اساس راهبرد منابع انساني
مقدمه
دليل اينكه فقط معدودي از سازمانها دست به تدوين راهبردهاي منابع انساني زده اند ، چيست ؟ چرا شركتهايي كه در تدوين راهبردهاي خود در سطوح بنگاه ، واحد كسب و كار و وظيفه سرمشق و پيشتاز بوده اند ، در تدوين راهبردهاي مديريت بر كاركنان خود اينگونه كند عمل مي كنند ؟‌

اين گونه نيست كه منايع انساني به خاطر بيش از حد غير راهبردي بودن سزاوار داشتن هيچ راهبردي نباشد بلكه بر عكس ، تمام شواهد حاكي از آن است كه مديران ارشد هر روز بيش از روز قبل بر اهميت مسايل انساني به عنوان مهمترين مسأله روياروي سازمانها واقف مي شوند . تغيير اصطلاح “ پرسنل “‌به “ منابع انساني “ بيانگر اين مسأله ايت . نكته اصلي اين تناقص آن است كه نظام تفكر مديريت منابع انساني بر اين محور استوار است كه مسؤليت انتخاب ، ايجاد

انگيزه و بهسازي كاركنان بر عهده مديران واحدها است و واحد اداري صرفاً مسؤوليت ارائه مشاوره تخصصي و خدمات را عهده دار است و در ديگر تصميمات نقشي ايفا نمي كند . استنتاج غير منتظره و حتي گرمراه كننده اين است كه گفته مي شود به خاطر انتشار بيش از حد توجه بر مديريت منابع انساني ، احتمالاً اين پيشرفت ، كار سازمانها را در تدوين راهبردهاي
مديريتي كاركنانشان سخت تر كرده باشد .

اجازه بدهيد موضوع بحث اين فصل را با دو عبارت درباره راهبرد منابع انساني معرفي كنيم :
راهبرد منابع انساني درباره تصميماتي است كه بر بكارگيري و بهسازي كاركنان و بر روابط موجود بين مديريت و افراد تحت سرپرستي آنها تأثير عمده و ديرپاس مي‌گذارند .اين راهبردد بيان كنند تمايلات بنگاه درباره چگونگي مديريت آن بر منابع انساني است .مايلاتي كه اساس طرحها ، پيشرفتها و برنامه هاي مديريت تحول را تشكيل مي دهند .

مقدمه در صدد تحقق سه هدف زير است : تحليل بستر يا محيط داخلي و خارجي در حال تحولي كه جنبه هاي بر شمرده مديريت منابه انساني در دوران آن روي مي دهند.

توصسف اينكه منظور ما از به كارگيري مفهوم “ مديريت منابع انساني “ چيست .
شناخت موضوعاتي كه هر يك از فصول كتاب در صدد تبيين آنها بر مي آيند .
بستر مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني ، در طول دهه گذشته به عنوان يك رويكرد اداره كاركنان در سراسر سازمان ، شهرت يافته است . اعتلا و توسعه آتي آن را مي توان با تحولات محيطي پيش آمده در درون و بيرون سازمانها مرتبط دانست .
محيط خارجي

مهمترين عامل محيطي رقابت روبه تزايدي است كه ميان شركتهاي تجاري در خود كشور پادشاهي متحد (انگليس ) در كشورهاي اروپاسس و ديگر نقاط جهان وجود دارد . پديده جستجوي مزيت رقابتي و ارزش افزوده ( دو عبارت و اصطلاحي كه طي دهه ۱۹۸۰ در فرهنگ مديريان منابع انساني باب شدده است ) به اين باور منجر گرديده است كه اولاً با افراد ( منابع انساني ) بايد نه به عنوان نوعي “ هزينه “ بلكه همانند “ سرمايه “ برخورد شود و ثانياً دغدغه مشترك همه مديران سازمانها اين است كه در سرمايه گذاري بر روي آن “ سرمايه “ ها به بيشترين عايدي و برگشت سود ممكن دست يابند .
راهبردهاي سرمايه گذاري بر روي منابع انساني احتمالاً در وهله نخست بر حيطه هاي سخت تري تأكيد خواهدد داشت كه در آنها امكان حصول عايدي هاي چشمگير و مملوس تري وجود دارد . اين حيطه ها عبارتند از :

تأمين منابع انساني – يافتن افراد مناسب ، پرورش آنها در مهارت هاي خاص مورد نساز كسب و كار و حصول اطمينان از اينكه نتايج آن پرورش ارزشمند ، در سازمان باقي خواهد ماند .

توسعه منابع انساني – تأمين و تدارك افراد و مهارت هاي لازم براي فعاليت هاي آتي .
مديريت عملكرد و پاداش – ايجاد نظام “ مديريت عملكرد “ و نظام پرداختي كه هم عامل انگيزشي و هم پاداش را تأمين مي كند . به عبارت ديگر انگيزه هاي لازم براي پيوستن افراد به سازمان و ماندن در آن را در جهت بهبود عملكرد سازمان ايجاد و امكان اعطاي پاداش مناسب مناسب در قبال حصول نتايج مطلوب را فراهم مي نمايند.

با اين حال ، زماني كه هدف سازمان ايجاد محيط مناسب الزام و تعهد ، كار تيمي ارتقاي كيفيت باشد ، راهبردهاي سرمايه گذاري در منابع انساني ، حيطه هاي نرم تر مديريت منابع انساني را نيز در بر خواهد گرفت . از جمله اين حيطه هاي نرم مي توان حيطه هايي چون طارحي سازمان و شغل ، مديريت فرهنگ ، مديريت ارتباطات و فعاليتهاي آموزشي و پرورشي گسترده تر در موضوعاتي چون رهبري ، كار تيمي ، مهارتهاي تعامل و مديريت كيفيت جامع و بالاخره حيطه ايجاد جو همكاري روابط پرسنلي را بر شمرد . برخي از رويكردهاي سخت تر ، نظير مديريت عملكرد ، ممكن است اين حيطه هاي نرم تر را با تأمين عملكرديحمايت كنند نخست با ميزان حمايت و تأييد عملي به نحوه مديريت آنان بر تيم ها از نظر نوع رهبري ، مشاركت ، ارتباطات و توسعه قابليتها و استعداد افراد ، سنجيده مي شود .

عامل مهم ديگر تحول است . تحولي كه مي تواند پيدايش شرايط اغتشاش و حتي هرج و مرج را موجب شود . در دهه ۱۹۹۰ ، هيچ نشانه اي از كاهش نرخ تحول مشاهده نمي شود و راهبردهاي مديريت تحول ، روز به روز نقش مهم تري را در مديريت منابع انساني ايفا مي كنند .

محيط داخلي
فشارهاي رقابتي موجود ، ضرورت تمركز مديران بر نوآوري ، ارتقاي كيفيت ، خدمات مشتري و كاهش هزينه تشديد كرده است . اين پديده بر شيوه اختاردهي و اداره سازمانها تأثير نهاده است .ضرورت حساسيت و پاسخگو بودن بيشتر نسبت رويدادهاي خارجي موجب شده است تا بر انعطاف پذيري عملياتي تأكيدي بيشتر شود و مديريات در قبال دستاوردهاي منجر به عدم تمركز و تفويض اختيارات بيشتر ، مسؤولانه تر عمل كنند .

اثرات فن آوري نوين :، به ويژه تكنولوژي اطلاعات سازمانها را قادر ساخته است تا در جهت ابزار واكنش سريع تر و انعطاف پذيرتري نسبت به نقاضاها و نيازهاي جديد ، پاسخگويي به عنوان مثال ، ظهور نظامهاي ساخت “ سلولي “ ، پيدايش گروههاي كاري خودگران و مستقلي را موجب شده است كه از نياز به اعمال نظارت و داشتن كاركنان كنترل كيفيت مي كاهد و در عين حال ، مسؤوليت پذيري تيمي و مهم تر از آن ، انسجام و همبستگي را تقويت مي كند .

پديده “ شركت انعطاف پذير “ پديده جديدي است كه در آن كارگروهي حائز اهميت است اما معناي ديگر اين پديده تشكيل گروههاي اصلي كاركنان متشكل از مديران ، تكنسين ها ، كاركنان خبر و دانشگر و كارگران حرفه اي چند مهارتي است . اين گروهها عنداللزوم به وسيله كاركنان قراردادي و پاره وقت ، پشتيباني مي شوند . ايجاد ، گسترش و كنترل گروههاي اصلي كاركنان كه در شرايط پيوسته در حال تحول عمل مي كنند ، مديران را حتي به برآوردن توقعات بيشتري ملزم مي سازد و همين الزامات و انتظارات است كه ضرورت پذيرش يك دوره مديريت منابع انساني را به شيوه اي كه ادامه بحث توصيف مي شود ، تشديد كرده است .

مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني نوعي رويكرد مديريت بر افراد و بر چهار اصل اساسي زير استوار است :
۱- افراد ( كاركنان ) مهم ترين دارايي سازمان به حساب مي آيند و موفقيت سازمان در گرو اعمال مديريتي اثر بخش بر آنها است .
۲- چنانچه سياست هاي پرسنلي و خط مشي هاي سازمان با حصول اهداف شركت و برنامه راهبردي آن پيوند تنگاتنگي داشته باشند و به حصول آن اهداف كمك بكنند ، احتمال تحقق موفقيت سازمان بيشتر خواهد شد .

۳- فرهنگ و ارزشهاي سازمان ، جو سازماني و رفتار مديريتي منبعث از آن فرهنگ ، در حصول برتري سازمان عمده اي خواهد نهاد . اين فرهنگ را بايد هدايت و اداره كرد ، به اين معنا كه اعمال فشار براي پذيرش و بكاربستن ارزشها از سوي يطوح بالاي سازمان ضرورت خواهد داشت .
۴- ترغيب همه اعضاي سازمان به همكاري با سكديگر و رساندن آنان به احساس هدف مشترك ، مستلزم تلاشي مستمر است . به ويژه حفظ تعهد به تحول ، نوعي ضرورت به حساب مي آيد .
مديريت منابع انساني در دهه ۱۹۹۰ هم از ويژگي كار مداري و هم انساني مداري برخوردار است . اين ويژگي تأكيد بر اين دارد كه راهبردهاي منابع انساني بايد در تار و پود يازمان تنيده شود و حصول اهداف آن را مورد حماست قرار دهد . اما ويژگي مذكور در عين حال اين موقعيت را به رسميت مي شناسد كه با افراد نمي توان همانند منابع ديگر معامله كرد .كاركنان نيازها و انتظاراتي دارند كه احتمالاً با نيازها و انتظارات سازمان هماهنگي و تطابق نخواهتد داشت يقيناً ، چه به صورت فردي و چه به طور جمعي ، در ماهست تلقي خود از رفتار قابل قبول كارفرمايان ، روز به روز متوقع تر مي شوند . مديران درگير با مسايل مديريت منابع انساني ، در واقع همه ميزان ، بايد دركي عميق از ارزشهايي حاصل كنند كه كاركنان را هدايت و انگيزه مند نمايد و رويكردهاي خود بر مديريت افراد را بر اساس آن ارزشها قرار دهند . لازم است تضمن پذيرش اينكه افراد علاسقي متفاوت از سازمان دارند ، يك ديدگاه جمع گرايانه اتخاذ گردد . سبك مديريت آمرانه در برخي شرايط هنوز هم كارآيي دارد – به عنوان مثال در يك گروه كاري كه در آن مقررات عملياتي و مالي سختي از بالا اعمال مي شود ، هدف رويكرد منابع انساني ايجاد“ جو رضايت “ خواهد بود .

موضوعات مهم و زيربنايي
موضوعات مهم حاصل از تحليل ما در ارتباط با توسعه راهبردهاي منابع انساني در دهه ۱۹۹۰ عبارتند از :
• ضرورت دستيابي به “ تلفيق راهبردي “ ، به عبارت ديگر حصول اطمينان از اينكه تناسبي مطلوب بين راهبردهاي كسب و كار و منابع انساني به وجود آمده است .
• ضرورت وجود رويكرد منسجمي كه در جهت حمايت قوي تري از تحقق اهداف سازماني ، جنبه هاي مختلف مديريت منابع انساني را با يكديگر مرتبط مي‌سازد .
• اهميت تشخيص اين واقعيت كه فرايندهاي مديريت منابع انساني مي تواند اهرمهايي را براي ايجاد تحول فراهم آورد .
• ضرورت پذيرش رويكردي انعطاف پذير براي اداره افراد ، رويكردي كه بر حسب شرايط مختلف متفاوت خواهد بود ، سرايطي كه در آن هيچ راه حل قطعي و هيچ ابزاري براي اقدام سريع وجود ندارند .

• اهميتي كه براي مديريت فرهنگي شذركت مي توان قايل شد .
• تأكيد بر اهميت وجود نوعي التزام و اشتراك كه توجه خود را از هيأتهاي نمايندگي به افراد و گروههاي كاري و معطوف مي دارد .

تلفيق راهبردي
تلفيق راهبردي ، فرايند مرتبط ساختن سياستها و فعاليتهاي مديريت منابع انساني با راهبردهاي روشن و صريح كسب و كار است . فرايند تلفيق در صدد تطبيق منابع انساني موجود با مقتضيات پيوسته در حال تغيير سازمان ، بر مي آيد . اين فرايند همچنين براي حصول اطمينان از اجراي راهبردهاي كسب و كار ، صلاحيتهاي مورد لزوم در همه سطوح سازمان را تعيين خواهد كرد و. آنگاه ابتكارات تويعه منابع انساني لازم براي فراهم ساختن آن صلاحيتها را به كارخواهد گرفت . بالاخره ، فرايند مورد بحث اهرمهاي لازم براي اداره كردن تحول راهبردي را فراهم خواهد ساخت .
يك رويكرد منسجم

تاريخچه مديريت پرسنلي ، در واقع مديريت به طور كلي ، طي دو دهه گذشته با فنون راه حلهاي بي حاصلي چون مديريت مستني بر هدف ، غني سازي شغل ، توسعه سازماني ، آموزش نظام مند ، برنامه ريزي شغلي ، ارزشيابي شغل ، سنجش شايستگي ، مراكز ارزيابي آزمونهاي روان سنجي ،‌پرداخت مرتبط با عملكرد ، حلقه هاي كيفيت و تحليل شايستگي ، گرفتار نوعي به هم ريختگي بوده است . اين فنون و راه حلها معمولاً به صورت تدريجي اعمال شده و غالباً از نهادن هر نوع تأثير واقعي بر روي عملكرد ، ناتوان بوده اند . تك تك اين فنون مي توانند ، در بهبود اثر بخشي يازمانس نقشي ايفا كنند ، اما چنانچه به تنهايي و بدون حمايت مديريت ارشد اعمال شوند و مديران از آنها تلقي مثبيتي به عنوان عامل مؤثر در انجام امور نداشته باشند ،‌توفيق حاصل نخواهند كرد .

يك رويكرد منسجم ، تلفيق و عنداللزوم هماهنگ سازي فنون مختلف موجود است تا اطمينان حاصل شود كه در از تأثير تلفيقي آنها ارزش افزوده تحصيل خواهد شد . به عنوان مثال ، يك نظام مديريت عملكرد ، داده هايي را در زيمنه نيازهاي توسعه ايجاد مي كند ، موارد ضرورت ارائه آموزشهاي مهرات محور را نشان مي دهد ؛‌ مباني پرداخت مرتبط با عملكرد را فراهم مي آورد ؛ مديران را در راهبري اثر بخش تر گروههاي زير نظر خود كمك مي كند ؛ نتايج مورد انتظار از افراد و گروهها را تشريح مي نمايد و مديران را در برنامه ريزي جانشيني مديريت و برنامه ريزي شغل ياري مي دهد . مع الوصف به كارگيري يك رويكرد منسجم در

مديريت منابع انساني ، فقط ،‌در جايي ممكن است كه در آنجا مجموعه گروه ارشد در تدوين و اداره فرآيند امور با يكديگر همكاري كنند . در چنين موقعيتي ، كارشناس منابع انساني با تأمين ايده ها ، پيوستن رشته ها با يكديگر و ياري دادن به همكاران خود در جهت به كار بستن آن ايده ها همانند يك تسهيل گر و توان بخش عمل كنند .

مديريت تحول
راهبردهاي منابع انساني بايد سازمان را در فرايند پيشروي در مسيري كمك كنند كه به وسيله راهبردهاي كسب و كار تعيين شده است . راهبردهاي مورد بحث اين رسالت را در وهله اول با فراهم ساختن اهرمهاي گونانگون تغيير و تحول از طريق معرفي پديده‌هاي تأمين منبع تلفيقي ، توسعه منابع انساني ، نظاميهاي مديذريت عملكرد و پاداش و در وهله بعد ، با بررسي اين مسأله تحقق مي بخشد كه آيا مديريت تحول به گونه اي مناسب انجام شده است يا خير .

برنامه هاي مديريت تحول بايد از راس سازمان نشأت گيرند ، با اين حال ، به كارگيري آنها مستلزم حمايت و مباشرت افراد در تمام سطوح سازماني است . اين برنامه ها بعضاً با مفاهيم مجردي نظير مشاركت يا فرهنگ سر و كار دارند و بر اين باور بنا مي شوند كه كار بايد از تحول در دانش و نگرش ( طرز تلقي ) افراد آغاز شود . در واقع همانگونه كه بير ، آي زن استات و اسپكتور نشان داده اند : “ رفتار فردي قوياً “ به ووسيله نقشهايي سكل مي گيرد كه افراد در سازماني است كه نقش ها ، مسؤوليتها و روابط جديدي را بر آنها تحميل مي كند . “ دانشمندان وذكور براي ايجاد تحول اثر بخش ، رويكرد شش مرحله اي زير را توصيه كرده اند :
۱- از طريق تحليل مشترك مسايل سازمان ، الزام و تعهد را پرورش دهيد .
۲- از نحوه سازماندهي و راهبري براي حصول قالبليت رقابت ، چشم انداز مشتركي حاصل كنيد .
۳- براي چشم انداز نوين ،‌مهارت اجراي آن و انسجام لازم براپيشبرد آن ، به توافق برسيد .

۴- امر بازآفريني را بدون اعمال فشار از بالا به همه بخشهاي سازمان گسترش دهيد. به عبارت ديگر ، از اجبار آن پرهيز كنيد و فرصت بدهيد تا بخشهاي مختلف راه رسيدن به سازمان جديد را خود پيدا كنند .
۵- امر باز آفريني را از طريق اعمال سياستها ، ايجاد نظامها و ساختارهاي رسمي نهادينه كنيد .
۶- در پاسخ به مسائل فرايند بازآفريني ، راهبردهايي را تدوين و كنترل كنيد .

انعطاف پذيري
در هر يك از حيطه هاي مديريت منابع انساني لزوماً بايد ساختارها ، فضا ، نظامها و سازمانهاي انعطاف پذير ايجاد كرد تا سازمان را با آمادگي كامل به واكنش مناسب در قبال تحول قادر سازد . سازمانها بايد به شعار “ استواري در راستاي اهداف ،‌اما نرمش و انعطاف در ارتباط با بزار “ پاي يند و معتقد باشند . البته بايد در يك چارچوب راهبردي كه متضمن مفهوم عميقي از مسير حركت است ، انعطاف عملياتي بيشتري حاصل شود . اما معمولاً در چنان چارچوبي فرصتهاي زيادي براي توسعه ساختارهاي سازماني پذيراي نوآوري و سازگار با آن وجود دارد . با اين حال حركتي پرشتاب به سوي نوعي قابليت انعطاف تابعي است كه به كمك يك يا چند رويكرد از رويككرددهاي زير قابل حصول است :

• رويكرد مبني بر كار – انعطاف پذيري مرتبط با شغل مربوط به چند مهارتي كردن و تاز ميان برداشتن مرزهاي تمايز .
• رويكرد مبني بر قرارداد – قراردادهاي استخدامي كه انعطاف پذيري را به عنوان جنبه مهم قرار و مدار ، تشريح مي كنند و شرح مشاغلي كه ضمن مشخص ساخت بروندادها ، از ارائه توضيحات زايدد در نحوه حصول به نتايج ، كاركنان را با مشكل مواجه نمي كنند .

• رويكرد مبني بر تيم ( گروه كاركنان ) – بهره گيري از تيم هاي پروژه ، نيروهاي موظف و گروههاي كاري خودگردان ( مستقل ) .
• رويكرد مبني بر سازمان – بهره گيري از كاركنان قرار دادي و پاره وقت .
• رويكرد مبني بر زمان ( وقت ) – بهره‌گيري از ساعات شناور ، اعم از : روزانه هفتگي ……… سالانه .

ارزشها
پيترز و واترمن نوشته اند كه چنانچه از آنان يك توصيه كلي در ارتباط با مديريت يا يك حقيقت از عصاره يافته هايشان ر ارتباط با ماهيت عوامل برتري شركت خواسته شود ، پاسخ آنها اين خواهد بود كه : “ نظام ارزشي خود را مشخص و ماهيت آنچه را كه سازمان معرف آن است معين كنيد“ . و سلزنيك بر نقش اساسي ارزشها در يك سازمان معتقد است و نظر خود را اينگونه تبيين مي كند : “ شكل گيري يك مؤسسه با ايجاد الزامات ارزشي آن يعني با گزينه هايي مشخص مي شود كه فرضيات سياستگذارانرا در ارتباط با ماهيت كسب و كار و اهداف مشخص ، روشها و نقشهاي آن تثبيت مي كند “ .

مشخصه شركتهاي موفق ارزش مداري آنهاست ، اعم از اينكه آن ارزشها ، باورها و اقدامات مديريت ارشد را هدايت كنند يا ترجيحاً كل سازمان را تحت نفوذ قرار دهند . هر جنبه اي از مديريت ارشد را هدايت كنند يا ترجيحاً كل سازمان را تحت مفوذ قرار دهند . هر جنبه اي از مديريت منابع انساني مورد بحث در اين كتاب ، چنانچه با مجموعه اي از ارزشها تحكيم شود ، قابليت ارتقا خواهد يافت . اين ارزشها ممكن است بر حيطه ها و مفاهيمي چون : مراقبت از افراد ، توجه به آنها ، توجه به مشتريان ، رقابت پذيري خود شركت ، تفوق ، قابليت انعطاف ، رشد ، نوآوري ، بازار / مشتري مداري ، عملگرايي ، بهره وري ، كيفيت ، مسؤوليت اجتماعي و كار گروهي دللالت داشته باشند .

الزام و تعهد

اثر بخشي هر جنبه اي از مديريت منابع انساني عمدتاً به اين واقعيت بستگي دارد كه آن جنبه تا چه ميزان موجبات ارتقاي تعهد و انگيزش و نهايتاً عملكرد را فراهم مي آورد . بنابر اين ، براي حمايت از هر جنبه از راهبرد كلي منابع انساني ، تدوين نوعي راهبرد و تعهد و الزام ضرورت خواهد داشت .
هر راهبرد تعهد و الزامي در صدد تحقق اهداف زير است :

• تعيين هويت ( شناسايي ) – ارتقاء هويت فردي و آشنا ساختن هر يك از افراد سازمان با رسالتها ،‌اهداف و ارزشهاي اساسي آن سازمان .
• تقابل ( اشتراك) ايجاد يك مقصد و منظور همسان و يك باور مشترك داير بر اينكه منافع فرد و سازمان منافع مشترك و متقابل است ، يعني آنچه براي فرد سودمند است ، براي سازمان نيز مفيد است و بر عكس . به اين ترنيب اشتراك و تقابل منافعه با تلفيق نيازهاي افراد شاغل در سازمان و نيازهاي خود سازمان سر و كار دارد .