آشنايي با بخش تداركات سازمانها

فهرست:
مقدمه
نقش‌ اينترنت‌ در تغيير شكل‌ سازمان‌ تداركات‌
سازمان‌ تداركات‌
وظيفه‌هاي‌ استراتژيك‌ در مقابل‌ وظيفه‌هاي‌ معامله‌اي‌
تداركات‌ مستقيم‌ در مقابل‌ غيرمستقيم‌
سطح‌ استراتژيك‌ و معاملاتي‌ فعاليتهاي‌ تداركات‌
تمركز سنتي‌ تداركات‌ توليدگرا برعمليات‌
نكات‌ تمركزي‌ مديريت‌
آثار اينترنت‌ و تكنولوژي‌هاي‌ وب‌

همگرايي‌ بين‌ تداركات‌ مستقيم‌ و غيرمستقيم
همگرايي‌ بين‌ وظايف‌ عملياتي‌ و وظايف‌ استراتژيك‌
تداركات و كنترل موجودي
شرح و ظايف امور تداركات و قراردادها
خلاصه‌

منبع:
www.tadbir.com

مقدمه
بهره‌وري يكي از ديرپاترين مفاهيم در محاسبه هزينه‌هاي تعداد بر نيروي كار يك كارخانه است. همچنان كه رقابت جهاني‌تر مي‌شود؛ نوآوري و خلاقيت نيز از سطح بنگاه – بنگاه به سطح زنجيره تأمين – زنجيره تأمين جابجا مي‌شود. افزايش مزيت رقابتي تنها در صورتي حاصل مي‌شود كه تمامي بازيگران زنجيره تأمين كاملاً با يكديگر هماهنگ باشند.

مديريت زنجيره تأمين (SCM) در برگيرنده تمامي برنامه‌ريزي‌ها و مديريت فعاليت‌هايي است كه در تدارك, تأمين, تبديل و هماهنگي‌هاي لجستيكي مي باشد. از اين منظر, مديريت زنجيره تأمين شامل همكاري و هماهنگي با شركاي زنجيره نيز -كه مي‌توانند تأمين‌كنندگان, واسطه‌ها, ارائه‌دهندگان خدمات شخص ثالث و مشتريان باشند- خواهد بود.

در واقع مديريت زنجيره تأمين, وظيفه يكپارچه‌سازي عرضه و تقاضا را در داخل و ميان شركت‌ها را بر عهده دارد. مديريت لجستيك بخشي از SCM كه وظيفه اصلي آن برنامه ريزي, اجرا‌‌‌‌‌‌‌‌ وكنترل جريان مستقيم و معكوس مواد , كالاها و اطلاعات مرتبط و ذخيره سازي آنها به گونه اي كارا و اثر بخش ميان نقطه مبدأ و نقطه مصرف به منظور برآوردن الزامات مشتري مي باشد. فعاليتهاي مديريت لجستيك نوعاً شامل مديريت حمل و نقل ورودي و خرو‌جي ,‌ مديريت ناوگان حمل , انبارداري , جابجايي ‌مواد و كالا اجراي سفارش , طراحي شبكه لجستيك مديريت موجودي برنامه ريزي عرضه و تقاضا و مديريت اشخاص ثالث تأمين كننده خدمات لجستيك است.

عملكرد لجستيك تا حدودي شامل تدارك و‌خريد, برنامه‌ريزي و زمانبندي‌توليد, مونتاژ ‌‌وبسته بندي و خدمات به مشتريان مي شود.لجستيك در تمامي سطوح برنامه ريزي و‌ اجرا حضور‌ فعال دارد: چه استراتژيك , چه عملياتي و چه تاكتيكي. مديريت لجستيك يك عمليات يكپارچه ساز است كه تمامي فعاليتهاي لجستيكي را با هم ‌‌‌‌هماهنگ ساخته و بهينه مي‌نمايد. بديهي‌است كه تحت اين مديريت فعايت‌هاي لجستيك مي بايد به هماهنگي و يكپارچگي با سايرفعاليتها اعم از بازاريابي , فروش , ساخت وتوليد , مالي و فناوري اطلاعات دست يابند.

نقش‌ اينترنت‌ در تغيير شكل‌ سازمان‌ تداركات‌
‌سازمان‌ تداركات‌ شركتها به‌طور سنتي‌ به‌ دو بعد جدا شده‌ است. از يك‌طرف، بر تداركات‌ مستقيم‌ يا توليدگرا تاكيد شده‌ و با آن‌ نسبت‌ به‌ تداركات‌ غيرمستقيم‌ يا غيرتوليدگرا برخورد متفاوتي‌ شده‌ است.

‌از طرف‌ ديگر، وظايف‌ استراتژيك‌ يا منبع‌گرا از فعاليتهاي‌ عملياتي‌ يا معامله‌گرا متمايز شده‌اند. اين‌ جدايي‌ از نظر سازماني‌ و همچنين‌ در ارتباط‌ بااستفاده‌ از تكنولوژي‌ اطلاعات‌(IT) نشان‌ داده‌ مي‌شود.

‌چند سالي‌ است‌ كه‌ از تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در تداركات‌ استفاده‌ مي‌شود، بويژه‌ خودكاركردن‌ وظايف‌ عادي‌ براي‌ حصول‌ اطمينان‌ از فرآيندهاي‌ توليدي‌ روان‌ و يكدست. به‌ ساير حوزه‌ها توجه‌ كمتري‌ صورت‌ گرفته‌ كه‌ منجر به‌ ناكارايي‌هاي‌ عمده‌ مانند فرآيندهاي‌ غير شفاف‌ و پيچيده‌ تاييد مديريت‌ براي‌ خريدهاي‌ غيراستراتژيك‌ گرديده‌ است.

كاربردهاي‌ نوآورانه‌ي‌IT ، مبتني‌ بر تكنولوژي‌هاي‌WWW كه‌ در سالهاي‌ اخير ظاهر شده‌اند مي‌توانند از وظايف‌ تداركات‌ در راههاي‌ جديد پشتيباني‌ كنند و احتمالاً‌ بيشتر فرآيند را پوشش‌ خواهند داد. ما فكر مي‌كنيم‌ كه‌ چنين‌ كاربردهايي‌ درواقع‌ ساختار سازماني‌ تداركات‌ را متحول‌ خواهد ساخت. همين‌ كه‌ شركتها شروع‌ به‌ شناخت‌ فرصتهاي‌ جديد كنند و در عين‌ حال‌ خود را تطبيق‌ دهند، احتمال‌ تغييرات‌ قابل‌ توجهي‌ در ساختارهاي‌ سازماني‌ و زنجيره‌ تدارك‌ حاصل‌ خواهد شد، بويژه‌ درباره‌ روابط‌ بين‌ حوزه‌هايي‌ كه‌ مدتهاي‌ طولاني‌ جداگانه‌ به‌ آنها پرداخته‌ مي‌شد.

‌اين‌ مقاله‌ به‌ترتيبي‌ كه‌ مي‌آيد سازماندهي‌ شده‌ است. ما ابتدا چهار حوزه‌ي‌ مختلف‌ فعاليتهاي‌ تدارك‌ را كه‌ مي‌توان‌ در اكثر سازمانها شناسايي‌ كرد فهرست‌ مي‌كنيم. پس‌ از مرور كلي‌ كاربردهاي‌ تدارك‌ – الكترونيك‌(E-PROCUREMENT) ، ما تز خود در مورد حوزه‌هاي‌ جداي‌ قبلي‌ سازمان‌ تداركات‌ كه‌ در بستر بهره‌برداري‌ از چنين‌ تكنولوژي‌هايي‌ يكپارچه‌ خواهند شد را مورد بحث‌ قرار مي‌دهيم.

‌مشاهدات‌ ما مبتني‌ بر مصاحبه‌ها و تعامل‌ مستمر پژوهشگران‌ مركز فيشر با تعداد زيادي‌ از شركتها در يك‌ دوره‌ چندساله‌ (بويژه‌ پس‌ از سال‌ ۱۹۹۸)، و منابع‌ ادبيات‌ تحقيق‌ در دسترس‌ بود.

۲ – سازمان‌ تداركات‌
‌در خيلي‌ از سازمانها، بويژه‌ در بخش‌ توليدي، فعاليتهاي‌ سازمان‌ تداركات‌ را مي‌توان‌ روي‌ دو بعد طبقه‌بندي‌ كرد. از يك‌ طرف‌ تداركات‌ مستقيم‌ (يا توليد-گرا) با تداركات‌ غيرمستقيم‌ (يا غير توليد-گرا) تفاوت‌ دارد. از طرف‌ ديگر و مشابه‌ ساير حوزه‌هاي‌ سازماني، هريك‌ از اين‌ گروهها فعاليتهاي‌ استراتژيك‌ و همچنين‌ عملياتي‌ را در برمي‌گيرد كه‌ منجر به‌ چهار طبقه‌ بشرح‌ زير مي‌شود.

۱-۲ تداركات‌ مستقيم‌ در مقابل‌ غيرمستقيم‌
‌تداركات‌ مستقيم‌ معمولاً‌ راجع‌ به‌ خريد اقلامي‌ است‌ كه‌ بلافاصله‌ وارد فرآيند ساخت‌ مي‌شود، مانند قطعاتي‌ كه‌ در يك‌ خودرو يا رايانه‌ مونتاژ مي‌شوند. طي‌ دهه‌ ۱۹۸۰، بازيگران‌ قدرتمند سنتي، صنايعي‌ مانند خودرو و الكترونيك‌ شاهد رقابت‌ بسيار فشرده‌ جهاني‌ مخصوصاً‌ از خاور دور بوده‌اند، كه‌ بااز بين‌ بردن‌ سهم‌ بازارشان، آنها را مجبور كرد فرآيندهاي‌ توليد خود را شسته‌ رفته‌ كنند،

و به‌منظور كاهش‌ هزينه‌ها موجوديها را پايين‌ بياورند، و به‌منظور كوتاه‌ ساختن‌ زمان‌ تحويل‌ به‌ بازار، توان‌ خود را براي‌ پاسخگويي‌ سريع‌ به‌ نيازهاي‌ در حال‌ تغيير بازار، بهبود بخشند.

‌جريان‌ ورودي‌ كالا به‌ سالن‌ ساخت‌ از طريق‌ سازمان‌ كه‌ به‌ آن‌ تداركات‌ توليدگرا نيز مي‌گويند، غالباً‌ ماموريت‌ بحراني‌ تلقي‌ مي‌شود و به‌همين‌ خاطر در مركز توجه‌ پژوهشگران، مديران‌ و مهندسان‌ قرار گرفته‌ است. در اين‌ زمينه، مديريت‌ زنجيره‌ تامين‌ (SCM) به‌عنوان‌ يك‌ ديسيپلين‌ پژوهشي‌ و مديريتي‌ ظهور كرد كه‌ دانش‌ تحقيق‌ در عمليات، مهندسي‌ مجدد فرآيندهاي‌ كسب‌ و كار و مديريت‌ سازماني‌ را با هم‌ تركيب‌ نمود.

‌علاوه‌ بر اين، كاربردهاي‌IT كمك‌ كرد در سراسر زنجيره‌ تامين‌ شفافيت‌ و كارايي‌ تحقق‌ يابد. پيشتر، سازندگان‌ خودرو در پاسخگويي‌ به‌ چالشهاي‌ رقباي‌ خاور دور خود، مفاهيم‌ تحويل‌JIT مبتني‌ برIT را تدوين‌ كردند. به‌تازگي، شركت‌ دل، سازنده‌ رايانه،

با مدل‌ توزيع‌ مستقيم‌ خود تاثير عمده‌اي‌ بر كل‌ صنعت‌ رايانه‌ گذاشت. توان‌ دل‌ در ساخت‌ رايانه‌ براساس‌ سفارش‌ و تحويل‌ مستقيم‌ آنها به‌ مشتريان‌ در كمترين‌ زمان، به‌هرحال، به‌ روابط‌ نزديك‌ با تامين‌كنندگان‌ خود شامل‌ سيستم‌هاي‌IT به‌منظور تسهيل‌ دسترسي‌ در زمان‌ به‌ طرحهاي‌ ساخت‌ و همچنين‌ تعديلات‌ تحويل‌ موردي، بستگي‌ دارد.

‌تداركات‌ غيرمستقيم‌ براي‌ مدتهاي‌ طولاني‌ توجه‌ بسيار كمي‌ را در سطح‌ سازماني‌ و همچنين‌ در رابطه‌ با كاربردIT به‌خود جلب‌ كرده‌ است. حتي‌ خود واژه‌ <غيرمستقيم> كه‌ اشاره‌ به‌ تاكيد سنتي‌ بر تداركات‌ ساخت‌ دارد، نشانگر ماهيت‌ حاشيه‌اي‌ اين‌ واژه‌ براي‌ شمول‌ بر هر چيزي‌ است‌ كه‌ تداركات‌ مستقيم‌ و توليدگرا پوشش‌ نمي‌دهد.

علاوه‌بر تداركات‌ تعمير و نگهداري‌ و عمليات‌ كه‌ براي‌ سرپانگهداشتن‌ فرآيند ساخت‌ موردنياز است، تداركات‌ غيرمستقيم‌ همچنين‌ اقلام‌ بسيار متنوعي‌ مانند لوازم‌ اداري، دستگاههاي‌ رايانه‌اي، اقلام‌ تبليغي، مسافرت‌ و خدمات، و همين‌طور كالاهاي‌ سرمايه‌اي‌ را شامل‌ مي‌شود.

‌ضمناً‌ تفاوت‌ بين‌ تداركات‌ مستقيم‌ و غيرمستقيم‌ در نمودار سازماني‌ ذيل‌ نشان‌ داده‌ شده‌ است:
‌غالباً‌ تداركات‌ مستقيم‌ به‌ معاون‌ مديرعامل‌ در عمليات‌ زنجيره‌ تامين‌ (يا مشابه‌ آن) گزارش‌ مي‌دهد، در حالي‌ كه‌ تداركات‌ غيرمستقيم‌ ممكن‌ است‌ از مسئوليتهاي‌ حوزه‌ مالي‌ شركت‌ باشد. در يك‌ شركت‌ عمده‌ آمريكايي‌ سازنده‌ رايانه، با ساختار سازماني‌ نسبتاً‌ غيرمتمركز، خطوط‌ مديريت‌ براي‌ هردو حوزه‌ فقط‌ در سطح‌ مديرعامل‌ به‌هم‌ مي‌رسند.

‌در مقايسه‌ با تداركات‌ مستقيم، تداركات‌ غيرمستقيم‌ دامنه‌ گسترده‌اي‌ از محصولات‌ و خدمات‌ را پوشش‌ مي‌دهد كه‌ نوعاً‌ تعداد زيادي‌ خريدار (تقريباً‌ همه‌ كاركنان) در آن‌ درگيرند، و باتوجه‌ به‌ حجم‌ و فراواني‌ خريد، كمتر قابل‌ پيش‌بيني‌ است. اين‌ واقعيت‌ هم‌ هست‌ كه‌ غالباً‌ به‌آن‌ توجه‌ استراتژيك‌ نمي‌شود بلكه‌ يك‌ كار دفتري‌ تلقي‌ مي‌گردد، و جاي‌ تعجب‌ ندارد كه‌ فرآيندهاي‌ كسب‌ و كارها به‌خوبي‌ استاندارد نمي‌شوند. غالباً‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ خريدهاي‌ گذشته‌ نظير حسابهاي‌ پرداختني، فقط‌ به‌شكل‌ متراكم‌ در دسترس‌ است‌ از اين‌رو نمي‌توان‌ اطلاعاتي‌ در مورد الگوهاي‌ خريد يا عملكرد تامين‌كننده‌ به‌دست‌ آورد. يكي‌ از مديران‌ مي‌گويد ما مي‌دانيم‌ چقدر مي‌خريم، ولي‌ نمي‌دانيم‌ چي‌ مي‌خريم‌ و چرا. اگر قراردادهايي‌ هم‌ اصولاً‌ با تامين‌كنندگان‌ مرجح‌ وجود داشته‌ باشد، نوعاً‌ كمتر بهره‌برداري‌ مي‌شوند كه‌ منتج‌ به‌ قيمتهاي‌ بالاتر و فرصتهاي‌ محدود براي‌ اهرم‌كردن‌ قدرت‌ خريد مي‌شود.

‌براي‌ مثال، يك‌ سازنده‌ بزرگ‌ در صنعت‌ مخابرات، قبل‌ از تلاش‌ براي‌ تجديد سازمان‌ تداركات‌ غيرمستقيم، لوازم‌ اداري‌ خود را تقريباً‌ به‌طور منظم‌ از سيصد تامين‌كننده، مي‌خريد. هيچ‌ كنترلي‌ بر فرآيند كلي‌ وجود نداشت‌ و هر واحدي‌ روش‌ خود را اعمال‌ مي‌كرد. به‌همين‌ ترتيب،

پيچيدگي‌ سيستم‌هاي‌IT در دسترس، براي‌ پشتيباني‌ از فرآيند تنوع‌ گسترده‌اي‌ داشت: در حالي‌ كه‌ برخي‌ واحدها سالها بود با سيستم‌هاي‌ سفارش‌ بر خط، كار مي‌كردند، ديگران‌ به‌سختي‌ شروع‌ به‌استفاده‌ ازIT كرده‌ بودند. از نظر شركتي، سازمان‌ چندپاره‌ تداركات، نامطلوب‌ بود زيرا به‌ فرآيندهاي‌ كند، گران‌ و هزينه‌هاي‌ اضافي‌ محصول‌ به‌علت‌ اهرم‌ ضعيف‌ قدرت‌ خريد منجر شده‌ بود. وضعيتهاي‌ مشابه‌ را مي‌توان‌ در بسياري‌ از سازمانها يافت.

۲-۲ وظيفه‌هاي‌ استراتژيك‌ در مقابل‌ وظيفه‌هاي‌ معامله‌اي‌
‌فعاليتهاي‌ تداركات‌ را همچنين‌ مي‌توان‌ طبق‌ <دسترسي> آنها طبقه‌بندي‌ كرد: فعاليتهاي‌ استراتژيك‌ با گرايش‌ بلندمدت‌ در مقابل‌ فعاليتهاي‌ معامله‌اي‌ با گرايش‌ كوتاه‌مدت.

‌وظيفه‌هاي‌ استراتژيك‌ با گرايش‌ بلندمدت‌ شامل‌ منبع‌يابي، شناسايي‌ فروشندگان، و استقرار مديريت‌ روابط‌ تامين‌كنندگان، همينطور مديريت‌ و مذاكره‌ قراردادها است‌ و همچنين‌ طراحي‌ و اجراي‌ روشهاي‌ خريد، و مديريت‌ مالي‌ و دارايي‌ را نيز شامل‌ مي‌شود. اين‌ فعاليتها، گرايش‌ بلندمدت‌ دارند و روابط‌ با تامين‌كنندگا