آينده مديريت منابع انساني
مقدمه:
به واسطه تغييرمحيط كسب و كار‌‌‌؛ مديريت منابع انساني(HRM) ؛نيز لزوما بايد تغيير كند.نظر به ضرورت پاسخگويي به تغييرات، پيش بيني محيط؛ تغييرات و اتخاذ تصميمات اثر گذاردر خصوص آينده؛ مديريت منابع انساني بايد تغيير كند.آينده غير قابل پيش بيني است و مشكل است تعيين كنيم كه چه پيش خواهد آمد.از اين رو انعطاف پذيري و كسب دانش كافي در جهت پاسخگويي به اين عدم قطعيت ها مهم است. در حالي كه مديران منابع انساني ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ مي كنند ضروري است موضوعاتي كه با نقش هاي اصلي پرسنلي آنها مرتبط مي شوند را با موضوعات عمومي كاري و اقتصادي تركيب كنند.لازم به ذكر است كه واحدها ومديران منابع انساني موفق؛ تاثير استراتژيك مهمي بر سازمانهاي متبوعشان دارند.

البته؛نقشهاي اصلي پرسنلي با مهمترين منابع سازماني؛ يعني نيروي كار؛ مرتبط هستند. اداره نقشهاي مذكور يعني به كار گماري؛ انتخاب؛انتصاب؛ آموزش؛ توسعه و غير تاثيرات مستقيمي در برگشت سرمايه سهام داران و بهره وري دارند. شركتهاي موفق بطور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ مي كنند.
موضوعات پرسنلي در منابع انساني:

اولين نقش پرسنلي مديران استخدام كاركنان مناسب است.ميزان سهولت اين امر به عواملي بستگي دارد شايد يكي از عوامل عمده وضعيت بازار كار محلي باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰؛ نرخ بيكاري در حال تنزل؛ يك عامل كليدي محسوب مي شد و بر اين اساس رقابت براي جذب افراد مستعد بالا بود مديران بايستي به سرعت به استخدام افراد مستعد مي پرداختند يا در خصوص از دست رفتن نيروي كار مستعد ريسك ميكردند . در وضعيت كنوني اين شرايط تغيير يافته و يك شركت ممكن است تعداد زيادي رزومه دريافت كند.
البته اين موضوع مسايل مختلفي را از اين حيث كه حوزه وسيعتري براي انتخاب به وجود آمده به همراه خواهد داشت.در اين راستا داشتن ساختارها و فرايندهايي مناسب به منظور ارزيابي تجارب و مهارت هاي هر متقاضي و حصول اطمينان از انتخاب فرد مناسب ازميان جمع كثيري ازافراد واجد شرايط مهم است. (مسمر؛۲۰۰۲).

در اين مورد فرض مي شود كه سازمان به فرليند هاي منظم و ساخت يافته براي شناسايي ويژگيها و مهارتهاي مورد نياز مشاغلي متعهد است كه در خصوص آنها تصميم گيري مي شود. توجه داشته باشيد كه درهر دوي اين وضعيتها ما به فرايند ساخت يافته مراجعه مي كنيم.برخي مديران تصور مي كنند مهارتهاي شخصي خاصي دارند كه به آنها اجازه مي دهد فرد مناسبي را براي تصدي شغل مورد نظر انتخاب كنند . اين افراد تصور مي كنند مهارتهاي مذكور بر تجربه يا صرفاّ احساس دروني آنها مبتني هستند.

دادن اجازه به چنين مديراني درجهت اعمال رفتارهايي با اين روشهاي ناسالم،غيرعاقلانه يا شايد احمقانه با شد.نقش واحدهاي منابع انساني تحميل قوانين در زمينه فرايند انتخاب؛ هم در ارايه پيشنهاد روشي منصفانه و يكسان براي عموم متقاضيان وهم در جهت حصول اطمينان از انتخاب بهترين فرد براي شغل مورد نظر است.
پيش بيني نيازها و برنامه ريزي طبق آن از مقوله هاي مهم تلقي مي گردد. فرايند استخدام مي تواند نيازمند زمان قابل ملاحظه اي باشد و تصميماتي كه در وضعيت هاي عجولانه اتخاذ مي شود نتايج فاجعه آميزي به همراه خواهد داشت.

از آنجايي كه در شرايط كنوني جهت گيري و حركت اقتصاد بيشتر به سوي اقتصاد خدماتي و اطلاعاتي است؛رقابت براي اشخاص واقعاّ مستعد شديد تر شده است. به عبارت ديگر؛ شايد به كار گماري و نگهداري جنين افرادي؛ مهمترين چالشي است كه فراروي تجارت كنوني آمريكا قرار دارد.(ماريوت؛۲۰۰۱ )

سازمانها و شركتها ي موفق آنهايي خواهند بود كه توانايي جذب وحفظ كاركنان بسيار ماهر را دارند .در انجام چنين موضوع مهمي اين سازمانها بايد قادر به مقايسه بين آنچه كاركنان مي خواهند با آنچه كه كارفرمايان مايل به دادن آن هستند باشند .اين ديدگاه مشاركتي نسبت به منابع انساني از يك فهم و ادراك مشترك ميان مديران و مجريان منابع انساني بر مي آيد .در اين زمينه شركتهاي زيادي از طريق ارائه و پيشنهاد مزايايي منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت مي كنند .

انتظارات متغير كاركنان چالشهاي متفاوت عديده اي را به حرفه اي هاي مد يريت منابع انساني تحميل مي كند.به منظورنگهداري كاركنان خوب وحفظ آنهايي كه شاد و بهره ورهستند ضروري است چا لشهايي مذكور به صورت موفقيت آميزي برآورده شوند (سيمز‌‌؛ ۱۹۹۴).اين گام الزاما ساده نيست .به عنوان مثال شركتهاي فرا مليتي نبايد تصور كنند كه همه كاركنان در تمامي مكانها نيازهاي يكساني دارند .اين موضوع به كار خاصي براي سازمان هاي جهاني صدق ميكند واين بدين دليل است كه ممكن است نياز هاي كاركنان انعكاسي از تاثيرات فرهنگي يا فني-اقتصادي آنها باشند.

گام بعدي پس از تعيين نيازها ايجاد يك طرح هزينه –اثر بخشي براي نيازهاي كاركنان است.در انجام اين مهم حرفه اي هاي منابع انساني بايد مطلع باشند كه نيازهاي كاركنان ايستا نيستند و به طور مستمر در حال تكامل و تغيير ند .تعداد زيادي از شركتها متوجه اني حقيقت در برنامه هاي جبران خدمات و مزايا يخود شده اند و مزايايي فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترين تناسب را با كاركنان دارد.به عنوان مثال در يك موقعيت ممكن است مزاياي مراقبت از اطفال را پيشنهاد كنند . در حالي كه ممكن است در موقعيت ديگرساعات منعطف كاري يا كار در منزل پيشنهاد داده شود.

البته همه اين موارد ممكن است در قالب موقعيتي مشابه براي برآوردن نيازهاي مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.
سازمانها بايد تلاش مستمري در جهت ايجاد برنامه هايي بهتر براي پاداش و مزاياي كاركنان از خود نشان دهند. آنها بايد برنامه هاي پاداش نهايي خود را به عنوان ابزار هاي مهمي در جهت جذب پاداش دهي وحفظ كاركنان ماهر در نظر گيرند و به طور مستمر در جهت اطمينان از اين موضوع كه آيا اين برنامه ها واقعاّ ارزشي را به همراه دارند بر آنها نظارت كنند.
مديران سازمانها بايد دقت داشته باشند كه در كجاهاي اين برنامه كلي مي توان از خشكي وعدم انعطاف پذيري آن جلوگيري كرده و بدين ترتيب براي تك تك افراد مزايايي را فراهم ساخت.

اينكه سازمان كاركنان كنوني را حفظ كند –كه اغلب گزينه ارزان تري است –ويا اينكه كار كنان جديد تري را استخدام و آموزش دهد موضوع مهمي براي عملكرد و بهره وري سازمان تلقي ميشود .
در صورت انتخاب گزينه دوم يك سلسله هزينه هاي عمده اي در زمينه استخدام هاي جديد به وجود مي آيد.(علاوه بر هزينه هاي آشكار حقوق و جانبي):
هزينه هاي اداره منابع انساني مرتبط با تبليغات ،حفظ اسناد،اندازه سازي شغل ها و غيره ؛

هزينه هاي مسافرت و ديگر هزينه هاي مرتبط با فرايند استخدامي ؛
هز ينه هاي جابجايي متقاضيان موفق و غيره .

همجنين ممكن است هزينه هاي اضافي ديگري در ارتباط با مكان اداره،مبلمان،تسهيلات پشتيباني و غيره نيز وجود داشته باشد.
هزينه هاي عمده ديگر با رسانيدن كاركنان جديد به سطح كار كردي و توليدي قابل قبول يا مورد انتظارپيوند مي خورد. طي چنين دوره اي ممكن است اختلالات مهمي در فرايند هاي توليد،برنامه ريزي و غيره به وجود آيد،به ويژه جايي كه كاركنان جديد بخشي از يك تيم مرتبط با هم باشد. در اين راستا،اطمينان از تشخيص چنين اختلالي به عنوان يك موضوع سيستمي كه بت جابجايي كامل پرسنلي پيوند مي خورد، بسيار ضروري است. به عنوان مثال، اگر آن (اختلالات) پرداختهاي پاداش،كاركنان را متاثر سازد،اين مورد بايد جبران شود ،در غير اين صورت،ممكن است كاركنان جديدآزرده خاطر شده و اين امر به نوبه خود مشكلات عملكردي در يك دوره ميان مدت تا بلند مدت زماني را سبب مي شود . اين اختلالات همچنين مسبب عدم بهره وري محركهاي عملكرد چابك يك كارامند جديد است كه هنوز در حال ياد گيري رموز كار است.

كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نياز هاي متفاوتي از استخدامهاي جديد دارند،اگرچه ممكن است اين نيازها همپوشي نيز داشته باشند. كاركنان شاغل نيز به آموزش و توسعه مناسب نياز دارند،چون اكثر مشاغل همواره در نتيجه فناوري هاي جديد تغيير مي كند.
هزينه هاي ديگر به عنوان بخشي از روابط پيماني و مقاطعه اي منقعده بين كارمند و كار فرما پرداخت مي شود. پرداختها يي كه علا وه بر حقوق به كاركنان پرداخت مي شود،مي تواند بر حسب موقعيت كارمند و قدمت فرد در آن جايگاه خاص متفاوت باشد. اين مزايا نوعاّ شامل مر خصي هاي استعلاجي، استحقاقي و تعطيلات عمومي است،و همچنين ممكن است شامل برنامه هاي باز نشستگي و انفصال،بيمه زندگي و دارويي و ديگر مزاياي پيماني باشد.

مراقبتهاي بهداشتي عرصه اي است كه در سالهاي اخير افكار و نگرشها در خصوص آن تغيير يا فته است. هزينه در حال افزايش مراقبت هاي بهداشتي مسئله بغرنجي براي تمام كار فرمايان است.(ويلموت،۲۰۰۱). يكي از روشهايي كه به وسيله آن كار فر مايان تلاش مي كنند اين هزينه ها را در سطح پايين نگه دارند، تغيير مسير از طرح بيمه سنتي و كاملاّ تامين شده به سوي يك برنامه مزيتي سرما يه گذاري از خود(SELF-FUNDED) (به عنوان مثال به وسيله سازمان ) است.

در چنين طرحي ،كارفرما مستقيما هزينه هاي دارويي را به كاركنان پرداخت مي كند. اين طرح به طور عادي از طريق تاسيس يك صندوق عام المنفعه وبا حمايت،مساعدت و مشاركت تمامي كاركنان و كار فرمايان پياده مي شود.(ويلموت،۲۰۰۱). صندوقي كه وا بسگتي به جايي نداشته و متكي به خود اغضا است. معمولاّ اين طرح با كمك پزشكان و بيمارستانهايي كه خدمات دارويي را در يك نرخ تعديل شده فراهم مي كنند ،به دقت انجام مي شود. در واقع سازمان از طريق طرح مذكور اين ريسك را مي پذيرد كه قبلاّ به يك شركت خدماتي در ماني يا بيمه واگذار مي شد. برخي كاركنان در خصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهد افتاد اظهار نگراني و دل واپسي مي كنند.
با يك طرح سنتي ،كاركنان ضمانت پوشش بيمه اي بيشتري دارند.

مهم است به خاطر داشته باشيم كاركنان براي هر دو پاداش مالي و غير مالي ارزش قائلند و اينكه پاداش غير مالي نيز هزينه هايي را براي سازمان در بر دارد . با وجود اين، ضروري است كه هزينه ها و مزايا با هم متوازن باشند. اخيرا گروه ماريوت پژوهش پيشگامانه اي را در خصوص كار كنان انجام داده است كه آنها را قادر مي سازد پيشنهادات و مفروضات ارزشي خود را با اقتصاد جديد بهسازي و اصلاح كنند. آنها سيستمي براي نشان دادن فاكتور هاي پولي و مالي و غير پولي ايجاد كرده اند. برخي ازاين فاكتورها شامل طرحهاي منعطف به همراه برنامه هاي پاداش متناسب و فرصتهاي توسعه اي هستند.اين سيستم همچنين ارزشي را براي مشتريان آنها خلق مي كند.(ماريوت،۲۰۰۱)

از آنجايي كه چنين مزايايي به طور فزاينده گران هستند(نظير مزاياي غير مالي و حتي با نو آوري هاي همانند سرما يه گذاري از خود ممكن است فهرستي از گزينه ها به كاركنان پيشنهاد شوند كه از ميان آنها برنامه پاداش و مزاياي خود را در قالب يكسري محدوديتهايي انتخاب كنند. بديهي است كه كاركناني كه بر اين اساس برنامه مزاياي خود را انتخاب ميكنند ، براي آن بار ارزش بيشتري قائل بوده و احتمالاّ آن را جبراني منصفانه مي بيند. همچنين با چنين انتخابي در اين فرايند مي توان فهميد كه انتظارات كاركنان تغيير يافته است ،زيرا آنها اغلب درجه انتخاب ،قدرت چانه زني و موقعيت خود در بازار شغلي خويش را درك مي كند . در حالي كه اجازه تعامل به آنها در اين سيستم كم است ولي عاملي توانمند كننده محسوب مي شود . اين موضوع نشان ميدهد كه سازمان،آنها را به عنوان افرادي با يك حق راي و اظهار نظر مي شناسد.

اگرچه شايد اين روز ها كمتر اين مقوله وجود داشته باشد،ولي كار كنان همواره به دنبال اطمينان و دلگرمي بييشتر در خصوص امنيت شغلي خود هستند. همچنين اگرچه يك تفكر عمومي وجود داردمبني بر اينكه شغل براي زندگي ديگر يك الگوي كاري معمول نيست،با وجود اين، امنيت مي تواند موضوع بزرگي تلقي شود. به طور طبيعي،اين موضوع براي كاركنان در سطوح خاصي از زندگي شان به موضوع مهمي تبديل مي شود.

انتظار خدمت هاي موقت و بيكاريهاي آني به طور نسبي پديده هايي عادي در اقتصاد امروز به شمار مي روند. صرفاْ به واسطه سازگاري با تغييرات بازار است كه يك سازمان مي تواند رشد و بقاي بلند مدت خود را تضمين كند. با وجود اين، اين رشد و بقا به وسيله روشهايي كه سازمانها از طريق آن به كسادي موجودي در اقتصاد پاسخ مي دهند،تاثير مي پذيرد.(فرانسيس،۲۰۰۲ )

مديران بايستي قبل از آنكه تصميمات مربوط به بيكاريهاي آني را اتخاذ كنند،تصميمات بسيار مهم رابه دقت از نقطه نظر هزينه هاي كلي سازمان ارزيابي كند. اخذ تصميمات سريع ميتوا ند به گزينه هايي منتهي شود كه به سمت پس انداز هاي كوتاه مدت و غير واقعي جهت گيري داشته باشد.
معمولاّ هزينه هاي تقليل و كاهش كار كنان طي ركود اقتصادي تا زماني اقتصاد بهبود مي يابد، احساس نميشوند (فرانسيس،۲۰۰۲ ). اين دليلي است كه بر اساس آن براي مديران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرر بالقوه را با همه صرفه جو ييهاي پيش بيني شده از انقطاع هاي شغلي بر نامه ريزي شده مقايسه كنند.

اگر چه كنار گذاشتن برخي از كاركنان غير قابل اجتناب است ولي در عين حال مزايايي براي عدم استفاده از انتطار خدمت،بيكاري و يا كاهش آنها مترتب است. يكي از موارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كار فرماست .مزيت مهم ديگر حفظ و ارتقاي كارايي و رو حيه كاركنان است.
يك رويكرد به فرايند تصميم گيري بدين صورت است كه ارزش هر كارمند را بيابيم.به عبارت ديگر به جاي نگريستن به آنان به عنوان هزينه ها/حقوق ها؛ سازمان بايد اين موضوع را مد نظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشي براي كسب و كار فراهم مي كنند.

اعتماد؛ وفاداري وروابط بين شخصي ( از هرنوع رسمي و غير رسمي) بخش هاي مهمي از ساختارشركت محسوب مي شوند. اين موارد مي تواند به واسطه ترك خدماتهاي موقت و كنار گذاري كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت يك شخص خاص ممكن است نتايج پيش بيني نشده اي را به همراه داشته باشد . بر اين اساس ديگران نيزمتعجب خواهند شد اگر قرار باشد آنها نيز در آينده كنار گذاشته شوند واين ناراحتي، پريشان حالي و عدم قطعيت مي تواند تا حد زيادي بر روي بهره وري و كارايي آنها تاثير داشته باشد. در هرسازمان تضمين امنيت استخدامي تقريبا غير ممكن است. با وجود اين؛ آنچه يك سازمان مي توانند پيشنهاد كند تضمين فرايند هايي است كه به وسيله آن ممكن است هر فرايندي از كوچك سازي تضمين و تعهد شود؛ شامل فرايند هاي مشاوره كاركنان و نمايندگي آنها. بنابراين وفاداري( واژه اي كه بيشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده مي شود) به يك رابطه اعتماد دوگانه در اينكه چگونه وضعيتهاي خاص اداره مي گردند تبديل مي شود. زماني كه فرايندي از كوچك سازي مناسب است؛ كاركنان شايد از انجام چنين فرايندي مايوس و حتي خشمگين باشند؛ اما حداقل آنها بايد اين وضعيت را درك كنند و به بهره وري كار طي اين دوره ادامه دهند. مطمئنا در سراسر اين دوره پرتنش؛ كاركنان بايد به مشاركت در خصوص مسائل و نگراني هايشان تشويق شوند.(مسمر؛۲۰۰۲)

انتظار خدمتهاي موقت براي هر شخصي مخل و مشكل زا است و عموما سازمانها در صورت امكان از آن اجتناب مي كنند. اكثر شركتهايي كه نمي توانند از انتظار خدمتهاي موقت بپرهيزند؛ برنامه هاي انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزاياي مختلفي پيشنهاد و ارئه مي كنند.
روش ديگري كه از طريق آن مي توان روحيه كاركنان را ارتقا بخشيد اين است كه به كاركنان در زمينه يافتن فرصت استخدامي مناسب كمك كنيم يا اينكه به كاركنان بياموزيم چگونه زندگيشان را با درآمدي كمتربرنامه ريزي كنند. برخي سازمانها با انجام چنين تدابيراخلاقي در زمانهاي مختلف پناه برده اند. بعنوان مثال سايت ياهو به ارائه سمينارهاي مالي شخصي

براي كاركناني كه ذخيره مالي آنها افزايش يافته است؛ پرداخته و همچنين به مظور ايجاد روحيه مثبت در كاركنانش بازديدها و ملاقاتهايي را از ماشينهاي بستني سازي بن و جري(BEN JERRY ) ترتيب داده است. ظاهرا اكثر سازمانها يك فرصت مهم را از دست مي دهند. آنها مي توانند با تلاش بيشتري در جهت ارتقاي روحيه كاركنان اعمال كنند كه نتيجه اي در زمينه جلوگيري از جابجايي بيشتر و افزايش بهره وري دارد.(بريملو؛۲۰۰۲)

البته برخورد با كاركنان با ديد موجو دات انساني بالغ با يك طرح سرمايه گذاري در شركتها مزاياي تجاري را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سيرز،براي كار كنانش آموزشهايي را فراهم ساخته است كه مهارتهاي آنها را در جهت توانمند سازي و پذيرفتن مسئوليت براي اخذ تصميمات قابل اطمينان ارتقا مي بخشد. اين برنامه توانمند سازي و مشاوره كاركنان كه در بين عموم به كار گرفته مي شود ادراكات مثبت بيشتري براي سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان يك شركت صادق در نظر مي گيرند.

به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركايي در شركت برخورد شود-براي آينده آن-شايد كارهاي بيشتري به روش هايي انجام دهند كه در جهت رويايي مطمئن با كسادي اقتصادي آينده و عمل رقابتي به شركت كمك كنند . احتمالاّ كار كنان توانمند شده كار كنان بسيار نو آورتري هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زير را اشاعه مي دهد: نو آوران در شركت مي توانند به ديگران بياموزند كه همين گونه باشند(فرانسيس،۲۰۰۲). اين عوامل (نوآوري) مي تواند به شركت كمك كند كه پيشاپيش رقبايش گام برداشته و طي دوران ركود و كسادي زنده مانده و همچنين براي مدت زماني كه اقتصاد رو به تنزل حركت مي كند،آماده باشد.

نقش در حال تغيير منابع انساني:
به واسطه تغييرات دنياي تجارت، نقش واحد منابع انساني بايد تغيير كند. زماني واحد هاي منابع انساني به عنوان عوامل مكانيكي در نظر گرفته مي شدند كه سازمان ها رادر زمينه هاي استخدام،اخراج و احتمالاّ آموزش كار كنان ياري مي رساندند؛ يعني واحد منابع انساني يك الزام اداري يا شايد اندكي فراتر از اين مقاله تلقي مي شود. در طول ۲۰ سال گذشته ، اهميت نيروي كار منعطف،خوب برانگيخته شده و بسيار ماهر آشكار شده است.
در حال حاضر از واحد منابع انساني انتطار مي رود كه ارزشي را به سازمان بيافزايد نه اينكه صرفاْ هزينه اي را براي سازمان ايجاد كند. الريش(۱۹۹۸) در خصوص موفقيت سازماني واحد منابع انساني چهار شيوه را ارائه كرده است.

۱) همكاري با مديران ارشد وصفي به منظور انتقال برنامه ريزي از اتاق كنفرانس به بازار
۲) به منظور ايجاد كارايي براي كاهش هزينه و حفظ كيفيت، واحد منابع انساني بايد تخصصي شود و براين اساس كار سازمان دهي انجام گيرد.
۳) به مدافعي براي كار كنان تبديل شود در حالي كه در جهت افزايش مشاركتهاي كاركنان، به ويژه تعهد و توانايي آنها براي ايجاد نتايج فعاليت مي كند.
۴) به عامل تغيير شكل، شكل دهي مستمر فرايندها و فرهنگي كه ظرفيت سازماني را براي تغيير بهبود مي بخشد،تبديل گردد.

اين موارد واحد منابع انساني را به چيزي بسيار فراتر از يك پليس مراقب سياستها و يك عامل نظارتي منظم تبديل ميسازد. در حقيقت بيشتر واحد هاي منابع انساني پيشرفته و توانمند ممكن است صرفاْ بر كارمند يابي، اداره برنامه هاي توسعه و آموزش و طراحي خلاقيت ها در جهت افزايش تنوع بازار نظارت كنند، اما اين چيزي نيست كه مورد نياز حرفه اي هاي منابع انساني نوين است. آنان بايد در جهت بازنگري و شكل دهي مجدد نقش واحد منابع انساني همكاري هايي را با مديران عملياتي ترتيب داده و به پيامد هاي آن متعهد شوند. مديران صفي به سهامداران براي ايجاد ارزش اقتصادي، به مشتريان در جهت ارائه خدمات يا توليد با ارزش و به كاركنان در قبال طراحي محل كاري ارزشمند پاسخگو هستند. ضروري است مديران منابع انساني نيز بخشي از اين توافقات باشند.