نقش راهبر در اثربخشي مطالعات مهندسي ارزش

چكيده
كمك گرفتن از مشاوران مهندسي ارزش براي آموزش و اجراي مطالعات مهندسي ارزش مي تواند براي جاري شدن اين فرهنگ و گسترش اين رويكرد در تمام شركت ها مفيد باشد. اما بايد اذعان كرد كه استفاده از مشاوران و متخصصان درون سازماني براي استمرار مطالعات ارزش در شركتها از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. همچنين يكي از نكات مهم براي موفقيت تيم مهندسي ارزش، تجربه و مهارت كساني است كه بايد مطالعات ارزش را راهبري نمايند. راهبر تيم كه نقش كليدي در موفقيت تيم دارد، بايد داراي قدرت رهبري، مهارت ارتباطي و

تجربه كاري مفيد باشد. قدرت و تاثير رهبري مانند موارد مشابه در ساير كارها، بركسي پوشيده نيست. در اين مقاله ابتدا به خصائص و ويژگيهاي راهبر تيم مهندسي ارزش پرداخته و سپس از طريق مقايسه فرآيند تربيت مربي توسط انجمنهاي مهندسي ارزش، فرآيند تربيت راهبر براي شركت ايران خودرو جهت استمرار و توسعه مطالعات مهندسي ارزش پيشنهاد شده است.
كليدواژه : مهندسي ارزش؛ راهبر ؛ تربيت راهبران؛ تسهيل‌گر؛ ايران خودرو
________________________________________
۱- مقدمه
براي هدايت مطالعات مهندسي ارزش تيم نياز به يك راهبر۱ دارد، راهبر تيم مطالعات مهندسي ارزش بعنوان يكي از اركان اصلي اين تيم هميشه بايد براي ايفاي نقش معلمي و تسهيل‌گري خود جهت بهبود بخشيدن به آموزشها و استفاده از تجربيات اعضاي تيم آماده باشد. هر فاز از برنامه كار مهندسي ارزش فرصتهايي را براي آموزش و هدايت اعضاي تيم براي حصول حداكثر مشاركت اعضا و افزايش كارايي تيم فراهم مي‌آورد (امامي و عابدي ۱۳۸۴). بنابراين موفقيت مطالعات ارزش بستگي به ايفاي نقش معلمي و تسهيل‌گري بطور همزمان توسط راهبر تيم دارد. لازمه اين امر آشنايي كامل با متدولوژي ارزش و رهبري و هدايت تيم براي رسيدن به نتايج مورد نظر است. بهترين روش و سبك رهبري در تيم مهندسي ارزش حركت از سمت و سوي گفتار‌گرايي به سمت كردارگرايي است. همانطور كه در شكل شماره (۱) مشاهده مي‌شود اساسا پنج نوع رهبري براي فعاليتهاي تيمي وجود دارد كه در اختصاص زمان و مؤثر بودن متفاوت هستند (قلي‌پور و بيرقي ۱۳۸۲).

همانطور كه در شكل مشاهده مي‌كنيد در مهندسي ارزش رهبري تيم از نوع «همراهي» يا ملحق شدن است. اين نوع رهبري زمان بيشتري به خود اختصاص مي‌دهد ولي مؤثر بودن راه حل، حالت بهينه به خود مي‌گيرد۲٫

حضور افراد از رشته‌ها و تخصصهاي گوناگون و تقابل و تحريك انديشه‌ها از زواياي مختلف زمينه ساز جامع‌نگري و ديد سيستمي خواهد شد. همچنين موجب همكوشي برتر و خلاقيتي بهتر و كارآمدتر مي‌گردد و ارتباطات بين رشته‌هاي مختلف كه با يك پروژه سرو كاردارند تقويت مي‌شود كه خود عامل مهمي در بهبود ارزش است. تجربه نشان داده است كه همكاري تنگاتنگ اعضاي تيم قدرتي خارق العاده به دست مي‌دهد. افراد مجرب در رشته هاي تخصصي نكات ريزي را مي‌دانند كه هماهنگي و تطبيق آن با جنبه هاي متعدد طرح در حالت معمولي ضعيف است ولي در تيم مهندسي ارزش بسيار پررنگ است.

در اين مقاله ضمن بررسي ويژگيهاي راهبران تيم مهندسي ارزش به استانداردهاي ملي و بين‌المللي موجود در خصوص تربيت راهبران پرداخته شده سپس با توجه به حوزه كاري مطالعات مهندسي ارزش، آموزشهاي مورد نياز براي پرورش رهبران پروژه‌هاي مهندسي ارزش پيشنهاد گرديده است.
۲- ويژگيها و توانمنديهاي راهبران مهندسي ارزش

۲-۱- ويژگيهاي عمومي و تخصصي
در منابع مختلف عمده‌ترين ويژگي راهبران تيم مهندسي ارزش بصورت زير ذكر شده است (قلي‌پور و بيرقي ۱۳۸۲؛ رابينز ۱۳۸۴؛ هلر ۱۳۸۱؛ جبل عاملي و صادقي ۱۳۸۰):
۲-۱-۱- عمومي

 توانايي برقراري مهارتهاي ارتباطي با اعضاي تيم
 برخورداري از مهارت رهبري تيم
 اتكا به نفس در مديريت

 برخورداري از ويژگي فره‌مندي۳ (از نظر ظاهري، مقبوليت عمومي و …)
 برخورداري از هوش عاطفي (خودآگاهي، خودكنترلي، انگيزش، احساس همدلي و مهارت اجتماعي)
۲-۱-۲- تخصصي
 برخورداري از دانش فني
 آشنايي به فرآيند توليد

 متخصص مهندسي ارزش
 جديت و توانايي برنامه‌ريزي و هدايت فعاليتها
۲-۱-۳- ساير

 شايستگي در فعاليت آموزشي
 خلاق، انگيزه دهنده و مشوق و ظريف بين
 شناخته شده به عنوان رهبر در فرآيند مهندسي ارزش
 توانايي جاري كردن فرآيند تيمي

 جديت در كارها
۳- وظايف و مسئوليت‌هاي اساسي راهبران تيم مهندسي ارزش
۳-۱- وظايف و مسئوليت‌هاي عمومي

رهبر تيم اساسي‌ترين نقش را براي موفقيت تيم دارد كه بايد از نظام مهندسي ارزش آگاه بوده و به لحاظ فني بر فرآيند آن اشراف داشته باشد عمده‌ترين وظايف و مسئوليت‌هاي راهبران فرآيند مطالعه مهندسي ارزش به قرار زير است (قلي‌پور و بيرقي ۱۳۸۲):
۱٫ هماهنگ كردن تمام جنبه‌هاي مطالعه با سازمان متبوع و ساير طرفهاي مطالعه مذكور
۲٫ انتخاب نهايي اعضاي تيم براي مطالعه
۳٫ مديريت انجام مطالعه

۴٫ جمع‌آوري و سازماندهي موضوعات قبل از هرمطالعه
۵٫ آماده سازي گزارشهاي مورد نياز و ارائه نتايج

۶٫ كمك براي ارزيابي پيشنهادهاي مهندسي ارزش و بكارگيري نتايج حاصل از آن
در تمامي حالات رهبر تيم بايد مثبت‌گرايي و اعتماد به نفس را در تيم تقويت كند و مسئول انجام فعاليتهاي ياد شده باشد.
۳-۲- وظايف و مسئوليت‌هاي تنش زدايي در تيمها

عمده‌ترين مسئوليت راهبر تيم زماني اغاز مي‌گردد كه مهارتهاي مورد نياز را بموقع و همزمان۴ به تيم آموزش داده و آنها را در استفاده از عناصر مناسب متدولوژي مهندسي ارزش هدايت نمايد، لكن عملكرد وي در قبال تيم هنگامي مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي‌گيرد كه بتواند بر تنشها و تضادهاي بعضا غيرخلاقانه بين اعضاي مختلف تيم فائق آمده و نگرشها را به سمت و سوي بروز خلاقيت سوق دهد. بديهي است در غير اينصورت بدون يك تسهيل‌گر تلاش براي جلسات تيمي مي‌تواند منجر به مسئوليت‌گريزي و انتقال هزينه‌ها به ساير بخشها گردد و باعث مي‌شود اعضاء از همكاري و همياري و خلاقيت مشترك باز بمانند. اما يك تسهيل‌گر مهندسي ارزش مي تواند اين امر را ميسر سازد (بارلو ۱۹۹۹).

بي گمان تنش در محيط كار اجتناب ناپذير است. اكثر اختلاف ها از ابتدا شديد و بزرگ نبوده ولي اگر بسرعت رفع نشود به مرور زمان مانند بهمن بزرگ مي شوند (صابر ۱۳۸۴).
رهبران مجبور هستند قبل از اينكه موقعيت را درك كنند، راه درست را انتخاب كنند و در اين راه بايد آماده موارد و شرايط باشند كه هنوز تصور نشده است (صابر ۱۳۸۴). رهبران بايستي خود را براي رويارويي با وضعيت هاي ناخوشايند آماده نمايند.

بمنظور درك انعطاف‌پذيري تسهيل‌گران كارآمد، تنش‌هاي شش‌گانه در فعاليتهاي تيمي كه هر يك در يك مقياس چند سطحي در نوسان بوده و رفتار تسهيل‌گر سبب خواهد شد تا با تقويت و يا كاهش تاثيراتشان بر روي توانمندي و هدف تيم تاثير سوء نداشته و تحت كنترل باشد، ارائه گرديده است. جهت سهولت و درك بيشتر در شكل (۲) انواع تنشها و نقش راهبر بيان شده است.

حال با توجه به انواع تنشها در ادامه به نمونه‌هايي از شيوه‌هاي برخورد با انواع تنشها و نقش راهبر در اين خصوص پرداخته شده است:
 ساختار و قوانين
با تشريح جزئيات قوانين فعاليت آغاز كنيد. بر ميزان اهميت انجام اين قوانين تاكيد نماييد. يك كپي از قوانين به هريك از اعضا بدهيد. و به كرات به اين قوانين رجوع كنيد. تصديق كنيد كه در ابتدا اعضا گيج خواهند شد. به انها اطمينان دهيد كه لازم نيست صددرصد مطيع قانون باشند. تمام قوانين را در ابتدا نگوئيد. فقط قوانين را زماني بگوئيد كه مورد نياز باشند.
 سرعت انجام كارها

فعاليت را بيدرنگ آغاز كنيد و با سرعت انجام دهيد. محدوديتهاي زماني حد واسط را اعلان نماييد و آنها را در نظر بگيريد. حداقل زمان انجام فعاليت را اعلام كنيد. اگر يكي از اعضا ي تيم يا يك تيم قبل از اتمام زمان مورد نظر كارش را به اتمام برساند، براي مرور و تجديد نظر روي آن تاكيد و پافشاري نماييد. يك قانون كنترل كيفيت را كه تيم يا اعضاي تيم را بخاطر محصولات يا افكار بدردنخور بازخواست مي نمايد ، معرفي نماييد.
 درجه اهميت انجام كارها

از يك سيستم امتياز دهي بمنظور پاداش دهي به عملكرد مؤثر استفاده كنيد. بطور مقطعي امتيازات فردي و تيمي را مقايسه و اعلام كنيد. به تيم برنده يك هديه گرانبها پاداش دهيد.
 كنترل
ناسازگاري و تضاد بين اعضاي تيم را كاهش داده و ناسازگاري بين اعضاي تيم و محدوديت هاي خارجي (مثل زمان، محدوديتها) را افزايش دهيد. از معيارهاي چندگانه براي تعيين برنده‌ها استفاده كنيد. براي افراد و تيم ها در موارد سرعت، كيفيت، اثربخشي، جريان پذيري، خلاقيت، نوگرايي و ديگر فاكتورهاي اين چنيني پاداشي در نظر بگيريد. براي پيشبرد فعاليتها مطابق رويه كاري به افراد جايزه دهيد. گاهي اوقات رويه را متوقف كنيد و فرآيند را چك نمائيد. به اعضا اجازه دهيد تا با ارائه پيشنهاداتي كه براي تغيير رويه مي دهند موجب جالب تر شدن آن گردند.

 تمركز
از يك سيستم امتيازدهي براي پاداش دادن به عملكرد مؤثر فردي و تيمي استفاده كنيد. فعاليت را متوقف نموده و در مورد نتايج مطلوب بحث كنيد. كميته اي مسئول از اعضا براي پيگيري و رسيدن به نتايج فعاليت داشته باشيد.
 تأثير متقابل

چنانچه اعضا در سطوح مختلفي از مهارت و دانش باشند، آنها را به تيم هايي با توانمندي تقريبا” يكساني تقسيم بندي كنيد. با دادن اطلاعات و مسئوليت هاي بيشتر به افراد كم رو و خجالتي آنها را تشويق نماييد.

اعضاي برجسته را شناسايي نماييد و به آنان مسئوليتهاي بيشتري دهيد (براي مثال براي حفظ امتيازات و ياداشت‌برداري) تا بتوانيد انرژيهاي اضافي آنان را كاناليزه نماييد. براي اطمينان از برآورده شدن نيازمنديهاي افراد، به تيم اجازه دهيد كه كنترلهاي فرايند دوره‌اي را هدايت نمايد.
۴- يك مدل روش كاري براي تسهيلگري مؤثر

 گام اول: شناسايي اولويت ها
تسهيل‌گر انعطاف پذير بودن بمعني نداشتن (معيارهايي) براي اولويت بندي نمي باشد بلكه شما بايستي از اين اولويت ها آگاه باشيد و آنها را تحت كنترل نگه داريد. براي مثال من يك ساختار داراي انعطاف، حركت سريع، همكاري متقابل، نتيجه محور، ارتباط فردي و كنترل خارجي را ترجيح مي‌دهم. (در واقع) آگاهي از تعصب هاي خود و چگونگي اثر بخشي آنها در بر آورده شدن نيازهاي تيم مهم مي باشد. بهترين شيوه براي شناسايي تعصباتي كه داريد، بياد آوري تجارب تيمهاي كوچكي مي‌باشد كه احساسات خيلي مثبت يا خيلي منفي درباره آنها داشته ايد و تجزيه و تحليل فاكتورهايي است كه در آن احساسات موثر بوده‌اند. شما همچنين ممكن است كه با همكاران و اعضاي تيم بخاطر نظراتشان در باره تعصباتي كه دارند به گفتگو بنشينيد. درصورت ضرورت پس از آگاهي، آنها را به ذهن خود بسپاريد.

 گام دوم: اولويت هاي اعضا را شناسايي نماييد
قبل از برنامه‌ريزي يك تيم كاري كوچك، شما نيازمند به جمع‌آوري اطلاعاتي در رابطه با اولويتهاي احتمالي ذينفعان بهمراه شش حيطه تنش‌زا مي‌باشيد. بهترين منبع اطلاعات يك نمونه گويا از تيم مي باشد. بهترين استراتژي براي جمع‌آوري اطلاعات، مصاحبه با شركت‌كنندگان با استفاده از مقياسهاي رفتاري ارايه شده از قبل مي‌باشد. بمنظور برآورد اطلاعاتتان، شما ممكن است بخواهيد كه با ساير تسهيل‌گرها، مشاوران و آموزش دهندگاني كه با تيم آشنا هستند صحبت نماييد.

 گام سوم : فعاليتهاي تيم كاري كوچك را متناسب با اولويت هاي ذينفعان/شركت كنندگان طراحي يا اصلاح كنيد
اينكه آيا شما يك كار شبيه‌سازي جديدي را طراحي مي‌كنيد و يا از نوع موجود آن استفاده مي‌كنيد، باعث درك بيشتر شما از اولويتهاي ذينفعان در فعاليتها مي‌شود. كار با دقت در مراحل مورد نظر و پيروي از قوانين فعاليتها باعث مي‌گردد كه با هر تنشي (مجددا”) ظاهر شوند. براي مثال اگر چندين قانون پيچيده كه سفت و سخت مي‌باشند وجود داشته باشد، فعاليتها توسط اغلب ذينفعان خيلي خشك و سخت تلقي خواهد شد، مگر اينكه اولويت آنها براي بالاترين درجه ساختار باشد. هنگامي كه شما نواحي بحران را در يك سطح يا در سطح ديگر شناسايي كرديد، از تاكتيكهاي مناسب براي ايجاد سازگاري استفاده كنيد. در طول اين مرحله شما ممكن است بخواهيد با چند نفر از ذينفعان تيم و يا با همكاران كارآزموده كار كنيد تا (بتوانيد) از سازگاري مناسب طرح‌تان اطمينان حاصل نماييد.

 گام چهارم: تيم كاري را هدايت كنيد
با تعديل اوليه مناسب، شما فعاليت را با اطمينان آغاز كنيد. در مورد اعمال تنظيمات بعدي در اين مرحله نگران نباشيد. يك مرور از فرآيند و محصولات مورد انتظار براي تيم ارائه دهيد.
 گام پنجم: اصلاحات را از ابتدا آغاز نماييد

همانطور كه ذينفعان شما فعاليت مي‌كنند، دائما” سطوح مختلف تنشها را مانيتور نمائيد. اگر شش تنش در سطوح بهينه‌سازي قرار داشته باشند در مقابل جريان فعاليتها قرار نگيريد. بهر صورت يك چنين چيزي بعنوان فعاليت تيم كوچك، كامل وجود نخواهد داشت. احتمالا” بعضي از تنشها گاهي اوقات زياد مي شوند/ پررنگ مي شوند. در اين شرايط لحظه‌اي تامل فرماييد تا ببينيد كه آيا تيم مورد نظر انطباق/سازگاري لازم را به انجام مي‌رساند. اغلب تيمها، بويژه تيمهاي مجرب، سيستمي براي كاهش تنش ها يشان طراحي مي‌كنند. در تيمهاي بي تجربه شما ممكن است كه براي ايجاد سازگاريهاي مناسب مجبور به دخالت باشيد. اين را تا جاييكه ممكن است با سرعت و جذابيت هر چه تمامتر انجام دهيد. در صورت نياز تيم مورد نظر و تنظيمات كار شبيه‌سازي را كنترل نماييد.

 گام ششم: از تيم اطلاعات كسب كنيد
حتي پس از انجام كامل فعاليت ها، شما بايد هنوز مرحله بحراني و حساسي را پشت سر بگذرانيد. فورا” با تمامي اعضا و سپس با چند نفر از اعضاي منتخب جهت جمع‌آوري اطلاعات در مورد درك و برداشت اشان از سطوح مختلف تنش، جلسه پرسش و پاسخ برگزار نماييد. اين مي‌تواند در ظرف چند دقيقه با پرسش از ذينفعان بر اساس مقياس ارزيابي نظير ”چه وقتي شما احساس كرديد كه فعاليت مورد نظر قويا سازمان يافته بود؟” يا “چه وقتي احساس كرديد كه تسهيل گران در كار شما وقفه ايجاد نموده اند؟” واكنشهاي ذينفعان را ياداشت نماييد و از آنها براي تعادل همان فعاليتها با تيمهاي آينده و يا فعاليتهايي با همان تيم قبلي استفاده نماييد.

فعاليتهاي اثر بخش يك تيم بستگي بسيار زيادي به انعطاف‌پذيري تسهيل‌گر مربوطه دارد. اينكه شما يك تازه وارد يا با تجربه‌ايد، مي‌توانيد اثربخشي خويش را با مورد توجه قراردادن و تنظيم ساختار، سرعت حركت، تعامل دو طرفه، تمركز، ارتباط و كنترل فعاليتهاي تيم تان بهبود بخشيد.
اولين مرحله در شفاف‌سازي تنشها، دوري كردن از افراط است. از سوي ديگر ممكن است از فنون مختلف براي كاهش يا افزايش عناصر در هر بحران استفاده كنيد. وضعيتهاي ۱ و ۵ در شيوه امتياز‌دهي مقايسه‌اي نشان داده شده در شكل بيانگر اين موضوع است (شكل ۳).