آسيب‌شناسي معاونت منابع انساني شركت برق منطقه‌اي تهران
با هدف بهبود و توسعه

مقدمه
اين فصل به طرح و برنامه عملی تحقيق اشاره دارد. خواننده با مطالعه طرح اوليه تحقيق می‌تواند اطلاعات کلی دربارة عنوان تحقيق، تعريف (موضوعي) عنوان تحقيق، قلمرو موضوعي، مكاني و زماني تحقيق، بيان مساله و اهميت آن، اهداف و مدل پژوهش، سؤال و فرضيه های پژوهش، متغيرهاي تحقيق، تعاريف و اصطلاحات و تعريف عملياتي متغيرها كسب نمايد.

 

عنوان تحقيق
آسيب‌شناسي معاونت منابع انساني شركت برق منطقه‌اي تهران
با هدف بهبود و توسعه

 

تعريف (موضوعي) عنوان تحقيق
بهبود و بازسازي سازمان براساس محيط متغير امروز و زمينه‌اي كه علوم رفتاري كاربردي بوجود آورده، مطرح گرديد. تغييرات سريع در محيط سازمان‌ها كه با دگرگوني محيط‌هاي اجتماعي همراه بود و منجر به تغيير عمده‌اي در شيوه زندگي، نيازها، و پايگاه ارزش‌هاي افراد گرديد، ايجاب مي‌كرد كه ساختار‌ها و فرايندهاي سازماني انعطاف‌پذير تا حدودي جاي

گزين الگوهاي سنتي گذشته شوند.
سازمان‌ها جز سيستم‌هايي از سيستم اجتماعي هستند كه از تغيير و تحول محيط خويش تاثير مي‌پذيرند. تنها راه مؤثر ايجاد تحول در سازمان، تغيير فرهنگ و

 

نحوه عملكرد مديران از طريق تحول در سيستم ارزش‌ها، باورها، و روابط پذيرفته شده درون سازمان است و به همين جهت پيدايش بهبود سازمان ضرورت پيدا مي‌كند.
آسيب‌شناسي سازماني اغلب به عنوان حساسترين جز استقرار يك طرح بهبود سازمان تلقي مي‌گردد و برخي نيز اعتقاد دارند، آسيب‌شناسي، حدود ۸۵ درصد زحمت يك طرح بهبود سازمان برای ارتقای اثر بخشی محسوب خواهد شد؛ از اينرو، يكي از مهمترين اقداماتي كه شركت‌ها و سازمان‌هاي موفق براي ارتقاي اثربخشي خود انجام مي‌دهند، آسيب‌شناسي صحيح و به موقع است. آسيب‌شناسي صحيح و به موقع، اين امكان را به

 

مديران مي‌دهد كه همواره از مسايل و مشكلات جاري سازمان خود مطلع باشند و از حادشدن آن جلوگيري نمايند. آسيب‌شناسي سازماني، فرايند تشريك مساعي ميان اعضاي سازمان و مشاور يا مشاوران آسيب‌شناسي سازماني- ب

ه منظور جمع‌آوري اطلاعات مناسب و مربوط در مورد مشكلات اساسي سازمان و دلايل آن، تجزيه و تحليل اطلاعات جمع‌آوري شده، نتيجه‌گيري از تحليل‌هاي به عمل آمده و دسته‌بندي مشكلات در دو سطح عمومي و تخصصي و ارايه پيشنهادات در خصوص جهت‌گيريهاي لازم در راستاي رفع مشكلات دسته‌بندي شده- مي‌باشد.
كاربرد نظريه ها- بويژه نظريه هاي علوم رفتاري- براي توصيف وضعيت موجود سازمانها و يافتن راههايي براي ارتقاي اثر بخشي سازماني، همواره از نگرانيهاي كارورزان در حوزه هاي كاربردي است و اينجانب نيز، به اعتبار تجربه

هاي بسيار اندك و ناچيز خود در شركت برق منطقه اي تهران و دانشگاه، هيچگاه از اين دغدغه بر كنار نبوده است. از اينرو، اين پژوهش قصد دارد، با شناخت تنگناها و مشكلات معاونت منابع انساني شركت برق منطقه اي تهران از منظر، ديدگاه و نگرش متفاوت، مديران را به منظور حركت در راستاي حل مشكلات و افزايش اثربخشي سازماني ياري رسانده و از حادشدن مشكلات، كاهش بهره‌وري سازمان و افول آن ممانعت نمايد.
قلمرو تحقيق
قلمرو تحقيق شامل؛ قلمرو موضوعي، قلمرو مكاني و قلمرو زماني مي باشد. قلمرو موضوعي بر آسيب¬شناسي معاونت منابع انساني شركت برق منطقه اي تهران تمركز خواهد داشت.
همانطور كه در آغاز گفته شد، پژوهشگر در تلاش است نوعي آسيب شناسي از وضعيت موجود معاونت منابع انساني بعمل آورده و نقاط ضعف و مثبت آن را مورد بررسي قرار دهد. در اين راستا نخست، موضوع بهبود و بازسازي س

ازمان و در مرحله بعد آسيب شناسي سازماني با بهره مندي از مدل سه شاخگي مورد بازشكافي قرار گرفته و يافته هاي نظريه پردازان در اين زمينه بررسي خواهد شد.
قلمرو مكاني اين تحقيق، حوزه ستا

دي معاونت منابع انساني شركت برق منطقه اي تهران است و قلمرو زماني تحقيق اشاره در محدودة زماني سال ۱۳۸۳ صورت مي پذيرد.

مساله تحقيق
شواهد و مدارک موجود، بيانگر وجود مشکلات سازمانی متعدد در موسسات و شرکتها می باشد. بدون شک وجود اين مشکلات سبب کاهش اثر بخشی، کارايي و سرانجام بهره وری سازمانی می شود. بررسی های بعمل آمده در مورد نظام اداری ايران نشان می دهد که بهره وری در سازمانهای دولتی کشور، عليرغم ورود تکنولوژی پيشرفته، روند کاهشی داشته است. واقعيت آن است که يک شرکت يا سازمان، ابعاد متفاوتی- از قبيل اهداف، ساختار، نيروي انساني، تكنولوژي و محيط- دارد و برای شناخت مشکلات سازمانی بايد هر يک از اين ابعاد را بررسی نمود (فرهنگي، ۱۳۷۹، ۳).
وايز بورد نيز برای بررسی و شناخت حوزه های آسيب پذيری و مساله يابی سازمانها، هفت بعد را پيشنهاد می کند: اهداف، رهبری، ساختار، ارتباطات، سيستم پاداش، مکانيزم هماهنگی، نگرش به تغيير.
(weisbord , 1985 : p59). همچنين، پديده سازمان و مديريت را می توان سه دسته عوامل رفتاری، ساختاری و زمينه ای، بررسی و تجزيه و تحليل نمود. منظور از عوامل رفتاری، کليه عوامل مربوط به نيروی انسانی که محتوای سازمان را تشکيل می دهد ـ مانند: انگيزش، روحيه کار و رضايت شغلی ـ
می باشد. عوامل ساختاری در برگيرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزای داخلی سازمان که هيکل و بدنه آن را می سازند ـ مانند: ساختار سازمانی، قوانين و مقرارت ـ می باشد و سرانجام عوامل
زمينه ای شامل محيط و شرايط بيرونی است که سبب ساز عوامل رفتاری و ساختاری هستند (ميرزايي، ۱۳۷۷، ۳۱۶). اين دسته عوام

ل که در قالب مدل سه شاخگی بررسی و تبيين می شود، ابعاد اساسی مساله پژوهش را تشکيل می دهند. بنابراين، مساله اصلی پژوهش حاضر عبارت است از: عواملی که نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت مناب

ع انساني برق تهران دارند، چيست؟ به عبارت ديگر، اين معاونت در کداميک از ابعاد سه گانه رفتاری، ساختاری و زمينه ای آسيب پذير
می باشد؟ حادترين مشکل معاونت منابع انسانی برق تهران در کدام يک از اين شاخه ها قرار دارد؟
برای اين منظور، مدل تحليلی ـ کاربردی سه شاخگی که به نوعی می تواند بيانگر نيمرخ سازمانی باشد، مورد استفاده قرار می گيرد. در اين پژوهش با بکارگيری مدل مزبور، عواملی که نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت منابع انسانی برق تهران دارند، در ابعاد سه گانه بررسی و تشريح می گردد.
به عبارت ديگر، پس از شناسايي پيامد هر آسيب و بررسی علل و ريشه آن، راه حلهای مساله را کشف، و پس از طبق بندی آسيب ها، راه حل مناسب برای رفع مشکلات پيشنهاد خواهد شد.

اهميت و ضرورت تحقيق
اهميت موضوع، در ضرورت تغييرات سازم

انی ريشه دارد. موضوع تغيير، از ضرورتهای اجتناب ناپذير سازمانها و شرکتهای دولتی است. در جامعه پر تلاطم عصر اطلاعات و ارتباطات، سکون، مساوی با نابودی است و هر پديده‌ای که بخواهد آنتروپی منفی را پيشه خود سازد، بايد

 

به سمت تغيير حرکت نمايد.
دانيل دنيسون می‌گويد “تغييری که بدون رعايت دقيق بستر فرهنگ و جدا از سيستم کلی سازمان اجرا شود، بيش از يک مرهم کوتاه مدت نيست.”
سازمان را می توان مرکب از سه سيستم فرعی دانست. نخستين سيستم فرعی، “چرايي” آن است ـ چرا اين سازمان وجود دارد و به کجا می رود ـ به سخن ديگر، اهداف، مأموريتها و ارزشهای آن چيست. دومين سيستم فرعی به “چه چيز” مربوط می‌شود. سازمان برای دستيابی به اهداف و اجرای مأموريتهای خود چه می‌کند. اين سيستم شامل استراتژيها، ساختارها، نظامها و مهارتهاست. سومين سيستم فرعی “چگونگی” آن است. کارکنان، تيمها، بخشها، قسمتها و گروههای فرعی ديگر “چگونه” با يکديگر تعامل دارند. اين سيستم شامل نگرشها، عادتها و رفتارهای کارکنان است. دنيسون معتقد است، بسياری از کوششهايي که برای ايجاد تغيير انجام می شود، دو سيستم فرعی نخستين را نشانه می گيرند.
اما به اعتقاد اکثر نظريه پردازان، تغييری جامع و رو به جلو خواهد بود که سيستم فرعی سوم را نيز شامل شود و با در نظرگيری نگرشها، عادات و رفتارهای کارکنان صورت گيرد. کوتاه سخن اين که تغييرات، يک ضرورت اجتناب‌پذير است و تغييری در جهت اصلاح خواهد بود که ابعاد فرهنگی در آن لحاظ شده باشد (وزيري، ۱۳۸۲، ۹-۸).
اهميت اين موضوع در معاونت منابع انساني شرکت برق منطقه ای تهران نيز روشن است. معاونت منابع انساني شرکت برق منطقه‌اي تهران به منظور پاسخگويي به نياز مشتريان ناچار است تغييرات جدی در روند فعاليتهای خود ايجاد نمايد تا بتواند خود را با شرايط محيط داخلي و بين المللی سازگار نمايد و اين تغييرات بايستی در هر سه سيستم فرعی ـ و بويژه در سيستم فرعی سوم ـ صورت گيرد.
از آنجاييكه مبالغ قابل توجهي از بودجه شركت‌ها، به امر مطالعه و تحقيقات اختصاص مي‌يابد؛ لذا ضروري است قبل از هر اقدام، سازمان مشكلات و ضعف‌هاي خود را بشناسد و با آسيب‌شناسي درست خود، در راستاي حل مشكلات برآيد. روشن است كه بدون شناخت دردها ـ يعني آسيب‌شناسي صحيح و به موقع ـ عواقب زيانباري در انتظار سازمان و ـ به تبع آن ـ جامعه خواهد بود. بنابراين، انجام مطالعات و تحقيقات در زمينه‌هاي آسيب‌شناسي سازماني از بعد اقتصادي، مزاياي قابل توجهي براي سازمان به بار خواهد آورد و از اتلاف انرژي، بودجه، زمان و مانند آنها جلوگيري خواهد نمود. و همچنين، شناخت و تج

زيه و تحليل دقيق تنگناها و نارسايي يک سازما

ن، اولين و اساسی ترين گام برای ايجاد تحول سازمانی، و حرکت به سوی وضعيت مطلوب تلقی می شود.

اهداف تحقيق
هدف اصلي و بنيادين اجراي تحقيق، اين است كه با شناخت تنگناها و مشكلات معاونت منابع انساني برق تهران، از منظر، ديدگاه و نگرش متفاوت، مديران را به منظور حركت در راستاي حل مشكلات و ارتقاي اثربخشي سازماني ياري‌رسانده و از حادشدن مشكلات، كاهش بهره‌وري سازماني و افول آن جلوگيري بعمل آورد.
براساس هدف كلي فوق، اهداف جزيي اين تحقيق را مي‌توان به صورت زير برشمرد:
۱٫ شناسايي معيارها و شاخص‌هاي آسيب‌شناسي معاونت منابع انساني برق تهران، به منظور بهبود وضعيت موجود؛
۲٫ آسيب‌شناسي معاونت منابع انساني و طبقه‌بندي آسيب‌هاي مزبور؛ و
۳٫ ارايه پيشنهادات و توصيه‌هايي براي بهبود و توسعه.

مدل تحقيق
همانطور که پيشتر از اين اشاره گرديد، از مدل سه شاخگی برای تجزيه و تحليل مبانی نظری و اطلاعات استفاده مي‌گردد. براساس اين مدل، شاخه رفتاری (محتوايي) شامل: «فرهنگ سازمانی، انگيزش و رضايت شغلی، رهبری، آموزش و بالندگی کارکنان و امنيت شغلی» می باشد. شاخه ساختاری نيز در برگيرنده عوامل: «ساختار سازمانی، بهبود روش‌ها، سيستم مكانيزه اطلاعاتی، نظام پرداخت، گزينش و استخدام، انتصابات و ارتقای شغلی و ارزيابی عملکرد» می باشد.
و سرانجام، شاخه زمينه ای مدل

شامل: «مشتری گرايي، پيمانکاران و مشاوران»، می باشد. نمودار شماره ۱، مدل عملياتی يا مفهومي تحقيق را نشان داده است.

نمودار شماره ۱: مدل پژوهش

پرسش و فرضيه های تحقيق
ساختار هر پژوهش يا تحقيق برپايه فرضيات يا سؤالات طراحی می¬شود.فرضيه۱ راه حل پيشنهادی برای پاسخگويي به مسئله است که می تواند به عنوان يک تعميم آزمايشی درباره مسئله پژوهشی مورد بررسی قرار گيرد. به عبارت ديگر، فرضيه جمله ای است که انتظار است محقق را در مورد رابطه بين متغيرها بيان می کند. «دونالداری و همکارانش (۱۹۷۲)» پنج ويژگی يا ملاک را برای فرضيه نام برده اند که عبارت است از:
۱٫ فرضيه بايد قدرت بيان داشته باشد؛
۲٫ فرضيه بايد رابطه مورد انتظار بين متغيرها را بيان کند؛
۳٫ فرضيه بايد قابل آزمون باشد؛

۴٫ فرضيه بايد با اصول کلی دانش موجود، هماهنگ باشد؛ و
۵٫ فرضيه بايد تا حد امکان روشن و دقيق باشد (دلاور، ۱۳۷۶، ۷۶ ـ ۶۹).
در اين تحقيق نيز ـ بدليل ماهيت اکتشافی بودن آن ـ فعاليت پژوهشی بر بنياد يک سؤال و فرضيات اصلی پی‌ريزی شده است، که پژوهشگر در صدد پاسخ به آنهاست. با عنايت به ويژگيهاي اشاره شده، سؤال اصلی تحقيق عبارتست از:
• عواملي كه نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران دارند، چيست؟
– عوامل مورد نظر، خود مي‌تواند به چهار فرضيه اصلی ـ به شرح زير ـ تبدل شود:
• فرضيه اول: عوامل ساختاري نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران، دارند؛

 

• فرضيه دوم: عوامل رفتاري نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران، دارند؛
• فرضيه سوم: عوامل زمينه‌اي نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران، دارند؛ و
• فرضيه چهارم: بين عوامل ساختاري، رفتاري و زمينه‌اي آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران، تفاوت وجود دارد.

متغيرهای تحقيق
متغير يک مفهوم است که بيش از دو يا چند ارزش يا عدد به آن اختصاص داده می شود. ويژگيهايي را که پژوهشگر مشاهده يا اندازه گيری می کند، متغير ناميده می شود. به عبارت ديگر، متغير به ويژگيهايي اطلاق می‌شود که می توان دو يا چند عدد برای آن جايگزين کرد. عدد يا ارزشی که به يک متغير نسبت داده می شود، نشان دهندة تغيير از فردی به فرد ديگر يا از حالتی به حالت ديگر است.
متغيرها را براساس نقشی که در تحقيق دارد، می توان به دو گروه اصلی تقسيم کرد:
الف. متغير مستقل
ب. متغير وابسته (دلاور، ۱۳۷۶، ۴۱)
متغير مستقل، متغير محرک يا درون داد است که بوسيله پژوهشگر اندازه گيری، دستکاری يا انتخاب می شود، تا تاثير يا ارتباط آن با متغير ديگر معين شود.
متغير وابسته، متغير پاسخ، برون داد يا ملاک است و عبارت است از وجهی از رفتار يک ارگانيزم که تحريک شده است، متغير وابسته مشاهده يا اندازه گيری می شود تا تاثير متغير مستقل بر آن معلوم و مشخص شود. اين متغير از طريق متغير مستقل پيش بينی می شود (بست، ۱۳۷۶، ۲۲).
در پژوهش حاضر «آسيب‌هاي معاونت منابع انسانی برق تهران» به عنوان متغير وابسته و «عوامل ساختاری، رفتاری و زمينه ای» به عنوان متغير مستقل در نظر گرفته شده است.
تعاريف و اصطلاحات

اين تحقيق ـ همانند ساير پژوهش‌ها ـ دارای مجموعه‌ای از واژه‌های کليدی است که مفاهيم و واژگان اصـلی تحقيق را نشان می دهند. مفاهيم و واژگان تحقيق به شرح زير تعريف شده اند:
• آسيب‌شناسي سازماني : فرآيند بكارگيري مفاهيم و روشهاي علوم رفتاري، به منظور توصيف وضعيت موجود سازمانها و يافتن راههايي براي ارتقاي اثربخشي سازمان مي‌باشد (Harrison.1998:1) ؛
• شاخه ساختاري : منظور از شاخه ساختاري در برگيرنده همه عناصر، عوامل و شرايط فيزيكي و غيرانساني سازمان مي‌باشد كه با نظم، قاعده و ترتيب خاصي بهم پيوسته و چارچوب و قالب، پوسته، بدنه يا هيكل فيزيكي و مادي سازمان را مي‌سازند (ميرزايي، ۱۳۷۷، ۳۱۶)؛
• شاخه رفتاري : منظور از شاخه رفتار يا محتوا، عوامل انساني و روابط انساني در سازمان مي‌باشد كه نرم‌هاي رفتاري، ارتباطات (غيررسمي) و الگوهاي خاص بهم پيوسته و محتواي اصلي سازمان را تشكيل مي‌دهند (همان منبع، ۳۱۶)؛
• شاخه زمينه‌اي : در برگيرنده همه شرايط و عوامل محيطي و برون‌ سازماني است
كه بر سازمان محيط بوده و سيستم‌ هاي اصلي يا ابرسيستم ‌هاي آن را تشكيل مي‌دهند
(همان منبع، ۳۱۷)؛
• بهبود سازمان : بهبود سازمان كوششي است دوربرد و حمايت شده از طرف مديريت عالي سازمان، جهت بهبود حل مشكلات سازمان

ي و فرايندهاي بازسازي، بخصوص از طريق يك نوع مديريت مؤثر و مبتني بر همكاري گروهي برپايه فرهنگ سازمان (با تاكيد بخصوص روي فرهنگ گروه‌هاي كار رسمي، گروه‌هاي موقتي، و فرهنگ بين گروهي) با همكاري يك مشاور ـ تسهيل كننده و به كارگيري تئوري و تكنولوژي علوم رفتاري كاربردي شامل پژوهش عملي مي‌باشد (برومهداف تعيين شده گفته مي‌شود (زاهدي و همكاران، ۱۳۷۶، ۱۱۱)؛
• اثربخشي سازماني : در جه نزديكي به هدفها در يك سازمان يا به عبارت ديگر ميزان موفقيت يك سازمان در تحقق هدفهاي تعيين‌شده است (همان منبع، ۲۶۹)؛
• كارآيي : كارآيي بخش حياتي مديريت است و آن ارتباط بين داده‌ها و ستاده‌ها را بيان مي‌كند. بنابراين، كارايي با استفاده از منابع ارتباط دارد (سيدجوادين، ۱۳۸۱، ۵) ؛ و
• بهره‌وري : معياري براي قضاوت پيرامون ميزان تغيير ناشي از عملكرد آدمي در چارچوب يك ساختار متعامل انساني ـ ماشيني مي باشد. (خاكي، ۱۳۸۲،‌ ۲۷).
تعريف عملياتی متغيرها
ارايه تصويری شفاف از عملکرد معاونت منابع انسانی ايجاب می کند که ماموريت اصلی بخش منابع انسانی شرکت برق منطقه ای تهران، در سلسله مراتب اهداف و مأموريت برق تهران به شرح زير تبيين و دنبال شود:
«ايجاد هم افزايی پايدار ميان سازمان و نيروی انسانی در جهت دستيابی به اهداف شرکت. اين معاونت، مسووليت تدوين و اجرای طرحها، برنامه ها و سياستهای آماده سازی ساختاری سازمانی و ظرفيتهای نيروی انسانی را برای پاسخگويي به اهداف و نيازهای سازمان و پرسنل با رعايت اصول اقتصادی بر عهده دارد. کيفيت فعاليتهای اين معاونت اثر قاطعی بر رضامندی نيروی انسانی و نيز دستيابی برق تهران به اهداف خود دارد».

با نگرش به معاونت منابع انسانی در دو سطح معاونت و

دفاتر و امور آن، عملکرد آن را طراحی
می نمايد. در سطح معاونت با تعريف اهداف معاونت که فلسفه وجودی آن است، ميزان تحقق آنها را اندازه گيری می کند. اين اهداف از طريق مجموعه ای از فعاليتهای سازمان يافته محقق می گردد که وظايف و مسووليتهای دفاتر و امور آن را تشکيل می دهد. در سطح دفاتر و امور با تعريف
ستاده هايي که بيانگر فعاليتهای آنها است، ميزان تحقق اين

 

ستاده ها را اندازه گيری می کند.

بنابر اين در مدل سه شاخگي، تعريف عملياتي متغيرها، به شرح زير خواهد بود:

• عوامل رفتاری
از جمله عوامل رفتاری؛ از فرهنگ سازمانی، انگيزش و رضايت شغلی، رهبری، آموزش و بالندگی کارکنان، امنيت شغلی که محتوای اصلی معاونت منابع انساني را تشکيل می دهد، ميتوان نام برد.

• عوامل ساختاری
از جمله عوامل ساختاری؛ از ساختار سازمانی، بهبود روش ها، سيستم مکانيزه اطلاعات، سيستم پرداخت، گزينش و استخدام، انتصابات و ارتقای شغلی و ارزيابی عملکرد که چارچوب و بدنه اصلی معاونت منابع انساني را تشکيل می دهد، ميتوان نام برد.

• عوامل زمينه ای
از جمله عوامل زمينه ای؛ از مشتری گرايي، پيمانکاران و مشاوران، که روند اقدامات و تغييرات آنها، به نحوی معاونت منابع انساني را تحت تاثير قرار می دهد، ميتوان نام برد.

نتيجه گيری :
در اين فصل گفته شد که يکی از مهمترين اقداماتی که سازمان های موفق برای ارتقای اثر بخشی در راستای بهبود و بازسازی سازمان انجام می دهند، آسيب شناسی صحيح و به موقع است.
آسيب ها بسيار متعدد و متنوع هستند و همه سطوح عملکردها، روابط، اهداف و رفتارها و ساختارهای سازمانی را درگير اختلال می نمايند؛ از اينرو، شناخت و تجزيه آن کاری بس دشوار و بدون فرايندهای پژوهشی دقيق و داشتن يک چارچوب نظری و تئوريک ممکن نيست. يعنی، لازمه آسيب شناسی علمی، داشتن تئوری و متدولوژی مناسب است. مناسبترين تئوری و متدولوژی برای تجزيه و تحليل و شناخت آسيب های سازمانی، تئوری و متدولوژی سه شاخگی است.
در فصل دوم، مباني نظري تحقيق- شامل ادبيات تحقيق، پيشينه پژوهش و معرفي شركت برق منطقه اي تهران- مورد بازشكافي قرار مي گيرد.

 

مقدمه
سازمان ها، از تغييرات محيط تاثير می پذيرند؛ زيرا، به منظور رقابت و حتی بقا بايستی فعاليتهای وسيعی را در تطابق با تحولات محيطی انجام دهند. اهميت تغييرات در دنيای امروز بر کسی پوشيده نيست. «الوين تافلر» در کتاب خود تحت عنوان «شوک آينده» تصويری از سازمانهای تغيير پذير (پويا) در آينده را ارايه می نمايد که ما در حال حاضر شاهد ازدياد، آنها می باشيم.
بهبود و بازسازی سازمانها، به منظور انطباق هر چه مناسب تر آنها با تغيير و تحولات اجتماعی، ضرورتی اجتناب ناپذير است. اين تغييرات و تحولات هستند که سازمان را مجبور به بهسازی و نوسازی می نمايند؛ همانطور که پيشتر گفته شد، سازمان ها برای ادامه حيات و بقای خود تحت شرايطی به تغييرات وسيع مبادرت می ورزند و اگر تغييرات را جدی نگيرند، در تلاش برای ادامه حيات موفق نخواهند بود.
بهبود سازمان با مرحله آسيب شناسی آغاز و سپس وارد مرحله مداخله فعال می شود. آسيب هايي که اگر درست و به موقع شناخته نشوند و نسخه های درمانی مرتبطی برای آنها پيچيده نشود، سازمان را به سمت فنای زودرس خواهد کشيد و سير قهقرايي را بر سازمان تحميل خواهد نمود. مطالعات

آسيب شناسی سازمانی در گام نخست با آزمايشات مختلف، نوع بيماری سازمان را تشخيص داده و گام بعدی به منظور مداوای بيماری، راهکارها و نسخه های درمانی مرتبط می پيچد و ضمن ايجاد تعادل در سيستم و افزايش بهره وری سازمانی، عواقب مثبتی را برای جامعه و سازمان به بار می آورد. پايين بودن سطح بهره وری (کارايي و اثر بخشی) در موسسات و سازمانهای دولتی وعمومی، خود معلول و در واقع نشانه بيماری است که ريشه يابی علل آنها، نياز به مطالعات آسيب شناسی سازمانی دارد.
هدف اين فصل، بررسی مباني نظري تحقيق است. برای اين منظور، آشنايي با بهبود سازم

 

ان، سيستم و تغيير در بهبود سازمان، فرآيند بهبود سازمان، آسيب شناسی سازمانی، تکنيک ها و الگوهای آن به بحث گذاشته شده و در پايان نيز به پيشينه پژوهش صورت گرفته و همچنين آشنايي با شركت برق منطقه اي تهران، اشاره خواهد شد.

مقدمه
فلسفه وجودی بهبود سازمان؛ ايجاد تغيير با ميل و رغبت، بدون اعمال زور در جهت بهبود و بازسازی سازمان. و فلسفه زير بنايي آن؛ سلامت بخشيدن به سازمانهای بيمار و سالم تر کردن سازمانهای سالم است. در اين قسمت، تعاريف و مفاهيم بهبود سازمان، تحول سازمان به کمک علوم رفتاری و اهداف بهبود سازمان به بحث گذاشته می شود و زمينه برای نگرش سيستمی و تغييرات سازمانی به بهبود سازمان ـ که موضوع قسمت بعدی است ـ آماده می شود.
تعاريف بهبود سازمان
“ريچارد بكهارد ” سازمان را به عنوان شيوه‌اي كه گرايش سيستمي دارد و بر استراتژيهاي

تغيير برنامه‌ريزي شده، متكي است، مناسبترين روند براي مواجه با دگرگوني سازماني به شمار مي‌آورد (برومند، ۱۳۸۲، ۸). وي مي‌گويد: “بهبود سازمان كوششي است (۱) برنامه‌ريزي شده، (۲) در سراسر سازمان، (۳) تحت نظارت رده‌بالاي سازمان، (۴) براي بالابردن عملكرد و تند

رستي سازمان، (۵) با بهره‌جويي از علوم رفتاري” (طوسي، ۱۳۸۰، ۱۱).
” در بهبود سازمان سعي مي‌شود كه با بهره‌گيري از فنون مشكل‌گشايي، رقابتهاي ناسالم و ناسازگاري و برخورد بين افراد و گروهها و سازمانها از ميان برداشته شود و فضايي آكنده از تفاهم، اعتماد و همكاري جايگزين آن شود” (ايران‌نژاد، ۱۳۷۹، ۵۲۴).

بيشتر تعاريفي كه از OD شده، سنتي است، ولي تعريفي كه تقريباً جامع‌تر به نظري مي‌رسد از طرف “فرنچ ” و “بل ” پيشنهاد شده است:
“بهبود سازماني كوششي است دوربرد و حمايت‌شده از طرف مديريت عالي سازمان، جهت بهبود حل مشكلات سازماني و فرايندهاي بازسازي بخصوص از طريق يك نوع مديريت مؤثر و مبتني بر همكاري گروهي بر پايه فرهنگ سازمان، با همكاري يك مشاوره تسهيل كننده و به كارگيري تئوري و تكنولوژي علوم رفتاري كاربردي شامل پژوهش عملي مي‌باشد “(French & Bell. 1984:17).
به دليل جامع بودن تعاريف اشاره شده، لازم است برخي از اجزاي آن بازشكافي شود:
۱٫ حمايت مديريت عالي سازمان
منظور از حمايت‌شده توسط مديريت عالي، جهت‌گيري و حمايت از طرف مديركل و مديران عالي سازمان و درگيري فعالانه آنها در برنامه است (برومند، ۱۳۸۲، ۱۳). و تعهد شخصي رهبري بالاي سازمان، مي‌تواند يكي از توانمندترين پشتيباني براي يك برنامه كارساز به شمار آيد.
۲٫ فرآيندهاي حل مشكلات سازماني
روشي است كه سازمان پس از “آسيب‌شناسي ” (تشخيص) مسايل و فرصتهاي مح

يط هر سازمان در پيش مي‌گيرد تا در مواجهه با آنها مناسب‌ترين تصميمات را اتخاذ و به مورد اجرا گذارد. مسايل زماني بروز مي‌نمايد كه بين “وضع موجود” و “وضع مطلوب” فاصله‌اي وجود داشته باشد. يا به عبارت ديگر، “مسايل” را مي‌توان محدوديتها و تهديداتي دانست كه سد راه رسيدن به اهداف مي‌باشند و بايستي هر چه سريع‌تر شناسايي و حل گردند؛ اما، در مقابل “فر

صتها”، مواردي هستند كه نه تنها امكان نيل به اهداف بلكه فراتر رفتن از آنها را نيز ميسر مي‌سازند (ممي‌زاده، ۱۳۷۵، ۱۳). نمودار شماره ۲، شکاف اشاره شده را نشان داده است.

نمودار شماره(۲): شكاف عملكرد
منبع: ممي‌زاد، جعفر؛ «دانش بهسازی و نوسازی»، انتشارات روايت، ۱۳۷۵، ص۱۰۴٫

۳٫ برنامه‌ريزي شده در سراسر سازمان
بهبود سازمان برنامه‌ريزي شده است؛ زيرا، نيازمند آسيب‌شناسي منظم و تجهيز كليه منابع جهت به ثمر رسانيدن كوشش‌هاست. در سراسر سازمان است، از آن جهت كه تمام نظام را در بر مي‌گيرد. در حقيقت از نظر “ريچارد بكهارد” سازمان سالم، براساس “مديريت بر مبناي هدف” اداره مي‌شود و OD سعي بر افزايش عملكرد و كارآيي دارد. در نتيجه، ارتباطات مؤثرتر، فعاليت‌هاي سازمان سازنده‌تر و تعارض به حداقل مي‌رسد (برومند، ۱۳۸۲، ۱۱).
تحول سازمان به كمك علوم رفتاري
يكي از تفاوتهاي عمده طرح‌هاي بهبود سازمان با طرح‌هاي سنتي تغيير، تاكيد بر استفاده از علوم رفتاري به عنوان ابزار تغيير مي‌باشد. در طرح‌هاي سنتي، بيشتر از طريق تعديل و تغيير قوانين و مقررات، روشهاي انجام كار، و خلاصه تغييرات ساختاري بر ايجاد تحول تاكيد مي‌شود. مباني تئوري طرح‌هاي سنتي، اصول كلاسيك سازمان و مديريت است. در بهبود سازمان، هدف ايجاد تغيير در فرهنگ سازمان، اعتقادات و باورهاي كاركنان، نحوه همكاري و حل اختلاف، تشويق نوانديشي و تبادل اطلاعات، و ايجاد جو ابتكار و خلاقيت است (آذر هوش، ۱۳۶۴، ۸).

اهداف بهبود سازمان

بطور معمول، وظايفي كه در برنامه‌هاي OD گنجانده مي‌شود، براي نيل به دو هدف اصلي (۱) بهبود كارايي و اثر بخشی و (۲) بهسازي نيروي انساني سازمان و ارضاي نيازهاي آن مي‌باشند (ممي‌زاده، ۱۳۷۵، ۱۸-۱۷).
بعضي هدف‌هاي وابسته به يك برنامه متعارف از اين قرار است (برومند، ۱۳۸۲، ۲۳) :
• افزايش حس اعتماد و حمايت بين افراد سازمان و مديريت؛
• ايجاد فرهنگ سازماني خاص؛
• ايجاد محيطي كه در آن اختيار مربوط به نقش‌هاي رسمي يا اختيارات رسمي به وسيله اختيارات بر پايه دانش و مهارت افزوده شود؛
• تفويض مسؤوليت تصميم‌گيري؛
• گشودن سيستم ارتباط سازماني؛
• ايجاد نظام پاداش و تشويق جهت انگيزش كاركنان؛
• افزايش حس تعلق و وفاداري نسبت به سازمان؛ و
• ايجاد روحيه خود هدايتي و خودنظمي در افراد و گروهها (ايران‌نژاد، ۱۳۷۹، ۵۲۶).

نتيجه گيری :

بگونه ای که گفته شد، يکی از تفاوتهای عمده طرح های بهبود سازمان با طرح های سنتی تغيير، تاکيد بر استفاده از علوم رفتاری به عنوان ابزار تغيير می باشد. در اين قسمت، تعاريف و مفاهيم و اهداف بهبود سازمان به اختصار مطرح شد تا زمينه برای بازشکافی ماهيت و تغيير در بهبود سازمان ـ قسمت دوم اين فصل ـ فراهم گردد.

مقدمه
در قسمت اول از فصل مربوط به «بررسی پيشينه پژوهش»، آشنايي مختصری از بهبود سازمان بعمل آمد. اين قسمت به سيستم ها و تغيير در بهبود سازمان می پردازد. پيش از آنکه فرآيند و مراحل بهبود سازمان به بحث گذاشته شود، ضرورت دارد، نشان داده شود که نگرش سيستمی به بهبود سازمان چگونه نگرشی است و اساساً ماهيت تغيير سازمانی، مراحل تغيير، سطوح تغيير، مقاومت در برابر تغيير، راهبردهای مناسب در برابر تغيير، تاثير فرهنگ بر آن، استراتژی تغيير، چگونه شکل می گيرد و سرانجام ويژگيهای برنامه بهبود سازمان با تاکيد بر ابعاد رفتاری، ساختاری، و محيطی کدام است و چه تاثيری بر يکديگر دارند؟

نگرش سيستمي به بهبود سازمان
براي سيستم، تعاريف متعددي بيان شده است. در اين نوشتار، براي ورود به مدخل بحث، سيستم براساس “فرهنگ و بستر” چنين تعريف مي‌شود (زاهدي، ۱۳۸۰، ۱۲):
“سيستم عبارت است از مجموعه هدفهايي كه به شكلي خاص با يكديگر در

تعامل باشند، گروهي از واحدهاي متعدد كه آن چنان با يكديگر متحد شده‌اند كه يك كل متشكل را به وجود مي‌آورند”. نگرش سيستمي حاكم بر بهبود سازمان درست همين مصداق را تداعي مي‌كند. ديدگاهي كه در آن كل سازمان از بالا بررسي مي‌شود (داشگرزاده، ۱۳۸۱، ۲۱۲). هر سيستم از اجزايي تشكيل شده است كه هر جز نقش خاصي را در جهت تحقق اهداف سيستم ايفا مي‌نمايد و آشنايي با آنها براي شناخت و كنترل سيستم‌هاي اجتماعي

و فعاليت مربوط به آنها راهنمايي مؤثري است. تركيب سيستم را مي‌توان در نمودار شماره ۳ ، مشاهده نمود (ممي‌زاده، ۱۳۷۵، ۵۶) :

نمودار شماره ۳: سيستم در تعامل با محيط آن

منبع: ممي‌زاده، جعفر؛ «دانش بهسازي و نوسازي سازمان» انتشارات روايت، سال ۱۳۷۵، ص ۵۶

روند اساسي بهبود سازمان، نگرش سازمان به عنوان يك سيستم باز است؛ زيرا اين شيوه مي‌كوشد، متغيرهاي گوناگون داخلي و خارجي را به يكديگر مرتبط كرده واثرات هر يك از سيستم‌هاي فرعی بر سيستم اصلي را تجزيه و تحليل كند.

از نظر “فرنچ” و “بل” سازمان‌ها سيستم‌هاي بازي هستند؛ زيرا، يك روابط متقابل و متداخل با محيط‌هاي خود دارند. به عقيده اين دو، بهتر است كه سازمان‌ها را مجموعه‌اي از متغيرهاي اساسي كه در يك سطح يكپارچه و يا بصورت عمومي به تمامي سيستم‌هاي فرعي مربوط مي‌شود در نظر بگيريم. نمودارشماره ۴ ، بيانگر اين عقيده است (برومند، ۱۳۸۲، ۳۸-۳۷).

نمودار شماره (۴): سيستم‌هاي فرعي عمده سازمان با اجزاي تشكيل دهنده آنها
منبع: برومند، زهرا؛ “بهبود و بازسازي سازمان” ، انتشارات هيأت، سال ۱۳۸۲، ص ۳۸٫

براساس نظر “فرنچ” و “بل” سيستم‌هاي فرعي عبارتند از (ممي‌زاده، ۱۳۷۵، ۶۰-۵۹) :
۱٫ سيستم فرعي اهداف
اين سيستم در برگيرنده يك، يا تعدادي هدف مي‌باشد كه براساس رسالت و مأموريت س

ازمان تعيين مي‌گردد؛
۲٫ سيستم فرعي تكنولوژي
اين سيستم دربرگيرنده دانش فني و تخصصي است كه به منظور توليد محصولي خاص و يا ارايه خدمتي مورد استفاده قرار مي‌گيرد؛
۳٫ سيستم فرعي وظايف

شامل تقسيم كار كلي سازمان به كارهاي ويژه و كارهاي فرعي است كه با انجام دادن آنها، فراورده نهايي سازمان به دست مي‌آيد (طوسي، ۱۳۸۰، ۱۳۷) ؛
۴٫ سيستم فرعي ساختار
اين سيستم تحت تأثير مستقيم سيستم فرعي تكنولوژي بوده و مطابق با سيستم فرعي وظايف تنظيم مي‌گردد؛
۵٫ سيستم فرعي انساني/اجتماعي
شامل مهارتها و توانايي‌هاي اعضاي سازمان، فلسفه و سبك رهبري، سيستم فرعي رسمي و سيستم فرعي غيررسمي مي‌گردد. ؛ و
۶٫ سيستم فرعي تبادل خارجي
كارگرداني درخواستهاي بيروني و چيره شدن بر دشواريهايي كه از آنها سرچشمه مي‌گيرند، پي‌آمدهاي مهمي بركاميابي، تندرستي يا سرزندگي سازمان دارد (طوسي، ۱۳۸۰، ۱۳۸).

ماهيت تغيير سازماني
اگر بپذيريم كه بشر در آستانه بزرگترين جابجايي قدرت در تاريخ تجارت قرار گرفته است، آيا مي‌توان نسبت به تغييرات بي‌اعتنا بود و خود را با جامعه جهاني هماهنگ نساخت؟
تغييرات سريع امروزي به تصميم‌گيري‌هاي فوري نياز دارد؛ اما كشمكش‌هاي قدرت به وضع عجيبي نظام اداري را كند كرده است. رقابت، نياز به نوآوري مستمر دارد و قدرت اداري، خلاقيت را نابود مي‌كند. به نظر مي‌رسد ديوان سالاري‌ها ديگر از عهده وظايفي كه برايشان طراحي شده برنمي‌آيند؛ براي آن كه كاري انجام شود، چيزي ابداع گردد، قدم مثبتي برداشته شود، بايد نظام اداري دگرگون شود (Toffler, 1990: 305 – 308) . سازمانها بيشتر با فشارهاي دايمي براي تغيير مواجه هستند. پيش‌بيني تغيير شرايط اقتصادي، الگوهاي مصرف مشتريان، عوامل تكنولوژي

ك و علمي و رقابت خارجي،‌ مديران عالي سازمان را ناگزير مي‌سازد كه سازمان خود را ارزيابي كرده و ايجاد تغييرات اساسي را مورد توجه قرار دهند (مورهد/گريفين. ۱۳۸۲، ۵۱۲).سازمان‌ها به شمار آورده است (ممي‌زاده، ۱۳۷۵، ۷۸-۷۳):
۱٫ نياز به تغيير استراتژي سازمان؛
۲٫ نياز به تغيير ساختار سازمان؛
۳٫ نياز به تغيير فرهنگ سازمان؛
۴٫ نياز به تغيير جو (فضاي) سازمان؛
۵٫ نياز به تغيير تكنولوژي سازمان؛
۶٫ نياز به تغيير سيستم ارتباطات و اطلاعات سازمان؛
۷٫ نياز به انطباق با محيط جديد؛
۸٫ نياز به بهبود نحوه هدف‌گذاري و برنامه‌ريزي سازمان؛
۹٫ نياز به ارتقاي سطح هماهنگي گروهي و سازماني؛
۱۰٫ نياز به ارتقاي سطح انگيزش مديران و كاركنان سازمان؛ و
۱۱٫ نياز به حل مسايل و مشكلات و بهره‌گيري از فرصتهاي مطلوب.

نمودار شماره۵ ، اهداف ممكن براي تغيير برنامه‌ريزي شده سازماني ـ از قبيل مقصود، استراتژي ساختار، مردم و نيز اهداف، فرهنگ، وظايف و فن‌آوري ـ را نشان مي‌دهد (ايران ‌نژاد و همكاران، ۴۰۴٫۱۳۸۰).

نمودار شماره ۵: اهداف سازماني براي تغيير برنامه‌ريزي شده
منبع: شرمرهورن، جان آر و همكاران؛ «مديريت رفتار سازماني»، ترجمه مهدي ايران‌نژاد و همكاران، مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت، سال ۱۳۸۰، ص ۴۰۴٫

 

مراحل تغيير برنامه‌ريزي شده
در بررسي و مطالعه تغيير، “كرت لوين ” سه مرحله را در فرآيند تغيير تشخيص داده

است (پال هرسی و همكار، ۱۳۸۱، ۱۵۵):
۱- خروج از انجماد
نتيجه اين جريان، در هم‌شكستن و تخريب رسوم، عادات و سنتهاي يك فرد است؛ بطوري كه وي آمادگي براي پذيرش رفتارهاي جديد پيدا كند. اين مرحله، تحت تأثير فشارهاي محيطي، عملكرد پايين، تشخيص يك مساله، يا آگاهي از اينكه راه بهتري نيز وجود دارد، انجام مي‌گيرد (ايران‌نژاد و همكاران، ۱۳۸۰، ۴۰۵).
۲- مرحله تغيير
وقتي كه فرد براي تغيير، انگيزش پيدا كرد، آمادگي دارد كه الگوهاي جديد رفتار را بپذيرد.
۳- انجماد مجدد
فرآيندي است كه بوسيله آن رفتار اكتسابي تازه بصورت رفتار الگو يافته‌اي با شخصيت و يا روابط عاطفي فرد همساز و يگانه مي‌گردد.

سطوح تغيير

براي ايجاد تغيير در سازمان؛ سطوح مختلف آن بايد شناسايي گردد (تي‌جف و همكار، ۱۳۷۷، ۱۳۹-۱۳۸).
۱٫ تغيير در معلومات؛
۲٫ تغيير در نگرش؛
۳٫ تغيير در فتار فردي؛ و
۴٫ تغيير در عملكرد گروهي.
با توجه به مراحل تغيير، دو روند كاملاً متفاوت را در رابطه با تغيير مي‌توان به كار

گرفت: روند تغييرحمايتي و روند تغيير هدايتي (تي‌جف و همكار، ۱۳۷۷، ۱۴۳-۱۴۰).
الف. تغيير حمايتی
در اين روش از تغيير، اطلاعات و دانش لازم در اختيار گروه قرار مي‌گيرد و انتظار مي‌رود افراد پس از آگاهي به مسأله، نگرش مثبت نسبت به آن پيدا كنند و به تدريج رفتار خود را تغيير دهند تا اين رفتار به صورت يك هنجار و فرهنگ در گروه و سازمان تثبيت شود. روند تغيير حمايتی در نمودار شماره ۶ ، آورده شده است.

نمودار شماره ۶: روند تغيير حمايتي
منبع: تي‌جف، دنيس و همكار؛ «مديريت تغيير سازمان»، ترجمه بهزاد رمضاني، نشر دايره، سال ۱۳۷۷، ص ۱۳۹٫

ب. تغيير هدايتي
اين تغيير به گونه‌اي است كه از سوي مديريت بوسيله دستور يا حكم و يا مصوبه ابلاغ مي‌گردد و به آن وسيله تك‌تك افراد موظف به انجام و پيروي از دستورات صادر شده خواهند بو

 

د. روند تغيير هدايتی در نمودار شماره ۷ ، آورده شده است.

نمودار شماره ۷: روند تغيير هدايتي
منبع: تي‌جف، دنيس و همكار؛ «مديريت تغيير سازماني»، ترجمه بهزاد رمضاني، نشر دايره، سال ۱۳۷۷، ص ۱۴۳

مقاومت در برابر تغيير
“دانيل كتز و رابرت كان “، شش نوع عمده مقاومت در برابر تغيير را كه منشأ سازماني دارند شناسايي كرده‌اند كه عبارتند از: افراط در تعيين جزييات محدوديت ديد در تغيير، رخوت و كاهلي گروه، احساس تهديد توسط متخصصين، احساس تهديد توسط صاحبان قدرت و تغيير در تخصيص منابع.
موانع فردي موجود در برابر تغيير، ريشه در ويژگيهاي اساسي انسان مانند نيازها و ادراكها دارند. محققان معتقدند به شش دليل فرد نيز در برابر تغيير از خود مقاومت نشان مي‌دهد كه عبارتند از: عادت، امنيت، عوامل اقتصادي، ترس از ناشناخته‌ها، فقدان آگاهي و عوامل اجتماعي (مورهد/گريفين. ۱۳۸۲، ۵۲۰-۵۱۸).
مديران و كارگزاران خوب تغيير، مقاومت در برابر تغيير را پيش‌بيني مي‌كنند و براي به حداقل رساندن نتايج نامطلوب آن، گامهايي به موقع، برمي‌دارند (ايران‌نژاد و همكاران، ۱۳۸۰، ۴۰۸). جدول شماره ۱ ، اين وضعيت را نشان داده است.
جدول شماره ۱: چگونه مقاومت در مقابل تغيير را به حداقل برسانيم.
نوع مقاومت پاسخ پيشنهادي
ترس از ناشناخته‌ها اطلاعات و دلگرميهاي لازم را ارايه دهيد.
نياز به امنيت روشها و اهداف را توضيح دهيد.
احساس عدم نياز به تغيير مسايل يا فرصتها را بيان كنيد.
تهديد منافع شخصي افراد مهم را در برنامه‌ريزي تغيير، شركت دهيد.
تفسيرهاي متباين اطلاعات با ارزش را منتشر كنيد و مشاركت گروهي را تسهيل نماييد.
زمان‌بندي ضعيف تغيير را به تأخير اندازيد و مترصد فرصت بهتري باشيد. منابع حمايتي را فراهم آوريد.
فقدان منابع منابع مورد نياز را فراهم سازيد.
منبع: شرمرهورن، جان آر و همكاران؛ «مديريت رفتار سازماني»، ترجمه مهدي ايران‌نژاد و همكاران، مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت، سال ۱۳۸۰، ص ۴۰۸٫

راهبردهاي رفتار مناسب در برابر تغيير
براي اعمال رفتار مناسب در برابر تغيير و مقابله با آن، راهبردهاي گوناگوني وجود دارد، كه برخي از متداولترين آنها را كه توسط “جان كوتر ” و “لئونارد شلزينگر ” ارايه گرديده و در جدول شماره ۲ ، آورده شده است (ممي‌زاده، ۱۳۷۵، ۸۰).
جدول شماره ۲: روشهاي مقابله با مقاومت در برابر تغيير

روش شرايط كاربرد مزايا معايب
آموزش
+
ارتباط • زماني كه اطلاعات كم است؛
• زماني كه اطلاعات نادرست است؛ و
• زماني كه تجزيه و تحليل اطلاعات اشتباه است. افراد را جهت اجراي مطلوبتر تغيير در سطح سازمان ترغيب مي‌كند. اگر تعداد افراد زيادي را شامل شود، بسيار وقت‌گير خواهد بود.
مشاركت
+
مداخله • زماني كه اطلاعات كم است؛
• زماني كه نياز به كمك ديگران داريم؛و
• زماني كه نيروي مقاومت‌كننده قابل ملاحظه است. تعهد افراد مشاركت‌كننده را افزايش داده، بر صحت اطلاعات مي‌افزايد. اگــر مشــاركت‌كنندگان تغيير نامناسبي را طراحي كنند، بسيار وقت‌گير خواهد بود.
تسهيلات
+
پشتيباني • زماني كه افراد به سبب ترس و اضطراب مقاومت مي‌كنند. با پشتيباني افراد به تقويت روحي آنها مي‌پردازد. مي‌تواند وقت‌گير، گران و گاهي همراه با ناكامي باشد.
مذاكره
+
توافق • زماني كه افراد يا گروهها عملاً از تغيير كناره مي‌گيرند؛و
• زماني كه نيروي مقاومت‌كننده قابل ملاحظه است. برخي مواقع آسانترين روش حصول به نتيجه است. اگر طرفين مذاكره زياد باشند، وقت‌گير و گران خواهد بود.
نفوذ
+
همكاري • زماني كه روشهاي دموكراتيك‌تر عملي نيستنتد؛و
• زماني كه ساير روشها هزينه زيادي را مي‌طلبند. به لحاظ استفاده از تجربيات داخلي، سريع و كم‌خرج است. اگر افراد احساس كنند آلت دست شده‌اند، ممكن است مسايل بعدي بروز كند.
اجبار
+
زور • زماني كه سرعت‌عمل در تغيير مهم است؛و
• زماني كه نيروي مقاومت‌كننده قابل ملاحظه نيست. سريع‌ترين روش است كه مي‌تواند بر هر نوع مقاومتي غلبه كند. اگر افراد را به عصيان بكشد براي سازمان مخاطره‌آميز خواهد بود

.
منبع: ممي‌زاده، جعفر؛ «دانش بهسازي و نوسازي سازمان» انتشارات روايت، سال ۱۳۷۵، ص ۸۱

تاثير فرهنگ بر تغيير و مقاومت در برابر آن
در ادبيات سازمان و مديريت، فرهنگ سازماني جايگاهي ويژه دارد. صاحبنظران از جنبه‌هاي مختلف به فرهنگ و هنجارهاي رايج در سازمان پرداخته‌اند. اين قسمت، موضوع فرهنگ را از زواياي مشخصي به تصوير كشيده است:

الف. واژه فرهنگ
مقصود از واژه فرهنگ، الگوي ارزش‌ها، عقايد، باورها، پيش‌فرض‌ها، انتظارات، فعاليت‌ها، تعامل‌ها، هنجارها و احساسات مرسوم است. به كارگيري واژه فرهنگ شامل انديشه “سيستم غير رسمي” است كه احساسات، عمل‌ها و عكس‌العمل‌هاي غيررسمي، هنجارهاي گروهي و ارزش‌ها را شامل مي‌شود. كوشش‌هاي بهبود سازمان بر سيستم‌هاي رسمي و غير رسمي هر دو تمركز دارد، اما برنامه بهبود سازمان از طريق سيستم رسمي قانوني مي‌شود. گاهي اوقات، سيستم غيررسمي سازمان ناآشكار است و يا منطقه نفوذ سازماني غيرفعال مي‌باشد(برومند، ۱۳۸۲، ۱۴). جنبه‌هاي رسمي (آشكار) و غير رسمي در نمودار شماره ۸ ، آورده شده است:

نمودار شماره ۸: كوه يخ سازماني
منبع: طوسي، محمدعلي؛ “بالندگي سازماني”، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، ۱۳۸۰، ص ۲۱۴

ب. فرهنگ سازماني
“فرهنگ سازماني” مجموعه پايداري از ارزشها، نمادها، تشريفات و داستانهايي است كه بر رفتار كاركنان در سازمان اثر قوي مي‌گذارد(Deal, Kennedy, 1987:25) .
هافستد (۱۹۹۱) فرهنگ سازماني را “برنامه‌ريزي جمعي ذهني” توصيف مي‌كند كه اعضاي يك سازمان را از سازمان ديگر متمايز مي‌كند (مرتضوي، ۱۳۷۹، ۲۹).
فرهنگ سازماني برچسب اجتماعي است كه از راه ارزشهاي مشترك، تدبيرهاي نمادي، و آرمان‌هاي اجتماعي، اعضاي سازمان را به هم پيوند مي‌دهد. فرهنگ سازماني مي‌تواند نيرومند و يا سست باشد كه به متغيرهايي نظير همبستگي، ارزشهاي مشترك، و تعهد فردي به هدفهاي جمعي بستگي دارد. بر خلاف تصور عامه، يك فرهنگ نيرومند، به ضرورت فرهنگي، خوب به شمار نمي‌آيد. زيرا سرشت ارزشهاي بنيادين يك فرهنگ از نيرومندي و قوت آن مهم‌تر است. براي نمونه فرهنگي قوي ولي مقاوم در برابر تغيير، ممكن است از جهت سود‌آوري و رقابت، از فرهنگي سست ولي، نوآفرين بدتر است(برومند، ۱۳۸۲، ۵۶).

 

پ. بهبود سازمان و فرهنگ سازماني
بسياري از سازمانها با الگوهاي ارايه شده در نوشته‌هاي مديريت، به كلي متفاوتند. بنابراين، هسته بهبود سازمان اين است كه مشاوران كه “شاين” آنها را “ياري‌دهندگان” مي‌نامد، اهداف سازمان “درمان‌جو” را بپذيرند و بكوشند، از راه مداخله‌هاي گوناگون به سازمان ياري دهد تا سازمان به هدفهاي خود دست يابد. متغيرهاي ساختاري همچون تمركز يا رسمي بودن سازمان، مانع كار مي‌باشند. براي سنجيدن پديده پيچيده‌اي چون فرهنگ نمي‌توان آن را از راه متغيرهايي چون خودگامگي يا مشاركت بررسي نمود (طوسي، ۱۳۶۸، ۵۲-۵۱).
بنابراين، در انجام يك برنامه OD كارساز، بايد فرهنگ سازماني را شناخت و كالبدشكافي كرد و براي اين امر بايد ارزشهاي بنيادين و زيرساز را مشخص نمود. در مقياس وسيع‌تر، استفاده از “فنون OD” بايد با ارزش‌هاي جامعه سازگاري داشته باشد(برومند، ۱۳۸۲، ۵۸).

استراتژي تغيير در بهبود سازمان
اثربخشي سازمان، متاثر از عواملي است از جمله: «ساختار، تكنولوژي، افراد و وظيفه». بمنظور بهبود عملكرد سازمان و در نتيجه كسب اثربخشي بيشتر مي‌توان از استراتژيهاي متعدد و متنوعي براي اعمال تــغييرات لازم بهره جست. بانگاهي سيستماتيك به مسـأله تغيير مي‌توان انـواع اسـتراتژيهاي آن را ـ براساس نظر “لويت” ـ به چهار دسته اصلي تقسيم نمود (ممي‌زاده، ۱۳۷۵، ۹۱-۸۷) :
۱٫ استراتژي تغيير تكنولوژي
اتخاذ اين استراتژي مستلزم داشتن دانش و تخصص جديد پيرامون سازمانهاست. ؛
۲٫ استراتژي تغيير ساختار
ساختار سازماني متأثر از عوامل متعددي از جمله نوع ارتباطات، حيطه نظارتي، ميزان اختيارات و مسؤوليتها، تمركز يا عدم تمركز امور مي‌باشد. اعمال تغيير در آن، تغيير در هر يك از عوامل اشاره شده را در بر خواهد داشت؛ و هرگاه ساختار از استراتژي تبعيت نكند، نتايج كار مطلوب نخواهد بود(رابينز، ۱۳۷۶ ، ۱۱۴).