ قرار مي‌دهند بدون‌ آنكه‌ به‌ نقش‌ خود در ايجاد اين‌ وضعيت‌ توجه‌ كنند.

۳ – ترس‌ مفيد
‌مسلماً‌ ترسي‌ كه‌ به‌خاطر ابهت‌ مدير در كاركنان‌ به‌وجود مي‌آيد، در دنياي‌ كسب‌وكار جايي‌ ندارد. اما درجه‌اي‌ از ترس‌ قابل‌ قبول، مي‌تواند مفيد باشد. براي‌ مثال، ترس‌ ممانعت‌ از ادامه‌ كار يك‌ گروه‌ به‌خاطر ايجاد ناراحتي‌ براي‌ يك‌ نفر و يا براي‌ خانواده‌ يك‌ نفر، و يا ترس‌ بسيار معمول‌ اينكه، اگر رقابت‌ بين‌ گروهها كنترل‌ شده‌ نباشد، چه‌ تاثيرات‌ مخربي‌ خواهد داشت‌ و نهايتاً‌ از ادامه‌ اين‌ رقابت‌ها جلوگيري‌ خواهدشد.

‌هرگز نبايد اين‌ نوع‌ ترسها ناديده‌ گرفته‌ شده‌ و يا حذف‌ گردند. اگر اين‌ ترسها وجود داشته‌ باشند، مي‌توان‌ اطمينان‌ حاصل‌ كرد كه‌ بزودي‌ هركدام‌ از آنها جاي‌ خود را به‌ يك‌ ترس‌ بزرگتر خواهند داد. و آن‌ ترس‌ براي‌ ادامه‌ بقا سازمان‌ ضروري‌ است. ترس، سازمان‌ را بيدار و زنده‌ و كمي‌ عصبي‌ نگه‌ داشته‌ و باعث‌ جلوگيري‌ از بي‌تفاوتي‌ مي‌گردد. يك‌ برخورد ملايم‌ و جزيي‌ از نشانه‌هاي‌ يك‌ سازمان‌ سالم‌ است. اين‌ فشار روحي‌ ملايم، حداكثر بازدهي‌ كاركنان‌ را به‌دنبال‌ خواهد داشت.
۴ – قانون‌ طلايي‌

‌قانون‌ طلايي‌ <با ديگران‌ طوري‌ رفتار كن‌ كه‌ ميل‌داري‌ ديگران‌ با تو رفتار كنند> واقعاً‌ بهترين‌ سياست‌ نبوده‌ و بهتر است‌ به‌ جاي‌ آن‌ از سياست: <با ديگران‌ طوري‌ رفتار كن‌ كه‌ آنها مي‌خواهند> استفاده‌ شود. در سال‌ ۱۹۶۹ يك‌ مثال‌ در يكي‌ از شماره‌هاي‌ مجله‌ <بررسي‌ توسعه‌ بين‌المللي> آمده‌ است، كه‌ به‌طور روشني‌ جنبه‌ منفي‌ قانون‌ طلايي‌ را وقتي‌ كه‌ يك‌ سرپرست‌ مي‌خواهد بدون‌ هيچ‌گونه‌ چون‌وچرايي‌ از اين‌ قانون‌ پيروي‌ كند، نشان‌ مي‌دهد.
‌در روزگاري، سيلي‌ بزرگ‌ آمد و بر دو مخلوق‌ خداوند تاثير گذاشت. يك‌ ميمون‌ و يك‌ ماهي. ميمون‌ زرنگ، باتجربه‌ و خوش‌شانس‌ بود. از يك‌ درخت‌ بالا رفت‌ و از آب‌ طغيان‌ زده‌ نجات‌ يافت. همان‌طور كه‌ از جاي‌ امن‌ خود به‌ پايين‌ نگاه‌ مي‌كرد، ديد كه‌ يك‌ ماهي‌ بيچاره‌ در برابر جريان‌ سريع‌ آب‌ تقلا مي‌كند. به‌ قصد كمك‌ به‌ ماهي، خود را به‌ پايين‌ رسانيد و ماهي‌ را از آب‌ گرفت، كه‌ در نتيجه‌ مرگ‌ ماهي‌ اجتناب‌ناپذير بود.

‌بسياري‌ از مديران‌ نيز تصور مي‌كنند كه‌ فكر، احساس‌ و تمايل‌ كاركنان‌ را مي‌شناسند و لذا همان‌طور كه‌ مديران‌ مي‌خواهند، با كاركنان‌ رفتار مي‌كنند كه‌ نتيجه‌ چنين‌ رفتاري‌ نامطلوب‌ است.

‌اولين‌ رمز موفقيت‌ در مديريت‌ موثر، شناخت‌ افرادي‌ است‌ كه‌ ما با آنها سروكار داريم. برخي‌ بستني‌ شكلاتي‌ را دوست‌ دارند، درحالي‌ كه‌ بعضي‌ ديگر بستني‌ توت‌فرنگي‌ را ترجيح‌ مي‌دهند. به‌خاطر آنكه‌ ممكن‌ است‌ ما بستني‌ وانيلي‌ را دوست‌ داشته‌ باشيم، نبايد فكر كنيم‌ كه‌ ديگران‌ هم‌ بايد همين‌طور فكر كنند.
۵ – تلاش‌ براي‌ تغيير
‌دريكي‌ از پرفروش‌ترين‌ كتابها به‌نام‌ <براي‌ چيزهاي‌ كوچك‌ خودتان‌ را ناراحت‌ نكنيد… و همه‌ چيزها كوچك‌ هستند>، نويسنده‌ توضيح‌ مي‌دهد كه‌ چرا نبايد اجازه‌ بدهيم‌ چيزهاي‌ كوچك‌ در زندگيمان‌ تاثير بگذارند. اين‌ گفته‌ احتمالاً‌ در زندگي‌ يك‌ نفر صحيح‌ است. ما قبول‌ داريم‌ كه‌ بعضي‌ از چيزهاي‌ كوچك‌ مثل: هوا، ترافيك‌ و چيزهاي‌ نامطلوب‌ ديگر را نمي‌توان‌ تغيير داد. اما بايد سعي‌ كنيم‌ چيزهاي‌ اصلاح‌پذير را تغيير دهيم.
‌مهندس‌ معمار <مايزون‌ در روه> مي‌گويد: خداوند در جزئيات‌ وجود دارد; اگر ما كلمه‌ قصار او را در انجام‌ كارها جدي‌ بگيريم، ضروري‌ است‌ تا به‌ جنبه‌هاي‌ كوچك‌ كار توجه‌ كنيم. تصوير كلي‌ مهمتر از جزئيات‌ نيست. و يا تصوير كلي‌ مهم‌ است، اما از جزئيات‌ مهم‌تر نيست. <چيزهاي‌ جزيي، ايده‌آلها را مي‌سازند و ايده‌آلها چيزهاي‌ جزيي‌ نيستند.

۶ – بازكردن‌ گره‌ مشكلات‌
‌سازمانها و مديران‌ موفق‌ در هزاره‌ جديد براي‌ اتخاذ تصميم، مشكلات‌ را باز كرده‌ و روي‌ اجرا و نتايج‌ حاصله‌ تاكيد مي‌كنند. اجازه‌ ندهيد حرف‌ جاي‌ عمل‌ را بگيرد. يكي‌ از موانع‌ تبديل‌ علم‌ به‌ عمل، تمايل‌ به‌ يكسان‌ پنداشتن‌ اين‌ دو است. در ذيل‌ به‌ بعضي‌ از اين‌ موانع‌ اشاره‌ مي‌شود:
احتمال‌ دارد شما حرف‌ را جايگزين‌ عمل‌ سازيد وقتي‌ كه:

براي‌ اطمينان‌ از اينكه‌ گفته‌ها واقعاً‌ به‌ عمل‌ تبديل‌ شود، پيگيري‌ صورت‌ نگيرد;
مردم‌ فراموش‌ مي‌كنند كه‌ صرفاً‌ اخذ تصميمات‌ چيزي‌ را عوض‌ نمي‌كند;
برنامه‌ريزي، جلسات‌ و تهيه‌ گزارش، باارزشند حتي‌ اگر عملاً‌ تاثيري‌ بر كاري‌ كه‌ افراد انجام‌ مي‌دهند نداشته‌ باشند;
مردم‌ بيشتر به‌ اينكه‌ چقدر به‌نظر مي‌آيد باهوش‌ باشند، ارزيابي‌ مي‌گردند، نه‌ اينكه‌ چه‌ كار انجام‌ مي‌دهند;
صحبت‌ زياد براي‌ انجام‌ كار زياد اشتباه‌ است;

به‌نظر مي‌آيد كه‌ جملات، ايده، مراحل‌ و ساختار پيچيده، از انواع‌ ساده‌ آن‌ بهتر باشد;
اين‌ اعتقاد وجود دارد كه‌ مديران‌ افرادي‌ هستند كه‌ حرف‌ مي‌زنند و ديگران‌ كار را انجام‌ مي‌دهند;
شخصيت‌ بالا، از زياد صحبت‌ كردن‌ و تفسير ايده‌هاي‌ ديگران‌ به‌ دست‌ مي‌آيد.
‌گزارشهاي‌ مربوط‌ به‌ ماءموريتها، صورت‌ مسائل‌ سازماني‌ و توضيحات‌ آنها، برنامه‌هاي‌ عملياتي‌ يك‌ ساله، و برنامه‌ها و نقشه‌هاي‌ پنج‌ساله، جاي‌ عمل‌ را نمي‌گيرند. بلكه‌ آنها راهنما و محركي‌ براي‌ عمل‌ هستند. درحقيقت، علم‌ معاني‌ بيان‌ يكي‌ از اصول‌ اساسي‌ اوليه‌ براي‌ عمل‌ كردن‌ است. لكن‌ فقط‌ صحبت‌ كردن‌ و يا نوشتن‌ درمورد كارهايي‌ كه‌ بايد انجام‌ شوند، كافي‌ نيست. عمل‌ كردن‌ و جهت‌دهي‌ عمليات، يك‌ كار ضروري‌ براي‌ تكميل‌ كارهاست. بنابراين، آماده‌ حركت‌ و اقدام‌ بودن، شعار سازمانهاي‌ موثر در آينده‌ خواهدبود.

‌به‌عبارت‌ ديگر، مديران‌ موفق‌ در هزاره‌ سوم، مي‌بايد آماده‌ حركت‌ باشند. و لازم‌ است‌ سازمان‌ خود را به‌ دلخواه‌ تغيير دهند، نه‌ آنكه‌ خود را با آن‌ تطبيق‌ دهند. آنها، به‌ جاي‌ آنكه‌ خود را با آن‌ شرايط‌ هم‌آهنگ‌ سازند، بايد افرادي‌ باشند كه‌ بتوانند دنيا را تغيير دهند. افراد آماده‌ حركت‌ از موقعيتها استفاده‌ كرده‌ و تغييرات‌ لازم‌ را به‌وجود مي‌آورند. طبق‌ مقاله‌اي‌ كه‌ توسط‌ تي.اس. بيت‌من‌ و جي.ام. گرنت‌ در روزنامه‌ رفتار سازماني‌ در سال‌ ۱۹۹۳ چاپ‌ شده‌ است، افراد آماده‌ حركت، شناسايي‌كننده‌ راه‌حلهاي‌ مشكلاتند. برعكس، افرادي‌ كه‌ آماده‌ حركت‌ نيستند در شناسايي‌ مشكلات‌ كوتاهي‌ كرده‌ و فرصتها را از دست‌ مي‌دهند. آنها از خود ابداع‌گري‌ كمي‌ نشان‌ مي‌دهند، به‌ ديگران‌ تكيه‌ دارند و عادت‌ دارند شرايط‌ را تحمل‌ كنند.

۷ – رعايت‌ ادب‌
‌سازمان‌ بابت‌ بي‌ادبي‌ در محيط‌ كار، فرياد به‌ زيردستان، نوك‌ همكاران‌ را چيدن‌ يا اطلاعات‌ را منتقل‌ نكردن، مي‌بايد بهاي‌ سنگيني‌ را بپردازد. طبق‌ مقاله‌اي‌ كه‌ امسال‌ به‌ نام‌ <اهميت‌ مهرباني>، در مج—له‌ <ب—ررسي‌ م–دي–ريت> ت–وسط‌ <جي.سي.مك‌كيون> چاپ‌ شد، برخوردهاي‌ غيرمو‌دبانه‌ تاثير منفي‌ روي‌ كاركنان‌ دارد و آنها در مقابل‌ كارفرما، تعهد كمتري‌ را درخود حس‌ مي‌كنند.

‌برخي‌ از مهندسان‌ عالي‌ رتبه‌ معمولاً‌ داراي‌ غرور بوده‌ و نمي‌خواهند خود را به‌ افراد نزديك‌ سازند. آنها فكر مي‌كنند كه‌ روابط‌ انساني‌ مساله‌ مطلوبي‌ براي‌ سطح‌ عالي‌ مهندسي‌ نيست. لذا متخصصان‌ با غروري‌ كه‌ دارند، از اطلاعات‌ اوليه‌ روابط‌ انساني‌ و روشهاي‌ حل‌ مشكلات‌ محرومند. ازطرف‌ ديگر، كارشناسان‌ خارجي‌ اعتقاد دارند كه‌ مهارت‌ كاري‌ براي‌ موفقيت‌ آنها كافي‌ بوده‌ و به‌ آشنايي‌ با تاريخ، فرهنگ‌ و آداب‌ و رسوم‌ كشوري‌ كه‌ درآن‌ كار مي‌كنند، اهميت‌ نمي‌دهند كه‌ اين‌ بي‌توجهي‌ در كشورهاي‌ مختلف‌ نتايج‌ نامطلوب‌ متفاوتي‌ را درپي‌ دارد. بايد دانش‌ و مهارت‌ لازم‌ را در اين‌ مورد به‌دست‌ آورد و به‌طور شايسته‌اي‌ آنها را به‌كار بست.

‌تكبر و خودبيني‌ فقط‌ مربوط‌ به‌ رشته‌ مديريت‌ نيست. ايده‌ها، سيستم‌ها، روشها و شيوه‌هاي‌ قابل‌ قبول‌ در يك‌ زمينه‌ علمي، در زمينه‌ ديگر ناديده‌ گرفته‌ مي‌شوند. براي‌ مثال، متخصصان‌ رهبري‌ در دانشگاهها تمايلي‌ به‌ مشاوره‌ با متخصصان‌ رهبري‌ در بخش‌ كسب‌وكار، درخصوص‌ متون‌ رهبري‌ را ندارند، و برعكس. و اين‌ به‌خاطر خودخواهي‌ متخصصان‌ در هر دو بخش‌ است. همين‌طور متخصصان‌ علوم‌ بهداشتي، در طب‌ و روان‌شناسي، درمورد تحقيقاتشان‌ خود را بي‌نياز از مشاوره‌ با يكديگر احساس‌ مي‌كنند و لذا متخصصان‌ روان‌شناسي، هنگام‌ معالجه‌ بيماريهاي‌ رواني، متون‌ روان‌شناسي‌ كلينيكي‌ را ناديده‌ مي‌گيرند و متخصصان‌ روان‌شناسي‌ كلينيكي، متون‌ پزشكي‌ را ناديده‌ مي‌گيرند.

نتيجه‌گيري‌
‌مديريت‌ رفتار سازماني‌ موثر، در هزاره‌ جديد نياز به‌ مديران‌ و سرپرستاني‌ دارد كه‌ از اصولي‌ كه‌ در هزاره‌ قديم‌ موثر بوده‌اند، استفاده‌ كنند. لذا ضمن‌ اظهار اينكه‌ مطالب‌ ارائه‌ شده‌ پيش‌گفته‌ كامل‌ نبوده‌ و شامل‌ كليه‌ جزئيات‌ نيست، اعلام‌ مي‌دارد كه‌ اصول‌ اساسي‌ مذكور براي‌ هزاره‌ جديد مناسب‌ هستند.