گفتارهايي پيرامون مديريت مشاركتي

مقدمه

مشاركت در اداره امور از ديرباز كه گروهها و سازمانهاي انساني بوجود آمدند، مورد توجه بوده و به عنوان يك پديده نوين در مديريت تلقي نمي گردد، بلكه در طول تاريخ از اين اصل كمابيش پيروي شده و برخي مكاتب تاكيد خاصي بر آن داشته اند. ولي بررسي علمي اين پديده انساني بعد از انقلاب صنعتي مورد توجه جدي قرار گرفت.
تعريف مشاركت

 

يك امر مشكلي است، زيرا اين اصطلاح معني يكساني در بين فرهنگ هاي مختلف و در بين سيستمهاي روابط كار دارد. به عبارت ديگر، مشاركت در تصميم گيري به عنوان يك مفهوم واحد تصور مي شود اما به طرق مختلفي به عمل در مي آيد (كاتن و همكاران، ۱۹۸۸). به همين دليل است كه افراد ادراك متفاوتي از مشاركت دارند. خيلي از پژوهشگران و نويسندگان بدون تعريف مشاركت در مورد آن صحبت مي كنند و كم و بيش آگاهانه آن را در معاني مختلفي بكار مي برند. شرجل (۱۹۷۰) مي گويد مشاركت در تصميم گيري در خيلي از كشورها يك مفهوم دل انگيز است، اما تقريبا بيشتر افرادي كه اين اصطلاح را بكار مي برند به طور متفاوتي در مورد آن فكر مي كنند. به عنوان مثال، بول ديبال (۱۹۸۹) تصميم گيري مشاركتي در سطح گروه، دپارتمان و سازمان را «مشاركت سياسي» مي نامد و آن را از «مشاركت اجتماعي و مشاركت مالي» متمايز مي سازد.

 

گست (۱۹۷۹) بحث مي كند كه كوشش براي تعريف مشاركت كاركنان اغلب با سردرگمي و مشكلات مواجه مي شود. او ذكر مي كند كه مشاركت يك موضوع ماندگار با معاني مختلف است. ايده اصلي آن است كه افراد بايد در مورد تصميم هايي كه از آن تاثير مي پذيرند حرفي براي گفتن داشته باشند. به هر حال، پژوهشگران و نويسندگان معمولا بعدي از مشاركت را كه از نظر آنها اهميت زيادي دارد، مورد توجه قرار مي دهند و تعريف خود را براساس آن ارائه مي دهند. به

عنوان مثال، يك نويسنده (آلپرت، ۱۹۴۵) مشاركت را «من فعال» تعريف مي كند، ديگران مشاركت را تا سطح تفويض اختيار نيز گسترش مي دهند (لوين، ۱۹۶۸، ساشكين و موريس، ۱۹۸۴؛ سورچر، ۱۹۷۱،؛ اشتراس و روزنشتين، ۱۹۷۰؛ تاننبوم، ۱۹۶۲) و يا بعضي از نگرشها، مشاركت را به عنوان تصميم گيري گروهي قلمداد مي كنند (يوكل، ۱۹۸۹، هلر و يوكل ۱۹۶۹؛ تاننبوم، ۱۹۷۴). اين مثالها گواهي است بر تفسير متفاوت مشاركت توسط دانشمندان و مديراني كه با آن سر و كار دارند. پيدا كردن راهي براي خروج از اين جنگل ابهام، مستلزم طبقه بندي اين تعاريف است كه ذيلاً بدان مي پردازيم.

 

اولين سري از تعاريف بر «فرايند» تصميم گيري تاكيد مي كنند و مشاركت را يك فرايند مورد توافق مي دانند كه از طريق آن كاركنان قادرند بر تصميم هاي مديريتي اثر بگذارند (كلارك، فتچل و رابرتز، ۱۹۷۲؛ واكر، ۱۳۹۷۴؛ اليوت، ۱۹۷۸). ثانيا، نويسندگاني سعي كرده اند با اشاره به تعامل بين نقش آفرينان تصميم گيري، در تعاريف خودشان دقيق تر باشند. در اين مفهوم، تاثيرگذاري كاركنان بر تصميم ها اساس مشاركت را تشكيل مي دهد (فرنچ، اسراييل و آس، ۱۹۶۰).

ثالثاً، تاكيد بر قلمرو مشاركت نيز در تعاريف نمود فراوان دارد. كاركنان ممكن است در حل مساله، هدف گذاري، ايجاد تغييرات در سازمان و تصميم گيري شركت نمايند (ساشكين، ۱۹۸۴). رابعاً، نويسندگاني وجود دارند كه فرم و اندازه مشاركت را مورد تاكيد قرار داده اند. مشاركت مي تواند، فرمهاي مختلفي را بخود بگيرد كه معمولي ترين آنها فرمهاي مستقيم و غير مستقيم است (لامرز، ۱۹۶۷). خامساً، مشاركت بر حسب «تصميم گيري مشترك» تعريف شده است (لاك، شويجر و لاتام، ۱۹۸۸). سادساً، بعضي از نويسندگان، درگيري روحي و رواني كاركنان در تصميم گيري را مورد لحاظ قرار داده اند (لوتانز، ۱۹۷۷، و روم ، ۱۹۵۹).

 

از اين بررسي مختصر مي توان دريافت كه تعاريف چندگانه اي وجود دارند كه انعكاسي از ديدگاه هاي مختلف بشمار مي روند. به نظر مي رسد پيدا كردن تعريفي كه جامعيت داشته باشد، چندان مشكل نيست. تعريف مشاركت براساس يكي از ابعاد مشاركت به طور جزيي درست است. آنچه كه كمتر در اين تعاريف به چشم مي خورد تعريف مشاركت بر مبناي تمامي ابعاد آن؛ بنابراين، جا دارد با توجه به جنبه هاي مختلف مشاركت، به تعريف مجدد آن بپردازيم. با اين ديد، مشاركت را مي توان فرايند درگيري كاركنان در تصميم هاي استراتژيك / تاكتيكي سازمان به حساب آورد كه به صورت رسمي / غير رسمي در فرم مستقيم / غير مستقيم و با درجه، سطح و حدود مشخصي اتفاق مي افتد.

 

اين مفهوم از مشاركت يك تعريف جامعي است كه ضمن پوشش دادن نكات كليدي در تعاريف قبلي، ابعاد مشاركت را نيز مورد تاكيد قرار مي دهد. اين ابعاد شامل: قلمرو، سطح، درجه، فرم، پايه و حدود مشاركت است. با تاكيد بر «درجه» مشاركت، اين تعريف درجه نفوذ كاركنان بر تصميم گيري را لحاظ مي كند. از توجه به «قلمرو» مشاركت، موضوع هاي تصميم گيري را به حساب مي آورد كه از تصميم هاي تاكتيكي شروع شده و به تصميم هاي استراتژيك ختم مي شوند. با تاكيد بر «فرم» مشاركت، هر دو شيوه مشاركت مستقيم و غير مستقيم (مشاركت بر مبناي نمايندگي) را در نظر مي گيرد. با امعان نظر در «حدود»

مشاركت، دامنه افراد درگير در سيستم مشاركتي و حدود درگيري اجتماعي آنها را در فرآيند تصميم گيري مد نظر قرار مي دهد. با نگرش بر «سطوح» مشاركت، اين تعريف، سطحي (سطوحي) از سازمان را كه در آن مشاركت اتفاق مي افتد را به حساب مي آورد. و سرانجام اين تعريف مبناي قانوني شكل گيري مشاركت را مورد لحاظ قرار مي دهد كه ساز و كارهاي رسمي يا غير رسمي را در برگيرد.
سير تكوين مديريت مشاركتي

مشاركت يك مفهوم قديمي است كه ريشه در اداره امور عمومي و افكار مذهبي دارد. به عنوان مثال، مشاركت بر مبناي مشورت در اسلام تحت عنوان «شورا» مورد توجه قرار گرفته است. قرآن كريم به طور صريح مديران را مكلف مي كند در اموري كه نياز به تحقيق و تفحص دارد بر مبناي مشورت به تصميم گيري بپردازند.

به هر حال ، مديريت مشاركتي عليرغم قدمت تاريخي خود، بعد از انقلاب صنعتي به صورت علمي مورد بررسي قرار گرفت. پيدايش نظريه هاي كلاسيك، ساختار، تخصص گرايي، عقلايي بودن، و نظم و ترتيب را در سازمانها مورد تاكيد قرار دادند (ويلسون و روز بفلد، ۱۹۹۰). تضادهايي كه فلسفه كلاسيك با روح و روان انساني داشت، موجب گشت توجه به روابط انساني معطوف گردد.

در سال ۱۹۷۲ التون مايو (اوبرايان، ۱۹۸۴) و همكارانش سعي كردند بين شرايط كاري و بهره وري رابطه اي پيدا كنند. اين مطالعات برحسب تصادف، اهميت مديريت مشاركتي را كشف كرد و رفته رفته با تاكيد بر جنبه هاي اجتماعي گروه هاي كار، مكتب جديدي با نام «روابط انساني» پايه گذاري شد كه سعي مي كرد مشاركت واقعي را مورد تشويق قرار دهد.

مديريت مشاركتي با كار انديشمنداني چون آرجريس (۱۹۵۵) ، ليكرت (۱۹۶۱)، هرزبرگ (۱۹۶۸) و لاولر (۱۹۸۶) رو به رشد نهاد و با اشكال و عناوين مختلف، نظير مديريت بر مبناي هدف، نظام پيشنهادها، گروه هاي بهبود كيفيت، و گروه هاي خود گردان به حيات خود ادامه داد. امروزه مديريت مشاركتي به عنوان يكي از عناصر تئوري نئوكلاسيك مطرح است. تئوريهاي سازماني و مديريتي مختلفي در طول سالها با تاكيد بر تصميم گيري مشاركتي شكل گرفته اند كه مهمترين آنها شامل: مديريت كيفيت فراگير (گرانت و همكاران، ۱۹۹۲) يادگيري سازماني (داگسون، ۱۹۹۳) نظريه قدرت دهي (براون و لاولر، ۱۹۹۲) و دموكراسي صنعتي (در بر، ۱۹۶۹) است.

يكي از نظامهاي مديريتي پويا كه نقش مهمي در توسعه منابع انساني و در نتيجه فرآيند توسعه بانك دارد، نظام مديريت مشاركتي است. اين نظام مديريتي به عنوان يك نظام مطلوب و كارآمد هم از لحاظ نظري و هم از لحاظ عملي آزمون هاي موفق خود را گذرانيده است؛ و هم اكنون در كشورهاي پيشرفته و نيز در كشورهاي در حال توسعه كاملا مورد استفاده بوده و از جايگاه مناسبي برخوردار است. از آنجائيكه منابع انساني از عوامل زيربنايي فرآيند توسعه مي باشد و هرگونه توفيق در فرايند توسعه پايدار يك سازمان مشروط به توفيق در توسعه منابع انساني است، از اينرو، اهميت و ضرورت توجه به نظام هاي مديريتي توسعه دهنده منابع انساني آشكار مي شود.

نظام مديريت مشاركتي، نظام همكاري فكري و عملي كليه اعضاي يك سازمان با سطوح مختلف مديريتي آن سازمان است. در اين نظام، كليه افراد سازمان، درباره روش هاي حل مسائل و ارتقاء بهره وري سازمان، فعالانه انديشه كرده و حاصل آنرا در قالب طرح ها و پيشنهادها به سازمان ارائه مي كنند. بدين طريق سازمان از يك نظام هم فكري و هم انديشي براي رسيدن به اهداف سازمان بهره مي جويد. نظام مديريتي به تعبيري در واقع نوعي نظام مديريت شورايي با شكل خاص خود است. در اين نظام براي افكار و خلاقيت هاي كليه اعضاي سازمان ارزش شايسته قائل شده و در تصيم گيري از آنها استفاده مي شود. وجود و جريان اين نظام نتايج و پيامدهاي مثبت و مطلوب متعددي در بر دارد كه در مجموع نقش مهمي در فرآيند توسعه منابع انساني ايفاء مي كند.
ابعاد نظام مشاركت:

– نظام مشاركت فردي: در اين نظام، كاركنان سازمان به صورت فردي نظرات و پيشنهادها خود را در هر موردي كه به نظرشان مي رسد، ارائه مي دهند.

– نظام مشاركت گروهي: به منظور افزايش كيفيت پيشنهاد و بالا بردن درصد مشاركت كاركنان و ارائه پيشنهاد و همچنين افزايش درصد اجراي پيشنهادها گروه هاي بهبود كيفيت تشكيل مي شوند.

– نظام مشاركت خانواده كاركنان: نظر به نقش مهم خانواده كاركنان در تشويق و ترغيب آنها و ايجاد انگيزه كاري، خانواده كاركنان را هم مي توان با محيط كار پدران، مادران و همسرانشان آشنا ساخت و از آنها نيز در مورد بهبود مستمر فعاليتها پيشنهاد گرفت.

– نظام مشاركت مشتريان: مشتريان هر سازمان به دليل ارتباط نزديك با آن به مشاركت و نقاط قوت و ضعف فراواني كه در ارائه خدمات سازمان وجود دارد، پي مي برند. توجه به نظرات و پيشنهادها مشتريان مي تواند كمك قابل ملاحظه اي به بهبود كيفيت كالاها و خدمات و در نهايت، رضايت مشتريان كند (زراعت پيشه، ۱۳۸۰).
پيش نيازهاي مديريت مشاركتي

يك اشتباه كلي كه مديران در مرحله استقرار مديريت مشاركتي مرتكب مي شوند، آن است كه فرض مي كنند تنها كاري كه بايد انجام دهند آن است كه كاركنان را دعوت به مشاركت كنند درست مثل مهماني كه به خانه خود دعوت مي كنند. در حاليكه مساله پيچيده تر از صرفاً يك دعوت ساده است.

بايد در نظر داشت افرادي كه در يك ساختار سلسه مراتبي سنتي كار كرده اند، با وضع موجود عادت كرده اند و در مقابل تغييرات مقاومت خواهند كرد. حتي ممكن است بعضي از كاركنان نخواهند مسوليت بيشتري را بپذيرند. آنها ترجيح مي دهند از مدير دستور بگيرند. شايد واقع بينانه نباشد كه انتظار داشته باشيم همه كاركنان در تصميم گيري اداري شركت كنند. براي تامين مشاركت آن دسته از كاركنان كه مشتاق مشاركت هستند بايد زمينه و بستر مناسب را فراهم ساخت.
۱) اهداف، ارزشها و اولويتها

تصميم گيري نمي تواند در خلاء اتفاق بيافتد. وقتي كاركنان در مورد اهداف، ارزشها و اولويتها توجيه نشده باشند، قطعا از ترس اينكه مورد مواخذه قرار نگيرند از ورود به فرايند تصميم گيري مشاركتي اجتناب خواهند كرد. نتيجه يك بررسي پيرامون مشاركت كاركنان در بخش دولتي استراليا (NEPSC 1979) وجود اهداف روشن را از عوامل اثر بخشي مديريت مشاركتي مي داند. اين تحقيق نشان مي دهد كه مشاركت كاركنان بيشتر اثر بخش خواهد بود اگر شرايط زير در سازمان ها وجود داشته باشد: اهداف روشن، تعهد و حمايت مديران ارشد و جوي كه خلاقيت را تشويق مي كند
اعتماد بين كاركنان و مديريت
شرايط كار فيزيكي خوب، امنيت شغلي و روابط كار خوب
افراد آموزش ديده براي هماهنگي تغيير
نگرش انعطاف پذير و باز

۲) روش موثر انتقال اطلاعات

همانند اهداف، ارزشها و اولويتها، كاركنان بايد به اطلاعات مربوط به تصميم گيري مشاركتي دسترسي داشته باشند تا امكان تصميم گيري براي آنها فراهم باشد. اطلاعات اغلب بصورت مجزا وجود دارد و يافتن آن مشكل و غالبا براي تامين نيازهاي گروه هاي مختلف كه در تصميم گيري مشاركت مي كنند، بسيار پيچيده يا ناكافي است. سازمانها مي توانند در توسعه سيستمهاي اطلاعاتي مناسب اقدام نمايند. بعلاوه بايد كوشش خود را روي تحقيقات خاصي متمركز كنند تا مسائل را تشخيص و درس هاي علمي مهمي را براي تسهيل تغيير فراهم كنند.

بدون شك اطلاعات يكي از پيش شرط هاي اساسي و بحراني در تحقق مديريت مشاركتي است و امكان ندارد بدون سهيم شدن در اطلاعات، مشاركت موثر صورت گيرد. اطلاعات مي تواند بطرق مختلف تامين شود. اما لازم است از طريق آموزش مناسب و فعاليت هاي حمايتي اطمينان حاصل كرد كه كاركنان يا نمايندگان آنها به اطلاعات مناسب دسترسي دارند.
۳) تعريف فرايند تصميمگيري

بايد براي كاركنان فرايند تصميم گيري مشاركتي روشن باشد تا انتظارات خود را در آن چارچوب تنظيم كنند. برنامه هاي مختلف مشاركت مانند حلقه هاي بهبود «كيفيت»، «نظام پيشنهادها» و «تيمهاي كاري خودگردان» هر يك فرايند خاص خود را دارند كه لازم است به روشني تبيين و فرموله شده باشند.
۴)سازگاري مديريت

يك نكته قابل توجه در رابطه با تصميم گيري مشاركتي آن است كه مديريت ارشد سازمان نمي تواند آن را پيشنهاد كند و سپس تصميمات متخذه از طريق مشاركت را به اين دليل كه با تصميم شخصي خود سازگار نمي بيند، كنار بگذارد. اين به مفهوم آن نيست كه مدير با هر تصميم يا پيشنهادي كه توسط كاركنان ارائه مي شود، موافقت كند. بلكه بايد در نظر داشته باشد وقتي با پيشنهاد كاركنان مخالفت مي كند، چنين مخالفتي بايد در فرايند حل مساله صورت گيرد؛ نه آنكه به عنوان مرجع حكميت ظاهر شود و تصميمات را وتو كند. بايد توجه داشت وقتي كاركنان درباره اهداف سازماني، ارزشها و اولويتها ديد روشني داشته باشند و به اطلاعات لازم براي تصميم گيري دسترسي داشته باشند، كمتر محتمل است تصميم هايي اتخاذ كند كه غير موثر باشد.
۵) آموزش مشاركت

آموزش كاركنان عنصر كليدي در ايجاد فرهنگي مشاركتي و موفقيت برنامه هاي تصميم گيري است. آنها بايد بياموزند چگونه فرايندهاي كاري را مورد تحليل قرار دهند و از ابزارها و تكنيك هاي حل مساله استفاده كنند.

اگر مديران خواهان مشاركت كامل هستند، بايد در نظر داشته باشند كه افراد از نظر توانايي انجام كار مولد و تبادل ايده ها با يكديگر متفاوت هستند و بايد ابزارهايي براي آنها فراهم ساخت تا بطور موثر در تصميم گيري مشاركت داشته باشند (ديويس، ۱۹۷۶). نتيجه يك بررسي كه در بخش دولتي استراليا انجام گرفته (DEIS 1986) نشان مي دهد كه لازم است منابع آموزشي (كوتاه مدت و بلند مدت) براي تامين نيازهاي متفاوت مديران و سرپرستان، كاركنان و نمايندگان آنها، و متخصصين فراهم باشد. اين گزارش اذعان مي دارد كه فعاليتهاي آموزشي متداول، نيازهاي مشاركت را برآورده نمي سازند. و بايد اصول و روشهاي مشاركت در دروس دوره هاي آموزشي براي مديران گنجانده شود و يا دوره هاي جديد آموزشي نيز تامين گردد.
۶) تعديل شرايط محيطي سازمان

بايد توجه داشته باشيم كه سيستم مديريت مشاركتي يك بهترين روش تصميم گيري نيست. موفقيت اين سيستم در گرو شرايط محيطي است (ميلر و مونگ، ۱۹۸۶؛ لاك و شويجر ۱۳۷۹). بنابراين، همراه با استقرار سيستم تصميم گيري مشاركتي، بايد ديگر سيستم هاي سازماني بگونه اي تعديل شوند كه به عنوان عامل بازدارنده عمل نكنند. ساختار سازماني، فرهنگ سازماني، سيستم ارتباطات از جمله اين عوامل هستند. نتيجه يك تحقيق اخير در رابطه با تاثير فرهنگ سازماني بر سيستم مشاركتي (ولش و همكاران، ۱۹۹۳) نشان مي دهد كه اعمال روش هاي تصميم گيري مشاركتي بكار گرفته شده در شركت هاي امريكايي در بستر فرهنگي سازمان هاي روسيه نتيجه معكوس ببار مي آورد. نتيجه تحقيقاتي از اين دست به ما هشدار مي دهد كه روي نيروهاي بازدارنده و جلو برنده سازماني تامل زيادي داشته باشيم و روش هاي تصميم گيري مشاركتي را متناسب با ويژگيهاي محيطي انتخاب كنيم و از تحميل شيوه تصميم گيري يكسان به دستگاه هاي اجرايي با ويژگي هاي سازماني متفاوت اجتناب كنيم (رهنورد، ۱۹۸۸).

در مرحله پياده كردن مديريت مشاركتي نگرش سازماني بايد عوض شود. اگر از شما پرسيده شود كه سازمان خود را چگونه توصيف مي كنيد؟ يك راه معمول آن است كه وظايف و مسوليتها را بر حسب ساختار سلسله مراتبي توصيف كنيم. چنين نگرشي شما را به نمودار سازماني خاصي كه در آن كاركنان توسط مديريت عالي كنترل مي شوند، هدايت مي كند.

هرم سازماني سنتي اغلب وارونه نشان داده مي شود، تا اهميت كاركنان خط مقدم در ارائه خدمات به ارباب رجوع را منعكس نمايد (آلبرچت و زمك، ۱۹۸۵). هرم وارون اهميت ارباب رجوع و همچنين نقش مديريت را در حمايت از كاركنان سرويس دهنده نشان مي دهد. به اعتقاد نويسنده، بايد چنين تعابيري از هرم سازماني درمديريت مشاركتي نيز ارائه شود تا ضمن پيوند زدن مديريت مشاركتي به هدف تامين رضايت مشتريان، اين جو سازماني را ايجاد كرد كه افراد متفاوت فكر كنند.
۷) اجتناب از مبالغه گويي و مدگرايي

وقتي صحبت از مديريت مشاركتي مي شود بعضي از مديران و مشاورين مديريت مشاركتي چنان به تعريف و تمجيد از اين سيستم تصميم گيري مي پردازد كه گويا تمامي مشكلات سازمانها با كمك همين روش قابل حل است. بعضاً محاسني را براي اين سيستم تصميم گيري ذكر مي كنند كه تحقيقات انجام يافته آنها را تاييد نمي كند (ساشكين، ۱۹۸۴، ديويس، ۱۹۷۵) و يا نتايجي را كه در يك سازمان خاص بدست آورده اند، به تمامي شرايط تعميم مي دهند و اصلاً محدوديتهاي اين سيستم تصميم گيري را ناديده مي گيرند. چنين مبالغه گويي هايي كار را بجايي مي رساند كه خيلي از مديران بعنوان مد روز آن را در سازمان خود بكار مي بندند و انتظار معجزه دارند. اين آگاهي بايد در مديران تقويت شود و با موضوع مشاركت واقع بينانه برخورد كنند و انتظارات كاذب در سازمان بوجود نياورند.
۸) مشخص ساختن ساختار مشاركت

يكي از مواردي كه باعث سردرگمي كاركنان مي شود، ابهام درخصوص ساختار مشاركت است. كاركنان بايد تصوير روشني از موضوعات تصميم گيري داشته باشند. براي آنها بايد مشخص باشد كه آيا موضوع مشاركت به تصميم هاي تاكتيكي محدود مي شود يا امكان مشاركت در تصميمات استراتژيك نيز براي آنها فراهم است؟ آيا درجه مشاركت در تمامي سطوح سازماني يكسان است؟ آيا مشاركت تنها به سطح مديريت عملياتي محدود است يا در تمامي سطوح سازماني گسترش دارد؟ آيا مشاركت از نوع مستقيم است يا غير مستقيم؟ (رهنورد، ۱۹۸۸).
۹) سبك رهبري

مديراني كه داراي سبك آمرانه هستند، عموما سعي مي كنند افراد را وادار كنند در تيم هاي تصميم گيري مشاركتي يا نظاير آن كار كنند. در اين حالت، تصميم گيري مشاركتي به چيزي تبديل مي شود كه توسط مديريت به كاركنان تحميل شده و تنها موفقيتي كه مديران بدست مي آورند قانوني كردن ساختار تصميم گيري مشاركتي است، اما قادر نخواهند بود دستور بدهند سيستم مشاركتي بطور كارآمد و هماهنگ كار كند. عوارضي كه اعمال نگرش آمرانه در رابطه با سيستم تصميم گيري مشاركتي ببار مي آورد شامل موارد زير است: كاركنان تضاد آشكاري بين سيستم مشاركتي و مديريت آمرانه احساس خواهند كرد و ادعاهاي مديريت مبني بر حمايت از تصميم گيري مشاركتي را باور نخواهند كرد.
مديران با سبك رهبري آمرانه معمولا چنان محدوديت هايي را براي تصميم گيري وضع مي كنند كه عملاً جايي براي مشاركت باقي نمي ماند.
رهبران آمرانه در تفويض اختيار به زير دستان براي تصميم گيري، چارچوب اختيارات را تعريف نمي كنند و بصورت كششي عمل مي كنند. يعني همزمان از همان اختيارات كه بظاهر تفويض كرده اند استفاده مي كنند و باعث سردرگمي افراد مي شوند.
وقتي ما يك مدير با سبك آمرانه در رده عالي سازمان داشته باشيم، حتي اگر سيستم تصميم گيري مشاركتي در رده هاي پايين توام با موفقيت باشد، اما بزودي كاركنان متوجه خواهند شد كه مديريت عالي آنها را ناديده مي گيرد و ايده ها و كار آنها را نامربوط و بي فايده تلقي مي كند.

بنابراين بخاطر كليدي بودن نقش رهبري در استقرار نظام مديريت مشاركتي، بايد مديران ضمن تجديد نظر در سبك رهبري خود، بايد و نبايد هايي را رعايت كنند كه بوش و همكاران وي (۱۹۹۸) در رابطه با ايجاد تيم هاي كاري بشرح زير مورد تاكيد قرار داده اند و برخي از آنها مي تواند قابل تعميم به كليه مديراني باشد كه انتظار مي رود در مرحله استقرار و تداوم مديريت مشاركتي، رفتارهاي حمايتي و مشاركتي از خودنشان دهند: ۱- نشان دادن تعهد خود به مشاركت؛ ۲- ايجاد اعتماد؛ ۳- برخورد مساوي و عادلانه با همه؛ ۴- منعطف بودن در رابطه با گرايشات افراد؛ ۵- گوش دادن و شنيدن؛ ۶- مشورت كردن و اطلاع دادن؛ ۷- اجتناب از تحميل دستور كار خود؛ ۸- اجتناب از مديريت خرد (Micromanagement) ؛ ۹- جلوگيري از تضاد.
موانع و محدوديتهاي فراروي اجراي نظام مشاركتي :
۱- عدم باور و اعتقاد كاركنان به نظام مشاركت:

عدم اعتقاد كاركنان به نظام مديريت مشاركتي ناشي از برخورد سطحي و ظاهري شماري از مديران با آن است. آنان، در ظاهر خواهان شركت كاركنان در امور سازمان هستند، اما در عمل هيچگاه به نظرات آنها وقعي نمي گذارند. اين گروه از مديران، از حيث اينكه مشاركت افراد در امور، جنبه مردم پسندانه دارد، در پي تقويت روحيه آنان بر مي آيند و يا فقط خواهان كسب محبوبيت براي خويش هستد و اين در حالي است كه كاركنان علاقه مند هستند، مشاركت آنها در امور واقعي بوده و تنها جنبه تشريفاتي نداشته باشد.
۲- عدم تثبيت مديران ارشد لايق:

از آنجايي كه مديران عالي حمايت كننده اصلي در اجراي نظام مشاركت هستند، تجربه نشان داده است كه تغيير زود هنگام مديريت ارشد يك سازمان، يقيناً اجراي آن را به تعويق خواهد انداخت. در سازمان هايي كه امنيت شغلي و نظام ارشديت وجود ندارد، مديران هر لحظه در انتظار تعويض، و يا انتقال اند و در نتيجه بي ثباتي سازمان را تهديد مي كند.
۳- عدم توجه مديران به سهم كاركنان از منافع حاصل از مشاركت:

كاركنان سازمان در صورتي با علاقه در امور مشاركت مي كنند كه مطمئن شوند در نتيجه آن چيزي كه مطلوب آنان است، عايدشان خواهد شد. ليكن، هر از گاهي مديران تصور مي كنند كه منفعت حاصل از مشاركت فقط مخصوص سازمان است و كاركنان سهم اندكي در اين ميان دارند. نتيجه عمل اين گروه از مديران، سلب انگيزه در كاركنان براي مشاركت در امور سازمان است.
۴- عدم دستيابي مديران به منافع حاصل از مشاركت در كوتاه مدت:

شماري از مديران براي اجراي نظام مشاركت و بهره جويي مادي از آن غالباً تعجيل مي كنند و چون در كوتاه مدت نتايج مورد انتظار خود را كه عموماً مادي است، به دست نمي آورند به عناوين مختلف چون عدم ارتباط مستقيمي بين مشاركت و رضايت شغلي با توليد بيشتر، درصدد تعطيل و يا تغيير مسير فرآيند اجرايي نظام مزبور، برمي آيند.
۵- عدم توجه به اهميت آموزش براي مشاركت بهتر:

يكي از وظايف اصلي و حياتي در هر سازماني، آموزش كاركنان است. داشتن كاركنان آگاه و توانمند يكي از مهمترين عوامل موثر در ميزان كارآيي نظام مشاركت است. كاركنان آگاه و توانمند يكي از مهمترين عوامل موثر در ميزان كارآيي نظام مشاركت است. كاركنان از طريق آموزش با اهداف و سياست هاي سازمان آشنا شده، مشكلات و موانع اجرايي طرح ها و برنامه ها را خواهند شناخت و در جهت حل و رفع آنها تلاش خواهند كرد. اما، برخي از مديران به دليل اينكه مي دانند بابت آموزش بايد هزينه هايي را متقبل شوند، معمولا براي اين منظور كوشش برنامه ريزي شده انجام نمي دهند.
۶- ضعف مديريت:

سوالهايي از قبيل اينكه: چرا يك سازمان موفق است و سازمان ديگر ناموفق؟ هميشه ذهن ما را مشغول كرده است. در پاسخ به چنين سوال هايي اكثر صاحبنظران معتقدند آنچه كه باعث موفقيت يك سازمان مي شود مديريت آن است. برخي از مديران از دموكراتيك شدن سازمان و مشاركت واقعي افراد در سازمان وحشت دارند. چرا كه، عقيده دارند انجام اين كار موجب مي شود كه كنترل امور از دست آنها خارج شده و به دست كاركنان بيفتد. اين گروه از مديران احساس مي كنند دخالت دادن كاركنان در حل مسائل سازماني به ضعف آنها تعبير مي شود. در واقع، مي توان گفت احساس آنان ناشي از عدم اعتماد به نفسشان است كه خود به ضعف مديريت آنان باز مي گردد.
۷- احساس عدم تعلق كاركنان به سازمان:

هر قدر كاركنان در سازمان امنيت شغلي نداشته باشند و نيازهاي مادي و معنوي آنها نيز به اندازه لازم تامين نشود، همواره يك نوع خصومت و بيگانگي نسبت به آن پيدا خواهند كرد. چنين افرادي احتمال دارد زندگي شغلي را جداي از زندگي شخص خود بپندارند. بعلاوه، در نظر آنان سازمان صرفاً مكاني براي كسب درآمد است. نتيجه اين پندار، سلب انگيزه در آنها براي مشاركت است.
۸- فقدان شرايط مناسب براي مشاركت:

برخي از مديران سازمانها بي آنكه شرايط لازم را براي اجراي نظام مشاركت داشته باشند به طور كوركورانه از نظام هاي اجرا شده در ساير سازمان ها تقليد مي كنند. طبق تئوري اقتضايي هيچ سبك مديريتي واحدي وجود ندارد كه در همه موقعيت ها بتواند موفق و موثر باشد. چرا كه، براي هرگونه موقعيت خاصي سبك ويژه اي از مديريت وجود دارد، اگر اين تناسب رعايت نشود، مديريت، موفق و موثر نخواهد بود.
۹- عدم تمايل برخي از كاركنان به مشاركت:

به رغم اينكه تحقيقات در اين باره نشان مي دهد كه اكثر كاركنان مايلند در تصميماتي كه در رابطه با كار آنها اتخاذ مي شود دخالت بيشتري داشته باشند، با توجه به تفاوتهاي فردي شايد اين تصور كه همه كاركنان بي صبرانه منتظر مشاركت در تصميم گيريها و فعاليتهاي سازماني هستند، زياد مقرون به واقعيت نباشد. چنانچه كاركنان به موضوع تصميم گيري هيچ گونه علاقه اي نداشته باشند، زمانيكه مورد مشورت قرار گيرند ممكن است تصميماتي اتخاذ شود كه از كيفيت پايين برخوردار باشند.
رهنمودهايي براي اجراي موفقيت آميز نظام مشاركت

پر واضح است كه شناخت موانع مزبور به تنهايي ما را قادر به پياده سازي نظام مشاركت نمي سازد. اتخاذ تدابير لازم به منظور ايجاد زير بناهاي فرهنگي، اجتماعي، و فني قبل از اجراي نظام مزبور نه تنها مفيد است بلكه ضرورت دارد. از اينرو، براي اجراي كارآمد نظام مشاركت بايد به رهنمودهاي ذيل توجه كرد.

– حمايت و تعهد مديريت عالي

مديريت عالي سازمان بايد حضور فعال در فرآيند اجراي نظام مشاركت داشته باشد. تا زماني كه مديران عالي از كوشش هاي مشاركت جويانه براي بهبود امور پشتيباني نكنند و منابع مالي و وقت و تلاش مصروف اين فرآيند نسازند، احتمال اندكي وجود دارد كه فرآيند مزبور پيشرفت در خور ملاحظه اي پيدا كند.

– حمايت وتعهد كاركنان

بدون شك رويكردهاي مشاركت جويانه به نتيجه نخواهند رسيد مگر اينكه، كاركنان از آنها پشتيباني كنند. تحقيقات درباره نظام هاي مشاركتي نشان مي دهد كه براي پشتيباني مستمر و دراز مدت كاركنان بايد چهار ويژگي به شرح ذيل فراهم شود. استقرار نوعي از مشاركت در سود يا بهره كار، پيوند بلند مدت استخدامي و امنيت شغلي، كاهش تفاوت هاي حقوقي و منزلت شغلي و تضمين حقوقي فردي.

– مشاركت به عنوان كوششي بلند مدت

زماني كوشش هاي مشاركت جويانه كامياب مي شوند كه مديريت و كاركنان آنها را به عنوان فرآيندهاي بلند مدت در نظر بگيرند. هرازگاهي مديران و كاركنان در طلب «راه چاره اي سريع و فوري» براي دشواري ها هستند، در حالي كه بيشتر برنامه هاي بهبود اوضاع كاري را نمي توان با شتاب به انجام رساند و براي موفقيت نياز به زمان و كوشش جدي دارند.

– انتخاب مشاوران شايسته و كاردان

مشاور شايسته كاردان فردي حرفه اي است كه در قلمرو پرورش مهارت مشاركتي صاحب علم و تجربه است. گرچه زمينه هاي علمي و تجربي اينگونه افراد بسيار متنوع است، بسياري از آنان در قلمرو پويايي شناسي گروه، روانشناسي اجتماعي و باليني يا راهنمايي و مهارت هاي مشاوره معلومات گسترده كسب كرده اند. مشاور مي تواند از افراد درون يا بيرون سازمان برگزيده شود.