ساختن تيم هاي مديريت باعملكرد بالا

ساينرژي
زماني كه مديران با يكديگر كار نمي كنند، محل كار به جاي اينكه محل بهره وري باشد جايگاه تضاد خواهد بود، زدوبندها افزايش خواهند يافت و فشار كار و تنش در محل كار افزايش خواهد يافت.

رابعاً، مديران مورد بررسي در اين پژوهش نتيجه گرفته اند كه هرگاه سازمان كارمندان را به تعاون و همياري فرا خواند و مديران همكاري نكنند، نمونه اي ضعيف را به كل سازمان نشان خواهد داد.

اين مشكلات ويژگيهاي سازمانهايي نيستند كه پيوسته در حال پيشرفت اند يا آنهايي كه به دنبال شايستگي اند. اين ويژگيها مشخصه سازمانهايي هستند كه با رفتار خود به خود صدمه مي زنند. آنها به كارمندان نشان مي دهند كه رهبــــران، رفتار غيرقابل قبول را تحمل مي كنند. به طور خلاصه، وقتي مديران باهم كار نكنند، تاثيرهـــــاي بدي با تاوان بسيار در بهره وري، برنامه ريزي، ارتباطات، استرس و روحيه پديد مي آيد.

چرا مديران همكاري نمي كنند
مي توانيم مشاهده كنيم كه نكات منفي بسياري قرين كارنكردن مديران به شكل يك تيم است. پس چرا مديران با يكديگر به همكاري نمي پردازند وبه شكل يك تيم كار نمي كنند؟ همين مطالعه تحقيقي كه در بالا ذكر شد يافته هاي جالبي را نشان مي دهد.

مروري بر علت اصلي كه مديران را از همكاري به دور مي دارد آموزنده است و ممكن است ما را به اين فكر وا دارد كه سازمانها چگونه رهبران خود را هدايت مي كنند. اولين دليل كه چرا مديران با يكديگر كار نمي كنند شامل تضادهاي شخصيتي و منشها، تضاد در اهداف، سيستم پاداش براساس عملكرد فردي، نبودن وحدت در اهداف، جهت و كانون توجه و

رهبري ناموثر از بالاست. اين يافته ها نشان مي دهد كه مديران جسور، مصمم و خود هدايت گر وقتي به خود واگذاشته شوند طبيعتاً به سمت كار با يكديگر جذب نمي شوند.
مشكل عدم همكاري مديران
۱ – شكست در ارتباطات؛
۲ – كاهش عملكرد و بهره وري؛

۳ – تلف شدن منابع و تلاشها؛
۴ – خواسته هاي منفي، احساسات بد و افزايش
روحيه ضعيف؛
۵ – از دست دادن هماهنگي، و شكست در برنامه ريزي؛
۶ – شكست در حل مشكلات و بهبود فرآيندها؛
۷ – از دست دادن تمركز بر مشتري و سود؛

۸ – افزايش تضاد و زدوبند در محل كار؛
۹ – افزايش فشار مربوط به كار و تنش در محل كار؛
۱۰ – ارائه الگويي ضعيف براي نيروي كار در سازمان.

۱۰ علت اصلي عدم همكاري مديران
۱ – تضاد شخصيتي و منشها؛
۲ – اهداف متضاد؛
۳ – پاداشهايي كه براي عملكرد فرد در نظر گرفته مي شوند؛

۴ – نبود اهداف، سمت يا كانون واحد؛
۵ – رهبري ناموثر از بالا؛
۶ – نبود مهارتهاي تيمي؛

۷ – موانع سيستمي و ساختاري براي همكاري؛
۸ – زماني كه كار تيمي و همكاري در اولويت مديريت نباشد و مسئوليت و پاسخگويي براي اين امر وجود نداشته باشد؛
۹ – جنگ دستور كارها، سياستها و ميدانداري شخصي؛

۱۰ – هيچ پاداش و بهره اي براي همكاري وجود نداشته باشد.
باافزودن تضاد در اهداف، سيستم هاي پاداشي كه همكاري را اندازه نگرفته يا پاداشي براي آن در نظر نمي گيرد، نبود وحدت در اهداف، و رهبري ناموثر از بالا، ديگر تعجب آور نخواهد بود كه چرا مديران به عنوان راهي در زندگي سازماني در بسياري از عمليات توليدي به پديده همكاري روي خوش نشان نمي دهند. وقتي به زمينه اي كه مديران در آن عمل مي كنند بنگريم چالشهاي واداركردن كارمندان ساعتي در كار با يكديگر تنــــها بزرگنمايي مي شود.

به علاوه، مديران اظهار مي دارند كه در برخي موارد، مهارتهاي لازم را براي كار با يكديگر ندارند و در موارد ديگر موانع سيستمي و ساختاري براي همكاري وجود دارد. مضافاً براينكه در بسياري از موارد كار تيمي مديريت و همكاري آنها صرفاً يك اولويت سازماني نيست. در حالي كه دستور كارها، سياستها و ميدانداريهاي شخصي غالباً احيا مي شوند و مديران از كار با يكديگر باز مي مانند. بالاخره، مديران قبول دارند كه براساس قاعده معمول پاداش مختصري براي همكاري وجود دارد يا اصولاً هيچ پاداشي براي اين امر در نظر گرفته نشده است.

لذا فقــدان كار تيمي در سطوح مديريت مي تواند توسط خود مديران يا شيوه رهبري بالا دستها و عناصر سيستمي به وجود آيد. از اينجا روشن مي شود كه چرا تشكيل تيم هاي مديريت با عملكرد بالا به دشواري امكانپذير است. نظر يك سرپرست رده پايين در اين مطالعه روشنگر اين نكته است: «به عقيده من غالباً براي عدم همكاري مديران با يكديگر دلايل بيشتري وجود دارد تا همكاري آنها با يكديگر. هركس به فكر خويش است و متاسفانه عده اي در رده بالا به طور ناخودآگاه اين مشكلات را به وجود مي آورند يا حتي آنها را طراحي مي كنند و باعث مي شوند فشار افزايش يابد و به قابليت انجام كارها صدمه وارد شود.»

اين مشكل در بسياري از سازمانها مي تواند يك مشكل واقعي باشد. ولي خبر خوش اينكه ايجاد كار تيمي در بين مديريت و همكاري آنها با يكديگر مي تواند منشاء مهمي براي كسب امتياز رقابتي در سازمانهايي باشد كه اين مشكل را به شيوه سيستماتيك و جدي وجهه همت خود قرار دهند. سوال واقعي در نهايت اين‌‌گونه مطرح مي شود كه كليدهاي ساختن تيم هاي مديريت توليد با عملكرد بالا كدام اند؟ براي يافتن پاسخ دوباره به سوي آنها كه در بهترين پست ها قرار دارند برمي گرديم: اين افراد شمار بسياري از مديريت توليد را تشكيل مي دهند.

مديران چه چيزي را مهم مي دانند؟
براي كشف چگونگي واداركردن مديران به كار تيمي، ۲۹۹ مدير را از ۲۶ شركت توليدي محلي مورد بررسي قرار داديم. جامعه نمونه پاسخگويان از ۸۱ درصد مديران مرد و ۱۹ درصد مديران زن با ميانگين تجربه اي معادل ۱۰/۸ سال انتخاب شدند. سازمان آنها شامل گستره اي متنوع از صنايع توليدي از جمله خودرو، شيشه، ابزار، فولاد، محصولات ساختماني، لوازم خانگي و الكترونيك مي شد. به عنوان بخشي از يك مطالعه بزرگتر، اين سوال باز از مديران پرسيده شد: «براساس تجربه شما، كليدهاي واداركردن مديران به همكاري با يكديگر و عمل كردن به صورت يك تيم كدام اند؟» پاسخهاي اين بررسي تحليل محتوا شد و فراواني عوامل كليدي محاسبه، مشخص و جدول بندي شد.

۱۰ روش برتر براي همكاري مديران از عواملي است كه باعث ايجاد امتياز رقابتي براي شركت از طريق افزايش همكاري در بين مديران اند. اينها عوامل كليدي در ساخت يك تيم مديريت با عملكرد بالا هستند.
مديران روشن كردند كه سازمان بايد اهداف عام تر، جامع تر و فراگيرتري را ايجاد كند كه بتوانند مديران را روي پيامدهاي سازماني مورد نياز متمركز سازند. موفقيت در اين امر، تنها برخورداري از اين اهداف نيست، بلكه كاربرد آن اهداف در راستاي وحدت بخشيدن به فعاليت مديريت است. به علاوه ۳۶/۱ درصد مديران، در اين مطالعه بر نقش خطير مديريت عالي در ارتقاي كار تيمي و همكاري درون يك سازمان اذعان كردند. رهبري مبتني بر الگو يك پيش نياز مهم است كه بر

تمايل مديران سطوح پايين تر براي كار با يكديگر اثر مي گذارد. چيــــــز ديگري كه بي درنگ آشكار مي شود آن است كه رهبران و سازمان آنها بايد پاداشهايي براي همكاري در تيم و تشويقهايي براي پيامدهاي مطلوب درنظر بگيرند تا رفتار مناسب برانگيخته و تقويت شود. (ديدگاه ۳۳/۴ درصد از پاسخ دهندگان) پيامد نامطلوب پاداشها و سيستم هاي تشويقي فردي آنست كه مي توانند تاثير فلج كننده اي بر كار تيمي مديريتي داشته باشند و نتايجي ويرانگر بر اموري كه قبلاً بحث شد برجا گذارند. عنصر كليدي ديگر براي افزايش همكاري مديريتي، اقدام پراهميت در شناخت و حل مشكلات مديران با يكديگر يا تضادهاي بين آنهاست كه بايد به يك شيوه بهنگام به اجرا درآيد. هنگامي كه مشكلات و تضادها در سطوح مديريت بدون بررسي باقي مي مانند خود را به سادگي در اختلالات رفتاري

مديران كه به بقيه عمليات صدمه مي زند
نشان خواهند داد.
مديران در اين مطالعه، همچنين از اهميت اندازه گيري عملكرد تيمي و لوازم بازخورد متناسب با آن سخن گفتند. اين اندازه گيري عملكرد تيمي را مورد بررسي قرار مي دهد (۲۹/۱ درصد پاسخ دهندگان).
۱۰ روش برتر براي همياري مديران

۱ – ايجاد هدفهاي واحد، جامع و گسترده كه بر پيامدهاي مورد نياز تاكيد دارند؛
۲ – مديريت عالي بايد همكاري خود را در عمل نشان دهد و در گسترش آن بكوشد؛
۳ – فراهم كردن پاداش و تشويق براي رفتارها و پيامدهاي مطلوب؛
۴ – شناخت و حل مشكلات مديريت و تضادهاي موجود با شيوه اي بهنگام؛

۵ – اندازه گيري و بازخورد عملكرد براساس كار تيمي؛
۶ – فعاليتهاي تيم سازي و پرورش مهارتهاي تيمي؛
۷ – آفرينش احساس مالكيت در فرآيندهاي تصميم گيري و پيامدهاي آن، در مديريت تيم؛
۸ – يكپارچه كردن برنامه ريزي، حل مشكل و فرآيندهاي ارتباطات؛

۹ – روشن كردن نقشها و اهداف هر مدير براي مدير ديگر؛
۱۰ – ايجاد درك و توافق همگاني پيرامون فرآيندها و سيستم هاي توليدي.
اين اقدامات مي توانند به مديران در تمام سطوح كمك كنند كه متمركز بر اهداف مديريت سطح بالاتر باقي بمانند؛ اهدافي كه مورد نياز عملكرد موثر تيمي اند. ميان مسئله واداركردن افراد به متمركز بودن و اهداف تيم با مسئله فعاليتهاي تيم سازي، رابطه اي تنگاتنگ وجود دارد كه مهارتهاي تيمي مناسب را به مديران مي آموزد تا به عنوان يك تيم مديريت عمل كنند. (۲۷/۱ درصد از پاسخ دهندگان).

در اين پاسخها به پرورش مهارت در اين زمينه به عنوان يك امر خطير براي پرورش تيم واقعي مديريت به جاي چيزي كه تنها نام تيم مديريت دارد نگاه شده است. مداخله ها در تيم سازي موثر مي توانند در خدمت برداشتن موانع و ايجاد شاهراههايي براي بهبود همكاري باشند.

چهــــار عامل آخر از ۱۰ روش ساختن تيم هاي مديريتي، صحبت از واداركردن مديران به ماندن در زمينه درك چيزي مي كنند كه سازمان نهايتاً مي خواهد به آن نايل آيد و اينكه چگونه اين نايل آمدن محقق مي شود. ۲۴/۱ درصد پاسخگويان اظهار كرده اند كه آفرينش «احساس مالكيت» تيم مديريت بر فرآيندهاي تصميم و پيامدهاي آن و ۲۴/۱ درصد گفته اند كه يكپارچه كردن برنامه ريزي، حل مشكل، و فرآيندهاي ارتباطي، هردو در واداركردن مديران به عمل به شكل يك تيم بسيار مهم است.

اين بدان معناست كه مديران نيازمند داشتن احساس اختيار در رساندن سازمان به جايي هستند كه به سوي آن در حركت است و همچنين نيازمند احساس اختيار نسبت به اين هستند كه چگونه دستورهاي خود را از بالا به پايين صادر كنند. براساس گفته اين مديران، مديران عالي مستبد و ديكتاتور حس تيمي مديريت را سركوب مي كنند و همه اين مديران ديكتاتور و مستبد در اين كار با يكديگر همراه هستند.

به علاوه به نظر ۱۹/۱ درصد پاسخ دهندگان، روشن كردن نقش و اهداف مديران براي ديگر مديران در يك عمليات و به نظر ۱۷/۴ درصد از پاسخ دهندگان ايجاد درك و رضايت پيرامون فرآيندها و سيستم هاي توليد مي تواند راه درازي را در حصول اين اطمينان طي كنند كه چه كسي مسئول چيست و اينكه عمليات به واقع چگونه اجرا مي شوند.

ادعا اين است كه بهبود كار تيمي مديريت و همكاري آنها به دو عامل بستگي دارد: رهبري موثر و تجديد ساختار اقدامات كليدي براي برآورده سازي نيازهاي خاص مديريت.
نياز به عمل

يك مدير عمليات اظهار داشته است: «خالصانه بگويم ما مثل سگهاي ولگرد به هم مي پريديم ولي از زماني كه مدير جديد كارخانـه آمد، اوضاع خيلي بهتر شد… او معجزه گر نيست بلكه مي داند چگونه با تمركز برروي اصول و ايجاد وحدت مديريت به عنوان اولويت كار، يك تيم بسازد.» اين گفته را به دلايلي در اينجا آورديم.
افراد در سطوح مديريت عموماً انگيزه بالايي دارند، خودكار، بااراده قوي و جسورند. اين ويژگيها براي شروع روز و پايان آن و براي گرفتن نتيجه بسيار حياتي اند. وقتي يك گروه از مديران گرد هم جمع مي شوند تا كاري را به عهده بگيرند طبيعتاً جذب كار با يكديگر به عنوان يك تيم نخواهند شد. اين امر گاه به دليل ويژگيهايي است كه قبلاً ذكر شد و نيز به سبب اين حقيقت است كه اكثر مديران براساس قابليت خويش براي رسيدن به نتايج فردي است كه پاداش مي گيرند يا ارتقــا مي يابند نه به خاطر رسيدن به نتايج تيمي.

در هزاره جديد، سازمانهاي توليدي بايد انعطاف پذيرتر، مشتري گراتر، كارآمدتر، پاسخگوتـر و از نظر صرف هزينه، صرفـــــــه جويانه تر و داراي ارزش افزوده بيشتري باشند و در غيراين صورت براي بقا در اقتصاد جهاني بجنگند. سازمانها براي پرورش اين شايستگيهاي رقابت انگيز در سطح بالا به مديراني در تمام سطوح نياز دارد كه ظرفيت آنها براي كار با يكديگر افزايش يابد.

 

قابل توجه است كه توصيه هاي ارائه شده در اين مطالعه توسط پاسخ دهندگان، نياز به تكنولوژي جديد يا سرمايه گذاري سنگين ندارد بلكه نيازمند مديريت عالي و رهبري موثر است و اينكه سازمانها چگونه اهداف، برنامه، ارتباط، حل مشكل، اندازه گيري عملكرد، بهبود فرآيندها و پرورش مديران خود را سامان مي دهند.
تا اينجا شديداً توصيه مي كنم كه سه فعاليت ويژه براي افراد علاقه مند به آفرينش و تنظيم تيم كاري مديريت و همكاري بين آنها در شركتشان اعمال شود:
فعاليت ۱
اهميت تيم كاري مديريت را در موفقيت سازماني خود مشخص كنيد. ارزيابي درجه اي كه تيم كاري مديريتي به گونه اي بهتر بتواند به بهبود عملكرد سازمانتان كمك رساند، اهميت دارد. تـا اينجا به هريك از سوالهاي ذيل به شيوه اي داوطلبانه پاسخ دهيد و از ديگر مديران عملياتي خود بخواهيد كه همين كار را بكنند.
– آيا سطح فعلي همكاري مديريت كمكي به امكان كسب نتايج مطلوب مي كند يا به آن صدمه مي زند؟
– مديران ما در كار تيمي، تا چه اندازه با يكديگر به گونه اي موثر كار مي كنند تا به مشتريان داخلي و خارجي خدمت كنند؟
– وقتي مديران ما با يكديگر همكاري نمي كنند برسر عملكرد سازماني چه مي آيد؟
– اهميت تيم كاري مديريتي در موقعيت جاري و آينده تا چه حد است؟

تا اينجا پاسخ به اين پرسشها به تعيين اهميت تيم كاري مديريتي در موفقيت سازماني كمك خواهد كرد. اگر سازمان شما مثل اكثر سازمانهاست در آن صورت درخواهيد يافت كه سازمان شما هنوز جاي كار دارد. اگر بهبود كار تيمي مديريتي براي سازمان شما از اهميت برخوردار است و يك اولويــــت محسوب مي شود به فعاليت بعدي گام نهيد.
فعاليت ۲
ارزيابي كنيد كه آيا سازمان شما فعاليتهاي لازم را در بالابردن تيم كاري به اجرا مي گذارد يا خير.
جدول يك حاوي ابزار ارزشيابي سازمان براساس يافته هاي كليدي از اين مطالعه است. حدي را ارزيابي كنيد كه سازمانتان اقداماتي را در سطوح مديريت برمي انگيزد، تشويــــق مي كند و همكاري را در آنها ارتقا مي دهد. هر عاملي كه «هرگز»، «به ندرت» و «گاهي اوقات» طبقه بندي شده بايد به عنوان يك هدف بالقوه براي تغيير و بهبود در نظر گرفته شود. مديران در اين مطالعه روشن كرده اند كه اين عوامل همگي در شرايط سازماني كه در آن مديران، برانگيختــه، تشويق وحمايت مي شوند به

شيوه اي كه ديوارها را خراب سازند و وحدت هدف و عمل را ايجاد كنند بسيار مهم اند. توجه به جزئيات و صداقت در ارزيابي سازمانتان براي شناخت بخشهايي كه نياز به بهبود دارند به گونه اي خطير داراي اهميت است تا اقدامات لازم انجام شوند.
فعاليت ۳

از كار تيمي براي ايجاد تيم هاي كاري بهره بگيريد و تغييرات واقعي ايجاد كنيد. شناخت فعاليتهاي ويژه اي كه نياز به بهبود دارند فرصتي عالي را براي برخورد با اين موارد از ديدگاه تيمي فراهم مي آورد. بخشهايي كه به بهبود نياز دارند و مي توانند و بايد براي بحث، تجزيه و تحليل و برنامه ريزي عملي و اجرا مورد توجه كاركنان سطوح مديريت قرار گيرند. منافع مديران در اين موارد است:
روشن كردن اهداف مشترك؛
طراحي نظامهاي تشويق و پاداش براساس كار تيمي؛
مجاز بودن به درگيري و دخالت در اخذ تصميمهاي مهم؛

يكپارچه كردن سيستم هاي برنامه ريزي؛
درك نقش و اهداف يكديگر؛

بهبود درك آنها يا بهبود فرآيندها و سيستم ها.
هنگامي كه تغيير يا فعاليت خاصي توسط گروه مديريت مورد توافق قرار گرفت، مديريت عالي مسئول آن است كه كار هدايت را به شيوه مديريت مبتني بر الگو به عهده بگيرد، ديگران را مسئول و پاسخگوي اجراي تغييرات بداند، و رفتارهايي را كه به گروه مديريت امكان خواهد داد تا يك تيم مديريتي شوند، تقويت كند و پاداش دهد. مشاركت مديران در هر دستگاه بسيار بااهميت است ولي تغييرات واقعي نياز به پرورش نگرش تيمي مديريت عالي براي هدايت مديران و اجراي اعمالي دارد كه همكاري را تشويق كند. براي رهبري سازمان، هيچ جايگزينـــي و راهي جز ايجاد تيم هاي مديريتي با عملكرد بالا نيست.
نتيجه گيري
تقريباً همه افراد، همواره بهبود كار تيمي مديريتي را قبول دارند ولي اين مسئله براي آنها يك فوريت تلقي نمي شود. اين امر به ويژه براي موسسات توليدي حقيقت دارد جايي كه مبارزه با آتش و قرارگرفتن در يك وضعيت نامطلوب به راحتي يك شيوه عادي مي شود. بنابراين، ساختن تيم مديريتي بهتر ممكن است يك اولويت اضطـــراري نباشد ولي اين امر مي تواند و بايد به عنوان مبنايي براي امتياز رقابتي در بلندمدت يك اولويت مهم به شمار آيد.
طبق اظهار يك مدير انبار در اين مطالعه: «وقتي ما (مديران ) باهم كار كنيم، شگفت انگيز است كه كارها بهتر به پيش مي روند و چقدر راحت تر به سر كار مي آئيم». اينها كلماتي هستند كه در هزاره جديد بايد با آنها زندگي كرد، همان طور كه سازمانها و رهبران، اين چالش و فرصت را خواهند داشت تا با يكديگر كار كنند و علت موفقيت سازماني را بپرورند.