مدیریت رفتار سازمانی

مديريت‌ رفتارسازماني‌ در هزاره‌ جديد
‌در هزاره‌ جديد، مديريت‌ رفتار سازماني، بايد اصول‌ موثر در هزاره‌ قديم‌ را به‌كارگيرد. نويسندگان‌ اين‌ مقاله، پس‌ از بررسي‌ رفتار سازماني‌ و متون‌ مديريت‌ براساس‌ واقعيت‌هايي‌ كه‌ در طول‌ بيش‌ از ۲۵ سال‌ تجربه‌ عملي‌ و دانشگاهي‌ به‌دست‌ آمده‌ است، اين‌ اصول‌ را در هفت‌ اصل‌ اساسي‌ تدوين‌ كرده‌اند، كه‌ براي‌ هزاره‌ جديد مناسبند.

۱ – افراد سركش‌
‌اين‌ افراد اغلب‌ باعث‌ پيشرفت‌ ناگهاني‌ در دانش‌ و تكنيك‌ها مي‌شوند.
‌اين‌ افراد از عوامل‌ تغييرند و اغلب‌ با نق‌زدن‌هاي‌ ممتد موجبات‌ برخي‌ تغييرات‌ را در سازمان‌ فراهم‌ مي‌كنند. آنها به‌ندرت‌ مطالب‌ از قبل‌ اعلام‌ شده‌ را مي‌پذيرند و چون‌ سري‌ نترس‌ دارند و ضوابط‌ قراردادي‌ گذشته‌ را قبول‌ ندارند، ثروتي‌ باارزش‌ به‌شمار مي‌روند. به‌همين‌ خاطر مدير موفق‌ كسي‌ است‌ كه‌ هميشه‌ با اين‌ افراد در ارتباط‌ باشد، زيرا آنها راهنمايي‌ براي‌ آينده‌ هستند.

۲ – تجربه‌ مديريت‌
‌قبل‌ از توبيخ‌ رسمي‌ كاركنان، مدير مي‌بايد از خود بپرسد تاچه‌ اندازه‌ موفق‌ شده‌ انگيزه‌ سوال‌ و اعتراض‌ را در افراد به‌وجود آورد. يك‌ اصل‌ اساسي‌ روان‌شناسي‌ موسوم‌ به‌ <قانون‌ تاثير> مي‌گويد رفتار نتيجه‌ عمل‌ است. رفتار مثبت‌ افراد با تشويق‌ تكرار مي‌شود و رفتار بد با تنبيه‌ كاهش‌ مي‌يابد.

‌ازطرفي‌ هم‌ گاهي‌ سرپرستان‌ براي‌ انجام‌ بد كارها پاداش‌ مي‌دهند. براي‌ مثال، فرض‌ كنيد يك‌ كارمند كه‌ علاقه‌ به‌ كار در تعطيلات‌ آخر هفته‌ را ندارد، هنگام‌ كار در تعطيلات، ناراحتي‌ ايجاد مي‌كند. و لذا اگر سرپرست‌ چاره‌ كار را به‌ عدم‌ واگذاري‌ كار در تعطيلات‌ ببيند، به‌ كارمند نشان‌ مي‌دهد كه‌ راه‌ رسيدن‌ به‌ خواسته‌ها، ايجاد ناراحتي‌ است. و لذا موارد ناخوشايند هميشه‌ كار نامناسب‌ كارمند را به‌دنبال‌ خواهد داشت. سرپرستان، هميشه‌ كاركنان‌ را به‌خاطر كار ضعيف‌ آنها مورد سرزنش‌ قرار مي‌دهند بدون‌ آنكه‌ به‌ نقش‌ خود در ايجاد اين‌ وضعيت‌ توجه‌ كنند.
۳ – ترس‌ مفيد
‌مسلماً‌ ترسي‌ كه‌ به‌خاطر ابهت‌ مدير در كاركنان‌ به‌وجود مي‌آيد، در دنياي‌ كسب‌وكار جايي‌ ندارد. اما درجه‌اي‌ از ترس‌ قابل‌ قبول، مي‌تواند مفيد باشد. براي‌ مثال، ترس‌ ممانعت‌ از ادامه‌ كار يك‌ گروه‌ به‌خاطر ايجاد ناراحتي‌ براي‌ يك‌ نفر و يا براي‌ خانواده‌ يك‌ نفر، و يا ترس‌ بسيار معمول‌ اينكه، اگر رقابت‌ بين‌ گروهها كنترل‌ شده‌ نباشد، چه‌ تاثيرات‌ مخربي‌ خواهد داشت‌ و نهايتاً‌ از ادامه‌ اين‌ رقابت‌ها جلوگيري‌ خواهدشد.

‌هرگز نبايد اين‌ نوع‌ ترسها ناديده‌ گرفته‌ شده‌ و يا حذف‌ گردند. اگر اين‌ ترسها وجود داشته‌ باشند، مي‌توان‌ اطمينان‌ حاصل‌ كرد كه‌ بزودي‌ هركدام‌ از آنها جاي‌ خود را به‌ يك‌ ترس‌ بزرگتر خواهند داد. و آن‌ ترس‌ براي‌ ادامه‌ بقا سازمان‌ ضروري‌ است. ترس، سازمان‌ را بيدار و زنده‌ و كمي‌ عصبي‌ نگه‌ داشته‌ و باعث‌ جلوگيري‌ از بي‌تفاوتي‌ مي‌گردد. يك‌ برخورد ملايم‌ و جزيي‌ از نشانه‌هاي‌ يك‌ سازمان‌ سالم‌ است. اين‌ فشار روحي‌ ملايم، حداكثر بازدهي‌ كاركنان‌ را به‌دنبال‌ خواهد داشت.
۴ – قانون‌ طلايي‌

‌قانون‌ طلايي‌ <با ديگران‌ طوري‌ رفتار كن‌ كه‌ ميل‌داري‌ ديگران‌ با تو رفتار كنند> واقعاً‌ بهترين‌ سياست‌ نبوده‌ و بهتر است‌ به‌ جاي‌ آن‌ از سياست: <با ديگران‌ طوري‌ رفتار كن‌ كه‌ آنها مي‌خواهند> استفاده‌ شود. در سال‌ ۱۹۶۹ يك‌ مثال‌ در يكي‌ از شماره‌هاي‌ مجله‌ <بررسي‌ توسعه‌ بين‌المللي> آمده‌ است، كه‌ به‌طور روشني‌ جنبه‌ منفي‌ قانون‌ طلايي‌ را وقتي‌ كه‌ يك‌ سرپرست‌ مي‌خواهد بدون‌ هيچ‌گونه‌ چون‌وچرايي‌ از اين‌ قانون‌ پيروي‌ كند، نشان‌ مي‌دهد.

‌در روزگاري، سيلي‌ بزرگ‌ آمد و بر دو مخلوق‌ خداوند تاثير گذاشت. يك‌ ميمون‌ و يك‌ ماهي. ميمون‌ زرنگ، باتجربه‌ و خوش‌شانس‌ بود. از يك‌ درخت‌ بالا رفت‌ و از آب‌ طغيان‌ زده‌ نجات‌ يافت. همان‌طور كه‌ از جاي‌ امن‌ خود به‌ پايين‌ نگاه‌ مي‌كرد، ديد كه‌ يك‌ ماهي‌ بيچاره‌ در برابر جريان‌ سريع‌ آب‌ تقلا مي‌كند. به‌ قصد كمك‌ به‌ ماهي، خود را به‌ پايين‌ رسانيد و ماهي‌ را از آب‌ گرفت، كه‌ در نتيجه‌ مرگ‌ ماهي‌ اجتناب‌ناپذير بود.

‌بسياري‌ از مديران‌ نيز تصور مي‌كنند كه‌ فكر، احساس‌ و تمايل‌ كاركنان‌ را مي‌شناسند و لذا همان‌طور كه‌ مديران‌ مي‌خواهند، با كاركنان‌ رفتار مي‌كنند كه‌ نتيجه‌ چنين‌ رفتاري‌ نامطلوب‌ است.

‌اولين‌ رمز موفقيت‌ در مديريت‌ موثر، شناخت‌ افرادي‌ است‌ كه‌ ما با آنها سروكار داريم. برخي‌ بستني‌ شكلاتي‌ را دوست‌ دارند، درحالي‌ كه‌ بعضي‌ ديگر بستني‌ توت‌فرنگي‌ را ترجيح‌ مي‌دهند. به‌خاطر آنكه‌ ممكن‌ است‌ ما بستني‌ وانيلي‌ را دوست‌ داشته‌ باشيم، نبايد فكر كنيم‌ كه‌ ديگران‌ هم‌ بايد همين‌طور فكر كنند.

۵ – تلاش‌ براي‌ تغيير
‌دريكي‌ از پرفروش‌ترين‌ كتابها به‌نام‌ <براي‌ چيزهاي‌ كوچك‌ خودتان‌ را ناراحت‌ نكنيد… و همه‌ چيزها كوچك‌ هستند>، نويسنده‌ توضيح‌ مي‌دهد كه‌ چرا نبايد اجازه‌ بدهيم‌ چيزهاي‌ كوچك‌ در زندگيمان‌ تاثير بگذارند. اين‌ گفته‌ احتمالاً‌ در زندگي‌ يك‌ نفر صحيح‌ است. ما قبول‌ داريم‌ كه‌ بعضي‌ از چيزهاي‌ كوچك‌ مثل: هوا، ترافيك‌ و چيزهاي‌ نامطلوب‌ ديگر را نمي‌توان‌ تغيير داد. اما بايد سعي‌ كنيم‌ چيزهاي‌ اصلاح‌پذير را تغيير دهيم.
‌مهندس‌ معمار <مايزون‌ در روه> مي‌گويد: خداوند در جزئيات‌ وجود دارد; اگر ما كلمه‌ قصار او را در انجام‌ كارها جدي‌ بگيريم، ضروري‌ است‌ تا به‌ جنبه‌هاي‌ كوچك‌ كار توجه‌ كنيم. تصوير كلي‌ مهمتر از جزئيات‌ نيست. و يا تصوير كلي‌ مهم‌ است، اما از جزئيات‌ مهم‌تر نيست. <چيزهاي‌ جزيي، ايده‌آلها را مي‌سازند و ايده‌آلها چيزهاي‌ جزيي‌ نيستند.

۶ – بازكردن‌ گره‌ مشكلات‌
‌سازمانها و مديران‌ موفق‌ در هزاره‌ جديد براي‌ اتخاذ تصميم، مشكلات‌ را باز كرده‌ و روي‌ اجرا و نتايج‌ حاصله‌ تاكيد مي‌كنند. اجازه‌ ندهيد حرف‌ جاي‌ عمل‌ را بگيرد. يكي‌ از موانع‌ تبديل‌ علم‌ به‌ عمل، تمايل‌ به‌ يكسان‌ پنداشتن‌ اين‌ دو است. در ذيل‌ به‌ بعضي‌ از اين‌ موانع‌ اشاره‌ مي‌شود:
احتمال‌ دارد شما حرف‌ را جايگزين‌ عمل‌ سازيد وقتي‌ كه:

براي‌ اطمينان‌ از اينكه‌ گفته‌ها واقعاً‌ به‌ عمل‌ تبديل‌ شود، پيگيري‌ صورت‌ نگيرد;
مردم‌ فراموش‌ مي‌كنند كه‌ صرفاً‌ اخذ تصميمات‌ چيزي‌ را عوض‌ نمي‌كند;
برنامه‌ريزي، جلسات‌ و تهيه‌ گزارش، باارزشند حتي‌ اگر عملاً‌ تاثيري‌ بر كاري‌ كه‌ افراد انجام‌ مي‌دهند نداشته‌ باشند;
مردم‌ بيشتر به‌ اينكه‌ چقدر به‌نظر مي‌آيد باهوش‌ باشند، ارزيابي‌ مي‌گردند، نه‌ اينكه‌ چه‌ كار انجام‌ مي‌دهند;
صحبت‌ زياد براي‌ انجام‌ كار زياد اشتباه‌ است;

به‌نظر مي‌آيد كه‌ جملات، ايده، مراحل‌ و ساختار پيچيده، از انواع‌ ساده‌ آن‌ بهتر باشد;
اين‌ اعتقاد وجود دارد كه‌ مديران‌ افرادي‌ هستند كه‌ حرف‌ مي‌زنند و ديگران‌ كار را انجام‌ مي‌دهند;
شخصيت‌ بالا، از زياد صحبت‌ كردن‌ و تفسير ايده‌هاي‌ ديگران‌ به‌ دست‌ مي‌آيد.

‌گزارشهاي‌ مربوط‌ به‌ ماءموريتها، صورت‌ مسائل‌ سازماني‌ و توضيحات‌ آنها، برنامه‌هاي‌ عملياتي‌ يك‌ ساله، و برنامه‌ها و نقشه‌هاي‌ پنج‌ساله، جاي‌ عمل‌ را نمي‌گيرند. بلكه‌ آنها راهنما و محركي‌ براي‌ عمل‌ هستند. درحقيقت، علم‌ معاني‌ بيان‌ يكي‌ از اصول‌ اساسي‌ اوليه‌ براي‌ عمل‌ كردن‌ است. لكن‌ فقط‌ صحبت‌ كردن‌ و يا نوشتن‌ درمورد كارهايي‌ كه‌ بايد انجام‌ شوند، كافي‌ نيست. عمل‌ كردن‌ و جهت‌دهي‌ عمليات، يك‌ كار ضروري‌ براي‌ تكميل‌ كارهاست. بنابراين، آماده‌ حركت‌ و اقدام‌ بودن، شعار سازمانهاي‌ موثر در آينده‌ خواهدبود.

‌به‌عبارت‌ ديگر، مديران‌ موفق‌ در هزاره‌ سوم، مي‌بايد آماده‌ حركت‌ باشند. و لازم‌ است‌ سازمان‌ خود را به‌ دلخواه‌ تغيير دهند، نه‌ آنكه‌ خود را با آن‌ تطبيق‌ دهند. آنها، به‌ جاي‌ آنكه‌ خود را با آن‌ شرايط‌ هم‌آهنگ‌ سازند، بايد افرادي‌ باشند كه‌ بتوانند دنيا را تغيير دهند. افراد آماده‌ حركت‌ از موقعيتها استفاده‌ كرده‌ و تغييرات‌ لازم‌ را به‌وجود مي‌آورند. طبق‌ مقاله‌اي‌ كه‌ توسط‌ تي.اس. بيت‌من‌ و جي.ام. گرنت‌ در روزنامه‌ رفتار سازماني‌ در سال‌ ۱۹۹۳ چاپ‌ شده‌ است، افراد آماده‌ حركت، شناسايي‌كننده‌ راه‌حلهاي‌ مشكلاتند. برعكس، افرادي‌ كه‌ آماده‌ حركت‌ نيستند در شناسايي‌ مشكلات‌ كوتاهي‌ كرده‌ و فرصتها را از دست‌ مي‌دهند. آنها از خود ابداع‌گري‌ كمي‌ نشان‌ مي‌دهند، به‌ ديگران‌ تكيه‌ دارند و عادت‌ دارند شرايط‌ را تحمل‌ كنند.

۷ – رعايت‌ ادب
‌سازمان‌ بابت‌ بي‌ادبي‌ در محيط‌ كار، فرياد به‌ زيردستان، نوك‌ همكاران‌ را چيدن‌ يا اطلاعات‌ را منتقل‌ نكردن، مي‌بايد بهاي‌ سنگيني‌ را بپردازد. طبق‌ مقاله‌اي‌ كه‌ امسال‌ به‌ نام‌ <اهميت‌ مهرباني>، در مج—له‌ <ب—ررسي‌ م–دي–ريت> ت–وسط‌ <جي.سي.مك‌كيون> چاپ‌ شد، برخوردهاي‌ غيرمو‌دبانه‌ تاثير منفي‌ روي‌ كاركنان‌ دارد و آنها در مقابل‌ كارفرما، تعهد كمتري‌ را درخود حس‌ مي‌كنند.

‌برخي‌ از مهندسان‌ عالي‌ رتبه‌ معمولاً‌ داراي‌ غرور بوده‌ و نمي‌خواهند خود را به‌ افراد نزديك‌ سازند. آنها فكر مي‌كنند كه‌ روابط‌ انساني‌ مساله‌ مطلوبي‌ براي‌ سطح‌ عالي‌ مهندسي‌ نيست. لذا متخصصان‌ با غروري‌ كه‌ دارند، از اطلاعات‌ اوليه‌ روابط‌ انساني‌ و روشهاي‌ حل‌ مشكلات‌ محرومند. ازطرف‌ ديگر، كارشناسان‌ خارجي‌ اعتقاد دارند كه‌ مهارت‌ كاري‌ براي‌ موفقيت‌ آنها كافي‌ بوده‌ و به‌ آشنايي‌ با تاريخ، فرهنگ‌ و آداب‌ و رسوم‌ كشوري‌ كه‌ درآن‌ كار مي‌كنند، اهميت‌ نمي‌دهند كه‌ اين‌ بي‌توجهي‌ در كشورهاي‌ مختلف‌ نتايج‌ نامطلوب‌ متفاوتي‌ را درپي‌ دارد. بايد دانش‌ و مهارت‌ لازم‌ را در اين‌ مورد به‌دست‌ آورد و به‌طور شايسته‌اي‌ آنها را به‌كار بست.

‌تكبر و خودبيني‌ فقط‌ مربوط‌ به‌ رشته‌ مديريت‌ نيست. ايده‌ها، سيستم‌ها، روشها و شيوه‌هاي‌ قابل‌ قبول‌ در يك‌ زمينه‌ علمي، در زمينه‌ ديگر ناديده‌ گرفته‌ مي‌شوند. براي‌ مثال، متخصصان‌ رهبري‌ در دانشگاهها تمايلي‌ به‌ مشاوره‌ با متخصصان‌ رهبري‌ در بخش‌ كسب‌وكار، درخصوص‌ متون‌ رهبري‌ را ندارند، و برعكس. و اين‌ به‌خاطر خودخواهي‌ متخصصان‌ در هر دو بخش‌ است. همين‌طور متخصصان‌ علوم‌ بهداشتي، در طب‌ و روان‌شناسي، درمورد تحقيقاتشان‌ خود را بي‌نياز از مشاوره‌ با يكديگر احساس‌ مي‌كنند و لذا متخصصان‌ روان‌شناسي، هنگام‌ معالجه‌ بيماريهاي‌ رواني، متون‌ روان‌شناسي‌ كلينيكي‌ را ناديده‌ مي‌گيرند و متخصصان‌ روان‌شناسي‌ كلينيكي، متون‌ پزشكي‌ را ناديده‌ مي‌گيرند.

نتيجه‌گيري‌
‌مديريت‌ رفتار سازماني‌ موثر، در هزاره‌ جديد نياز به‌ مديران‌ و سرپرستاني‌ دارد كه‌ از اصولي‌ كه‌ در هزاره‌ قديم‌ موثر بوده‌اند، استفاده‌ كنند. لذا ضمن‌ اظهار اينكه‌ مطالب‌ ارائه‌ شده‌ پيش‌گفته‌ كامل‌ نبوده‌ و شامل‌ كليه‌ جزئيات‌ نيست، اعلام‌ مي‌دارد كه‌ اصول‌ اساسي‌ مذكور براي‌ هزاره‌ جديد مناسب‌ هستند.

رفتار سازماني يكي از دانش هاي ميان رشته اي است كه مطالعه رفتار فرد، گروه و سازمان را بر عهده دارد. مطالعه نظام يافته رفتار از روابط ميان رفتارها و واقعيت هاي مهم پرده برداشته ، مبنايي را براي پيش بيني دقيق رفتار فراهم مي کند . در روش نظام يافته مطالعه رفتار، اعتقاد به تصادفي بودن رفتار معني ندارد ، بلکه رفتار هر فرد در جهت نيل به هدفي است که آن را براي خود سودمند مي پندارد.
براي شناخت رفتار در محيطهاي سازماني، مطالعه در سه سطح رفتار فردي ، گروهي و سازماني الزامي است . چرا که براي شناخت دقيق چرايي نگرشها و رفتارهاي افراد در محيطهاي سازماني، بايد در باره واکنشهاي آنان به عنوان افراد، گروههايي که به آنها تعلق دارند، و سازماني که در آن کار مي کنند اطلاعاتي بدست آورد .
اهداف اصلي اين درس دستيابي به اثر بخشي سازمان و رفاه فرد در سازمان از طريق شناخت اصول و مفاهيم رفتار فردي از جنبه هاي گوناگون ادراک، يادگيري، انگيزش، هدفگذاري، تحليل مراوده اي و … مي‌باشد.