چکیده
مدیریت دانش یکی از موضوعات جالب و چالش برانگیز علم مدیریت در هزاره جدید است.سازمان هاي بسیاري انتظار دارند که مدیریت دانش در آن ها به صورت موثر اجرا شود.این مقاله در صدد ارایه یک رویکرد ترکیبی از تکنیک هاي ISM-ANP جهت شناسایی و اولویت بندي عوامل موثر بر اجراي موفقیت آمیز مدیریت دانش است. نتایج نشان دهنده آن است که فرهنگ ، حمایت هاي مدیریت ارشد و ارزیابی عملکرد مهمترین عوامل موثر بر اجراي مدیریت دانش هستند. رویکرد ارایه شده هم چنین به مدیران در جهت بررسی وضعیت موجود استقرار مدیریت دانش بر مبناي مدل نوناکا و تاکاچی کمک می کند. مطالعه حاضر هم چنین در بر گیرنده یک مطالعه تجربی جهت نشان دادن کاربرد روش پیشنهادي است.

کلید واژه- مدیریت دانش، مدل نوناکا و تاکاشی ، استراتژي ، تحلیل شبکه اي ،قحع

.۱ مقدمه

عصر دانایی یا دانش، عنوان جدیدي است که به زمان حاضر و آینده نزدیک اطلاق می شود به منظور استفاده بهینه از سرمایه دانش در سازمان ها رشته جدیدي از مدیریت به نام مدیریت دانش پدید آمده است، تا ضمن بهبود بخشیدن به فرآیند هاي دانش و با پیوند بین استراتژي سازمان و استراتژي مدیریت دانش در تامین دانش مناسب، در زمان مناسب و براي فرد مناسب به حفظ مزیت رقابتی سازمان کمک کند.[۱]

براي پیاده سازي مدیریت دانش به شکل موفقیت آمیز مساله ي مهم قبل از اجرا، چگونگی ارزیابی و انتخاب یک استراتژي مدیریت دانش مناسب است.[۲] در عصر حاضر، استراتژي هاي مدیریت دانش تا به آن حد حائز اهمیت شده که از نتیجه سنجش وضعیت آن به عنوان شاخصی براي درجه بندي سازمان ها در کشورهاي توسعه یافته استفاده می شود.[۴][۳]
پژوهش هایی که تا به حال در زمینه استراتژي سازي براي

مدیریت دانش انجام شده است محدود و پراکنده اند. این پژوهش ها هر کدام عوامل محدودي را در تصمیم گیري و انتخاب استراتژي مناسب دخیل دانسته اند و به عبارتی ، در هر کدام به یکی از ابعاد مدیریت دانش(ساختار سازمانی، فرهنگ، فناوري) بیشتر توجه شده و ابعاد دیگر نادیده انگاشته شده است.[۶][۵]

براي خلق و ایجاد دانش نظریات مختلفی ارایه شده اند که بارزترین آن ها الگوي چهار مرحله اي نوناکا و همکاران اوست

.[۱] آنان در مدل خود دانش را به دو نوع دانش صریح و نهفته تقسیم کرده اند. نوناکا و همکارانش معتقدند در یک رابطه تعاملی و از راه مدیریت گفت وگو و ارتباط است که دانش نهفته عینیت پیدا می کند و آشکار می شود و پس از درونی شدن، مجدداً دانش نهفته و بصیرت و آگاهی درونی را ایجاد می کند، همین سیر است که به صورت حلزونی موجب اعتلاي دانش در

سازمان می شود.[۷] بنابراین بر اساس مدل نوناکا و همکارانش بهترین حالت مدیریت دانش با طی چهار مرحله پیشنهادي آنان

۱

کنفرانس ملی حسابداري و مدیریت

ماه ۱۴ شهریور ۱۳۹۲، شیراز- ایران

ایجاد می گردد. این پژوهش در صدد ارایه روشی نظام یافته بر اساس تکنیک هاي نوین تصمیم گیري جهت بررسی وضعیت مدیریت دانش در سازمان ها بر اساس مدل نوناکا و همکاران و نیز ارائه راهکارهایی براي تکمیل این چرخه می باشد.

.۲ مدیریت دانش

سازمان ها براي انجام ماموریت ها و دستیابی به اهداف خود داراي منابع و دارایی هاي متعددي می باشند. برخی از این منابع

æ دارایی ها بسیار ارزشمند و راهبردي هستند که براي کسب مزیت رقابتی سازمان نقش محوري دارند. دانش براي تمام سازمان ها از جمله ي این منابع و دارایی ها است، به طوري که صاحبنظران علم مدیریت، دانش را جایگزین نهایی تولید، ثروت و سرمایه پولی می دانند.[۸] همچنین پیتر دراکر معتقد است که در اقتصاد امروز دنیا، دانش منبعی همانند و در عرض سایر منابع تولید مانند کار و سرمایه و زمین نیست، بلکه تنها منبع معنی دار عصر حاضر به شمار می رود.[۹]و همچنین دلایلی از قبیل افزایش نرخ نو آوري در جامعه، احساس نیاز به یادگیري فراشناختی، انفجار اطلاعات و افزایش دانش در جامعه، بی ارزش شدن برخی مهارت ها به دلیل تحولات سریع، توجه و تاکید به اطلاعات در اکثر کارها، رقابت سازمان ها بر اساس دانایی و پیچیدگی محصولات و تنوع خدمات در جامعه موید این است که امروز باید به مدیریت دانش بیش از گذشته توجه کرد[۱۰]به منظور واکنش نسبت به محیط روز به روز متخاضم شونده کسب
æ کار بسیاري از سازمان ها بر اهمیت مدیریت دانش تاکید می ورزند و استراتژي مدیریت دانش را اساس منابع و قابلیت هاي یگانه ي منحصر به فرد خود قرار می دهند .[۲]

آنچه امروز سازمان را به پیش می برد اطلاعات و دانش است. دانش مخلوط سیالی از تجربیات، ارزشها، اطلاعات موجود
æ نگرشهاي کارشناسی نظام یافته است که چارجوبی براي ارزشیابی و بهره گیري ازتجربیات و اطاعات جدید بدست می دهد. [۱۱] براي برخی مدیریت دانش عبارت است از یک استراتژي آگاهانه براي بدست آوردن دانش مناسب براي فرد مناسب در زمان مناسب، براي کمک به افراد در تسهیم و به کار

گیري اطلاعات در عمل که به بهبود عملکرد سازمانی منجر می شود، براي عده اي دیگر عبارت است از تدوین و دستیابی به تجربه و دانش و تخصص که توانایی هاي جدید ایجاد کرده، عملکرد بهتري را ممکن ساخته، نو آوري را تشویق کرده و ارزش را افزایش می دهد.[۱۲] چرخه مدیریت دانش شامل فرآیند هاي مختلفی از قبیل خلق دانش، شناسایی دانش، انتشار دانش و به اشتراك گذاشتن دانش، دسترسی دیگران به دانش و به کارگیري دانش است. خلق دانش جدید در سازمان، در اثر ارتباط برقرار کردن میان ایده هاي موجود و یا تعامل با سایر افراد درون سازمان، صورت می گیرد و به اشتراك گذاشتن دانش با دیگر اعضا ي سازمان، باعث بیشتر شدن ارزش آن می شود، اما به کارگیري دانش، پایان بخش چرخه مدیریت دانش است که طی آن، دانش به خروجی هاي ارزشمند سازمان تبدیل میشود[۱۳]

سازمان ها باید به شکلی نظام مند منابع و توانایی هاي دانش خود را ارزیابی کرده و استراتژي دانش خود را به شکلی جامع طراحی کنند. یک استراتژي موفق مدیریت دانش بایستی عوامل کلیدي یک سازمان را شناسایی و با بکارگیري آن ها نتایج تجاري حاصل سازد.[۱۴]یک استراتژي مدیریت دانش فرآیند جمع آوري، تدوین و انتقال دانش صریح و تلویحی درون یک سازمان، کسب اطلاعات صحیح براي افراد شایسته، در مکان و زمان مناسب می باشد.[۱۳]استراتژي مدیریت دانش مسیر حرکت در جهت اهداف سازمان را مشخص می نماید که هدف اصلی آن بالفعل ساختن مدیریت دانش در سازمان است . در استراتژي مدیریت دانش فرآیند پیاده سازي فعالیت ها و استانداردسازي اجزاء اصلی راه حل ها مد نظر قرار می گیرند[۱۵]مجموعه عملیات ها و فعالیت سازمان در پرتو استراتژي هاي مدیریت دانش موجب می گردد تا نظام مدیریت دانش به صورت موثر و کار آمد عمل نماید، به فرهنگ سازمان ملحق گردد و در راستاي حمایت از سازمان، به کارکرد موثر خود ادامه دهد.[۱۶] تا کنون مدل هاي گوناگونی براي مدیریت دانش ارایه شده است. از جمله هانسن و همکاران دو استراتژي تدوین دانش و استراتژي تبادل فردي دانش (فرد به فرد) را براي به کارگیري مدیریت دانش توسط سازمان ها معرفی

۲

کنفرانس ملی حسابداري و مدیریت

ماه ۱۴ شهریور ۱۳۹۲، شیراز- ایران

کردند.[۱۷]دسته بندي دیگري از استراتژي هاي مدیریت دانش توسط بات(استاد دانشکده مریلند آمریکا) ارائه شده است. در این مدل استراتژي هاي مدیریت انواع دانش شامل خلق، نگهداري، انتقال و کاربرد دانش براي انجام یک وظیفه مشخص می شود

[۱۸].

نوناکا و همکاران (۱۹۹۵) چهار نوع استراتژي خلق و تبدیل دانش هاي صریح و ضمنی در سازمان ها را به شرح زیر ارایه کرده اند.

۱٫ استراتژي اجتماعی سازي (پنهان به پنهان): در این استراتژي دانش پنهان انتقال می یابد مجدداًو به دانش پنهان تبدیل می گردد. در استراتژي اجتماعی سازي، افراد تجارب و مدلهاي ذهنی خود را جهت بهبود دانش، با دیگران به اشتراك می گذارند.
۲٫ استراتژي برونی سازي (پنهان به آشکار): در این نوع استراتژي، دانش پنهان از طریق فرایند برونی سازي به دانش آشکار تبدیل می گردد. این فرآیند به افراد اجازه می دهد که به صورت انفرادي مفاهیم دانش ضمنی را تدوین نموده و با دیگران به اشتراك بگذارند و دانش جدید به وجود آورند.
۳٫ استراتژي ترکیب سازي (آشکار به آشکار): در استراتژي ترکیب سازي دانش تجزیه شده موجود، به اشتراك گذاشته شده
æ ترکیب و تفسیر می گردد. در این حالت دانش صریح به دانش صریح پیچیده تري تبدیل می شود، به عبارت دیگر، عقاید در این مرحله با یک سیستم دانش (مانند پایگاه داده) ترکیب می شوند.
۴٫ استراتژي درونی سازي (آشکار به پنهان): استراتژي درونی سازي شیوه اي است که دانش آشکار از طریق تفسیر دانش، درونی می شود و به دانش ضمنی تبدیل می گردد. این امر می تواند از طریق یادگیري حین عمل صورت بگیرد و دانش مستند سازي شده، نقش حیاتی را در این فرآیند بازي می کند.[۱۹]

طی این مراحل در هر دور، موجب اعتلاي دانش و رسیدن به آگاهی بیشتر و دانش سازمانی کامل تر است. در یک روند حلزونی، با گذر از هر مرحله بر وسعت و عمق دانش حاصله

افزوده می شود و ترفیع و بالندگی مستمر در دانش رخ می دهد.[۷] شکل شماره یک مدل چهار مر حله اي خلق دانش نوناکا و همکاران را نشان می دهد.

دلایل انتخاب مدل نوتاکا و تاکاشی در این پژوهش عبارت است از:
-۱ این مدل به طرز وسیعی در زمینه هاي مختلف مدیریت دانش مورد استفاده قرار گرفته و پذیرفته شده است.
-۲ این مدل نه تنها شامل خلق دانش می شود بلکه انتقال دانش را نیز در بر دارد .[۲۰]

در صفحهبندي مقاله براي تمام صفحهها، حاشیه متن از بالا و پایین ۲۵ میلیمتر انتخاب شده است. درحالیکه، حاشیه متن از راست و چپ ۲۰ میلیمتر انتخاب شده است. با استفاده از نسخه همین متن به عنوان نسخه پایه مقاله نیازي به تنظیم مجدد صفحهبندي نیست. در هر صورت با گشودن کشوي صفحهبندي جژأصکح ک؟هبض در درون جعبه ابزار پرونده جکئطًض

میتوان این ویژگیها را ملاحظه کرد و در صورت لزوم تغییر داد.
متن اصلی مقاله در دو ستون، هرکدام با عرض ۸۲ میلیمتر و به فاصله ۶ میلیمتر از یک دیگر تنظیم شده استح

۳

کنفرانس ملی حسابداري و مدیریت

ماه ۱۴ شهریور ۱۳۹۲، شیراز- ایران

شکل :۱استراتژي مدیریت دانش نوناکا و تاکاشی [۱۹]

.۳ فرآیند تحلیل شبکه اي (بش(A

فرآیند تحلیل سلسله مراتبی یک رویکرد خطی از بالا به پایین دارد. اما بسیاري از مسایل تصمیم گیري را نمی توان به صورت سلسله مراتب ترسیم کرد. چون شامل ارتباطات و وابستگی ها بین عناصر سطوح بالاتر و سطوح پایین تر سلسله مراتب است و یا بین عناصر یک سطح روابط و همبستگی متقابل

وجود دارد. فرآیند تحلیل شبکه با جایگزینی شبکه به جاي سلسله مراتب این نواقص را برطرف می کند. در واقع فرآیند تحلیل شبکه باعث می شود که بتوان یک رویکرد غیرخطی به فرآیند تصمیم گیري داشت .[۲۱]این فرآیند چهار گام دارد:
گام اول: ساختن مدل و ساختاربندي مسأله:
مسأله را باید به طور شفاف بیان کرد، به یک سیستم منطقی و به صورت یک شبکه تجزبه کرد. ساختار مذکور را می توان با استفاده از نظر تصمیم گیرندگان و از طریق روش هایی چون جلسات زایش ذهن یا دیگر روش هاي مناسب به دست آورد.
گام دوم: ماتریس هاي مقایسات زوجی و بردارهاي اولویت:

وجه تشابه فرآیند تحلیل شبکه و فرآیند سلسله مراتب تصمیم استفاده از مقایسات زوجی براي بررسی ارتباط بین عناصر موجود در یک شبکه است [۲۲]

گام سوم: تشکیل سوپر ماتریس:
در فرآیند تحلیل شکبه اولویت هاي نسبی نهایی یا همان بردار وزن نهایی گزینه هاي تصمیم گیري و معیارهاي تصمیم گیري به وسیله یک رویکرد خطی محاسبه نمی شود. ساعتی از تکنیک ماتریس بزرگ براي ترکیب وزن هاي نسبی استفاده می کند. در ماتریس بزرگ هر کدام از مقیاس هاي نسبی به صورت یک ستون در ماتریس براي نشان دادن تأثیر اجزاء موجود در یک گروه روي اجزاء موجود در یک گروه دیگر نشان داده می شوند.

فرض کنید که یک سیستم داراي جزء تصمیم باشد و

و هر جزء ف داراي فع عنصر باشد که با نشان داده شوند.

بردارهاي اولویت محلی به دست آمده در مرحله دوم گروه بندي شده بر اساس جهت تأثیر از یک قسمت دیگر، یا در خود یک قسمت، در مکان مناسب خود در سوپر ماتریس طبق شکل( (۲

قرار داده می شوند. محل تقاطع هریک از گروه ها تشکیل دهنده یک بلوك است که هر بلوك خود از یک ماتریس تشکیل شده است .[۲۱]

گام چهارم: انتخاب بهترین گزینه ها:
هنگام انجام محاسبات در فرآیند تحلیل شبکه اي باید توجه شود که در یک سیستم شبکه اي ارتباطات مختلفی وجود دارد.
اجزاء فقط به صورت مستقیم روي هم تأثیرگذار نیستند، بلکه می توانند به صورت غیرمستقیم نیز روي هم اثر داشته باشند
.[۲۳]براي محاسبه کل تأثیرات باید ماتریس بزرگ موزون را به توان هاي زیادي رساند تا کل تأثیرات اعمال شود. زمانی که تمام ستون هاي ماتریس بزرگ مشابه یکدیگر شوند تمام تأثیرگذاري ها اعمال شده است . [۲۴] اولویت ها و وزن هاي نسبی گزینه هاي تصمیم گیري و معیارها از همین ماتریس که ماتریس بزرگ محدود شده نامیده می شود به دست می آید.

لازم به ذکر است فعالیت هایی مانند موزون کردن ماتریس، تصمیم گیري گروهی و محاسبه سازگاري سیستم همانند فرآیند تحلیل سلسله مراتبی قابل انجام است. در این مقاله براي انجام محاسبات مربوط به فرآیند تحلیل شبکه اي از نرم افزار طکژأح غپطکططکخ استفاده شده است.

۴

یلقچ لقچمق

عیخچق
کنفرانس ملی حسابداري و مدیریت

ماه ۱۴ شهریور ۱۳۹۲، شیراز- ایران

شکل:۲شکل کلی یک سوپر ماتریس [۲۱]

.۴ تکنیک قحع

تکنیک قحع یکی از روش هاي موجود براي ساختار دهی و نظام مند کردن عناصر موثر در حل یک مشکل و یا بهبود یک سیستم است. تکنیک قحع جهت شناسایی و ایجاد روابط اساسی و بنیادي بین عناصر یک سیستم و یا شرایط پیچیده به کار می رود. گام هاي این تکنیک به قرار زیر می باشد.

گام اول : تشکیل ماتریس همجواري(xططصهقسyطغکطه: (A2j

در این مرحله از هر یک از افراد خبره خواسته می شود، نظر خود را در مورد رابطه بین هر زوج ممکن از عناصر اعلام کند.
به طور مثال پرسیده می شود آیا عنصرطک بر عنصرjک اثر دارد؟ اگر پاسخ مثبت بود ذچjطژ می شود و اگر پاسخ منفی بود تچjطژ
می گردد jطژ نماینده ي رابطه بین عنصرطوعنصر j است . ماتریس حاصل را خ می نامیم.

گام دوم: تشکیل ماتریس دسترسی(ططصهقسyصطئطتهلاطهکل ):

بعد از تشکیل ماتریس همجواري ماتریس دسترسی به کمک فرمول هاي ۱ و ۲ تشکیل می گردد.
(۱) (۲)

که ع ماتریس یک و مق ماتریس دسترسی و ل توان را نشان می دهد قابل ذکر است که ماتریس دسترسی بر اساس عملیات غهکئپپB تشکیل می گردد.

گام سوم: تشکیل مجموعه هاي دسترسی طل و اولویت طA
در این مرحله می توان به کمک ماتریس دسترسی مجموعه
هاي دسترسی و اولویت را بر اساس معادلات ۳ و ۴ محاسبه کرد.
(۳) }ذچ مطj | 1jطط{چطل
(۴) }ذچ مjطj | 1طط{چ طA
گام چهارم: ترسیم دیاگراف سیستم

براي رسم دیاگراف لازم است که تعداد سطوح و عناصري را که در هر سطح قرار می گیرند را تشخیص سازیم به این منظور از رابطه (۵) استفاده می کنیم:
(۵) طلچط∩ A طل

اگر تصمیم گیري به صورت گروهی انجام شود لازم است قاعده تصمیم گیري معین گردد به طور نمونه می توان از قانون توافق جمعی و یا قانون اکثریت استفاده کرد.[۲۵]

.۵ متدلوژي تحقیق

همانگونه که اشاره شد مدل نوناکا و تاکاشی شامل ۴ مرحله می باشد. بر اساس این مدل اگر کل حلقه پیاده شود دانش در سازمان اعتلا یافته و کامل تر می شود. بنابراین می توان گفت وجود یک یا دو مرحله از مراحل چهار گانه مدل در یک سازمان متضمن موفقیت آن سازمان در اجراي مدیریت دانش نبوده و اجراي ناقص مدل می تواند زمینه ساز مشکلات زیادي براي سازمان باشد. مطالعه حاضر که در یک سازمان خدماتی در شیراز صورت پذیرفته است تلاش کرده تا با ارایه یک روش نظام مند بر اساس تکنیک هاي تصمیم گیري قخAق به مدیریت سازمان یاري دهد تا جایگاه سازمان در این چرخه را تعیین کرده و راهکار هایی عملی براي تکمیل چرخه بیابد. براي تحقق اهداف مطالعه الگوریم زیر بر اساس شکل شماره ۳ پیشنهاد شد.

۵

کنفرانس ملی حسابداري و مدیریت

ماه ۱۴ شهریور ۱۳۹۲، شیراز- ایران

شکل :۳ مراحل اجرایی مطالعه

مرحله اول: شناخت عوامل موثر بر موفقیت مدیریت دانش بر اساس ادبیات مطالعه

یک نظام مدیریت دانش موفق می باید عملیاتی همچون ایجاد، ذخیره سازي و باز یابی ، انتقال و به کارگیري دانش را به

۶

ردیف

۱

۲

۳

خ

۵

۶

،

ن

ک

تذ

ذذ

لذ

عامل موفقیت فرهنگ سازي اشتراك دانش

ایجاد انگیزش در کارکنان سازمان

زیر ساخت فنی

ارتباطات سازمانی و کار گروهی

راهبرد دانش

پشتیبانی مدیران ارشد

کانال دانش

یادگیري سازمانی

ساختار سازمانی

یکپارچه سازي عملیات

ارزیابی و انداره گیري عملکرد

الگو سازي فرآیند ها

کنفرانس ملی حسابداري و مدیریت

ماه ۱۴ شهریور ۱۳۹۲، شیراز- ایران

جدول :۱عوامل موفقیت مدیریت دانش