استراتژي‌هاي رهبري متخصصين در بخش تحقيق و توسعه
(مطالعه موردي: پژوهشگاه نيرو)

L

چكيده
اين پژوهش در راستاي نيل به اهداف سند چشم انداز جمهوري اسلامي ايران براي كسب جايگاه مورد نظر علمي كشور تعريف گرديده‌است، و انجام آن با توجه به مفاد سند چشم انداز ضروري مي‌نمايد.
در سند «چشم‌انداز جمهوري اسلامي ايران درافق ۱۴۰۴ هجري شمسي» آمده‌است، جامعه‌ي ايراني در افق اين چشم‌انداز چنين ويژگي‌هايي خواهد داشت:
 برخورد از دانش پيشرفته، توانا در توليد علم و فناوري متكي بر سهم برتر منابع انساني و سرمايه اجتماعي در توليد ملي.

 دست يافته به جايگاه اول اقتصادي، علمي و فناوري در سطح منطقه‌ي آسياي جنوب غربي …
با توجه به اينكه در اين سند مؤكدا بر پيشرفت و توسعه علمي تاكيد گرديده است، و هدف نهايي، رسيدن به جايگاه اول علمي در سطح منطقه مي‌باشد، اين امر ضرورت توجه خاص بر مراكز علمي و تحقيق و توسعه را براي كشور مشخص مي‌سازد و توج

ه خاصي را به محققين و متخصصين فعال در اين ب

خش مي طلبد.
از سوي ديگر نيز با توجه به هدف نيل به جايگاه اول اقتصادي كشور در منطقه در پايان دوره چشم‌انداز، بايد توجه داشت كه حضور سازمان‌ها در بازارهاي به شدت رقابتي امروز كاملا وابسته به عملكرد مراكز تحقيق و توسعه مي‌باشد، زيرا امروزه بيشترين مزيت رقابتي براي شركتها بر پايه فعاليتهاي تحقيق و توسعه بدست مي‌آيد.
از سوي ديگر مراكز تحقيق و توسعه به شدت به نيروي انساني خود وابسته‌اند و عملكرد اين نيروها نيز به جهت نياز به خلاقيت و نوآوري، در صورت بكارگيري يك استراتژي صحيح در مديريت و رهبري آنان مي‌تواند كاملا بهبود يابد و موجب افزايش قابل توجهي در سرعت پيشرفت علمي گردد.
در اين پژوهش ضمن بررسي فعاليتهاي انجام شده در دنيا، به ويژگيهاي بومي و شرايط محيط داخل كشور نيز توجه گرديده است تا نتايج حاصل با نيازها و توانمنديهاي كشورمان بيشترين تطابق را داشته‌باشد.

هدف نهايي اين تحقيق تعيين استراتژي مناسب بر

اي رهبري متخصصين شاغل در بخش تحقيق و توسعه‌ي پژوهشگاه نيرو مي‌باشد.
پژوهش حاضر در ابتدا به شناسايي و بررسي ويژگي‌هاي خاص محيط‌هاي R&D مي‌پردازد. در مرحله بعد ويژگي‌هاي خاص محققين و دانشمندان از نظر انتظارات، انگيزه‌ها و نگرش‌ها مورد توجه قرار گرفته است.
سپس با بررسي نظريه‌هاي مختلف و تحقيقات انجام پذيرفتهدر دنيا، به ارائه استراتژيهاي مناسب رهبري متخصصين شاغل در مراكز تحقيق و توسعه پرداخته شده‌است. در قسمت بعد با بررسي تجربيات عملي در مراكز تحقيقاتي دنيا و در نظر داشتن تئوري‌هاي علمي موجود در اين زمينه، راهكارهاي عملي و اجرايي جهت پياده‌سازي هر يك از استراتژي‌ها معرفي گرديده‌است.
در پايان اين تحقيق با انجام بررسي موردي بر روي پژوهشگاه نيرو و با شناسايي موقعيت پژوهشگاه نيرو در الگوي بدست‌آمده، مناسب‌ترين استراتژي جهت رهبري متخصصين شاغل در اين مركز ارائه گرديده است.
در پايان نيز راهكارهاي اجرايي پيشنهادي جهت پياده‌سازي استراتژي مناسب رهبري متخصصين در پژوهشگاه نيرو ارائه گرديده‌است.

واژگان كليدي: مراكز تحقيق و توسعه، R&D، رهبري، استراتژي‌هاي رهبري، مديريت كاركنان، رهبري محققين

فهرست مطالب

۱-فصل اول: كليات ۱

۱-۱-مقدمه ۱
۱-۲-موضوع پژوهش ۳
۱-۳-چارچوب نظري تحقيق ۴
۱-۴-پيشينه پژوهش ۴
۱-۵-اهميت و ضرورت پژوهش ۵
۱-۶-اهداف پژوهش ۶
۱-۷-سؤال هاي پژوهش ۷
۱-۸-روش تحقيق ۷
۱-۹-قلمرو پژوهش ۷
۱-۱۰-روش نمونه گيري ۸
۱-۱۱-روش و ابزار گردآوري داده‌ها ۸
۱-۱۲-روش تجزيه و تحليل داده‌ها ۸
۱-۱۳-محدوديت‌هاي پژوهش ۸
۱-۱۴-تعريف واژگان پژوهش ۹
۲-فصل دوم: مروري بر ادبيات تحقيق ۱۱
۲-۱-تعاريف رهبري و استراتژي ۱۱
۲-۱-۱-تعاريف رهبري ۱۱
۲-۱-۲-مفاهيم استراتژي ۱۳
۲-۲-تعريف مراكز R&D (تحقيق و توسعه): ۱۶
۲-۳-ويژگي‌هاي موثر محيط‌هاي كار تحقيق و توسعه (R&D) در مديريت و رهبري آنها ۱۶
۲-۳-۱-عدم اطمينان موجود در فعاليت‌هاي تحقيقاتي و علمي ۱۶
۲-۳-۲-مشكل ارزيابي ميزان كارآمدي يا ناكارآمدي نتايج تحقيقات ۱۷
۲-۳-۳-پيشرفت سريع علمي يا توسعه دانش فني ۱۸
۲-۳-۴-مشخصه‌هاي خاص سازمان‌هاي دانش محور ۱۹

۲-۳-۴-۱-تكيه بر سبك مديريت مشاركتي ۱۹
۲-۳-۴-۲-نگرش برنامه‌ريزي بلند مدت به جاي برنامه‌ريزي‌هاي كوتاه مدت ۲۰
۲-۳-۴-۳-تأخير در ورود به بازار كار و كوتاه بودن دوره خلاقيت ۲۰
۲-۳-۴-۴-حياتي‌ بودن حفظ و نگهداري بهترين و شاخصترين مح

ققين ۲۱
۲-۳-۴-۵-مديران سطوح پايين بخش تحقيق و توسعه همچنان فعاليت علمي نيز دارند ۲۱
۲-۳-۴-۶-سيستم ارتقاء دوگانه ۲۲
۲-۳-۵-تفاوت در انتظارات، ارزشها، نگرشها و انگيزش محققين و مهندسين نسبت به ساير كاركنان ۲۲
۲-۴-ويژگي‌هاي محققين و دانشمندان ۲۴
۲-۴-۱-تمايل به چيزها نه به افراد (مردم) ۲۴
۲-۴-۲-گرايش به حرفه(تخصص) و نه كارفرما ۲۴
۲-۴-۳-توقعات و ارزش‌ها ۲۵
۲-۴-۴-تفاوتها در انگيزش كادر علمي ۲۶
۲-۴-۴-۱-تئوري‌هاي انگيزش ۲۷
۲-۴-۴-۱-۱- تئوري سنتي انگيزش ۲۷
۲-۴-۴-۱-۲- هرم نيازها- مازلو ۲۷
۲-۴-۴-۱-۳- انگيزش هرز برگ- تئوري نگهداري- انگيزش ۲۸
۲-۴-۴-۱-۴- نيازهاي اجتماعي مك كلند ۲۹

۲-۴-۴-۱-۵- تئوري انگيزش مبتني بر هدف گذاري ۳۰
۲-۴-۴-۱-۶- تئوري انگيزش انتظار ۳۱
۲-۴-۴-۲-چگونگي انگيزش محققين ۳۱
۲-۵-نتيجه‌گيري ۳۲
۲-۵-۱-فعاليت‌هاي مديريتي كه باعث افزايش خلاقيت مي‌گردند ۳۳
۲-۵-۱-۱-به كادر علمي آزادي و استقلال دهيد تا در مورد كار خود تصميم بگيرند. ۳۳
۲-۵-۱-۲-تخصيص پروژه ها، چالش انگيز و جذاب باشد ۳۴
۲-۵-۱-۳-تاكيد بر برجسته بودن كار (اهميت موضوع) ۳۵
۲-۵-۱-۴-تأمين منابع به اندازه كافي ۳۵
۲-۵-۱-۵-تشويق ريسك‌پذيري ۳۶
۲-۵-۱-۶-داشتن يك سيستم پاسخگو با پاداش‌هاي منص

 

فانه و قدردان ۳۷
۲-۵-۱-۶-۱- پاداش – قدرداني درون‌گرا، برون‌گرا ۳۷
۲-۵-۱-۶-۲- پاداش-قدرداني مادي – غيرمادي ۳۷
۲-۵-۱-۶-۳- پاداش-قدرداني فردي – تيمي ۳۸

۲-۵-۱-۷-تعامل بين همكاران را تشويق كنيد ۴۰
۲-۵-۲-فعاليت‌هاي مديريتي كه مانع از ارضاي نيازهاي كاركنان مي‌گردد ۴۰
۲-۵-۳-نتايج يك بررسي‌ ۴۱
۲-۶-استراتژي‌هاي رهبري كاركنان بخش R&D 44
2-6-1-استراتژي رهبري براي بيشترين بازده ۴۵
۲-۶-۱-۱-تطبيق اهداف فردي و سازماني ۴۶
۲-۶-۱-۲-مشاركت در هدف‌گذاري ۴۷
۲-۶-۱-۳– تخصيص مناسب پروژه‌ها ۴۷

۲-۶-۱-۴-سيستم مناسب حقوق و پاداش ۴۸
۲-۶-۱-۵-افزايش كارآيي افراد از طريق كار گروهي ۴۸
۲-۶-۱-۶-تحليل بازدهي ۵۰
۲-۶-۱-۷-مديريت تغيير ۵۰
۲-۶-۲-استراتژي رهبري براي عبور از موانع سازماني ۵۱
۲-۶-۲-۱-تامين منابع ۵۱

 

۲-۶-۲-۲-توسعه فرهنگ سازماني مناسب ۵۲
۲-۶-۲-۳-رفع تعارض ۵۳
۲-۶-۲-۴-مديريت ارتباطات ۵۴
۲-۶-۳-استراتژي رهبري براي سامان دهي توسعه تخصصي ۵۴
۲-۶-۳-۱-آموزش مداوم ۵۵
۲-۶-۳-۲-سيستم ارتقاء دوگانه ۵۵
۲-۶-۳-۳-حضور در محافل علمي ۵۵
۲-۶-۳-۴-مشخص كردن چشم‌انداز كسب و كار ۵۵
۲-۶-۳-۵-كشف پرورش و حمايت از ايده‌هاي خلاق و جديد ۵۶
۲-۶-۳-۶-تسهيل توسعه شغلي ۵۶
۲-۶-۴-استراتژي رهبري براي تسهيل در خود مديريتي ۵۶
۲-۶-۴-۱-به اشتراك گذاشتن اطلاعات ۵۷

۲-۶-۴-۲-سپردن مسئوليت ۵۷
۲-۶-۴-۳-ترغيب ارتباطات رو به بالا ۵۷
۲-۶-۴-۴-اصلاح ساختار سازماني ۵۷
۲-۶-۴-۵-تشويق ريسك‌پذيري ۵۸
۲-۷-پارامترهاي مؤثر در انتخاب استراتژي‌هاي مناسب ۵

۹
۲-۷-۱-ميزان عدم اطمينان حاكم بر فعاليت‌ها ۵۹
۲-۷-۱-۱-موقعيت سازمان در بازه تحقيق و توسعه: ۵۹
۲-۷-۱-۲-سطح تخصصي فعاليت‌ها ۶۰
۲-۷-۱-۳-سابقه فعاليت سازمان ۶۰
۲-۷-۲-ويژگي‌هاي علمي ۶۰
۲-۷-۲-۱-سرعت رشد علم ۶۰
۲-۷-۲-۲-ميزان دسترسي به علم و فن‌آوري ۶۱
۲-۷-۲-۳-دامنه فعاليت (زمينه‌هاي فعاليت) ۶۱
۲-۷-۲-۴-سطح تخصص حرفه‌اي كاركنان ۶۱
۲-۷-۲-۵-ميزان تخصص مديران R&D 61
2-7-3-قابليت ارزيابي نتايج ۶۲
۲-۷-۳-۱-نوع نتايج (كمي يا كيفي بودن) ۶۲
۲-۷-۳-۲-قابليت كاربرد نتايج ۶۲
۲-۷-۳-۳-زمان برنامه‌ريزي ۶۲
۲-۷-۴-ويژگي‌هاي منابع انساني و مالي ۶۳

۲-۷-۴-۱-ميزان دسترسي به منابع انساني ۶۳
۲-۷-۴-۲-ميزان دسترسي به منابع مالي و تجهيزات

۶۳
۲-۷-۴-۳-ميزان جابجايي نيروي انساني ۶۴
۲-۷-۴-۴-سطح نيازهاي كاركنان ۶۴
۲-۷-۴-۵-نوع تفكر و نگرش كاركنان ۶۴
۲-۷-۵-ويژگي‌هاي سازماني ۶۴
۲-۷-۵-۱-ساختار سازماني ۶۴
۲-۷-۵-۲-اندازه سازمان ۶۵
۲-۷-۵-۳-موقعيت سازمان در بازار ۶۵
۲-۷-۵-۴-ثبات محيط ۶۵
۲-۸-الگوي تعيين موقعيت استراتژيك ۶۷
۲-۸-۱-انتخاب و تعيين الگوي ۶۷
۲-۸-۲-همبستگي پارامترهاي مؤثر با نقاط مرجع استراتژيك ۷۳
۲-۸-۳-روش تعيين استراتژي ۷۵
۳-فصل سوم: روش تحقيق ۷۷
۳-۱-مقدمه ۷۷
۳-۲-روش تحقيق ۷۷
۳-۳-۱-معرفي پژوهشگاه نيرو ۸۰
۳-۳-۲-اهداف و فعاليت‌هاي پژوهشگاه ۸۰
۳-۳-۳-مشخصات كاركنان پژوهشگاه نيرو ۸۲
۳-۴-روش نمونه‌گيري ۸۵
۳-۵-روش گردآوري اطلاعات ۸۵
۳-۶-ابزار گرد‌آوري اطلاعات ۸۶

 

۳-۶-۱-روش اجرا ۸۷
۳-۷-روایی و پایایی تحقیق ۸۷
۳-۷-۱-تعیین روایی تحقیق ۸۷
۳-۷-۲-تعیین پایایی تحقیق ۸۸
۳-۷-۳-روش تجزيه و تحليل داده‌هاي پرسشنامه ۹۲
۴-فصل چهارم: جمع آوري و تجزيه و تحليل نتايج ۹۴
۴-۱-مقدمه ۹۴
۴-۲-پرسشنامه شماره (۱)‌ ۹۴
۴-۳-پرسشنامه شماره(۲) ۹۷
۴-۴-پرسشنامه شماره (۳) ۹۹
۵-فصل پنجم: جمع بندي و نتيجه گيري ۱۰۵
۵-۱-مقدمه ۱۰۵
۵-۲-استراتژي‌هاي مناسب رهبري كاركنان بخش تحقيق و توسعه ۱۰۵
۵-۳-الگوي يكپارچه استراتژي‌هاي رهبري كاركنان R&D 106

۵-۴-راهكارهاي اجرايي و عملي جهت پياده‌سازي هريك از استراتژي‌ها ۱۰۷
۵-۵-پارامترهاي موثر بر تعيين استراتژي‌هاي رهبري كاركنان R&D 108
5-6-تعيين استراتژي رهبري كاركنان R&D براي پژوهشگاه نيرو ۱۱۰
۵-۶-۱-پيشنهادات براي استراتژي رهبري كاركنان R&D در پژوهشگاه نيرو ۱۱۱
پيوست۱: نتايج تحليل هاي آماري توسط نرم‌افزارSPSS 114
پيوست ۲: پرسشنامه‌ها ۱۴۵

فهرست اشكال

نمودار ۲-۱ هرم نيازهاي مازلو ۲۷
نمودار ۲- ۲ – رهبران كارآمد بخش تحقيق و توسعه ۴۵
نمودار۲-۳ – چهار وضعيت مختلف در تطبيق اهداف فردي و سازماني ۴۶
نمودار ۲-۴- تطبيق رفتار رهبر با وظايف گروه ۴۹
شكل ۲-۵- منابع تعارض افقي بين دواير سازماني ۵۳
نمودار ۲-۶- مدل هال ۷۰
. نمودار ۲-۷- مدل پيشنهادي براي انتخاب گزينه استراتژيك در رهبري كاركنان R&D 71
نمودار ۲-۸- نحوه همبستگي بين پارامترها و نقاط مرجع استراتژيك ۷۳
نمودار ۲-۹- نحوه همبستگي بين پارامترها و نقاط مرجع استراتژيك – ادامه – ۷۴
شكل ۳-۱ نمودار توزيع سطح تحصيلات جامعه آماري ۸۳
شكل ۳-۲ نمودار توزيع جنسيت جامعه آماري ۸۴

شكل ۳-۳ نمودار توزيع سني جامعه آماري ۸۴
شكل ۳-۴ نمودار سابقه خدمت جامعه آماري ۸۵
نمودار ۴-۱ تعيين موقعيت استراتژي رهبري كاركنان در پژوهشگاه نيرو ۱۰۲
نمودار ۵-۱ مدل يكپارچه براي انتخاب گزينه استراتژيك در ر

هبري كاركنان R&D 106

 

فهرست جداول

جدول ۲-۱- نقاط مرجع استراتژيك در الگوهاي مختلف ۶۸
جدول ۲-۲- تناظر يك به يك استراتژي‌هاي مدل هال با استراتژي‌هاي رهبري كاركنان R&D 71
جدول ۴-۱- تعیین پارامترها جهت انتقال به پرسشنامه شماره (۲) ۹۶
جدول ۴-۲- ضرايب اهميت پارامترهاي مؤثر در انتخاب استراتژي رهبري كاركنان R&D 98
جدول ۴-۳ شدت هر يك از پارامترهاي مؤثر در انتخاب استراتژي رهبري كاركنان در پژوهشگاه نيرو ۹۹
جدول ۴-۴ – مقادير نهايي براي كليه پارامترهاي مربوط بهSRP1 به همراه انحراف معيار ۱۰۰
جدول ۴-۵ -مقادير نهايي براي كليه پارامترهاي مربوط بهSRP2 به همراه انحراف معيار ۱۰۱
جدول ۴-۶ درصد فضاي اختصاص يافته از مربع موقعيت به هر يك از استراتژيها ۱۰۳
جدول ۵-۱ راهكارهاي اجرايي و عملي جهت پياده سازي استراتژيها ۱۰۷
جدول ۵-۲ ضرايب اهميت پارامترهاي مؤثر برانتخاب استراتژي رهبري كاركنان (به ترتيب اهميت) ۱۰۹
جدول ۵-۳ درصد فضاي اختصاص يافته از مربع موقعيت به هر يك از استراتژيها براي پژوهشگاه نيرو ۱۱۰

ديباچه
به نام يگانه داناي هستي

به نام آنكه بندگان ناچيز را به قدرت تفكر و تعقل توانا

نمود، و آنان را بدين موهبت در مسير دانايي ياري گردانيد. آنچه ميدانيم به عنايت و لطف اوست، و آنچه نميدانيم بسيار بيش از آنست كه ميدانيم.
آنچه در اين مكتوب آورده شده است، تلاشي است براي بيشتر دانستن و حركتي كوچك است براي رهايي از جهالت، و گامي در جهت ارتقاء دانش و مشخص نمودن نادانسته‌هاي پيش رو.
مطابق آنچه در سند چشم‌انداز جمهوري اسلامي ايرن آورده‌ شده‌است، يكي از اهداف كشور كسب رتبه اول علمي در منطقه‌ است. در اين راستا پروژه حاضر تلاشي‌است در جهت تسريع و تسهيل در نيل به اين هدف. اين مكتوب گردآوري است از دانش و تجربيات حاصل در دنيا، با نگاهي به شرايط خاص جامعه ما و در نظر گرفتن نيازها و مقتضيات بومي.
شايسته است كه بنا بر كلام آسماني و بلندمرتبه” من لم يشكر المخلوق لم يشكر الخالق” از زحمات و حمايت‌هاي بي‌دريغ استاد و سرور ارجمند جناب آقاي دكتر اعرابي، كه خالصانه در طي انجام اين تحقيق اين حقير را راهنمايي و ياري نمودند، كمال سپاس و امتنان خود را ابراز دارم.

در پايان از صميم جان آرزو دارم كه حاصل اين تلاش بتواند كشور اسلامي‌مان را در سايه توجهات خاص حضرت صاحب‌الامر(عج) در مسير ارتقاء و دستيابي به جايگاه واقعي و بايسته خود در جهان، ياري نمايد.

اين ناچيز را تقديم مي‌دارم:
به اوكه تنها مسير فيوضات الهي بر ما بندگان است و آنچه داريم به لطف حضور اوست،
تقديم به پيشگاه مقدس حضرت بقيه‌الله الاعظم، ارواحنا فداه
و تقديم مي‌دارم به آنان كه هستي خود را براي هستي من فدا كردند،
تقديم به گران‌بهاترين موجوداتي كه دارم،

تقديم به پدر و مادر بزرگوارم
و تقديم به همراه تمامي لحظه هاي زندگي‌ام،
به او كه بدون همدلي، صبر و شكيبايي او اين توفيق به انجام نمي‌رسيد،
تقديم به همسرم.

فصل اول
كليات

۱- فصل اول: كليات
۱-۱- مقدمه
در چند دهه اخير با توجه به بازار رقابتي شديد در عرصه‌هاي تكنولوژي و خدمات و اهميت بخش تحقيق و توسعه در ايجاد مزيّت رقابتي براي ارائه دهندگان كالا و خدمات و در نهايت ايجاد ارزش افزوده بسيار بالا، باعث گرديده است تا توجه خاصي به مراكز تحقيق و توسعه و روش‌هاي تقويت و ارتقاء سطح كيفي اين مراكز شود.

از آنجا كه مراكز تحقيق و توسعه داراي ويژگي‌هايي كاملاً متفاوت نسبت به مراكز صنعتي و تجاري ميباشند و مراكزي هستند كه به شدت بر محور منابع انساني خود حركت مي‌كنند و از سويي ديگر نيروي انساني شاغل در بخش تحقيق و توسعه داراي ويژگي‌هاي خاصي هستند كه جايگاه آنان را در هرم معروف مازلو تاحدي متمايز از پرسنل ديگر قسمتها قرار

مي‌دهد، لذا بحث مديريت و رهبري متخصصين در مراكز R&D و تاكيدهاي خاص در اين نگرش بر منابع انساني و رفتار سازماني موضوع اصلي بحث اكثر مطالعات صورت پذيرفته در اين زمينه مي‌باشد.
متأسفانه با توجه به اينكه بحث مديريت مراكز R&D و مديريت دانش از مباحث جديد در حيطه علم مديريت مي‌باشند، تاكنون تئوري‌هاي مشخص و ثابتي در اين زمين

ه ارائه نگرديده است و عمدتاً كار در حد مقالات و ژورنال‌هاي تخصصي ارائه شده است.
در اين راه شركت‌هايي كه عمدتاً به دنبال ايجاد مزيت رقابتي در قسمتهاي تكنولوژي‌بر بوده‌اند جلودار حركت در بخش مديريت R&D بوده‌اند از جمله شركت آلستوم و ABB كه در بخش تكنولوژي‌هاي جديد در صف اوّل چنين اقداماتي قرار دارند.
پايه هاي بحث مديريت و رهبري R&D و كاركنان آن، قبل از هرگونه اظهار نظر در جنبه‌هاي مختلف آن نيازمند داشتن شناختي كامل از ويژگي‌هاي مراكز R&D و در مرحله بعد شناسايي ويژگي‌هاي متخصصين و محققين است، تا با داشتن اين دريافت كامل از جنبه‌هاي مختلف، بتوان رويكرد و راهبرد مناسبي را اتخاذ نمود.
در مرحله بعد مي‌توان به شناسايي و تعيين پارامترهاي مختلفي كه در مديريت و رهبري كاركنان R&D تاثير گذارند، پرداخت.
داشتن الگويي يكپارچه جهت انتخاب استراتژي‌هاي رهبري كاركنان R&D كه بتوان از طريق آن با تعيين موقعيت يك مركز تحقيق و توسعه، مناسبترين استراتژي را انتخاب نمود، مي‌تواند اين مراكز را در بهبود وضعيت منابع انساني خود و در نتيجه

ارتقاء سازمان ياري دهد. معرفي ابزارهاي عملي كه مي‌تواند سازمان‌ها را در پياده‌سازي اين استراتژي‌ها ياري دهد، آخريت گامي است كه در تكميل اين الگو مي‌تواند به دستيابي به دستورالعمل كاملي جهت اجراي استراتژي منجر شود.
ما عمدتاً تمركز خود را بر تحقيقات انجام شده در درون يك مركز تحقيق و توسعه (به عنوان زير مجموعه‌اي از يك سازمان بزرگتر) قرار خواهيم داد

. در اين قسمت محققين سعي در اين داشته‌اند تا نگرش‌هاي استراتژيك به بحث تحقيق و توسعه را گسترش دهند و روش‌هاي تعيين استراتژي رهبري كاركنان بخش R&D را در درون سازمان‌هاي بزرگتر مشخص نمايند.
در بخش مديريت R&D و ويژگي‌هاي خاص آن مطابق تحقيقات صورت گرفته توسط موسسات مختلفي از جمله دانشگاه كرين فيلد و تحقيقات صورت گرفته توسط آقاي كلارك و موسسه مشاورين پاتئو مشخص گرديده است كه به جهت وابستگي شديد مراكز R&D به نيروي انساني متخصص و مجرب و از آنجا كه خروجي اين مراكز مستقيماً و به ميزان بالايي به نيروي انساني وابسته است و لذا نيازمند استراتژي‌هاي مناسبي جهت رهبري متخصصين شاغل در اين قسمتها مي‌باشد. به اين منظور لازم است ابتدا ويژگي‌هاي سازمان‌هاي R&D و سپس ويژگي‌هاي محققين را از بعد رفتار بررسي نمود و با اتخاذ استراتژي‌هاي مناسب زمينه‌ مساعد جهت ارتقاء سطح عملكرد متخصصين را مطابق با استراتژي شركت براي اين افراد فراهم نمود.
مباحث عمده مورد بحث در اين زمينه كه بايستي مورد مطالعه قرار گيرند و مي‌تواند به اتخاذ استراتژي‌هاي مناسب كمك نمايد به شرح زير هستند.

البته تاكيد در اين بخش بر مباحث رفتاري خواهد بود.
ويژگي‌هاي مؤثر محيط‌هاي تحقيق و توسعه در مديريت و رهبري آنها
ويژگي‌هاي مهندسان و متخصصين در بخش R&D از بعد رفتاري
تفاوتها در انگيزش محقيقين

خلاقيت و نوآوري
….
و مباحث ديگري از اين دست كه متأسفانه چون ادبيات اين مبحث بسيار جديد و استراتژيك است چندان در دسترس نيست و عمدتاً شركت‌ها و موسسات انجام دهنده اين تحقيقات را به راحتي در اختيار نمي‌گذارند و بايد طي انجام مراحل تحقيق به شناسايي كاملتري از آنها دست يافت.
متأسفانه تحقيقات موجود بسيار پراكنده‌اند و هر يك با تمركز برجنبه‌هاي خاص مورد نظر خود به بحث مديريت كاركنان R&D به انجام تحقيق پرداخته‌اند.
در اكثر اين مطالعات انجام شده در مراكز R&D از تحقيقات پيمايشي جهت بررسي پارامترهاي مؤثر بر رفتارهاي فردي، تيمي و سازماني استفاده شده است.
در اين راه تحقيقاتي نيز توسط مؤسسه مشاورين استارگيت صورت پذيرفته است كه چگونگي ارتباط بين تئوري‌هاي رفتار سازماني و رهبري و مديريت محققين را مورد بررسي قرار داده است.
در اين كار هدف تحقيق ارائه استراتژي‌هاي مناسب جهت رهبري متخصصين بخش تحقيق و توسعه است. از آنجا كه اين افراد به جهت سطح علمي و نگرش‌ه

اي خاص آنها و فعاليت‌هاي كاري خاصي كه در مراكز R&D انجام مي‌دهند تاحدي متمايز از ديگر كاركنان سازمان‌ها مي‌باشند، و از سوي ديگر شرايط فردي و تيمي آنها به شدت خروجي مراكز R&D را تحت تأثير قرار مي‌دهد، لذا بررسي اين ويژگي‌ها و روش‌هاي انگيزشي و ارتقاء خلاقيت در آنها مهمترين دغدغه‌ اين مراكز مي‌باشد.

به جهت ويژگي‌هاي خاص فرهنگي در كشورمان (مانند ضعف عمومي در عملكرد گروهي و…) و نوپا بودن مراكز R&D در كشور و ضعف بارز مديريت در اين مراكز از يك سو و از سوي ديگر عدم وجود تحقيقات و دانش كافي در مديريت كاركنان بخش‌هاي R&D باعث گرديده است كه ضعف مديريت و پايين بودن راندمان در اين بخش‌ها به شدت احساس ‌شود.
در قسمت دوم اين تحقيق با توجه به نتايج به دست آمده از بخش اول و مطالعات صورت پذيرفته در خصوص ويژگي‌هاي مراكز R&D و كاركنان آنها، ضمن تعيين پارامترهاي مؤثر بر استراتژي‌هاي به دست آمده از طريق پيمايش، راهكارهاي مناسبي كه مي‌تواند به بهترين نحو اين استراتژي‌ها را در سيستم به اجرا در آورد را نيز مشخص مي‌نماييم.

۱-۲- موضوع پژوهش
موضوع اين پژوهش شناسايي و ارائه استراتژي‌هاي مناسب جهت رهبري متخصصين بخش تحقيق و توسعه در موسسه پژوهشگاه نيرو مي‌باشد كه در سال ۱۳۸۴ انجام پذيرفته است.
اين پژوهش به دنبال آنست كه با بررسي و مطالعه‌ي پژوهش‌

هاي انجام شده در زمينه مديريت و رهبري مراكز تحقيق و توسعه به شناسايي ويژگي‌هاي خاص اين مراكز و كاركنان شاغل در بخش تحقيق و توسعه بپردازد. سپس با در نظر گرفتن شرايط و ويژگي‌هاي خاص كشور و به خصوص پژوهشگاه نيرو به ارائه استراتژي‌هاي مناسب براي رهبري اين مراكز بپردازد در اين راه با بكارگيري پرسشنامه و روش‌هاي آماري نسبت به اولويت بندي و استخراج ميزان اهميت موضوع از ديد مديران ارشد، مديران مياني بپردازد، تا نهايتاً بتواند يك الگوي يكپارچه از استراتژي‌هاي مناسب براي رهبري كاركنان مراكز تحقيق و تو

سعه ارائه نمايد.

۱-۳- چارچوب نظري تحقيق
زمينه اصلي اين تحقيق مديريت استراتژيك است. اين پژوهش پس از مروري گذرا بر مباحث مديريت استراتژيك، به بررسي و تجزيه و تحليل دو موضوع مي‌پردازد:
 مديريت و رهبري كاركنان بخش تحقيق و توسعه
 استراتژي‌هاي رهبري

۱-۴- پيشينه پژوهش
اگر چه بحث مديريت تحقيق و توسعه نزديك به ۵۰ سال است كه در جهان شكل‌گرفته و مطالب زيادي در اين خصوص ارائه گرديده است، وليكن به دليل محدود و سرّي بودن بسياري از اين اطلاعات، مطالب چنداني در قالب متون مدون و تئوريهاي مشخص در دست نيست. ولي به جهت اهميت مراكز تحقيق و توسعه در پيشبرد سازمان‌ها در نيل به اهداف و ايجاد مزيت رقابتي و همچنين به دليل اهميت نقش محققين و متخصصين فعال در اين بخش در بازده آن فعاليت‌هاي فراواني در سراسر دنيا در اين خصوص صورت گرفته و در حال انجام است. همانطور كه اشاره شد برخي موسسات و محققين در اين زمينه فعاليت‌هايي را انجام داده‌اند كه مهمترين آنها به اين شرح است:
در خصوص قسمت اول يعني مديريت كاركنان بخش R&D مي‌توان به مطالعات زير اشاره نمود.
– تحقيقات فالكينگهام (شركت آلستوم)
– مطالعات موسسه مشاور استارگيت (تحقيقات آقاي كلارك)- اين مؤسسه از قديمي‌ترين مشاورين در مورد مديريت بخش تحقيق و توسعه است.
– مطالعات دانشگاه كرن‌فيلد
– مطالعات موسسه مشاور پاتئو
اگرچه در مورد اين بحث امروزه مقالات و ژورنالهاي تخ

صصي فراواني وجود دارد.
نكته مهم آنكه در مورد بحث رهبري و مديريت كاركنان بخش تحقيق و توسعه مطالب انتشار يافته بسيار معدود و اندك است و لذا بيشتر مطالب از جمع آوري تئوري‌هاي موجود و مطالب در دسترس استخراج و ارائه مي‌گردد.
در خصوص بخش دوم نيز كه به بررسي استراتژي‌هاي رهبري خواهد پرداخت، متأسفانه محدوديت منابع بسيار مشهودتر است. عمده‌ترين نتايج در دسترس مربوط به نتايج تحقيقات يك موسسه تحقيقاتي در آمريكا مي‌باشد، كه در اين خصوص تحقيقات جامعي را به انجام رسانده است.

۱-۵- اهميت و ضرورت پژوهش
اين پژوهش در راستاي نيل به اهداف سند چشم انداز جمهوري اسلامي ايران براي كسب جايگاه مورد نظر علمي كشور تعريف گرديده‌است، و انجام آن با توجه به مفاد سند چشم انداز ضروري مي‌نمايد.
در سند «چشم‌انداز جمهوري اسلامي ايران درافق ۱۴۰۴ هجري شمسي» آمده‌است:
با اتكال به قدرت لايزال الهي و در پرتو ايمان و عزم ملي و كوشش برنامه‌ريزي شده و مديرانه‌ي جمعي و در مسير تحقق آرمانها و اصول قانون اساسي، در چشم‌انداز بيست ساله:

ايران كشوري است توسعه يافته با جايگاه اول اقتصادي، علمي و فناوري در سطح منطقه، با هويت اسلامي و انقلابي، الهام‌بخش در جهان اسلام و با تعامل سازنده و مؤثر در روابط بين‌الملل

ضمنا در ادامه در طي دو بند اساسي به تشريح چشم انداز كشور در خصوص علم و فن آوري اشاره شده‌است و آمده است:
جامعه‌ي ايراني در افق اين چشم‌انداز چنين ويژگي‌هايي خواهد داشت:
 برخورد از دانش پيشرفته، توانا در توليد علم و فناوري متكي بر سهم برتر منابع انساني و سرمايه اجتماعي در توليد ملي.
 دست يافته به جايگاه اول اقتصادي، علمي و فناوري در سطح منطقه‌ي آسياي جنوب غربي (شامل آسياي ميانه، قفقاز، خاورميانه و كشورهاي همسايه) با تأكيد بر جنبش نرم‌افزاري و توليد علم، رشد پرشتاب و مستمر اقتصادي، ارتقاء نسبي درآمد سرانه و رسيدن به اشتغال كامل
با توجه به اينكه در اين سند مؤكدا بر پيشرفت و توسعه علمي تاكيد گرديده است، و هدف نهايي رسيدن به جايگاه اول علمي در سطح منطقه مي‌باشد، اين امر ضرورت توجه خاص بر مراكز علمي و تحقيق و توسعه را براي كشور مشخص مي‌سازد و توجه خاصي را به محققين و متخصصين فعال در اين بخش مي طلبد.

 

از سوي ديگر نيز با توجه به هدف نيل به جايگاه اول اقتصادي كشور در منطقه در پايان دوره چشم‌انداز، بايد توجه داشت كه حضور سازمان‌ها در بازارهاي به شدت رقابتي امروز كاملا وابسته به عملكرد مراكز تحقيق و توسعه مي‌باشد، زيرا امروزه بيشترين مزيت رقابتي براي شركتها بر پايه فعاليتهاي تحقيق و توسعه بدست مي‌آيد.
در اين پژوهش ضمن بررسي فعاليتهاي انجام شده در دنيا، به ويژگيهاي بومي و شرايط محيط داخل كشور نيز توجه گرديده است تا نتايج حاصل با نيازها و توانمنديهاي كشورمان بيشترين تطابق را داشته‌باشد.
مراكز تحقيق و توسعه به شدت به نيروي انساني خود وابسته‌اند و عملكرد اين نيروها نيز به جهت نياز به خلاقيت و نوآوري، در صورت بكارگيري يك استراتژي صحيح در مديريت و رهبري آنان مي‌تواند كاملا بهبود يابد و موجب افزايش قابل توجهي در سرعت پيشرفت علمي گردد.

متاسفانه بحث رهبري متخصصين و محققين شاغل در مراكز تحقيق و توسعه كه سالهاست در جهان به صورت ويژه مورد تحقيق و بررسي قرار گرفته است، در كشور ما هنوز ناآشنا و نوپا است و فعاليت چشمگيري در اين خصوص صورت نگرفته است. لذا پرداختن به اين مقوله به صورت خاص جهت ارائه راهكار مناسب جهت بهبود عملكرد مراكز تحقيق و توسعه بسيار ضروري به نظر مي‌رسد.

۱-۶- اهداف پژوهش
با عنايت به مطالب ذكر شده اهداف مورد نظر اين تحيق عبارتند از:
اهداف اصلي
• شناسايي استراتژي‌هاي رهبري كاركنان در بخش‌هاي تحقيق و توسعه
• ارائه الگويي يكپارچه جهت تعيين موقعيت و انتخاب مناسبترين استراتژي رهبري كاركنان در مراكز تحقيق و توسعه
• تعيين استراتژي مناسب رهبري كاركنان R&D براي پژوهشگاه نيرو

اهداف فرعي

• شناسايي ويژگي‌هاي خاص محيط‌هاي R&D
• شناسايي ويژگي‌هاي رفتاري دانشمندان و محققين و دست اندركاران علم و دانش
• شناسايي و تعيين ضرايب اهميت پارامترهاي موثر بر انتخاب استراتژي‌هاي رهبري كاركنان بخش R&D
• ارائه راهكارهاي اجرايي و عملي جهت پياده‌سازي هريك از استراتژي‌ها

۱-۷- سؤال هاي پژوهش
سوال اين پژوهش عبارتست از اينكه: «مناسبترين استراتژي‌هاي رهبري متخصصين در بخش‌ R&D چيست؟»، روش انتخاب استراتژي مناسب براي يك مركز R&D چگونه است و چه راهكارهايي براي پياده‌سازي آن وجود دارد.

۱-۸- روش تحقيق
روش تحقيق بكار گرفته شده از حيث هدف از نوع كاربردي و توسعه‌ايست، و از حيث روش از نوع توصيفي _ پيمايشي است. از آنجا كه اين تحقيق تلاش دارد تا با مطالعه بر ادبيات موضوع و اطلاعات بدست آمده از مراكز تحقيق و توسعه به تبيين استراتژي‌هاي رهبري متخصصين بپردازد، ميتوان آنرا تحقيق توصيفي دانست، و از آنجا كه نتايج بدست آمده از طريق پيمايش مورد آزمون قرار خواهند گرفت، آنرا پيمايشي مي‌دانيم.

۱-۹- قلمرو پژوهش
قلمرو موضوعي: با توجه به اهميت و تاثير مراكز تحقي

ق و توسعه در كسب موقعيت مناسب در بازار كسب و كار رقابتي امروز، كاركنان اين بخش كه بيشترين تاثير را بر كارايي آن دارند از اهميت بالايي برخوردارند. و چگونگي رهبري اين كاركنان در جهت افزايش كارايي سازمان از اهميت بسزايي برخوردار است، لذا موضوع استراتژي‌هاي رهبري كاركنان به عنوان موضوع اين پژوهش در نظر گر

فته شده است.
قلمرو مكاني: قلمرو جغرافيايي تحقيق، موسسه پژوهشگاه نيرو وابسته به وزارت نيرو، واقع در كشور جمهوري اسلامي ايران، و در شهر تهران مي‌باشد.
قلمرو زماني: بازه زماني انجام پژوهش از ابتداي تير ماه ۱۳۸۴ تا پايان دي ماه ۱۳۸۴ بوده است.

۱-۱۰- روش نمونه گيري
جامعه آماري: خبرگان موجود در بين مديران ارشد و مياني پژوهشگاه نيرو
روش نمونه گيري: بصورت ۱۰۰ درصد (همه شماري) و از طريق مصاحبه

۱-۱۱- روش و ابزار گردآوري داده‌ها
در اين تحقيق با توجه به توضيحات ارائه شده مطالعات بصورت ذيل خواهد بود:
۱- مطالعات كتابخانه اي : جهت بررسي و تهيه ادبيات موضوع
۲- خبرگان : به منظور شناسايي پارامترهاي مؤثر و ارتباط آنها با استراتژي‌هاي رهبري كاركنان
۳- بررسي نمونه: به جهت شناسايي عوامل فرهنگي و بومي موثر در ارتباط بين پارامتر ها

۱-۱۲- روش تجزيه و تحليل داده‌ها
در اين پژوهش از اولويت بندي پارامترها بر اساس پيمايش استفاده گرديده است.

۱-۱۳- محدوديت‌هاي پژوهش
۱- در دسترس نبودن اطلاعات علمي منتشر شده مرتبط با موضوع
۲- تضاد نظرات مختلف در زمينه موضوع تحقيق به علت جديد بودن بحث مديريت مراكز تحقيق و توسعه
۳- به علت اينكه اكثر فعاليت‌هاي صورت گرفته در اين خصوص به سفارش كمپاني‌هاي بزرگ صورت پذيرفته است دسترسي به نتايج اين تحقيقات بسيار دشوار بود

۱-۱۴- تعريف واژگان پژوهش
• مراكز تحقيق و توسعه: مراكزي هستند كه دانش جديدي را درباره كالاها فرآيندها و خدمات مي‌يابند و سپس آنرا براي ايجاد و يا بهبود كالاها ف

رآيندها و خدمات جديد در جهت برآورده كردن نيازهاي بازار بكار مي‌گيرند. (ژورنالInvestor Words (

 

فصل دوم
مروري بر
ادبيات تحقيق

۲- فصل دوم: مروري بر ادبيات تحقيق
۲-۱- تعاريف رهبري و استراتژي
۲-۱-۱- تعاريف رهبري
در اين قسمت مجموعه‌‌اي از تعاريف مراجع مختلف از رهبري گردآوري شده‌است:
الف- رهبري عبارتست از تركيب صفات و ويژگي‌هاي خاص يا شخصيت‌هايي كه افراد از آن برخوردارند و آنها را قادر مي‌سازد كه ديگران را تشويق به انجام كار كنند يا كار را از طريق ديگران انجام دهند. ( Traits)
ب- رهبري عمل يا رفتاري‌ است كه موجب تغيير در گروه مي‌شود
ج- رهبران مي‌توانند از قدرت خود براي ايجاد تغيير در ديگران استفاده كنند.
هنوز برخي ديدگاه‌ها به رهبري به عنوان ابزار دستياب

ي به هدف و براي كمك به اعضاي گروه جهت تحقق هدف‌هاي خود نگاه مي‌كند اين ديدگاه، شامل رهبري كه پيروان را از طريق ديدگاه‌ها، الگوها و توجه فردي تغيير مي‌دهد مي‌شود. به رغم تعاريف مختلفي كه از رهبري ارائه مي شود همه آنها در چ

ند مورد با هم مشتركند كه عبارتند از:
الف- رهبري يك فرآيند است
ب- رهبري با تغيير آميخته است
ج- رهبري در داخل يك گروه اتفاق مي‌افتد
د- رهبري هدفمند است
اثري كه يك فرد بر گروهي از افراد براي دستيابي به هدف مشترك عمومي مي‌گذارد. تعريف رهبري به عنوان يك فرآيند بدين معناست كه اين ويژگي‌هاي شخص يا شخصيتي نيست كه در رهبران وجود دارد و بر پيروان اثر مي‌گذارد بلكه مذاكرات و مراودات اتفاقي كه بين رهبر و پيرو مي‌‌گذرد باعث اين تغيير و تاثير در پيروان مي‌شود فرآيند رهبري اقتضا مي‌كند كه رهبر هم تاثيرگذار بر پيروان و هم تاثيرپذير از آنها باشد. فرآيند رهبري تاكيد مي‌كند كه رهبري يك خط طولي و اتفاقي يك جانبه نيست بلكه به نسبت، يك حادثه دو جانبه است زماني كه رهبري بدين ترتيب تعريف مي‌شود براي همه قابل دسترسي است و فقط محدود به رهبر رسمي تعيين شده در گروه نمي‌شود. رهبري شامل تغيير و تاثير مي‌شود، و اين بدان معناست كه چگونه رهبران بر پيروان اثر مي‌گذارند. تاثير شرط حتمي رهبري است و بدون آن رهبري وجود ندارد رهبري در گروه اتفاق مي‌افتد. گروه‌ها ظرفي هستند كه رهبري در آن جاي مي‌گيرد. رهبري شامل تاثير گذاردن و تغيير دادن گروهي از افراد كه هدف عمومي مشتركي دارند مي‌شود. اين گروه مي‌تواند يك گروه كوچك كاري باشد، يا يك گروه اجتماعي و يك گروه بزرگ شامل همه اعضاي سازمان. رهبري هنر اداره كردن خود و ديگران است. رهبري شامل توجه به هدفهاست كه پيش‌بيني شده است. رهبران انرژي خود را به افرادي كه با هم مامور پيمودن راه و رسيدن به هدفند منتقل مي‌كنند، بنابراين رهبري زماني محتوا مي‌يابد كه افراد در صدد رسيدن به هدفي هستند. (افجه، ۱۳۸۰، ص۳۶۷-۳۶۹ )

«رهبري فراگرد نفوذ اجتماعي است كه در آن رهبر مشاركت داوطلبانه كاركنان را در تلاش براي كسب هدف‌هاي سازماني طلب مي‌كند. (شريزهايم و ديگران، ۱۹۷۸، ص ۳۵) در اينجا واژه «داوطلبانه» واژه‌اي عملياتي است رهبران براي ترغيب مشاركت داوطلبانه كاركنان هرگونه اختيار و قدرتي را كه دارند با ويژگي‌هاي شخصي خود و مهارت‌هاي اجتماعي تكميل مي‌كنند (كرتنير، ۱۹۹۸، ص ۴۵۲، رضائيان، ۱۳۸۰، ص۳۷۵)

 

رهبري عبارتست از توانايي در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به هدفهاي مورد نظر. منبع اين قدرت يا اعمال نفوذ جنبه رسمي دارد، همانند تكيه‌‌زدن بر مسند مديريت. در يك سازمان از آنجا كه مقام مديريت جنبه رسمي دارد و اختيارات به صورت رسمي به وي داده مي‌شود امكان دارد يك نفر در نتيجه گرفتن يك پست در يك سازمان نقش رهبري بپذيرد، ولي بحث در اين است كه همه رهبران مدير نيستند و همچنين همه مديران هم رهبر نيستند. از آنجا كه سازمان حق و حقوق خاصي به مدير مي‌دهد اين نمي‌تواند بدان معني باشد يا تضمين نمايد كه وي بتواند سازمان را به صورتي اثر بخش هدايت و رهبري كند. رهبري غير سازماني يا غير اداري (يعني فرد قدرت اعمال نفوذي را كه به دست مي‌آورد از منابع خارجي از ساختار رسمي سازمان است) مي‌تواند از قدرت يا اعمال نفوذي رسمي اهميت بيشتري داشته باشد به بيان ديگر رهبر مي‌تواند از درون گروه به وجود آيد همانند رهبري كه به صورت رسمي منسوب مي‌گردد. (استيفن پي رابينز، ۱۳۸۳، ص ۲۱۸)

زالزنيك: رهبر نسبت به هدف نگرش شخصي و فعال دارد. رهبر خطرپذير است و خطر را به جان مي‌خرد و به ويژه زماني كه ميزان پاداش و فرصتي كه در انتظار اوست زياد باشد.
جان كاتر: رهبر با پديده تغيير سر و كار دارد رهبر با ارائه تصويري از آينده مسير را مشخص مي‌كند سپس با توجه به اين ديدگاه و ارتباطي كه با آن برقرار مي‌كند افراد را هماهنگ مي‌نمايد و به آنها الهام مي‌بخشد تا هر مشكل يا معمايي را كه بر سر راهشان قرار دارد حل كنند يا از ميان بردارند رهبر با قدرت و مديريت قوي ناگزير در صدد اثر بخش نمودن سازمان است.
– رهبري را به عنوان توانايي در اعمال نفوذ بر گروه در جهت تامين هدف بيان مي‌كنيم منبع اعمال نفوذ احتمالاً دارا بودن پايگاه رسمي است. (استيفن پي رابينز، ۱۳۸۳، ص ۶۴۱)
افراد از روي ميل و رغبت، ويا به جهت عوامل مثبتي از جمله اميد به موفقيت، اعتماد به رهبر، هيجان براي انجام يك پروژه و يا ماموريت از رهبر پيروي مي كنند. (Maccoby, 2000)

با توجه به مطالب فوق، آنچه كه ما از رهبري در اين تحقيق مد نظر داريم عبارتست از:
فرآيندي كه در آن رهبر با تاثيرگذاري بر گروه (يا افراد سازمان)، مشاركت و همراهي آنان را براي تغيير در جهت نيل به اهداف مورد نظر كسب مي كند.

۲-۱-۲- مفاهيم استراتژي
در اين قسمت مجموعه‌‌اي از تعاريف و مفاهيم ارائه شده در مراجع مختلف از استراتژي گردآوري شده‌است:
استراتژي عبارتست از تعيين اهداف و آرمان‌هاي بلند مدت و اساسي براي يك شركت و پذيرش مجموعه‌‌اي از اقدامات و تخصيص منابع لازم براي حصول

به اين اهداف و آرمانها.
استراتژي مجموعه‌اي از انتخاب هاي بنيادي يا حساس است درباره نتايج يك فعاليت و ابزار انجام فعاليت. استراتژي به حركت و مسير حركت بلند مدت و همچنين گستره فعاليت‌هاي يك سازمان اطلاق مي‌شود، همچنين به اين مهم مي‌پردازد كه چگنه سازمان جايگاه خود را با توجه به محيط و به ويژه با توجه به رقبايش تثبيت مي‌كند. استراتژي به چگونگي ايجاد مزيت رقابتي، كه در طول زمان و به شكلي ايده‌آل پايدار بماند و با كمك حركت حركت‌هاي تكنيكي و توجه به اهداف بلند مدت مي‌پردازد (فارلكنر و جانسون ۱۹۹۲).
جهت حركت و گستره فعاليت‌هاي يك سازمان در بلند مدت با توجه به منابع موجود و محيط در حال تغيير سازمان و به ويژه با توجه به بازارها، مشتريان و كارفرمايشان با توجه به انتظارات گروه‌هاي ذي‌نفع (جانسون و شولز ۱۹۹۳). استراتژي كسب و كار به هماهنگي بين قابليت‌هاي نهفته و دروني شركت با محيط بيروني‌اش مي‌پردازد (كي ۱۹۹۹). يك استراتژي چه استراتژي منابع انساني باشد يا نوع ديگري از استراتژي مديريت بايد داراي دو عنصر كليدي باشد بايد اهداف استراتژيك وجود داشته باشد (يعني آن چيزهايي كه استراتژي قرار است به دست آورد) و بايد يك طرح عملي وجود داشته باشد يعني ابزاري كه به وسيله آنها مي‌توان اهداف مشخص شده را به دست آورد (ريچاردسون و تامپسون ۱۹۹۹)
آنچه كه سازمان مي‌خواهد بشود (مقصود سازمان) آنجا كه سازمان مي‌خواهد برود (مقصد سازمان) و بطور كلي آن طوري كه سازمان مي‌خواهد به مقصود و مقصد خود برسد (روش كار سازمان). در ابتدايي‌ترين شكل خود استراتژي در يك

شركت تجاري به پرسش‌هاي زير پاسخ مي‌دهد ما داريم چه مي‌كنيم؟ و چطور مي‌خواهيم از راه انجام اين كار پول بدست بياوريم؟ استراتژي جهتي را كه شركت دارد به آن طرف و با توجه به محيطش حركت مي‌كند تا به برتري رقابتي پايدار دست يابد نشان مي‌دهد استراتژي بر اقدامات و اعمالي تاكيد مي‌كند كه شركت را از رقبايش متماي

ز مي‌سازد. استراتژي اظهار رسمي قصد شركت است كه ابزار رسيدن به نتايج را تعيين مي‌كند و به تخصيص بلند مدت منابع شركت و تطبيق آن منابع و قابليت‌ها با محيط بيروني مربوط مي‌‌شود استراتژي چشم‌انداز آينده شركت است كه با توجه به آن مي‌توان به مسايل اساسي يا عوامل موفقيت پرداخت و هدف از تصميم‌هاي استراتژيك تاثيرگذاري بلند مدت بر رفتارها و موفقيت سازمان است. (مايكل آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ص۴۸ )

تعاريف كوتاه استراتژي: خط توليد و خدماتي را كه به توسعه موسسه ارائه مي‌شود يا طرح‌ريزي مي‌شود. بازارها و پاره بازارهايي را كه برايشان توليدات و خدمات كنوني و آينده برنامه‌ريزي مي‌شود و سرانجام مسيرهايي را كه از طريق آنها به اين بازارهاي كار وارد مي‌شود مشخص مي‌كند اين تعريف ابزاري كه به كمك آنها بايد براي عمليات تامين مالي صورت گيرد و همچنين هدف‌هاي مربوط به كسب سود و تاكيدي كه بايد بر امنيت سرمايه در مقابل ميزان بازگشت سرمايه شود معين خواهد كرد. سياست عمده وظايف اساسي مانند بازاريابي ساخت و توليد، تامين مواد خام، پژوهش و گسترش، روابط كار، و امور كاركنان نيز ذكر مي‌شود چرا كه اينها گاهي وجود تمايز يك موسسه از ديگر موسسه‌ها هستند و سرانجام وسعت، شكل و محيط سازمان نيز معمولا به اين تعريف كوتاه اضافه مي‌شود اگر موسسه بخواهد خلاصه‌اي از استراتژي خود را در مورد دركي كه از آن دارد تنظيم كند تعريفي متفاوت از ديگران را همراه با سلسله مختلفي از تصميمات براي تعيين مسير خواسته‌هايش ارائه خواهد كرد. (كويين، مينتزبرگ، ۱۹۹۸)

استراتژي: مهارت رهبري و هدايت يك جنگ، مديريت يك ارتش يا چند ارتش در يك عمليات، هنر اعزام يا استقرار نيروهاي پياده، كشتي‌ها يا هواپيماها براي دست يافتن به برتري مكاني در زماني بر دشمن و شرايط جنگيدن به طور دلخواه (concise oxford english dictionony, 1974)
به نظر مي‌رسد استراتژي از آن كلماتي است كه مردم آن را يك جور تعريف و جور ديگري از آن استفاده مي‌كنند، بدون اينكه تفاوت بين حرف و عمل خود را درك كنند. (استيو كلارك،۱۳۸۲، ص۴۸ )

 

آنچه كه ما به عنوان استراتژي مد نظر داريم، همان است كه مينتزبرگ عنوان مي دارد يعني استراتژي به عنوان يك برنامه يا به عنوان يك الگو:
استراتژي نوعي برنامه و رهنمودي است مشخص

براي رفتار آتي،
– يك الگوي عملي طي يك دوره زماني- (mintzberg, 1987)
و البته با اين توجه كه يك استراتژي چه استراتژي منابع انساني باشد يا نوع ديگري از استراتژي مديريت بايد داراي دو عنصر كليدي باشد، بايد اهداف استراتژيك وجود داشته باشد (يعني آن چيزهايي كه استراتژي قرار است به دست آورد)، و بايد يك طرح عملي وجود داشته باشد يعني ابزاري كه به وسيله آنها مي‌توان اهداف مشخص شده را به دست آورد (ريچاردسون و تامپسون ۱۹۹۹)

۲-۲- تعريف مراكز R&D (تحقيق و توسعه):
مراكز تحقيق و توسعه: مراكزي هستند كه دانش جديدي را درباره كالاها، فرآيندها و خدمات مي‌يابند و سپس آنرا براي ايجاد و يا بهبود كالاها، فرآيندها و خدمات جديد در جهت برآورده كردن نيازهاي بازار بكار مي‌گيرند. (R&D Management,2002, p.28)

۲-۳- ويژگي‌هاي موثر محيط‌هاي كار تحقيق و توسعه (R&D) در مديريت و رهبري آنها
تحقيقات صورت گرفته در خصوص مراكز R&D چندين ويژگي يكسان در اين محيط‌ها را نشان مي‌دهد كه بايد در فرآيند مديريت اين مركز آنها را به شمار آورد. در اين زمينه مطالعات فراواني صورت پذيرفته است كه نتايج اين مطالعات پنج مورد اصلي را به عنوان ويژگي‌هاي اين مراكز عنوان مي‌نمايد.

۲-۳-۱- عدم اطمينان موجود در فعاليت‌هاي تحقيقاتي و علمي
اولين ويژگي اين مراكز آنست كه، R&D ذاتاً فعاليتي معطوف به توليد دانش با آزمايش فرضيه‌هايي در مورد كنش يا واكنش امور در دنياي فيزيكي يا اجت

 

ماعي است و بطور كلي R&D تامين كننده دانشي است از چگونگي‌ها، كه جهت خلق و اصلاح فعاليت‌ها يا سيستم‌هايي كه در زندگي ما حضور دارند بكارمي‌رود. (Salasin & Hattery, 1977,p.10)
يك جنبه بارز R&D كه آن را از ساير امور يك سازمان متمايز مي‌كند، ميزان عدم اطمينان مربوط به آن است عدم اطمينان در R&D نه تنها در زمان و هزينه مربوطه كه در طبيعت نتايج حاصله نيز مستتر است. اين موضوع در مورد طيف فعاليت‌هاي R&D از مطالعات علمي پايه تا مطالعات تجربي صادق است.
يك محقق كارآمد ممكن است انجام يك پروژه تحقيقاتي را بعهده گرفته و آن را به معقول‌ترين روش هدايت كند، اما به نتيجه نرسيده يا مسئله مورد نظر را حل نكند. در اغلب سازمان‌ها، اين نتيجه يك شكست تلقي شده و انعكاس بدي بر محقق دارد. معذالك در يك بخش R&D، با مديريت درست، نتيجه فوق داراي اين ارزش است كه نشان دهنده نادرست بودن يك روش و لزوم انتخاب روشي ديگر است، لذا محقق نبايد بدليل اين «شكست» سرزنش شود.
تحت شرايطي ديگر، نتايج كاملا پيش‌بيني نشده‌اي مي‌توانند بدست آيند و حتي به نتايج قابل توجهي منجر شود. آيا عدم وصول به اهداف از پيش تعيين شده به معناي شكست پروژه است؟ به لحاظ فني بله ولي تنها ذهن‌هاي ديوان سالار و كوته‌نظر بر شكست خورده بودن چنين پروژه‌اي تاكيد دارند. مشكل چسب‌هاي ۳M كه به هيچ چيز به طور ثابت نمي‌چسبيد، مشخصاً يك ايراد فني بود ولي همين ايراد موجب استفاده فراگير و متنوع آن گرديد.
عدم اطمينان مترتب بر فعاليت‌هاي علمي و تحقيقاتي مي‌تواند نتايج فرعي قابل توجهي داشته باشد. چنان كه مي‌دانيم پني‌سيلين يك كشف برنام

 

ه‌ريزي شده نبود بلكه نتيجه نكته‌سنجي الكساندر فلمينگ بود دريافتن چيزي غير معمول در ظرف آزمايشگاهي.
بيشتر ديگر متخصصين مانند پزشكان و وكلا معمولا با پايه دانش موجود (مانند بيماري‌هاي كاملا شناخته شده يا تجربه قبل يك دادگاه) و دانش فني

شناخته شده سر و كار دارند. اين در مورد محققين و دان

شمندان صادق نيست زير آنها يا در حال ايجاد شناخت جديدي از يك پديده طبيعي و يا يافتن روش‌هاي تحليل جديد و يا حل مسئله‌اي هستند كه راه حلي براي آن موجود نبوده است، در برخي موارد آنها ناچار به رها كردن يك انديشه و كار در يك قلمرو كاملا متفاوت هستند. هيچ حرفه‌اي در گسترش مرزهاي دانش فعال نيست و هيچ شغلي هدف خود را به رفتن به جايي كه ديگران نرفته‌اند قرار نمي‌دهد. (Clarke, 1996, p.2)

۲-۳-۲- مشكل ارزيابي ميزان كارآمدي يا ناكارآمدي نتايج تحقيقات
خروجي حاصل از تحقيقات، دانش است و پيش‌بيني كميت، كيفيت و كارآيي دانش ايجاد شده از يك پروژه تحقيقاتي با هر ميزان دقتي مشكل است. در حاليكه حسابدارها، كارشناسان مالي، كارشناسان امور اداري و سياستگذاران علاقمند به نشان دادن قطعيت آثار مطلوب و نامطلوب نتايج تحقيقات بگونه‌اي كمي مي‌باشند، تا اثرات و خروجي منابع سرمايه‌گذاري شده در بخش تحقيق را به صورت ملموس درآورند.
بسياري از محققين امور مديريتي متوجه شده‌اند كه حتي اگر نتايج پروژه‌اي تحقيقاتي قابل اندازه‌گيري باشد و در صورتيكه پروژه منجر به حصول به اهداف مطلوب گرديده باشد و يا نتايج ملموسي توليد كرده باشد، تاخير زماني بين اخذ نتايج و كاربرد احتمالي آن در يك محصول يا روش شناسي خاص مي‌تواند آنچنان بزرگ باشد كه كاربرد نتايج تحقيقات در برنامه‌ريزي‌هاي آتي را مشكل سازد. بدين لحاظ پيش‌بيني دانش فني يك علم معطوف به دقت و تعين نيست.
در بسياري موارد نتايج تحقيقات در يك قلمرو قبل از كاربرد در قلمرو خود بايد منتظر توسعه و پيشرفت در ساير زمينه‌ها باشد.
تكنولوژي ليزر قبل از بوجود آمدن كاربردهاي علمي وسيع خود همچون دستگاه‌هاي ضبط صوت و عمل جراحي چشم تا مدت‌ها بلااستفاده بود.
ارزيابي نتايج مكاشفات علمي يك محقق در زمينه‌اي خاص و يا تاثير نهايي آن نتايج در آينده مي‌تواند بحث برانگيز باشد. برخي مواقع مديران مربوطه ممكن است به جهت عدم شناخت از دانش بوجود آمده و اثرات آن و تخصصي بودن آن دانش، دچار ضعف سازماندهي جهت ارزيابي نتايج فعاليت‌هاي علمي يك محقق باشند. موارد متعددي از ا

هداي جايزه نوبل سال‌ها پس از كشف علمي به عمل آمده وجود دارد، زيرا در زمان كشف علمي مزبور ارزش يا اهميت آن كشف، دست كم گرفته شده بوده است.
اين نامعلومات و عدم تعين‌ها موجبات دشواري تعيين شايستگي محققين توسط مديران ايشان و اهداي مزايا و امتيازات حقوقي ايشان را فراهم مي‌ساز

 

د. (Wolf. 1991, pp.10-12)

۲-۳-۳- پيشرفت سريع علمي يا توسعه دانش فني
در هيچ زمينه‌اي به اندازه فعاليت‌هاي علمي و دانش فني، كوشش و تلاش آدمي به تغييرات فراگير منتهي نمي‌شود. روند پيشرفت در هيچ حرفه‌اي چنين سريع نيست. تغيير در دانش پزشكي نسبتا آرام است، تغيير در دانش مديريت سال‌ها به طول مي‌انجامد، تغييرات در حقوق و قانون و قضا دهه‌ها به طول مي‌انجامد. برعكس برآورد شده است كه نيمه عمر آموزش مهندسي ۵ سال است.
روند كهنه شدن دانش فني دغدغه دائمي محققين و مهندسين است زيرا ممكن است براحتي از آن عقب بمانند. اگر محقق به دليلي به مدت ۶ ماه، از كار خود عقب بماند بسته به زمينه مورد مطالعه ممكن است نيازمند يكسال براي مطالعه جهت رسيدن به همكاران باشد. اين اتفاق در ساير مشاغل نمي‌افتد، كهنگي دانش فني ممكن است در مورد تجهيزات و روندهاي تحليل نيز مصداق داشته باشد. تجهيزات كهنه يا روش‌هاي قديمي قابليت تحقيق در لبه مرزهاي R&D را محدود مي‌سازد و همچنين قابليت آزمايشگاه‌ها جهت ارائه سرويس به مشتريان را نيز محدود مي‌نمايد.
ناتواني در پرهيز از پيري دانش فني در عرصه نيروي انساني و يا تجهيزات به راه‌حل‌هاي نامناسب يا گران براي مسائل يا مسائل حل نشده و ضعف كلي در قابليت سازمان‌ها به انجام وظايف و حتي ادامه حيات منجر خواهد گرديد. بنابراين نياز به پرهيز از پيري دانش فني در مواجه با رشد سريع و توسعه علم و دانش فني از ديگر مشخصات يگانه محيط‌هاي R&D مي‌باشد.(Clarke, 1996, p.3)

۲-۳-۴- مشخصه‌هاي خاص سازمان‌هاي دانش محور
سازمان‌هايي كه بر پايه نتايج حاصل از فعاليت‌هاي علمي و تحقيقي بنا شده‌اند و حيات آنها وابسته به اين نتايج است داراي تفاوتهاي عمده‌اي نسبت به سازمان‌هاي ديگر هستند:

۲-۳-۴-۱- تكيه بر سبك مديريت مشاركتي
در كليه متوني كه در خصوص مديريت كاركنان R&D به بحث پرداخته‌اند، به اين نكته مهم تكيه شده است كه براي سازمان‌هاي مبتني بر دانش بايستي به شدت بر سبك مديريت مشاركتي تكيه نمود. اين سبك به خوبي موجب افزايش خلاقيت و كارايي كاركنان اين بخش مي‌شود.
Carroli & Martel (1995) اشاره نمودند كه روشهاي سنتي مديريت منابع انساني در سازمان‌هايي كه بر نوآوريهاي تكنولوژيك تكيه دارند نتيجه مطلوب را به ه

مراه نخواهد داشت و اكثر مديران جهت افزايش خلاقيت به دنبال روش‌هاي نويني از مديريت منابع انساني هستند. مهمترين عامل كليدي در پياده‌سازي سبك مشاركتي، استفاده و دخالت دادن كاركنان در تصميم‌گيري‌ها است.
در سازمان‌هاي معمول، عموماً مديران ارشد، هم داراي قدرت و هم دانش كافي جهت اخذ تصميمات مؤثر هستند. در سازمان‌هاي مبتني بر دانش اگرچه قدرت در تصميم‌گيري هنوز در رده‌هاي بالاي سلسله مراتب سازماني قرار دارد، وليكن توانايي اخذ تصميمات مناسب با توجه به اينكه پايه‌ي دانش سازمان، در رده‌هاي پايين سلسله مراتبي قرار گرفته‌است، در دست محققين و مهندسين مي‌باشد. لذا براي اخذ تصميمات مناسب، صاحبان قدرت در سازمان بايد با دارندگان دانش و علم (يعني مهندسين و محققين) مشورت نمايند و اطلاعات لازم را از آنان دريافت كنند تا اطمينان حاصل نمايند كه تصميم آنها تصميم مناسبي خواهد بود. علت ديگري كه مي‌تواند مورد توجه قرار گيرد، اين نكته است كه مديران اين بخش نمي‌توانند در همه زمينه‌ها (حتي زمينه تخصصي خودشان) خود را به روز نگاه دارند، زيرا اولاً آنها تنها در يك زمينه خاص تخصص دارند و ثانياً به علت مشغله و دور بودن از جزئيات فعاليت‌ها و پيشرفت‌هاي علمي، همواره كارشناسان از بعد علمي يك قدم از آنها جلوترند. لذا براي نيل به اهداف پروژه‌ها و سازمان و بهبود پيشرفت پروژه‌ها بايستي با كارشناسان خود مشاوره و تبادل نظر نمايند زيرا آنان بهترين كساني هستند كه مي‌توانند در مورد اين امر تصميم بگيرند. (Salasin & Hattery, 1977, p. 5)

۲-۳-۴-۲- نگرش برنامه‌ريزي بلند مدت به جاي برنام

ه‌ريزي‌هاي كوتاه مدت
يكي از مشخصه‌هاي بارز سازمان‌هاي R&D موفق، نگرش بلند مدت آنان در خصوص فعاليت‌هاي تحقيقاتي است. معمولاً فاصله و زمان زيادي بين سرمايه‌گذاري (اعم از مالي و منابع انساني) در پروژه‌هاي تحقيقاتي، تاحصول به نتيجه ملموس (

به صورت محصول يا فرآيند) وجود دارد. حتي در سازمان‌هايي كه بيشتر در بخش تحقيق طيف تحقيق و توسعه فعاليت مي‌كنند گاه اين زمان بسيار بيشتر از حدود برنامه‌ريزي‌هاي معمول پنج‌ساله است و عموماً خارج از قالب زماني بودجه سالانه. اين امر بخصوص براي مديراني كه پيشينه فني ندارند باعث گرديده كه آنان به «كوته‌بيني» در فعاليت‌ها دچار شوند تا بتوانند در پايان هر دوره نتايج ملموسي را جهت ارزيابي كارشان ارائه نمايند. زيرا عموما ارزيابي‌ها بصورت اندازه‌گيري‌هاي با شاخص مالي و كوتاه مدت انجام مي‌پذيرند.
اين امر محيطي را ايجاد مي‌كند كه كاركنان حس مي‌كنند: «كه هيچ جايي براي تجربه كردن شكست يا حتي خطاي كوچك وجود ندارد» در حالي كه تحقيق در ذات خود اين مفهوم را به همراه دارد كه گاه دچار شكست مي‌گردد و گاه زمان بسيار زيادي را جهت كسب نتايج لازم خواهد داشت. در صورت بروز اين ارزيابي‌ها عموماً افراد سعي در انجام پروژه‌هاي كوتاه مدت، كم ريسك و بالطبع كمتر نوآورانه خواهند نمود. تحقيقات زيادي در آمريكا (Baldwin 1991, NSB Committee 1991, Heininger 1998 Steele 1988) نشان مي‌دهد كه تمركز بر شاخصهاي مالي مانند، تحليل كاهش جريان نقدي، هزينه فايده و … جهت انتخاب و گزينش پروژه‌ها و تاكيد بر نتايج كوتاه مدت براي سرمايه‌گذاريها موجب گرديد آمريكا موقعيت «رهبر تكنولوژي» در جهان را اندك‌اندك از دست بدهد. بنابراين مديران R&D بايد سعي نمايند تا نگرش بلند مدت به سرمايه‌گذاري در اين بخش را به عنوان يك عامل حياتي براي سازمان تقويت نمايند و مديران عامل را قانع كنند تا خارج از چارچوب معمول زماني براي بودجه‌بندي، سرمايه‌گذاريهايي را به اين بخش اختصاص دهند. (Leet, 1991,pp.15-17)

۲-۳-۴-۳- تأخير در ورود به بازار كار و كوتاه بودن دوره خلاقيت
به عكس بسياري از متخصصين، محققين معمولاً تمايل دارند تا مقطع دكتري يا حداقل كارشناسي ارشد ادامه تحصيل دهند، اين امر باعث مي‌شود كه عموماً اين افراد ديرتر جذب محيطهاي كار گردند. عموماً محققين بين سنين ۲۸ تا ۴۰ سال به اوج خلاقيت خود مي‌رسند. پس از اين مرحله اگرچه ممكن است كارايي خود را همچنان حفظ نمايند ولي نمي‌‌توانند خلاقيت خود را نيز در همان سطح قبلي نگاه دارند. لذا سازمان‌هاي تحقيقاتي كه يك دامنه ۱۰ تا ۱۲ سال دارند كه در آن بازه مي‌توانند محيطي خلاق از مهندسين و محققين خود بوجود آورند. (Clarke, 1996, p. 8)

۲-۳-۴-۴- حياتي‌ بودن حفظ و نگهداري بهترين و شاخصترين محققين
در سازمان‌هاي دانش محور، حفظ متخصصين از اهميت حياتي برخوردار است. معمولاً زمان زيادي به طول مي‌انجامد تا يك مهندس يا محقق درك ك

افي از موقعيت خاص خود را در سازمان بدست آورد تا به عنوان يك عامل ايجاد ارزش، و فردي خلاق و كارآ درآيد.
لذا چنانچه محقق سازمان را ترك نمايد، توان كارآيي و خلاقيت سازمان به سرعت كاهش مي‌يابد. ممكن است جايگزيني اين فرد به نحوي كه پروژه در

زمان مقرر خود خاتمه يابد ميسر نباشد. حتي چنانچه به سرعت بتوان فرد جايگزيني را پيدا كرد، ممكن است ماه‌ها به طول بيانجامد تا فرد جايگزين همان بازده قبلي را بيابد (زماني كه صرف تسلط وي به كار مي‌شود، زيرا كارها كاملاً تخصصي و جديد هستند.) در حاليكه در دراز مدت معمولاً افراد، ديگر به ندرت قابل جايگزيني هستند، چنانچه يك محقق كليدي، مسئوليت‌پذير و پر مسئوليت و با سطح علمي بالا سازمان را ترك نمايد، ممكن است سازمان در اثر اين امر هزينه زيادي را محتمل شود.
حتي گاه جايگزيني يك فرد به قيمت جستجو در تمام مجامع علمي دنيا تمام مي‌‌شود. هزينه‌هاي اين امر را مي‌توان با پروژه‌هاي از دست رفته يا متوقف شده برآورد نمود. حتي اين امر كه يك سازمان نمي‌تواند نيروهاي با استعداد و كارآمد را حفظ نمايد مي‌تواند به قيمت بي‌اعتباري آن سازمان تمام شود و خود اين امر باعث عدم توانايي سازمان در جهت جذب نيروهاي جايگزين گردد. (Clarke, 1996, p. 9)

۲-۳-۴-۵- مديران سطوح پايين بخش تحقيق و توسعه همچنان فعاليت علمي نيز دارند
ويژگي ديگر محيط‌هاي R&D كه آنان را از ديگر فعاليت‌هاي حرفه‌اي متمايز مي‌‌سازد، آنست كه مديران سطوح پايين در اين سازمان‌ها دوش‌به‌دوش زيردستان خود برروي پروژه‌هاي تحقيقاتي مربوط به زمينه تخصصي خود كار مي‌كنند. عملاً آنها، هم مسئوليت مديريت پروژه را به عهده دارند و هم در اجراي پروژه مشاركت مي‌نمايند. در مشاغل تخصصي ديگر، احراز پست مديريت به معني رها كردن فعاليت‌هاي تخصصي و نظارت بر كار ديگران است. (Clarke, 1996, p. 9)

۲-۳-۴-۶- سيستم ارتقاء دوگانه
يكي ديگر از ويژگي‌هاي سازمان‌هاي تحقيقاتي وجود «سيستم ارتقاء دوگانه است». محققين عموماً چندان رقبتي به ارتقاء در هرم سلسله مراتبي مد

يريت ندارند و اين امر براي سازمان‌هاي مربوطه مشكلي ايجاد مي‌كند و آن اين است كه نمي‌دانند چگونه از محققين كارآمد خود قدرداني كنند و چه جايگزيني بجاي اين ارتقاء بياورند.
براي رفع اين مشكل اين سازمان‌ها يك سيستم ارتقاء موازي بنا نهاده‌اند. به اين شرح كه محققين و مهندسين مي‌توانند «در سيستم ارتقاء علمي و فني»

مورد تقدير قرار گيرند و «ارتقاء» يابند.
اين سيستم ارتقاء علمي نيز مانند سيستم ارتقاء مديريتي نردبان ترقي مشخصي دارد ولي در عوض شخص را مجبور به حركت در سيستم سلسله مراتبي مديريت و انجام وظايف مديريتي نمي‌نمايد.
هر پله در اين سيستم ارتقاء عنوان مخصوص به خود را دارد مانند: محقق ارشد، مربي و … و حقوق و مزاياي هر سطح از اين سيستم مشابه سطح نظير در سيستم ارتقاء مديريتي است. عموماً محققين سطوح بالاي سيستم ارتقاء علمي، به ميزان قابل ملاحظه‌اي جهت‌گيري‌ها و خط مشي علمي سازمان را تحت تاثير قرار مي‌دهند.
از مزاياي سيستم ارتقاء دو (يا چند) گانه آنست كه يك محقق خلاق و كارآ را مجبور به ترك تحقيق با هدف پيشرفت در سازمان و كسب حقوق و مزايا و قدرت بيشتر در سازمان نمي‌كند. در بسياري اوقات، زمانيكه يك محقق به سمت رده‌هاي مديريتي براي كسب امكانات مالي بيشتر حركت مي‌كند، سازمان يك محقق بسيار با انگيزه و خلاق را از دست مي‌دهد و در عوض يك مدير ناكارآمد و متوسط بدست مي‌آورد. تقريباً در هيچ نوع ساختار سازماني ديگري، «سيستم ارتقاء دوگانه» چنين نقش حياتي در جهت حفظ خلاقيت و كارآيي سازمان ايفا نمي‌‌كند. (Clarke, 1996, p. 10)

۲-۳-۵- تفاوت در انتظارات، ارزشها، نگرشها و انگيزش محققين و مهندسين نسبت به ساير كاركنان
مهندسين و دانشمندان شاغل در بخش تحقيق و توسعه داراي ويژگي‌هاي شخصيتي و رفتاري متفاوتي نسبت به ساير كاركنان هستند. به همين جهت رهبري و مديريت اين افراد داراي ويژگي‌هاي خاص و متفاوتي نسبت به ساير كاركنان شاغل در ديگر قسمتهاست.(Badway, 1983, p. 28) به جهت اهميت اين بحث و با توجه به اينكه موضوع اين تحقيق رهبري كاركنان است، لازم است به صورت مفصل‌تر در اين خصوص بحث شود. لذا جهت شناسايي بهتر ويژگي‌هاي محققين و دانشمندان در قسمت بعد به صورت يك بخش جداگانه و به تفصيل به اين مو ضوع مي‌پردازيم.

۲-۴- ويژگي‌هاي محققين و دانشمندان
مهندسين و متخصصين فعال در حوزه تحقيق با آنكه داراي مشخصاتي مشترك با شاغلين كار آزموده و متخصص در ساير مشاغل هستند، ليكن داراي

ويژگي‌هايي مخصوص به خود نيز هستند، كه آنها را از سايرين متمايز مينمايد.

۲-۴-۱- تمايل به چيزها نه به افراد (مردم)
معمولاً كساني كه به حرفه علوم پايه و مهندسي روي مي‌آورند به چيزها و پديده‌هاي طبيعي بيشتر از مردم تمايل دارند. بسياري از آنها داراي ضعف درك اجتماعي بوده و نمي‌توانند براحتي دوست پيدا كنند.
آنهاراحت‌تر با چيزهايي كه قابل اندازه‌گيري و كنترل هستند ارتباط برقرار مي‌كنند (Badawy,1983, p. 29) بعلاوه متخصصين علوم پايه بيش از مهندسين درون‌گرا بوده، همراهي معدودي از دوستان و آشنايان را به احاطه شدن توسط عده‌اي غريبه در يك ميهماني ترجيح مي‌دهند.
يك نتيجه اين تمايل بي‌ميلي محققين به مشاغل مديريتي است، برعكس ديگر مشاغل، محققين علوم پايه و مهندسين تمايل چنداني به اشغال پست‌هاي مديريتي ندارند زيرا اين اشتغالات مستلزم تعامل بيشتر آنها با ساير مردم و عدم تمركز بر حرفه خود است. آنها هيچ رضايتي از پست‌هاي مديريتي بدست نمي‌آورند.
در مطالعاتي كه روي متخصصين علوم پايه و مهندسين در كانادا جهت روشن نمودن ديدگاه‌هاي ايشان راجع به پست‌هاي مديريتي چندين سال پيش صورت گرفت. وقتي از يكي از ايشان سؤال شد كه آيا تمايل به رياست دارد يا خير جواب داد: «نه بابا، راننده تاكسي بشم بهتره» ضمنا مشكلاتي نيز در مراكز تحقيقي و آزمايشگاه‌هاي دولتي جهت تشويق كادر علمي با كفايت براي تصدي مشاغل مديريتي وجود دارد.

۲-۴-۲- گرايش به حرفه(تخصص) و نه كارفرما
محققين علوم پايه و تا حدي مهندسين بيشتر از آنكه به نظر كارفرماي خود راجع به خود توجه داشته باشند به نظر همكاران خود در اقصي نقاط معطوف هستند.
متخصصين علوم پايه و مهندسيني كه داراي تفكر جهاني هستند داراي مشخصه‌هاي ذيل مي‌باشند:
– آنها چندان به سازمان خود وفادار نيستند.
– آنها به شدت به افزايش دانش حرفه‌اي خود معتقد و متعهدند.
– آنها بدنبال پاداش يا تقدير از سوي همكاران خود در مجامع تخصصي هستند.
(Badway,1971, p.449- 451)، در مطالعه تمايلات جاه‌طلبانه محققين به اين نتيجه رسيد كه اهداف محققين، با گرايش جهاني معطوف به موارد ذيل بود:
– پيشرفت در علم به خاطر علم
– كسب شهرت بوسيله‌ي نشر مقاله
– پيشرفت‌هاي تحقيقاتي برجسته و موفقيت‌هايي كه تحسين متخصصين را به ارمغان بياورد.
– پيشرفت و حركت در حرفه خود به عنوان متخصص
اين تمايل ممكن است ناشي از فرآيند اجتماعي ش

دن و معاشرت ايشان در هنگام تحصيل و كسب درجات علمي باشد. ساير شاغلين از جمله برخي از متخصصين علوم پايه و مهندسين داراي تمايلات موضعي (محلي) هستند كه با مشخصات ديگر توصيف مي‌شود:
– وفادار به كارفرماي خود
– بي‌ميل به افزايش دانش حرفه‌اي خود
– چشم‌داشت به پاداش و قدرداني از طرف كارفرماي خود
اين تفاوت بين مشرب جهاني و موضعي چيزي است كه يك مدير بايد براي انگيزش كارشناسان خود در نظر داشته باشد.

۲-۴-۳- توقعات و ارزش‌ها
از آنجا كه متخصصين، وقت و انرژي بيشتري را صرف آموزش مي‌كنند، لذا توقعات خاص، بالا و منحصر به فردي را در كار ايجاد مي‌كنند. (Miller,1988, p. 42)
(Miller,1988, p.42-46) ارزش‌هاي كاري و سازماني منظور نظرمتخصصيني را كه داراي چشم‌اندازي جهاني مي‌باشد چنين ارائه داد:
– متخصصين احساس مي‌كنند كه داراي حق اخلاقي و معنوي عدول از خواست‌هاي مديريت، در صورت تباين آنها با اصول و ارزش‌هاي خود مي‌باشند.
– منتقد مديريت بودن يك رسالت حرفه‌اي و اغلب لذت بخش است.
– فرديت لذت‌بخش است و حتي احتمالا يكي از حقوق يك متخصص
– در پيش چشم يك متخصص، هدف «دانش بهتر براي محقق» و يا «يك برنامه موثرتر براي يك برنامه‌نويس» معمولا ارزشمند‌تر از اهداف متعالي سازماني است.
– هنگامي كه متخصصين با تمام توان و خلاقيت همه سعي خود را در جهت بهبود كار بكار مي‌برند يك رابطه احساسي (حس مالكيت) با نتايج پروژه خود ايجاد مي‌كنند كه اين ممكن است خوب يابد باشد. خوب بدليل ايجاد انگيزه براي بهبود كار و بد به اين دليل كه اغلب اين تعلق موجب بروز مشكل در انجام تعهدات سازمان در انجام و اتمام به موقع پروژه‌ها و انجام فاز بعدي ميشود.
همچنين متخصصين علوم پايه و مهندسين انتظار مهم ديگري نيز دارند كه مديران مستقيم R&D آنها خود داراي زمينه علمي و مهندسي باشند. اسطوره «يك مدير فقط و فقط يك مدير است» در يك بخش R&D خيلي زود كنار گذاشته مي‌شود. در اين قسمتها انتظار مي‌رود كه مدير قادر به ارائه راهكارهاي اساسي بوده و به عنوان يك بانك از ايده‌ها و توصيه‌ها عمل نمايد و اين كار نمي‌تواند بوسيله كسي كه آموزش علمي و فني زمينه مورد نظر را ندارد انجام پذيرد.
مطالعات متعدد نشان داده‌اند كه اعتبار اوليه يك مدير R&D برآمده از كارآيي علمي و مهندسي وي و در در مرحله بعد ناشي از توانايي مديريتي وي است.

۲-۴-۴- تفاوتها در انگيزش كادر علمي
مديران، مهندسين و متخصصين تحت مديريت خود را با محيط كاري كه بوجود مي‌آورند برمي‌انگيزند
(Koning,jr,1993,p.20) وقتي از انگيزش صح

بت مي‌شود در عمل چه منظوري داريم؟
معمولاً منظورمان چگونگي تشويق كاركنان به كار با بيشترين كارآيي بر روي پروژه‌هاي ارزشمند براي سازمان مربوطه است.
اما چگونه اين كار را انجام دهيم؟
انگيزش كاركنان عبارت است از تعيين نيازهاي

 

روانشناختي تك تك كاركنان و مديريت كار در جهت ارضاي اين نيازها. [آنچه كه من جهت ارضاي خود انجام مي‌دهم همان است كه كمپاني من مي‌خواهد به خاطر نفع خود انجام شود]. (Clarke, 2001, p.7)
اين به اين معني است كه بايد هر كدام از كاركنان را شناخت تا آنچه آنها را در كار خود ارضا مي‌كند بشناسيم و آنچه را موجب غرور آنها در پايان كار مي‌شود بدانيم.

۲-۴-۴-۱- تئوري‌هاي انگيزش
تئوري‌هاي مختلفي در مورد انگيزش با محاسن و معايب مختلف وجود دارد. جهت روشن شدن دلايل برخي رفتارهاي افراد، به ويژه متخصصين شاغل در بخش تحقيق و توسعه، چند تئوري شناخته شده «انگيزش» را كه در منابع معتبر عنوان گرديده است، توضيح مي‌دهيم.

۲-۴-۴-۱-۱- تئوري سنتي انگيزش
)پول) f =انگيزش

اين تئوري مبتني بر اين استدلال است كه هر چه به افراد بيشتر پرداخت شود. بيشتر كار مي‌كنند. فروشندگان حق‌العمل كار يا كارگران قطعه‌ساز كه براساس تعداد قطعات ساخته شده حقوق دريافت مي‌كنند بر اين اساس انگيزش مي‌شوند. (Clarke, 2001, p.7)

۲-۴-۴-۱-۲- هرم نيازها- مازلو

نمودار ۲-۱ هرم نيازهاي مازلو

براساس اين تئوري هر كدام از ما ۵ سطح مختلف نياز داريم و اعمال تحت‌الشعاع اين نيازها است كه سعي داريم آنها را ارضا كنيم.
ترازهاي نياز به قرار ذيل مي‌باشند:
نياز ابتدايي-فيزيولوژيك جهت تغذيه، داشتن سرپناه، خواب، هوا و غيره
نياز به ايمني و اطمينان كه به حفاظت در مقابل خطرات، تهديدات و محدوديت‌ها مربوط مي‌شود.
نياز تعلق و فعاليت‌هاي اجتماعي نياز به تعلق، پذيرش توسط ديگران، عشق، همزيستي و همكاري و تبادل احساسات و دوستي
نياز به احترام و منزلت براي احساس با ارزش بودن، داشتن عزت نفس،حس با ارزش بودن از ديد ديگران، جلب احترام و قدرداني ديگران
خودشكوفايي و كاميابي نياز به نايل شدن به آنچه كه يك نفر ميتواند توان آنرا داشته باشد، توانايي بالفعل نمودن حداكثر توان بالقوه

به محض آنكه نياز شخص در هر تراز به اندازه كافي ارضا گردد، حركت جهت ارضاي نيازهاي تراز بالاتر شروع مي‌شود. معمولا كادر و پرسنل علمي ارضاي سه نياز تراز فوقاني خود را مد نظر دارند و تمايل دارند فعاليت‌ها و وظايف محوله به ايشان در جهت ارض

اي آنهاباشد. (Herrington, 1992, pp. 2-8)

۲-۴-۴-۱-۳- انگيزش هرز برگ- تئوري نگهداري- انگيزش
فردريك هرز برگ و همكاران (۱۹۵۹)، استدلال مي‌كنند كه شرايط كاري‌اي وجود دارد كه داراي قدرت انگيزش بسيار بالاست اما فقدان آنها چندان موجب عدم رضايت نمي‌شود و او اين عوامل و شرايط را «انگيزه» يا «انگيزاننده» ناميد.
آنها عبارتند از:
– شرايط (در طول مدت اثر)
– كسب تجربه (كوتاه مدت)
– كسب اعتبار براي برخي فعاليت‌ها (كوتاه مدت)
– كيفيت كار به خودي خود (جذابيت و چالش انگيز بودن) (طولاني مدت)
– داشتن مسئوليت هدايت كار (طولاني‌ترين مدت)
– امكان ارتقاي حرفه‌اي (مدت ميانگين)
– امكان پيشرفت (مدت ميانگين)
هرز برگ شرايط كاري ديگري را يافت كه داراي قدرت ايجاد نارضايتي بودند ولي وقتي اين شرايط نباشد، انگيزه قوي در كاركنان بوجود نمي‌آيد.
اين عوامل ناراضي كننده عبارتند از:
– قوانين شركت و ديوان سالاري حاكم بر آن
– كيفيت نظارت فني بر كار
– رابطه كاركنان با ناظر
– شرايط عمومي كار
– حقوق
– رابطه با همكاران و افراد زيردست
– امنيت شغلي
عوامل فوق در صورت ارضا شدن به بهترين نحو، ممكن است اثر ناراضي كننده نداشته باشند و گرنه بعنوان عوامل انگيزش مطرح نيستند.
اين تئوري عامل انگيزش را خود فرد و كاري كه براي خود انجام مي‌دهد مي‌داند. مديريت تامين كننده منابع و شرايط محيطي و پشتباني جهت ارضاي

كاركنان مي‌باشد. بنابراين انتساب و كاري كه در صورت اتمام به كاركنان امكان تجربه احساس موفقيت، كسب اعتبار و حق‌شناسي، كسب دانش و مهارت و احساس مسئوليت نسبت به درستي نتايج بدهد داراي قدرت انگيزش بالايي است.
بنابراين تئوري پرداخت حقوق مكفي به كاركنان مي‌توان

د باعث حذف منشاء نارضايتي‌ها گردد، ولي حقوق بالا نمي‌تواند منشاء انگيزش مهمي تلقي گردد. كيفيت كار داراي اهميت بيشتري است.
(Clarke, 2001, p.9)

۲-۴-۴-۱-۴- نيازهاي اجتماعي مك كلند
مك‌كلند معتقد است كه همه ما سه نياز رواني داريم كه ميزان نياز ما به ارضاي هريك از اين نيازها در كودكي آموخته مي‌شود.
اين نيازها عبارتند از:
نياز به موفقيت: نياز تجربه كردن موفقيت و فائق آمدن بر مشكلات و چالش‌ها در حل مسائل
نياز به ارتباط: نياز به تجربه رابطه فردي خوب با ديگران
نياز به قدرت: نياز به تاثيرگذاري بر كارهاي ديگران
هر كدام از ما داراي اين نيازها با شدت‌هاي مختلف هستيم. اين نياز (نيازهاي) با شدت بيشتر است كه نحوه رفتار مارا تعيين كرده و ميزان رضايت، از كارمان را مشخص مي‌كند. به عنوان مثال افرادي كه داراي نياز به كسب موفقيت هستند به مشاغلي متمايل هستند كه در آن مسئوليت حل مسائل مختلف و يا كار در يك منصب چالش‌انگيز به آنها واگذار مي‍شود.
اشخاص ديگري كه داراي نياز به ارتباط هستند از كارهايي كه مستلزم تماس با ديگران و ايفاي نقش مرتبط و واسطه بين افراد مي‌باشد، لذت مي‌برند.
يك فرد زماني موثرتر است كه نوع كاري را كه بر انجام آن گمارده شده‌است، با قوي‌ترين نياز او تطابق داشته باشد. (Clarke, 2001, p.10)

۲-۴-۴-۱-۵- تئوري انگيزش مبتني بر هدف گذاري
اين تئوري مي‌گويد افراد مؤثرتر و كاراتر عمل خواهند نمود اگر داراي اهداف مشخص و مقصد معيني براي رسيدن باشند، اين تئوري اهداف خود را تحت عنوان خلاصه شده SMART چنين توصيف مي‌كند.
S: مشخص
M: قابل اندازه‌گيري
A: پذيرفته شده توسط كارشناس
R: واقعي و دست يافتني

T: داراي زمان پايان مشخص
براساس اين تئوري رفتار شخص در صورتي بهبود مي‌يابد كه:
– داراي اهداف مشخص منطبق بر بهبود و گسترش عملكرد آنان باشد
– در هدف‌گذاري مشاركت كنند (اين مي‌تواند ميزان پذيرش اهداف را افزايش دهد).
– از وضعيت عملكرد خود در جهت نيل به اهداف، بازخورد مناسب دريافت كنند..
– بداند كه عملكردش با توجه به اهداف مصوب سنجش مي‌شود. (Clarke,2001,pp.10-11)

۲-۴-۴-۱-۶- تئوري انگيزش انتظار
اين تئوري مي‌گويد افراد بدليل باور به دريافت پاداش در ازاي يك كار، آن كار را انجام مي‌دهند. اين پاداش مي‌تواند مادي يا معنوي (رواني) باشد.
شوق به دريافت پاداش به هر حال براي كار كردن افراد كافي نيست. آنها بايد به دو موضوع باور داشته باشند.
۱- تلاشهاي آنان در جهت انجام هركار موفق خواهد بود. «خواستن توانستن است.»
۲- عملكرد موفق منجر به دريافت پاداش مطلوب مي‌شود.
به عنوان مثال اگر كارشناسي به توانايي انجام يك پروژه مشكل ايمان نداشته باشد، داراي انگيزه كافي براي انجام و دريافت پاداش نخواهد بود. جهت انگيزش كارشناس، مدير بايد اعتقاد وي را به توانايي وي براي انجام كار تحريك كند و در صورت انجام پاداش را بدهد ۲۲-۲۷) ..(Bucher and Reece, 1972, p

۲-۴-۴-۲- چگونگي انگيزش محققين
كادر علمي زماني داراي انگيزه بالايي خواهند بود كه بتوانند نيازهاي رواني زير را در خود ارضا كنند:
– موفقيت
– اعتبار
– خود شكوفايي و تعالي(كاميابي)
– پيشرفت و ترقي حرفه‌اي
– انجام پروژه‌هاي چالش انگيز و جذاب
حتي در موقعيت‌هاي مبهم و بي‌ثبات اقتصادي و كاري، فرصت انجام كارهاي چالش انگيز و جذاب براي كسب اعتبار قدرتمندترين انگيزه‌هاي متخصصين است. (Bucher & Reece, 1972,pp.27-32)
با نگاهي به ادبيات «مديريت R&D» در خصوص سيستمهاي انگيزش و پاداش كاركنان R&D جهت افزايش خلاقيت، كلارك ۱۹۹۶ چنين بيان مي‌نمايد كه اكثر متون عمدتا بر استفاده از پاداشهاي دروني و غير مادي بجاي استفاده از پاداشهاي مستقيم مادي تاكيد دارند.
متخصصين و مهندسين بخش تحقيق عموما به پاداش‌هايي دروني عكس‌العمل بهتري نشان مي‌دهند مانند:
– تقدير و تجليل از سوي همكاران و همتايان خود در درون يا خارج از سازمان
– آزادي عمل در پياده سازي و توسعه‌ي ايده‌هاي خود (اختيارعمل)
– تخصيص فعاليت‌هاي مهم به آنها
– افزايش ميزان اختيار در انتخاب پروژه تحقيقاتي خود با آزادي عمل بالا
– واگذاري پروژه‌هاي جذاب و چالش انگيز به آنها
– مشاركت دادن آنها در اخذ تصميماتي ك

ه آنان و كارشان را تحت تاثير قرار مي‌دهد
نكته مهم آنكه در مورد محققين و مهندسين، تا زماني كه ايشان انتظار دارند كه حقوق پايه آنها منصفانه و كافي باشد، پاداشهاي مرسوم مانند افزايش حقوق، سهام، جوايز نقدي، يا ارتقاء مديريتي نمي‌تواند چندان مؤثر واقع شود.
نكته‌ي ديگر آنكه رهبران نبايد تصور كنند آنچه آنانرا برمي‌انگيزد كارشناس آنان را نيز برمي‌انگيزد، انگيزش شخصي است. يك رهبر ممكن است با انجام يك فعاليت خاص بسيار ارضا شود و‌لي كارمند وي يا حتي يك مدير ديگر نه!

دوم آنكه اگر كاري نمي‌تواند نيازهاي رواني كاركنان را برآورد و رهبر نيز نمي‌توانيد آن كار را به هيچ وجه تغيير دهيد، در اين صورت هيچ كاري از وي براي انگيزش كارشناسان برنمي‌آيد. بهترين كاري كه مي‌تواند جهت افزايش روحيه كاركنان انجام دهد آن است كه عوامل كاهش انگيزه مثل قوانين دست و پاگير را كاهش دهد.
مخلص كلام آنكه كارشناسي داراي شوق براي انجام كار و كارايي بالا خواهد بود كه رضايت شغلي داشته باشد و بتواند از كاري كه مي‌كند احساس غرور نمايد. (Clarke, 2001, p.12)

۲-۵- نتيجه‌گيري
مطالعات فراوان در زمينه هاي مديريت و رهبري ضرورت مديريت مشاركتي – مشورتي را براي مديريت تحقيقاتي نشان داده‌اند. يك مدير مشاركتي مي‌داند كه وظيفه او ايجاد يك محيط كاري با قابليت افزايش خلاقيت و كارايي با به مشاركت گذاشتن تصميم‌گيري و قدرت با كاركنان است. اين موضوع نافي نياز به جهت‌دهي توسط مدير در صورت ضرورت نيست بلكه بيان كننده نياز به مشورت در شرايط عادي است.
يك مهارت مهم مدير گوش دادن درست است. هر گوش دادن موثر براي مديري كه واقعاً مي‌خواهد بداند چه به او گفته مي‌شود، ضروري است.

۲-۵-۱- فعاليت‌هاي مديريتي كه باعث افزايش خلاقيت مي‌گردند
از آنچه در مورد ويژگي‌هاي محيط كار و شخصيت كاركنان در مراكز R&D گفته شد، مي‌توان نتيجه گرفت كه فعاليت‌هاي ذيل باعث افزايش خلاقيت در كاركنان R&D مي‌گردند:
۲-۵-۱-۱- به كادر علمي آزادي و استقلال دهيد تا در مورد كار خود تصميم بگيرند.
اين فاكتور مهمترين عامل مؤثر بر خلاقيت كادر علمي ومهندسان محقق است. اين موضوع نياز به موفقيت رادر كادر علمي ارضا مي‌كند زيرا در عمل ايشان مسئول نتايج پروژه‌ها مي‌شوند. شكل اصلي آزادي و اختيار بيان شده در نوشته‌ها آزادي تعيين چگونگي نيل به هدف در يك پروژه است (اختيار عملياتي)
اين شكل از آزادي عمل در راستاي بهترين روش‌هاي مديريتي است كه معتقد است اختيار و مسئوليت بايد به پايين‌ترين ترازهاي مديريتي انتقال يابد.
اختيار عملياتي به كاركنان اجازه مي‌دهد كه احساس كنند در خدمت پروژه هستند و احساس كنند كه كنترل كار را در اختيار دارند.
ساير شكل‌هاي آزادي بيان شده در نوشته‌ها عبارتند از: آزادي دنبال نمودن ايده‌ها و آزادي تغيير مسير تحقيقات در صورت نياز، آزادي كار در موضوع‌هاي مورد علاقه آزادي دنبال كردن پروژه‌ها از ايده تا محصول نهايي و آزادي دنبال نمودن ايده‌هايي كه رسماً تأييد نشده‌‍‌اند. بدون متحمل شدن عواقب آن مثل جريمه يا غيره

(Kaplan, 1960,pp.24-30; Steiner, 1965; Gerstenfeld, 1970, pp.55-67; Osbaldeston et al, 1978, pp. 165-175; Shapero, 1985, pp. 23-28; EIRMA Workshop, 1994, p. 13).
برخي سازمان‌ها تا آنجايي پيش مي‌روند كه به محققين اختيار استراتژيك انتخاب برخي پروژه‌هاي مورد نظر خود را مي‌دهند. (مثلاً در ۳M 15% منابع و زمان صرف پروژه‌هاي شخصي كادر علمي مي‌شود).
آزادي كامل در عين حال به خلاقيت موثر منجر نميشود. برخي از نويس

ندگان توصيه كرده‌اند كه آزادي و اختيار محدود به تعيين راه‌هاي حل مسئله باشد تا اختيار استراتژيك تعيين راه‌كارها و خط‌مشي‌هايي R&D (Amabile and Gryskiewicz, 1987; Pelz and Andrews, 1976,pp.8-34)

۲-۵-۱-۲- تخصيص پروژه ها، چالش انگيز و جذاب باشد
تخصيص پروژه‌هاي فني به پرسنل ابزار مديريتي قدرتمندي جهت انگيزش كادر علمي است براي كار خلاق و مولد نويسندگان بسياري، چالش انگيز و جذاب بودن تخصيص كار را فاكتور كليدي جهت پشتيباني و تأمين خلاقيت و مولد بودن در يك مركز R&D عنوان نموده‌اند.
(Vincent and Mirakhor, 1972,pp.45-53; Osbaldeston et al, 1978, pp. 165-175; IRI Study Group, 1969,pp.169-171; Gerstenfeld, 1970, pp.55-67; Wolff, 1979,pp. 43-45; Ranftl, 1986,p. 11-18; Bean, 1995,pp. 25-29)
به همين دليل كادر خلاق علاقمند به آزادي جهت انتخاب پروژه‌هاي مورد نظر خود هستند.
تخصيص‌‌هاي چالش انگيز و جذاب در صورت انجام موفق به محققين اجازه كسب احترام و اعتبار از سوي همكاران خود داده و موجبات ارضاي حس موفقيت‌طلبي در كار و خودشكوفايي آنها را فراهم مي‌آورد. انتساب غير جذاب و چالش‌انگيز اجازه ارضاي نياز‌ها را نداده، منشاء مهمي از نارضايتي خواهد شد.
انتساب چالش‌انگيز همچنين مي‌تواند نقش اساسي در جلوگيري از فسيل شدن محققين ايفا كند، پروژه‌هاي چالش‌انگيزي كه محققين را وادار به فراگرفتن فنون و يا دانش جديد ميكند، موجبات رشد و توسعه شخصي آنها را فراهم مي‌كند.
نويسندگان بسياري نيز اشاره نموده‌اند كه داشتن اهداف مشخص در تخصيص كارها جهت خلاقيت و مولد بودن كار ضروري است.
(IRI Study Group, 1969,pp.169-171; Gerstenfeld, 1970, pp.55-67; Zachary and Krone, 1984; Westwood and Sekine, 1988, pp. 16-20; EIRMA Workshop, 1994, p. 13).
در شرايط واقعي و عملي، هميشه ميسر نيست كه پروژه‌ها چالش‌انگيز و جذاب باشند. اهميت پروژه از نظر كارفرما به معني چالش انگيز و جذاب بودن آن از ديد محقق نيست. از ديدگاه عملي، يك مدير خوب بايد مطمئن شود كه كارهاي غير چالش‌انگيز در ميان پروژه هاي چالش انگيز و جذاب (از ديد كاركنان) به نحو مناسبي با پراكندگي زماني مطلوب توزيع شده باشد، تا افراد خلاقيت و انگيزه‌هاي خود را از دست ندهند.

۲-۵-۱-۳- تاكيد بر برجسته بودن كار (اهميت موضوع)

هيچگاه فرض نكنيد كه محققين اهميت يك كار براي يك سازمان يا مشتري را مي‌دانند. در اين مورد مطمئن شويد. اهميت پروژه براي سازمان يا در جهت پيشبرد علم و مهندسي يك فاكتور برجسته در كسب اطمينان از درگيري كادر علمي با پروژه است. (Kaplan,1960,pp. 24-30) و اين به نوبه خود به عنوان يك فاكتور مؤثر در كارآيي سازمان‌هاي R&D مطرح است (Bean 1995, pp. 25-29). دادن پروژه كم اهميت به فرد خلاق نه به خلاقيت نه به كارايي (مولد بودن) ختم مي‌گردد.
يك راه مؤثر براي نيل به اين هدف برقراري ملاقات مستقيم كارشناس با مشتري براي مذاكره در مورد كار است. حتي بهتر است كارشناس جزو تيمي باشد كه پروژه را پيشنهاد مي‌دهند. آنها بدين ترتيب بهتر مي‌فهمند كه چرا پروژه ضروري است و چگونه بوسيله مشتري مورد استفاده قرار خواهد گرفت. همواره براي افراد آسانتر است كه فردي را كه ملاقات نكرده‌اند كنار بگذارند تا فردي را كه ملاقات كرده‌اند.
در مورد كار در يك آزمايشگاه بهتر است كه كارشناس يكي از اعضاي تيم مشتري باشد تا داده‌ها و نمونه‌گيري‌ها آنگونه كه آزمايشگاه نياز دارد ارائه گردند. تيم مشتري بهترن منبع بازخورد براي كارشناس از نحوه عملكرد وي در انجام امور محوله به اوست.

۲-۵-۱-۴- تأمين منابع به اندازه كافي
جهت تشويق خلاقيت و كارآيي، محققين بايد از منابع كافي از بعد منابع انساني، تجهيزات، امكانات و غيره برخوردار باشند.
براي كادر علمي بسيار نااميد كننده است كه پروژه‌هاي با اهميت و چالش‌انگيز به آنها واگذار شود وليكن حمايت و تخصيص منابع به صورت موثر و كافي انجام نگردد. در شرايط عدم وجود منابع كافي چنانچه محقق را مجبور به كاري كنند كه آنرا پايين‌تر از حد استاندارد بداند ديگر هيچ رضايتي از انجام و اتمام پروژه بدست نمي‌آورد. براي محققيني كه انتظار تقدير و شهرت در ميان همكاران و همتايان خود را دارند، كاركردن با تجهيزاتي كه چند مدل پايين‌تر از تجهيزات مورد استفاده توسط همكارانشان است، معمولا منجر به نتيجه كار قابل ارائه در كنفرانس يا بعنوان مقاله نخواهد بود.
حمايت پايدار مالي فاكتور اساسي در حفظ همكاري محقق و اشتياق او براي انجام پروژه و تشويق خلاقيت اوست. (Sharwell, 1981,pp. 6-7; Westwood and Sekine, 1988, pp. 16-20).
حتي منابع مالي بايد جهت پيگيري افكار و ايده‌هاي برنامه‌ريزي نشده در دسترس باشد.
(Shapero, 1985, pp. 23-28; Lewis and DeLaney, 1991, pp. 2 1-25).
كاركنان خلاق بايد وقت كافي براي مطالعه، بحث، تفكر و بروز خلاقيت خود داشته باشند. (Osbaldeston et al, 1978, pp. 165-175; EIRMA, 1994, p. 13) اگر فشار بصورت زمان پايان به عنوان عامل افزايش خلاقيت فرض شود اين زمان پايان بايد با مشورت با كادر علمي در نظر گرفته شود، در غير اينصورت باعث پايين آمدن كارآيي م

ي‌شود.
(Osbaldeston et al, 1978, pp. 165-175; Amabile and Gryskiewicz, 1987; Wolff, 1979,pp. 43-45) مهم است كه مديري داشته باشيم كه در مورد زمان پايان و اهداف پروژه با كادر علمي خود مشورت كند، (مديريت مشاركتي روش عادي آنها در

مديريت است)
در مورد افراد خلاق در صورت كاهش بار اداري، صرفه‌جويي در زمان بوجود خواهد آمد.
(Lewis and Delaney, 1991, p. 23)
متأسفانه كم نيستند مديران تحقيقاتي تراز نخس
انجام كارهاي اداري روزمره توسط مديران تحقيقاتي عملا در بسياري موارد آنانرا به يك دفتردار تبديل كرده است.

۲-۵-۱-۵- تشويق ريسك‌پذيري
يك وظيفه اساسي مدير تحقيقاتي كاهش ترس از كارهاي نو و داراي خطر بالقوه (ريسك) است. ريسك زماني توسط كاركنان پذيرفته مي‌شود كه پذيرفتن آن براي آنها خطري نداشته باشد. اگر يك سازمان كاركنان خود را بدليل پذيرفتن كارهاي پر خطر و شكست در آن تنبيه كند، ديگر هيچ ريسكي پذيرفته نخواهد شد. اگر تلاش در بكارگيري روشهاي نويي كه منجر به موفقيت شود تشويق نگردد، كاركنان هيچ حركتي از خود نشان نمي‌دهند و سعي در حفظ وضع موجود مي‌كنند. اين موضوع مبتل به سازمان‌هاي دولتي است كه در آنها ريسك پذيري و دستيابي به موفقيت چندان مورد تشويق قرار نمي‌گيرد. اما كارهاي شكست خورده به شدت تنبيه مي‌شوند و مورد مؤاخذه قرار مي‌گيرند.
تشويق كار نو و چالش‌انگيز در راستاي « تئوري انگيزش انتظار» ‌است در صورتي كه مديران اعتماد به كاركنان خود را در انجام كارهاي نو به ايشان ابراز دارند.
تشويق پذيرش ريسك و انجام كارهاي نو و پذيرش ايده‌هاي نو همچنين يك فاكتور مهم در تشويق خلاقيت است.
(Steiner, 1965; IRI Study Group, 1969,pp.169-171; Gerstenfeld, 1970, pp.55-67; Shapero, 1985, pp. 23-28; EIRMA, 1994, p. 13; Amabile and Gryskiewicz, 1987; Ranftl, 1978; Lewis and Delaney, 1991, pp. 2 1-25; Johnson, 1996,pp. 9-11)

۲-۵-۱-۶- داشتن يك سيستم پاسخگو با پاداش‌هاي منصفانه و قدردان
مديران چه يك سيستم انساني و يا مالي را مورد ا

ستفاده قرار دهند، ميزان كاربرد يك مديريت تشويقي بستگي به ميزان اثر آن دارد.) (L. W. Ellis and S. Honig-Haftel, 1992
هر چند كه كادر علمي خلاق معمولاً خودانگيخته هستند (در بالاترين سطوح هرم مازلو كار مي‌كنند و داراي نياز زياد به موفقيت هستند)، مهم است كه يك سازمان يك سيستم تشويق و تقدير جهت تحكيم رفتار خلاق و كار براي كادرعلمي خود داشته باشد.
حس موفقيت و تقدير پس از آن مي‌تواند توسط فرآيند تشويق و قدرداني در جاي خود تحت تأثير قرار بگيرد. اشكال تشويق و قدرداني مي‌تواند در سطوح مختلف طبقه‌بندي شود، بدون آنكه تركيب آنها با يكديگر غير ممكن باشد.

۲-۵-۱-۶-۱- پاداش – قدرداني درون‌گرا، برون‌گرا
پاداش درون‌گرا: تجربه‌اي دروني توسط فرد كه حاصل از انجام مناسب يك كار است ( مانند احساس موفقيت، غرور و رقابت)
پاداش برون‌گرا: تشويق انجام گرفته توسط كارفرما به علت انجام مناسب كار (مانند ارتقا، افزايش حقوق، جايزه، استقبال عمومي، مراسم قدرداني عمومي در شركت)

۲-۵-۱-۶-۲- پاداش-قدرداني مادي – غيرمادي

پاداش مادي
پاداش مادي(مالي) شامل تشويق‌هايي كه داراي ارزش نقدي قابل توجهي هستند مانند افزايش حقوق، پاداش، امتيازسهام و غيره است

پاداش غير مادي
اين تشويق‌ها معمولاً به هر حال اندكي مادي است ولي در اصل طبيعت سمبليك دارند و جهت ارضاي نيازهاي رواني بكار مي‌روند. (مثل هداياي كوچك، محفل شام، بليط مسافرت و غيره) معمولاً اختيار اينگونه تشويق‌ها به مدير مستقيم سپرده مي‌شود.

۲-۵-۱-۶-۳- پاداش-قدرداني فردي – تيمي
پاداش فردي
پاداش فردي شامل تشويق‌هايي مي‌شود كه براي فردي به تنهايي كه كار خاصي و يا كار برجسته‌اي نسبت به همكارانش انجام داده باشد كه مي‌تواند مادي يا غير مادي باشد.

پاداش جمعي
تشويقي است كه شامل كل تيم يا گروهي مي‌شود كه كار برجسته‌اي را در جهت نيل به اهداف گروه به انجام رسانده‌اند كه مي‌تواند مادي يا غيرمادي، درون‌گر يا برون‌گرا باشد.
تشويق درون‌گرا (ارضاي نيازهاي رواني) در اكثر موارد مشاهده م

ي‌شود كه بيشتر به خلاقيت دامن مي‌زند تا تشويق برون‌گرا (مانند حقوق يا ارتقا). بنابراين مديريت بايد اطمينان حاصل كند كه روش او بيشتر به تشويق درون‌گرا دامن بزند.
پاداش‌هاي درون‌گرايي كه بيشتر مورد انتظار كادر علمي هستند عبارتند از:
• احساس خودشكوفايي ناشي از انجام و اتمام يك فعاليت دشوار
• قدرداني به خاطر تلاش زياد و نتيجه خوب توسط رئيس، همكاران و همتايان خود
• احساس موفقيت ناشي از انجام خوب يك كار
• اظهار علاقه صادقانه مديريت ارشد سازمان به كار آنها
• امكان پيشرفت و ترقي به عنوان يك متخصص
• داشتن قدرت تصميم‌گيري روي كار خود (آزادي عملياتي)
• قدرداني از مشاركت خلاق و ايده‌هاي آنها
• دريافت بازخورد سازنده از پيشرفت‌هاي خود
پاداش‌هاي برون‌گرا از قبيل قدرداني و پاداش كه كادر علمي از كارفرماي خود انتظار آنرا دارد، بايد بصورت منصفانه، و عادلانه فراهم شود وگرنه موجب انگيزه‌زدايي و ايجاد برخورد خواهد گرديد.

پاداش‌هاي برون‌گرا شامل:
– افزايش حقوق
– جايزه نقدي، سهام، شراكت در سود
– دفتر بزرگ
– ارتقاء
– پرداخت‌هاي ناشي از امتياز حقوق معنوي
براي اطمينان از اثر پاداش و تقدير كاركنان، در جهت خلاقيت، كارايي و انگيزش آنان، مدير بايد بداند كه كاركنان بيشتر داراي تفكر جهاني هستند يا محلي. اگر فرد داراي تفكر جهاني باشد از تشويق مدير خود چندان كه از تشويق همگاني خود در داخل و خصوصاً خارج از سازمان ارضا مي‌شود، ارضا نمي‌شود. به همين دليل فرستادن فرد براي شركت و ارائه مقاله در يك كنفرانس بسيار مؤثر‌تر است. در حالي كه يك فرد با تفكر محلي و موضعي از ملاقات با مديريت بالاي سازمان و تشويق در حضور مديران ارشد و كارمندان ديگر خوشحال مي‌شود.
دادن پست دوگانه به افراد متخصص به عنوان قدرداني و پاداش، نتايج مثبتي داشته است و در بسياري سازمان‌ها با موفقيت به كار گرفته شده است. عدم امكان تشويق با پست دوگانه براي محققين موجب كاهش خلاقيت در اين گروه شده است (Wolff 1992,pp. 12-14). پست دوگانه بيشترين تأثير مثبت را بر محققين با تفكر جهاني دارد.
هنگام بيان توانمندي‌هاي يك آزمايشگاه، يك مدير كارآمد بايد به ياد داشته باشد كه نخست كيفيت كار بالاي افرادي كه به كار در آنجا مشغولند را بيان نمايد، نه اينكه تنها به تجهيزات گران قيمت اشاره نمايد و آنرا شرح دهد. اين موضوع بخصوص هنگامي كه مشتري از آزمايشگاه بازديد مي‌كند بايد بيان شود زيرا افراد كاملا اين مكالمات رامي‌شنوند.

استفاده از حركتي ساده مانند «زدن به پشت» افراد براي كساني كه كاري را به خوبي انجام داده‌اند مي‌تواند به شدت مشوق باشد. ترس از اينكه چنين قدرداني باعث بالا رفتن انتظارات مادي افراد مي‌شود نبايد مانع از تشكر كردن از آنها بابت انجام مناسب كارها گردد.

۲-۵-۱-۷- تعامل بين همكاران را تشويق كنيد
تشويق از سوي همكاران انگيزه قوي و خوبي براي برخي از متخصصين است. محيط كاري و در صورت امكان چيدمان و فيزيك محل كار بايد مشوق ارتباط بين افراد و كادر علمي با ديگر افراد سازمان گردد، همانطور كه باعث ارتباط با كادر علمي در جاهاي ديگر مي‌گردد.
شركت در كنفرانس‌هاي علمي و تخصصي، نبايد يك كار لوكس و تجملي محسوب شود. زيرا حضور در اين محافل، علاوه بر تبادل اطلاعات و تأمين فرصت‌هاي جديد تجارت و كار مي‌تواند شرايط مناسبي را براي ارضاي نيازهاي رواني كاركنان نيز فراهم سازد.
تعامل با دنياي خارج از سازمان با تشويق محققين به دستياري و همكاري در دانشگاه‌هاي معتبر مي‌تواند تشويق شود (يا حضور به عنوان هيئت علمي). ضمنا در معرض انديشه‌هاي جديد قرار گرفتن نيز راه خوبي براي جلوگيري از كهنگي دانش افراد و سازمان است. (Clarke, 2001, pp.17-19)

۲-۵-۲- فعاليت‌هاي مديريتي كه مانع از ارضاي نيازهاي كاركنان مي‌گردد
مديران تحقيق، برخي اوقات ممكن است كارهايي را انجام دهند يا تصميماتي را بگيرند كه به طور ناخواسته باعث سركوب و عدم ارضاي نيازهاي رواني يك كارمند گردد.
در موارد نادري كه پيش‌مشورت با جمع امكان‌پذير نيست (يا مجاز نيست)، مديران خوب، قبل از تصميم‌گيري يا انجام آن كار از خود مي‌پرسند «اين تصميم يا عمل چگونه بر توانايي كاركنان من در ارضاي نيازهاي رواني خود و يا جلب رضايت شغلي تأثير مي‌گذارد؟» آنها خود را به جاي كارمندان خود مي‌گذارند به نحويكه مي‌توانند عكس‌العمل و احساسات آنان را پيش‌بيني كرده و خود را براي آن آماده كنند. چنانچه عكس‌العمل آنها تأثير منفي بر خلاقيت و كارآيي داشته باشد، آنگاه مدير اين امكان را دارد تا در تصميم / كار خود بازبيني نمايد و يا به نحوي آنرا ارائه نمايد كه كمترين عواقب منفي را به دنبال داشته باشد.
در مواردي كه عدم انجام مقدمات و پيش‌بيني‌هاي فوق موجب ايجاد فضايي كم‌انگيزه در محيط كار مي‌گردد، كارهاي زير اثري مستقيم بر كاهش انگيزه و رضايت شغلي كاركنان خواهد داشت:
 قوانين محدود كننده صحب در مورد كار
 تغيير در برنامه كاري كه گروه‌هاي كاري و برنامه مأموريت‌هاي داخلي افراد را به هم بزند.
– باعث كاهش امكان ارضاي نيازهاي اجتماعي و تعلق مي‌گردد
 انتقاد از عملكرد فرد در ميان جمع
– كاهش امكان ارضاي نياز به اعتماد به نفس و جلب احترام ديگران
اصرار بر اينكه همه تصميمات بايد از طريق مدير تاييد گردد.
– كاهش احساس موفقيت و مسئوليت پذيري حتي در صورت پايان

موفقيت‌آميز پروژه
قراردادن زمان پايان پروژه به دلخواه مدير و بدون مشورت با كاركنان
– كاهش احساس احترام براي نظرات كاركنان در تصميم‌گيري‌ها، حمله به اعتماد به نفس آنها
 سعي در حل مسائل به جاي كمك به افراد در حل آنها
– كاهش قابليت ارضاي نيازهاي موفقيت، احساس مسئوليت و رشد حرفه‌اي
 تغيير ارتباط گزارش‌دهي
اگر از كارمندان خواسته شود به فردي پايين‌تر در رده مديريتي گزارش دهند. اعتماد به نفس و شان آنها را مورد حمله قرار داده‌ايم. (Clarke, 2001, p.19)

۲-۵-۳- نتايج يك بررسي‌
در پايان اين قسمت به ارائه نتايج يك بررسي كوتاه مدت كه توسط موسسه مشاورين استارگيت بر روي محققين و متخصصين براي تعيين مشخصات يا رفتارهاي بهترين مدير R&D كه داشته‌اند و بهترين تأثير را برآنها داشته است و بهترين كارها را از آنها بيرون كشيده، مي‌پردازيم. (Clarke, 2001, p.22)
بر اساس اين مطالعه كاركنان اظهار داشته‌اند:
چنين مديري
• به آنها اعتماد و به قابليت ايشان ايمان داشته است
• بازخوردهاي مثبت ارائه كرده است
• يك برنامه‌ريز خوب بوده‌است و يك روش مورد توافق جمع را در پيش گرفته بوده.
• به ايشان اجازه مي‌داده كه روش‌هاي تحقيقاتي را خودشان انتخاب كنند.
• انتقاد را بدون ترشرويي مي‌پذيرفته است.
• پرطاقت، پيگير و منصف بوده است.
• كمتر عصباني مي‌شده ولي در صورت عصبانيت كنترل خود را از دست نمي‌داده است.
• قدردان و پاداش دهنده موفقيت‌ها بوده است.
• عملكرد شبكه‌اي را تسهيل مي‌كرده است.
• ريسك‌پذيري و خلاقيت را تشويق مي‌كرده است.
• صادق و قابل دسترسي بوده است
• نسبت به كار و سازمان خود نگرش مثبتي داشته است.
• مربي خوبي بوده است و استاندارد بالايي در كار داشته.
• توان اخذ تصميمات قاطع را در صورت لزوم داشته است.
• از تيم در مقابل مديريت بالا حمايت مي‌كرده است.
• اهميت كار را بالا مي‌برده است.
• يك رابط خوب دوطرفه بوده است.

در همين تحقيق، بر عكس، محققين بدترين مديراني را كه ايشان ت

جربه كرده بودند چنين توصيف كرده‌اند:
• به اطلاعات پايين‌دست اعتماد نداشت و آنرا نامربوط مي‌دانست.
• قابليت انعطاف نداشت و راه خود را بهترين راه مي‌دانست و به ديگران گوش نمي‌سپرد.
• جزييات را نيز مديريت مي‌كرد.
• به ديگران احترام نمي‌گذاشت و تحقير مي‌كرد.
• وقتي اوضاع خوب نبود تظاهر مي‌كرد كه هست.
• رابط بدي بود، افراد را در مورد تصميمات به روز نگه نمي‌داشت.
• در مقابل مديريت بالا از گروه حمايت نمي‌كرد. (پشتيبان بدي بود)
• در مقابل خطاها تحمل نداشت و سريعاً به ديگران مي‌پريد.
• رفتار غير اخلاقي و ناصادقانه داشت و خود بزرگ بين بود.
• مردد بود و قادر به تصميم‌گيري نبود و قادر به ارتباط با ديگران نبود.
• در حل مسائل به صورت مستقيم و با درست كردن كميته‌هايي جهت بررسي آنها دخالت مي‌كرد.
• همواره قبل از اتمام كاري، كار جديدي را آغاز مي‌كرد.
• وقتي جواب يك سؤال را نمي‌دانست بلوف مي‌زد و بعد جوري وانمود مي‌كرد كه طرف مقابل كه جواب سؤال را نمي‌داند احمق است.
• پروژه خود را در استفاده از منابع در اولويت قرار مي‌داد.

اين تحقيق را با هدف بدست آوردن الگويي مناسب جهت تعيين استراتژي‌هاي رهبري كاركنان R&D آغاز نموديم. جهت نيل به اين مقصود لازم بود شناختي كامل از ابعاد گوناگون مسئله بدست آوريم، لذا با نگرش اصولي به موضوع دو گام اساسي برداشته شد:
• شناخت محيط‌هاي R&D و ويژگي‌هاي آنها
• شناخت ويژگي‌هاي كاركنان R&D
در طي اين دو گام و با اطلاعات بدست آمده و بررسي‌هاي صورت گرفته عملاً چند نتيجه عمده حاصل شد:
• جهت‌گيري ها و رويكردهاي مناسب مديريتي و رهبري در R&D
• عوامل مؤثر در تعيين اين جهت‌گيري‌ها
• راهكارهاي اجرايي در جهت انجام و پياده‌سازي آنها

در مجموع مهمترين نتيجه‌اي كه در اين قسمت بدست آمده تعيين موقعيت دقيق مراكز R&D و كاركنان آنها بود و به دنبال آن بدست آمدن دريافتي كامل‌تر و دقيق‌تر از نيازهاي رهبري در اين موقعيت. در حقيقت توانستيم فضاي حاكم بر محيط‌هاي تحقيق و توسعه و روابط درون سازماني آنها را ترسيم كنيم و جهت‌گيري‌هاي كلي را در اين بخش معين نماييم.
در بخش بعد با تكيه بر اين نتايج و همچنين نتايج حاصل از تحقيقا

ت گسترده‌اي كه توسط يكي از مشاورين معتبر آمريكايي در استانفورد صورت گرفته است، به تعيين استراتژي‌هاي رهبري كاركنان R&D خواهيم پرداخت.

۲-۶- استراتژي‌هاي رهبري كاركنان بخش R&D
با بررسي هاي به عمل آمده و جستجو براي منابع معتبر در خصوص استراتژي‌هاي رهبري كاركنان R&D، به كمك آقاي كلارك از متخصصين مديريت R&D و مدير ژورنال مديريت علم وتكنولوزي در كانادا، و با راهنمايي ايشان دسترسي به نتايج تحقيقات يكي از مشاورين معتبر در زمينه مديريت R&D در آمريكا ميسر گرديد. اين مستندات مربوط به يك تحقيق بسيار گسترده سه ساله در زمينه رهبري كاركنان R&D مي‌باشد. شركت MOHR در استانفورد در طي سه سال، تحقيق بسيار گسترده‌اي را در ميان ۱۹ شركت تحقيقاتي و فناوري انجام داد. در طي اين تحقيق بيش از ۳۰۰ رهبر و محقق مورد مصاحبه و بررسي قرار گرفتند. هدف اين تحقيق شناسايي استراتژي‌هاي بكارگرفته‌شده توسط رهبران موفقي بود، كه توانسته بودند نوآوري و خلاقيت، افزايش تعهد كاركنان و تقويت كار گروهي را در سازمان خود بوجود آورند.
جمعيت مورد بررسي شامل محققين، مهندسين و متخصصين پردازش اطلاعات فعال در زمينه هاي سخت افزار و نرم افزار كامپيوتر، دارويي، شيمي، الكترونيك، هوافضا، توليدي و كالاهاي مصرفي بوده‌است.
در نتيجه‌ي اين تحقيق، نگرشهاي رهبري موثر در بخش تحقيق و توسعه بدست آمد. اگرچه اين استراتژي‌ها و تاكتيكهاي موفق رهبري در سازمان‌هاي مختلف داراي تفاوتهايي بودند وليكن فارغ از نوع سازمان‌ها، بيشتر آنها داراي تشابه، مشتركات اساسي و همسويي قابل توجهي بودند.
آقاي برنارد رزنبام به عنوان مدير اين تحقيق در پايان كار خود چهار رويكرد استراتژيك را براي رهبري موثر كاركنان در بخش تحقيق و توسعه بيان ميكند، و چنين اظهار مي‌دارد كه ميزان موفقيت يك رهبر در نائل شدن به اهداف فردي و سازماني در قالب پروژه‌هاي مختلف، به توانايي او در پياده سازي چهار استراتژي رهبري زير دارد:
۱- استراتژي رهبري براي بيشترين بازده
۲- استراتژي رهبري براي گذر از موانع سازماني
۳- استراتژي رهبري براي ساماندهي رشد متخصصين
۴- استراتژي رهبري براي تسهيل در خود مديريتي

تحقيقات وي نشان مي‌دهد كه نمي‌توان گفت كداميك از اين استراتژي‌ها از اهميت بيشتري برخوردار است بلكه آميخته‌اي از تفكر استراتژيك و رفتار تركيبي از اين نگرشها بسيار كارآمدتر خواهد بود.
البته سازمان‌هاي R&D با توجه به نوع فعاليت و ويژگي‌هاي فردي و سازماني‌شان به سمت يك يا چند استراتژي متمايل‌تر و در انجام و پياده‌سازي آن موفق‌ترند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۱- استراتژي رهبري براي بيشترين بازده

از آنجا كه متخصصين و محققين عمدتاً خود محور تر از ساير گروه‌هاي شغلي هستند، نگرش مديريت سنتي كه به مدير به عنوان يك كنترل كننده‌كار نگاه مي‌كند، ضد انگيزش خواهد بود. رهبران مناسب، سرپرستاني هستند كه گوش مي‌دهند، مي‌پرسند، تسهيل مي‌كنند، يكپارچه مي‌نمايند و پشتيباني لازم را مي‌نمايند. يك طيف پيوسته رهبري ا زحد فاصل رهبر و رئيس وجود دارد (نمودار ۲-۲) رهبران كارآمد به خوبي مي‌توانند تصميم بگيرند كه در كجاي اين طيف بايد عمل نمايند با در نظر گرفتن اين نكته كه حالت رهبر را به عنوان نقطه آغاز بكار مي‌گيرند. (Rosenbaum, 1991)

نمودار ۲- ۲ – رهبران كارآمد بخش تحقيق و توسعه ضمن در نظر گرفتن حالت رهبر به عنوان اصل، به خوبي تصميم ميگيرند كه در كجاي اين طيف رهبري بايد عمل كنند.
رهبر
رئيس
همكاري مي‌كند تمام كننده است
رشد و توسعه مي‌دهد رياست مي‌كند
سيستم شبكه‌اي را ترغيب مي‌كند سيستم سلسله مراتبي را ترغيب مي‌كند
اطلاعات را در اختيار مي‌گذارد اطلاعات را محبوس مي‌كند
خود مديريتي را تشويق مي‌كند وابستگي را تشويق مي‌كند

عملكرد يك رهبر كاملاً متفاوت از يك سرپرست است. يك رهبر همواره جواب صحيح يك مسئله را به متخصصين نمي‌دهد. در واقع جواب صحيح ممكن است اصلا مشخص نباشد. يك رهبر بيشتر به صورت يك بلندگو براي ايده‌هاي متخصصين عمل مي‌كند و به عنوان يك منتقد و پشتيبان (در صورت نياز) براي آن ايده‌ها و به عنوان يك منبع از اطلاعات و ايده‌هاي منبعث از پايه تجربي وسيعتر و گاه به عنوان يك منتقد قوي جهت امتحان كردن برنامه‌هاي متخصصين قبل از اجراي عملي آنها. در حقيقت يك رهبر كاملاً متعهد است كه متخصصين را در جهت موفقيت هر چه بيشتر ياري نمايد.
استراتژي‌هاي رهبري و مهارتهاي همياري در سه موقعيت رهبري از حساسيت بيشتري برخوردارند.

۲-۶-۱-۱- تطبيق اهداف فردي و سازماني
تحقيقات چهار وضعيت مختلف را در خصوص تطبيق اهداف نشان مي‌دهد. (نمودار ۲-۳)

نمودار۲-۳ – چهار وضعيت مختلف در تطبيق اهداف فردي و سازماني(Rosenbaum, 1991)
اهداف سازماني تامين شده رهبري يك سويه
۳
دستيابي به اهداف كوتاه مدت پروژه

سرخوردگي افراد و دلسردي رهبري متعادل
۴
نيازهاي فردي و سازماني
همزمان تامين مي‌شوند
تامين نشده عدم رهبري
۱
ناكامي دو سويه (فردي و سازماني) رهبري آزاد
۲
رضايت كاركنان
و ناكامي و افت سازمان
تامين نشده تامين شده
اهداف فردي

رهبراني كه عمدتاً بر اهداف سازماني و بخشي تمركز نموده‌اند و كمتر به نيازهاي فردي توجه داشته‌اند (وضعيت ۳). اين رهبران بيشتر تمايل به دستيابي به اهداف كوتاه مدت پروژه داشته‌اند. ناكامي‌هاي فردي، عدم رضايت، سرخوردگي و بي‌علاقه‌گي افراد از نتايج اين گونه عملكرد است.
وضعيت دوم رهبراني مشابه وضعيت ۲ هستند. در اينجا توجه بيشتر معطوف به متخصصين است و كمترين توجه به نيازها و اهداف سازماني مي‌گردد. اين رهبران بسيار مورد علاقه كاركنان و اعضاي پروژه است و ليكن به جهت بدتر شدن موقعيت رقابتي سازمان، نوآوري نقصان مي‌يابد.
بعضي رهبران نيز وجود دارند كه آنچنان با نيازهاي شخصي خود مشغولند كه كمترين توجهي به افراد و پروژه‌ها ندارند. وضعيت ۱ منجر به بروز مشكلات فاحش و سرانجام تغيير رهبر مي‌شود.
رهبران كارآمد حساسيت مناسبي از طريق يك رويكرد متعادل رهبري به اهداف فردي و سازماني نشان مي‌دهند. كه عمدتاً مبتني بر نگرش «رهبري» است (وضعيت‌ها) آنها اين توانايي را دارند كه ضمن استفاده از تكنولوژي جهت رفع نيازهاي بازار، حساسيتي لازم را نسبت به نيازهاي رواني افرادي خود و متخصصين حفظ نمايند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۱-۲- مشاركت در هدف‌گذاري
همانگونه كه در قسمت ۲-۳-۴-۱ اشاره شد، از آنجا كه پايه دانش در سازمان‌هاي دانش محور در رده‌هاي پايين سلسله مراتب قرار دارد، لذا اخذ تصميمات مناسب براي دستيابي به بيشترين بازده بايد با كسب نظر و مشورت با محققين صورت پذيرد. اينكار علاوه بر منجر شدن به اخذ تصميمات مناسب كه موجب افزايش بازده خواهد شد، موجب مي‌گردد كه افراد در پذيرش و پياده‌سازي تصميمات بسيار مناسبتر عمل نمايند، زيرا خودشان در اخذ تصميمات مشاركت داشته‌اند و اين امر پذيرش اهداف را افزايش مي‌دهد. همچنين اينكار به ارضاي نياز به احترام و تقويت حس مالكيت افراد نيز كمك مي‌نمايد.

۲-۶-۱-۳- – تخصيص مناسب پروژه‌ها
همانور كه قبلا در بخش ۲-۵-۱-۲ گفته شد يكي از عوامل مهم انگيزش كاركنان بخش تحقيق و توسعه، كه به شدت بر بازده آنان نيز اثر مي‌گذارد، نوع تخصيص پروژه‌‌ها به افراد است.

در جذب و تخصيص پروژ‌ه‌ها بايد سه عامل اساسي را مد نظر داشت:
۱- چالش انگيز بودن پروژه‌ها

۲- جذاب بودن پروژه (براي تيم پروژه)
۳- تأكيد مديران بر اهميت و برجسته بودن پروژه
لذا مديران در مراحل جذب پروژه بايد سعي در جذب چنين پروژه‌هايي از كافرما نمايند، و سپس در مرحله تخصيص پروژه‌ها نيز با توجه به علاقه و تخصص افراد نسبت به تخصيص پروژه‌ها اقدام نمايند.
چنانچه در شرايط عملي، فراهم آوردن هميشگي پروژه‌هاي چالش انگيز و جذاب ميسر نباشد، رهبر بايد سعي نمايد كه پروژه‌هاي غير چالش انگيز در ميان پروژه‌هاي چالش انگيز و جذاب(از ديد كاركنان) به نحو مناسبي و با پراكندگي زماني مطلوب توزيع گردد تا افراد خلاقيت و انگيزه‌هاي خود را از دست ندهند.

 

 

 

۲-۶-۱-۴- سيستم مناسب حقوق و پاداش
رهبران بايستي براي افزايش بازده كاركنان و نيل به خلاقيت و نوآوري در نظر داشته باشند كه در اولين قدم بايد با راهكارهاي مناسب و به هر نحو ممكن حتي‌الامكان حقوق پايه‌ي منصفانه و درخوري را به محققين بپردازند، زيرا اين قسمت از دريافتي‌هاي مادي محققين در صورتي كه به نظر آنها ناعادلانه و غير منصفانه به نظر بيايد به شدت مي‌تواند ضد انگيزش باشد.
در مرحله بعد نيز با توجه به مطالب ذكر شده در بخش ۲-۵-۱-۶ نسبت به پياده‌سازي سيستم پاداش مناسب اقدام نمايند. اين سيستم پاداش بايد با توجه به نوع نگرش محقق يعني نگرش «محلي» يا «جهاني» و در ابعاد مختلف مادي، غير مادي، فردي، گروهي و …. طراحي و اجرا گردد.

۲-۶-۱-۵- افزايش كارآيي افراد از طريق كار گروهي
يكي از ملزومات اساسي براي افزايش نوآوري استفاده از كار گروهي است. امروزه علم و تكنولوژي به قدري پيچيده شده است كه اكثر متخصصين و محققين نمي‌توانند به تنهايي كاري را به نحو مناسب انجام دهند. لذا اكثر نوآوري‌ها و ايده‌هاي‌نو از همكاري‌هاي گروهي بدست مي‌آيند. هنگامي كه متخصصين به نحو مناسبي همكاري داشته باشند، چرخه توسعه محصول كوتاه شده، نوآوري به اوج مي‌رسد و پاسخ به نيازهاي بازار به شدت بهبود مي‌يابد.
رهبران كارآمد در گروهها و كار تيمي به دنبال اين مواردند:
– تعيين اهداف شفاف، دست يافتني، مورد توافق و معقول
– تعيين شرح وظايف
– شناسايي و تأمين منابع
– پياده‌سازي سيستم‌هاي تبادل اطلاعات
تحقيقات دو عامل را كه به نحو بسيار غير منتظره و موثري بر ميزان دستاوردهاي كار تيمي اثر مي‌گذارند را نشان مي‌دهد:
۱- تمايل اوليه يك تيم براي يك پروژه
۲- نشست‌هاي گروهي براي حل مشكلات پروژه
در حقيقت در اين وضعيت‌هاست كه توانايي رهبر براي «گروه محور» بودن يا «مدير محور» بودن براي دستيابي به تيمي كارآ حياتي است.
نشستهاي با هدف اطلاع‌رساني شفاف در حالت «مدير محور» بودن بسيار مفيد خواهد بود. هنگامي كه رهبر نقش تسهيل‌كننده را در حالت «گروه محور» دارد، مستلزم آن است كه نشستها با هدف برنامه‌ريزي دقيق كارها و حل مسائل تشكيل گردد.

اين طيف از سبك رهبري در «شبكه رهبري تيمي» بيان گرديده است (نمودار ۲-۴)
رهبراني كه از وضعيت قطري مشخص شده در شكل منحرف مي‌شوند، گروه را به بحث‌هاي غير ضروري و اتلاف كننده‌ي وقت هدايت مي‌كنند و باعث سركوب انگيزه‌ها و خلاقيت مي‌گردند. (Rosenbaum, 1991)

نمودار ۲-۴- تطبيق رفتار رهبر با وظايف گروه

براي تقويت كار گروهي و تشويق محققين به اين امر دو فعاليت عمده قابل اشاره است:

الف) تشويق تعامل بين همكاران
در همه ابعاد و جنبه‌ها رهبران بايد سعي در تشويق تعامل بين افراد همكار نمايند. حتي اين امر در فيزيك محيط كار نيز بايد رعايت شود. سعي در ارتباط افراد با يكديگر در فعاليت‌هاي علمي، تشويق فرد از سوي گروه، و حضور فرد در محافل علمي به عنوان ارتقاء توان تعامل افراد با سازمان و خارج از سازمان مي‌تواند موثر باشد. زيرا همانطور كه گفته شد محققين بيشتر تمايل به اشيا دارند تا به افراد و لذا براي تقويت كارهاي گروهي بايد سعي در رفع اين نقطه ضعف نمود.

ب) سعي در نگرش گروه محور
چنانچه رهبر سعي نمايد به فعاليت‌ها به صورت گروهي توجه نمايد و اين نوع نگرش را در ارزيابي فعاليت‌ها به صورت گروهي و بكار بردن تشويق‌هاي گروهي بكار بندد، در تقويت تشكل‌هاي گروهي بسيار موثر خواهد بود.
همكاري رهبر با گروه در فعاليت‌هاي تخصصي نيز مي‌تواند علاوه بر تقويت انسجام گروه، به تقويت ارتباطات سلسله مراتبي كمك نمايد.

۲-۶-۱-۶- تحليل بازدهي

رهبران كارآمد سعي مي‌نمايند تا فكر و ذهن خود را معطوف تحليل مشكلات بازدهي نمايند مانند قصور از زمان‌هاي اتمام و … آنها در تشخيص علت ناهمخواني بازده مهارت بالايي دارند، كه آيا اين ناهمخواني ناشي از ضعف مهارت است (كه ندرتاً چنين است) يا نتيجه بازدهي نامناسب سيستم (كه عموماً چنين است). به هر حال اين انحراف بازده به سرعت شناسايي و اصلاح مي‌گردد. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۱-۷- مديريت تغيير
پيش‌بيني و ايجاد ارتباط با تغيير يكي ديگر از نشانه‌هاي رهبران است. تغيير يكي از اجزاء لاينفك سازمان‌هاي دانش محور است كه عموماً تنها رهبران هستند كه مي‌توانند تشخيص دهند كه با مقاومت روبرو خواهد شد يا استقبال.
بسياري از محققين در مقابل تغييرات و چالش‌ها مقاومت مي‌كنند. هر چند رهبران زيادي نيز مشاهده مي‌شوند كه بخوبي و با اطلاع رساني مناسب به كاركنان در خصوص علل تغيير آنان را به خوبي در پياده‌سازي تغييرات به مشاركت مي‌گيرند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۲- استراتژي رهبري براي عبور از موانع سازماني
رهبران موفق تمايل دارند تا به زيردستان نشان دهند كه چگونه از فرصت‌هاي سازماني بهره ببرند. آنها در برطرف نمودن موانع سازماني در جهت نوآوري بسيار توانمندند.
فعاليت‌هاي آنها مشتمل است بر:
• تأمين منابع لازم براي حمايت از تلاش‌هاي خلاقانه
• جلوگيري از نفوذ بروكراسي در كارهاي محققين
• گام برداشتن جهت جلب حمايت مديريت براي ايده‌ها و پيشنهادات زير دستان
اينگونه رهبران توسط زيردستان خود به جهت توانمندي و علاقه‌شان در موارد ذيل ستايش مي‌شوند:
• حامي ارزشمندي هستند زيرا اخبار خوب را پخش مي‌كنند و لغزش‌ها را تشريح مي‌نمايند.
• خطوط قرمز را تسهيل مي‌كنند تا متخصصين بتوانند فكر خود را براهداف پروژه متمركز كنند، بجاي آنكه با خرده فرمايش‌هاي مديريتي گيج شوند.
• رهبران كارها را در ساختار موجود به انجام مي‌رسانند با اين توجه كه مي‌دانند: چه كسي بايد مطلع شود، با چه كسي بايد كنترل شود، چگونه زمان مشخص نمايند و چگونه شبكه‌اي از همكاري دوجانبه شكل دهند
• وقت كاركنان خود را به عنوان يك محافظ حفظ مي‌كنند به اين صورت كه به آنان اجازه مي‌دهند تا براهداف مهمتر تمركز كنند بجاي آنكه به كارهاي غير ضروري بپردازند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۲-۱- تامين منابع
مطابق آنچه در بخش ۲-۵-۱-۴ آورديم، جهت تشويق خلاقيت در محققان و مهندسان، آنان بايد در حين انجام پروژه‌ها از منابع كافي برخوردار باشند. در صورت عدم تامين منابع و تجهيزات كافي براي پروژه‌ها، محققين به شدت دچار سرخوردگي و نااميدي مي‌شوند. اي

ن تامين منابع حتي بايد در جهت پرورش ايده‌هاي برنامه‌ريزي نشده كاركنان نيز صورت پذيرد. اين امر خود موجب بروز شكوفايي و نوآوري آنان در جهت خلق ايده‌هاي جديد مي‌گردد.
در صورت محدوديت منابع، رهبران بايد پروژه‌هايي را پياده نمايند كه توان كافي جهت تامين منابع آن را دارند.
۲-۶-۲-۲- توسعه فرهنگ سازماني مناسب
توسعه فرهنگ سازماني در راستاي اهداف و استراتژي‌هاي سازمان به عنوان ديدگاهي معنوي، مي‌تواند به شدت در رفع موانع سازماني به كار آيد. سازماني كه داراي فرهنگ ساختار يافته و منسجم باشد به شدت مي‌تواند حركت‌هاي قسمت‌هاي مختلف را همسو نمايد و با اين كار بسياري از موانع و تعارضات مرتفع خواهند گرديد.
فرهنگ عبارت است از مجموعه‌اي از ارزش‌هاي كليدي، باورهاي مشترك، و دركي كه اعضا و كاركنان از سازمان دارند. مي‌توان از زاوية آداب و رسوم، جشن‌ها، داستان‌ها، حكايت‌ها، نقل قول‌ها و وجود قهرمانان، علائم، نشانه‌ها و زبان خاص، فرهنگ سازماني را مشاهده كرد يا آن را تفسير نمود. معمولاً فرهنگ سازماني با محيط و استراتژي سروكار دارد. با توجه به استراتژي سازمان، چهار نوع فرهنگ كه امكان دارد در يك سازمان وجود داشته باشند عبارت‌اند از: فرهنگ انعطاف‌پذيري، فرهنگ مأموريتي، فرهنگ مشاركتي و فرهنگ مبتني بر تداوم رويه (دفت، ۱۳۸۰، ص ۶۶۶).
رعايت اصول اخلاقي به وسيلة مديريت (معنويت مديريت) يكي از ارزش‌هاي مهم سازماني است كه مي‌تواند به صورت مجموعه‌اي از ارزش‌ها بر رفتار مديريت حاكم گردد (البته از اين ديدگاه كه چه چيز درست يا نادرست است). مديري كه در سازمان به هنگام تصميم‌گيري، اصول اخلاقي و شئونات معنوي را رعايت مي‌كند، يكي از اين چند عامل را رعايت خواهد كرد:
۱- داشتن ويژگي‌هاي شخصي كه شامل باورهاي شخصي، پيشرفت از نظر معنوي و رعايت چارچوبي (به هنگام تصميم‌گيري) مي‌شود كه مبتني بر اصول اخلاقي باشد.
۲- فرهنگ سازماني كه عبارت است از حدود يا ميزاني كه سنت‌ها، ارزش‌ها، قهرمانان و نشانه‌ها يا علائم خاص توانسته‌اند معنويت تصميم‌گيري‌ها را تقويت كنند.
۳- سيستم‌هاي سازماني كه مربوط به ساختار رسمي، سياست‌ها، شئونات معنوي و سيستم پاداش مي‌شود. سازمان بدين وسيله به اقدامات خود جنبة اخلاقي يا غير اخلاقي مي‌دهد. (دفت، ۱۳۸۰، ص ۶۶۶)
يكي از مناسبترين فرهنگ‌ها براي اداره سازمان‌هاي مبتني بر دانش فرهنگ مشاركتي است. در فرهنگ مشاركتي از اعضاي سازمان خواسته مي‌شود كه در امور مشاركت كنند تا شركت بتواند از عهده انتظارات عوامل محيطي در حال تغيير برآيد. در اين فرهنگ به نيازهاي كاركنان توجه مي‌شود و همين امر موجب عملكرد عالي سازمان خواهد شد. مشاركت در امور موجب ميشود كه فرد در شركت احساس مسئوليت و مالكيت بنمايد و از اين رو نسبت به سازمان تعهد بيشتري پيدا كند و لذا تصميمات و تغييرات با كمترين موانع و با توان جمعي به پيش برود. (Clarke, 1996, p.7)
رهبران بايد اطمينان حاصل كنند كه فرهنگ سازماني با استراتژي

و محيط شركت سازگار است. فرهنگ مي‌تواند به گونه‌اي شكل ‌بگيرد كه نيازهاي هر دو را تأمين كند. (دفت، ۱۳۸۰، ص ۶۶۶)

۲-۶-۲-۳- رفع تعارض
عمده تعارضاتي كه در سازمان‌هاي R&D باعث بروز موانع بر سر راه فعاليت‌هاي علمي مي‌شود، تعارضات بين گروهي است. مي‌توان تعارض بين گروه‌ها را به اين صورت تعريف كرد: نوع رفتار بين گروه‌هاي سازماني، البته هنگامي كه عده‌اي خود را متعلق به يك گروه مي‌دانند و چنين مي‌پندارند كه ساير گروه‌ها مانع ار رسيدن آنها به هدف و مقصودشان مي‌شوند.
تعارض به اين معني است كه گروهها به صورت مستقيم رو در روي هم قرار مي‌گيرند، با هم برخورد مي‌كنند و تضاد و اختلاف نظر پيدا مي‌كنند و در دو موضع مخالف قرار مي‌گيرند.
تعارض مي‌تواند در دو سطح افقي و عمودي در سازمان اتفاق بيفتد. كه اين امر بستگي به جايگاه گروه‌ها در سلسله مراتب سازماني دارد. (دفت، ۱۳۸۱، ص ۵۲۲)
در شكل ۲-۵ نمودار منابع تعارض افقي بين دواير سازماني آورده شده است. در متون مربوط به مباحث رفتار سازماني و ساختار سازماني استراتژي‌ها و راهكارهايي براي رفع تعارض ارائه گرديده است. رهبران بايد با اتخاذ سياست‌ها و استراتژي‌هاي مناسب در سازمان در رفع اين تعارضات تلاش نمايند.

شكل ۲-۵- منابع تعارض افقي بين دواير سازماني
عوامل سازماني و محتوايي ويژگي‌هاي‌روابط بين گروه‌ها
محيط ناسازگاري هدف‌هاي عملياتي
اندازه يا بزرگي تفكيك واحدها و دواير تعارض بين گروه‌ها
تكنولوژي وابستگي كاري

هدف‌ها كميابي منابع
ساختار توزيع قدرت
عدم اطمينان
سيستم پاداش

در خصوص علل تعارضات عمودي نيز دفت در كتاب «تئوري و طراحي سازمان» خود به چند مورد اصلي شاره نموده است. (دفت، ۱۳۸۰، ص ۸۶۹-۸۷۱)
۱- اختلاف از نظر رواني (ناشي احساس عدم تعلق به سازمان و عدم تأمين نيازهاي رواني كاركنان از طرف مديران)
۲- قدرت و مقام
۳- ارزش‌ها
۴- كميابي منابع

۲-۶-۲-۴- مديريت ارتباطات
بيشتر سوء تفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد، از عدم شناخت شخصيت مدير و درك نشدن پيام‌هاي او ناشي مي‌شود. شخصيت هر فرد عبارت از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتاً پايدار وي است.

هنر رهبران در برقراري ارتباطات مناسب با كاركنان و همچنين پياده‌سازي ‌سيستم ارتباطي كارآمد در سطوح افقي و عمودي سازمان يكي از روش‌هاي مهم جهت تسهيل در انجام فعاليت‌ها در سازمان و رفع موانع سازماني است. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۳- استراتژي رهبري براي سامان دهي توسعه تخصصي
متخصصين نيازي قوي به كسب موفقيت دارند و از طريق اين موفقيت به ارتقاء تخصصي و رواني خواهند رسيد. موفقيت، تقدير به جهت موفقيت، كار (به خودي خود)، و مسئوليت‌پذيري، جنبه‌هاي مختلف و مهم رضايت شغلي و در نتيجه انگيزش هستند. اغناي كار يكي از استراتژي‌هاي مهم در زمينه انگيزش كاركنان مي‌تواند باشد. تنوع، بازده فرآيند‌ها، و چالش انگيز بودن از لازمه‌هاي كارهاي تحقيقي است. كارهايي كه چنين ويژگي‌هاي ي را نداشته باشند، خسته كننده و نامطلوب خواهند بود. رهبران كارآمد به سه جزء اساسي توسعه تخصصي توجه دارند:

۲-۶-۳-۱- آموزش مداوم
مطابق نتايج قسمت ۲-۴-۴-۲، يكي از پارامترهاي مهم در افزايش انگيزه و خلاقيت متخصصين و حفظ آنها ارتقا دائمي تخصصي آنان است، و در بخش تحقيق و توسعه آموزش مداوم يكي از بهترين راهكارها براي نيل به اين مقصود است.
اينگونه آموزشها مي‌تواند حس ارضاي نيازهاي دو رده فوقاني هرم مازلو را در افراد تامين نمايد، و همچنين براساس تئوري انگيزش هرزبرگ، امكان ارتقاي حرفه‌اي را براي ايشان فراهم آورد.

۲-۶-۳-۲- سيستم ارتقاء دوگانه
در جهت فراهم آوردن سيستم ارتقاء شغلي مناسب براي محققين، با در نظر گرفتن اين نكته كه اين سيستم علاوه بر نيل به اين هدف بايد همچنين بتواند بازده و راندمان افراد را حفظ نمايد، يكي از بهترين راهكارها استفاده از سيستم‌هاي ارتقاء دو (يا چند) گانه است. (به بخش ۲-۳-۴-۶ مراجعه گردد).

۲-۶-۳-۳- حضور در محافل علمي
اين روش بويژه براي محققيني كه داراي نگرش جهاني هستند، بسيار موثر است. به افراد حس خوشايندي در اثر تشويق و تقدير از سوي همتايان خود دست مي‌دهد، به شدت احساس مي‌كنند كه كسب اعتبار نموده‌اند و حس نياز به خود شكوفايي و كاميابي را در آنان برآورده مي‌نمايد. (بخش ۲-۴-۲)

 

۲-۶-۳-۴- مشخص كردن چشم‌انداز كسب و كار
تحقيقات به وضوح نشان مي‌دهد كه در بسياري مواقع متخصصين ايده‌هاي جديدي خلق مي‌كنند، در پروژه‌ها جذب مي‌شوند و در جهاتي حركت مي‌نمايند كه ارتباطي با اهداف استراتژيك سازمان ندارد. در حقيقت اين وظيفه رهبران است كه چشم‌اندازي از موقعيت فعلي سازمان و جهت حركت آن براي محققين ارائه نمايند.
ارائه يك چشم‌انداز صحيح مستلزم داشتن دانش كافي از بازار است، همچنين وضعيت رقابتي و حساسيت به شرايط كسب و كار. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۳-۵- كشف پرورش و حمايت از ايده‌هاي خلاق و جديد
صاحب ايده‌هاي خلاق بودن يكي از بهترين تجربه‌هاي توسعه تخصصي است. اين مسئوليت رهبر است كه ايده‌هاي جديد را پرورش داده، تسهيل نمايد و مانع از آن شود كه در سير بروكراسي و يا به دست افراد ديگر محو و نابود گردد.
برخورد مناسب با كاركنان در صورت مواجهه با شكست در پروژه‌هاي تحقيقاتي (كه لازمه تحقيق است) در صورتي كه شكست ناشي از عملكرد نامناسب كاركنان نباشد، مشوق مهمي در جهت نوآوري سازمان و افراد است زيرا آنان را به تلاش‌هاي نوآورانه ترغيب مي‌نمايد. (Rosenbaum, 1991)
در سازمان‌هاي خلاق رهبران به عنوان كاتاليزور در جهت تبديل ايده‌ها به واقعيت عمل مي‌كنند. توانايي تشخيص و پرورش نوآوري‌هاي مناسب يكي از ضروريات رهبري سازمان‌هاي تحقيقاتي است.

۲-۶-۳-۶- تسهيل توسعه شغلي
اگر چه توسعه شغلي در درجة اول جزو مسئوليت‌هاي محقق به شمار مي‌رود، وليكن نقش رهبران در حمايت، رهبري و تشويق توسعه شغلي غير قابل انكار است.
اگر چه برنامه‌ريزي كار عموماً به عهده متخصص است وليكن رهبران وارد ميدان شده و در مورد برنامه‌ريزي و روش‌هاي اجراي كار به بحث و كنكاش مي‌پردازند.
فراهم كردن فضاي تخصيص مناسب كار به نحوي كه چالش‌انگيز باشد مي‌تواند به ارضاي نياز به رشد و حفظ تعهد افراد كمك نمايد. منظور از اين كار، سپردن مسئوليت‌هايي به افراد است كه كمي فراتر از آنچه كه حس مي‌كنند آمادگي آنرا دارند باشد. اگر اين كار كاملاً تدريجي صورت پذيرد، سرخوردگي‌هاي احتمالي ناشي از عدم توان انجام كار به حداقل مي‌رسد و رشد رقابتي و تخصصي افراد به سرعت تسريع مي‌يابد. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۴- استراتژي رهبري براي تسهيل در خود مديريتي
نياز متخصصين به آزادي عمل، موفقيت، رشد تخصصي و چالش

هنگامي به بهترين نحو پاسخ داده مي‌شود كه ساختار شغل و ارتباط با مدير به سيسم خود – مديريتي ارتقاء يابد. لايه‌هاي مياني مديريت حذف و سلسله مراتب مسطح‌تر ‌‌شوند. در حالي كه رهبران بخش تحقيق و توسعه بايد وظيفة راهنمايي، هدايت و زير نظر داشتن خروجي‌ها را بعهده داشته باشند، توانايي و علاقه آنان به افزايش توان و قدرت بخشيدن به متخصصان، عاملي حياتي جهت كسب موفقيت در پياده‌سازي، كوچك سازي سازماني است.
تحقيقات نشان مي‌دهد كه سه فعاليت اصلي در رهبري براي اينكار ضروريست.

۲-۶-۴-۱- به اشتراك گذاشتن اطلاعات
اطلاعات باعث ايجاد حسي از قدرت مي‌شود. هگامي كه با حداقل اطلاعات كار صورت مي‌پذيرد، متخصصان چنين مي‌انگارند كه ملعبه دست ديگران قرار گرفته‌اند و به تعبيري آنان را گول مي‌زنند.
متخصصيني كه مي‌توانند تا حد امكان در مورد پروژه اطلاعات كسب كنند در مقايسه با كساني كه تنها در حد ضرورت در معرض اطلاعات قرار مي‌گيرند، به مراتب در رده انگيزش بالاتري قرار دارند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۴-۲- سپردن مسئوليت
سپردن وظايف واقعي و مسئوليت‌ها به نوعي قدرتمند كردن و توانمند كردن افراد است. گاهي اينكار باعث به وجود آمدن تصويري بزرگتر و نگرشي بهتر مي‌شود، به نحوي كه وابستگي را كاهش و نياز به موفقيت را در افراد ارضا مي‌كند.
رهبراني كه به دنبال فرصت‌هايي براي واگذاري اختيار و برقراري ارتباط و سپردن مسئوليت‌ها هستند تيم‌هاي پروژه‌ها را در سطح انگيزش بالايي قرار مي‌دهند. (Clarke, 2001, p. 11)

۲-۶-۴-۳- ترغيب ارتباطات رو به بالا
تأييد وترغيب به ايجاد ارتباطات دو سويه، نقش اساسي را در تسهيل «خودمديريتي» ايفا مي‌كند. توانمند كردن محققين به تبادل اطلاعات با سطوح بالايي مديريت، ضمن ايجاد اعتماد، باعث بروز حس مالكيت و تعلق نسبت به پروژه و اهداف سازماني مي‌گردد. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۴-۴- اصلاح ساختار سازماني
چنانچه سازمان بتواند با اصلاح و بازنگري ساختار سازماني خود، ميزان اختيارات را در سطوح پاييني سلسله مراتب خود افزايش دهد اينكار به فرد توان پياده‌سازي مديريتي را مي‌دهد.
ساختارهاي مسطح‌تر عملا داراي قابليت بيشتري براي پياده‌سازي خود مديريتي در افراد هستند. (Rosenbaum, 1991)

۲-۶-۴-۵- تشويق ريسك‌پذيري
با توجه به اهميت فعاليت‌هاي R&D، چنانچه افراد احساس كنند در اثر مواجهه با شكست مورد بازخواست و تنبيه قرار خواهند گرفت، سعي خواهند نمود كه مسئوليتها را از دوش خود برداشته و تصميم‌‌گيري‌ها را به سطوح بالاتر واگذار نمايند.
لذا با توجه به آنچه در بخش ۲-۳-۱ و همچنين بخش ۲-۵-۱-۵ آورده شد، رهبران بايد سعي نمايند كه جهت حفظ خلاقيت، اعتماد به نفس و تشويق خود مديريتي در افراد، آنان را به ريسك‌پذيري در حد معقول در سازمان ترغيب نمايند.

۲-۷- پارامترهاي مؤثر در انتخاب استراتژي‌هاي مناسب
اگر چه تحقيقات موسسه MOHR چنين نشان مي‌دهد كه هر چهار استراتژي ذكر شده عملاً بطور همزمان استفاده مي‌گردد و در بهترين حالت تركيبي مناسب از آنها مي‌تواند بكار گرفته شود، ليكن همين تحقيقات نشان مي‌دهد كه شركت‌ها بنا به موقعيت خود در بخش R&D و شرايط خاص خود، به سمت برخي استراتژي‌ها تمايل بيشتري خواهند داشت. (Rosenbaum, 1991)
چنانچه در خصوص بحث رهبري كاركنان R&D با توجه به آنچه در بخش ۲-۳ و ۲-۴ آورده شد به بررسي عوامل داخلي و خارجي موثر در انتخاب استراتژي مناسب بپردازيم مي‌توان چندين گروه پارامتر اصلي را به عنوان عوامل مؤثر برانتخاب استراتژي برشمرد:

۲-۷-۱- ميزان عدم اطمينان حاكم بر فعاليت‌ها
همانطور كه در بخش ۲-۳-۱ گفته شد، يكي از ويژگي‌هاي محيط‌هاي R&D، عدم اطمينان موجود در فعاليت‌هاي تحقيقاتي است. حال بنا به نوع سازمان و تخصص آن و ساير متغيرهايي كه آورده شد، ميزان اين عدم اطمينان متغير است، و بنابر ميزان عدم اطمينان حاكم بر فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه در سازمان گرايش به استراتژي‌ها مشخص مي‌گردد. عمده ترين پارامترهاي اين بخش به شرح زير مي باشد:

۲-۷-۱-۱- موقعيت سازمان در بازه تحقيق و توسعه:
مطابق آنچه در بخش ۲-۳ آورده شد، فعاليت‌هاي تحقيق و توسعه بازه بسيار وسيعي را از بخش «تحقيق» تا بخش «توسعه» پوشش مي‌دهد. بخش تحقيق عمدتاً به مطالعات بنيادين و پايه و فعاليت‌هاي علمي محض، اختراعات و اكتشافات مي‌پردازد، در حالي كه بخش توسعه، با هدف بهبود و ارتقاء دانش يا محصول موجود حركت مي‌كند، اين تفاوت در رويكرد اين دو بخش مي‌تواند از عوامل مؤثر بر تعيين استراتژي رهبري باشد، بنا به اينكه سازمان بيشتر در كدام قسمت طيف متمركز گرديده است.
هرچه سازمان نزديكتر به طيف تحقيق باشد، عملا عدم اطمينا

ن بيشتري را پيش روي فعاليت‌هاي خود دارد، به بيان ديگركنترل پذيري كمتري خواهد داشت.

۲-۷-۱-۲- سطح تخصصي فعاليت‌ها
هر چه فعاليت هاي سازمان در سطح تخصص بالاتري از نظر علم و فن آوري قرار داشته باشد، عملاً امكان اعمال كنترل بر آنها كمتر خواهد بود و هر چه اين سطح تخصصي سازمان كمتر باشد امكان كنترل بيشتر بر فعاليت‌ها، براي مديران سازمان ميسر مي‌باشد.(Clarke, 2001, p.3)

۲-۷-۱-۳- سابقه فعاليت سازمان
سازمان‌هاي R&D با افزايش سوابق فعاليت‌هايشان، ضمن كسب تجربه، عملا مستندات و سوابق زيادي نيز از فعاليت‌هاي گذشته خود خواهند داشت. اين امر به دو جهت باعث ميشود كه عملا سازمان‌ها از حاشيه اطمينان بيشتري در كسب نتايج مطلوب برخوردار باشند، اولا با انجام پروژه هاي مختلف و آزمودن راههاي گوناگون، گزينه هاي زيادي از راههاي خطا حذف ميشوند، ثانيا با توجه به ارتقاء دانش درون سازماني و كسب تجربيات بيشتر توسط كاركنان، سطح اطمينان بالاتري در نيل به موفقيت به دست مي آيد. در اين موقعيت سازمان با تكيه بر دانش و تجربه بدست آمده ميتواند كنترل بيشتري بر نتايج داشته باشد.

۲-۷-۲- ويژگي‌هاي علمي
سازمان‌هاي R&D سازمان‌هايي مبتني بر دانشند، لذا از عمده ترين پارامترهاي تاثيرگذار بر انتخاب استراتژي رهبري كاركنان در اين مراكز، ويژگي‌هاي علمي آنان است، و عمده‌ترين اين ويژگيها بدين شرح مي‌باشد:

۲-۷-۲-۱- سرعت رشد علم
پارامتر مهم ديگرجهت تعيين استراتژي، سرعت رشد علم در زمي

نه فعاليت‌هاي R&D سازمان است. سرعت رشد علم تعيين مي‌كند كه محيط تا چه حد در حال تغيير است و اين تغيير محيط خارجي الزاماتي را جهت حفظ موقعيت سازمان ايجاب مي‌كند. (مطابق بخش ۲-۳-۳)
رهبران R&D جهت حفظ موقعيت و ارتقا دانش و فن‌آوري بايد استراتژي‌هاي مناسبي را بنا به اين تغييرات علمي انتخاب نمايند. هر چه سرعت رشد علم بيشتر باشد، ناخودآگاه سازمان نيازمند توجه بيشتر به محيط خارج است.

۲-۷-۲-۲- ميزان دسترسي به علم و فن‌آوري
ارتباطات سازمان با مراكز علم و فن‌آوري و دسترسي به دانش و فن‌آوري روز دنيا به جهت وابستگي بالاي مركز R&D به دانش و فن‌آوري در تعيين استراتژي‌هاي اين نوع سازمان‌ها بسيار مؤثر است. هر چه دسترسي به علم و فن‌آوري بيشتر باشد سازمان توجه خود را معطوف به داخل سازمان مي‌نمايد.
و هر چه سازمان كمتر به دانش و فن‌آوري دسترسي داشته باشد توجه خود را معطوف خارج از سازمان خواهد نمود.

۲-۷-۲-۳- دامنه فعاليت (زمينه‌هاي فعاليت)
يكي ديگر از پارامترهاي تاثيرگذار بر انتخاب استراتژي دامنه فعاليت‌هاي R&D است، هر چه گستره فعاليت‌هاي سازمان بيشتر باشد و سازمان در زمينه‌هاي متنوع‌تري فعاليت نمايد عملاً به جهت تخصصي بودن هر يك از اين زمينه‌ها قابليت كنترل بر روند كار دشوارتر و امكان ارزيابي مناسب نتايج كمتر مي‌شود (McPherson, 1963, p.13). لذا نوع استراتژي مناسب براي سازمان در گستره‌هاي مختلف فعاليت متفاوت است.

۲-۷-۲-۴- سطح تخصص حرفه‌اي كاركنان
هر چقدر كه سطح تخصص حرفه اي كاركنان در رشته خود بالاتر باشد و آنها داراي تجربه حرفه‌اي بالاتري باشند عملاً سازمان كمتر نياز به كنترل خواهد داشت و بيشتر بر تعيين خط مشي‌‌هاي خود تأكيد مي‌نمايد (Gupta, Ashok, 1993, p.41). ولي هر چه نيروي انساني سازمان تازه كارتر و داراي تجربه و تخصص كمتر باشد بايستي فرآيند تحقيق را بيشتر مورد دقت و كنترل قرار داد.

۲-۷-۲-۵- ميزان تخصص مديران R&D
همانگونه كه در بخش ۲-۳-۴-۵ عنوان شد مديران بخش تحقيقو توسعه عموماً خود نيز فعاليت علمي دارند. قابليت كنترل نتايج به پارامتر ديگري نيز وابسته است و آن تسلط و تخصص مديران در كار و داشتن دانش كافي جهت كنترل فعاليت‌هاست. لذا در صورتيكه مديران داراي تخصص بالايي باشند مي‌توان كنترل را افزايش داد و در غير اينصورت بايد اختيار عمل بيشتري به افراد سپرد، و عمده توجه را بر فرآيندها و روشهاي غير مستقيم صرف نمود.

۲-۷-۳- قابليت ارزيابي نتايج
در فعاليت‌هاي تحقيقاتي مطابق مندرجات بخش ۲-۳-۲، يكي از ويژگي‌ها مشكل ارزيابي ميزان كارآمدي نتايج تحقيقات است. عملاً اين مشكل بطور ملموسي در بحث كنترل خود را نشان مي‌دهد، رهبران در جايي كه عملاً ارزيابي نتايج دشوار است بايد سعي نمايند ساختار و ورودي‌ها را هدايت نمايند و در جايي كه اين ارزيابي امكان پذير باشد، مي‌توانند بيشتر بر خروجي‌ها تكيه نمايند. كه هريك از اين دو رويكرد ما را به سمت استراتژي خاصي هدايت مي‌كند. اين قابليت ارزيابي به پارامترهاي ذيل وابسته است:
۲-۷-۳-۱- نوع نتايج (كمي يا كيفي بودن)
منظور از نوع نتايج، اين نكته است كه نتايج تا چه حد كمي يا كيفي است در برخي موارد نتايج حاصل از يك پروه تحقيقاتي كاملاً مشخص، قابل درك و كمي است، اما در بسياري از موارد نيز اين نتايج چندان نمود فيزيكي و عيني ندارند و يا كاربرد نتايج آن مشخص و قابل اندازه گيري نيست، مانند آنچه در تحقيقات علوم پايه بدست مي‌آيد (Mccoby, 1990). اين پارامتر مشخصاً بر ميزان كنترل اثر گذار است.

۲-۷-۳-۲- قابليت كاربرد نتايج
۲-۷-۳-۳- زمان برنامه‌ريزي
در بخش ۲-۳-۴-۲ به اهميت موضوع برنامه‌ريزي بلند مدت اشاره گرديد. اين مطلب به ويژه در سازمان‌هايي كه بيشتر در بخش تحقيق طيف تحقيق و توسعه فعاليت دارند اهميت بيشتري مي‌يابد. هر چه زمان برنامه‌ريزي بلند مدت‌تر باشد عملاً كنترل كمتري قابل انجام است و هر چه اين زمان كمتر باشد مي‌توان كنترل بيشتري را اعمال نمود و نتايج را با شاخص‌هاي كمي ارزيابي كرد.

۲-۷-۴- ويژگي‌هاي منابع انساني و مالي
در بخش ۲-۵-۱-۴ عنوان گرديد كه ويژگي‌هاي منابع انساني و مالي سازمان تا چه حد مي تواند جهت پيشبرد هر چه مناسب‌تر پروژه‌هاي تحقيقاتي مؤثر باشد.
اين منابع شامل منابع انساني و مالي مي‌گردد. در مواردي كه مؤسسات R&D با محدوديت‌هاي بارز در منابع مواجه باشند رويكردي متفاوت نسبت به زمان داشتن منابع كافي در پيش خواهند گرفت. اگر چه همواره توصيه مي‌گردد كه رهبران سازمان‌ها هيچگونه خساستي در تأمين منابع بخش R&D به خرج ندهند.
موقعيت سازمان در دسترسي به منابع، و همچنين ويژگي‌هاي منابع انساني و مالي سازمان نيز مي‌تواند به عنوان پارامتري مؤثر در تعيين استراتژي به شمار آيد.
در ذيل اين عوامل را بر خواهيم شمرد:

۲-۷-۴-۱- ميزان دسترسي به منابع انساني
سازمان‌هاي R&D همانطور كه در قسمت‌هاي قبل آورده شد به شدت بر پايه نيروي انساني متخصص عمل مي‌كنند. لذا ميزان دسترسي به منابع انساني متخصص مي‌تواند استراتژي‌هاي سازمان را تحت تأثير خود قرار دهد. در جايي كه سازمان دسترسي مناسبي به منابع انساني دارد به شدت تمركز خود را به خارج از سازمان سوق مي‌دهد و به عوامل محيطي توجه بيشتري مي‌نمايد، در حالي كه در شرايط كمبود منابع انساني سازمان‌هاي R&D بايستي توجه بيشتري به داخل سازمان معطوف نمايند و در حفظ منابع تلاش بيشتري نمايند.

۲-۷-۴-۲- ميزان دسترسي به منابع مالي و تجهيزات
در بخش ۲-۵-۱-۴ عنوان نموديم كه دستيابي به نتيجه مطلوب در فرآيندهاي تحقيق و توسعه و افزايش خلاقيت كاركنان R&D به ميزان زيادي وابسته به تأمين منابع كافي در جهت انجام پروژه‌هاست.
برآورده نمودن نيازهاي مالي، تهيه تجهيزات و امكانات لازم مي‌تواند دغدغه سازمان را از درون سازمان به محيط بيروني سوق دهد. در اين حالت سازمان با اطمينان از وضعيت داخلي خود توجه خود را به خارج از سازمان معطوف خواهد داشت.

۲-۷-۴-۳- ميزان جابجايي نيروي انساني
در مراكز R&D به جهت اهميت نيروي انساني متخصص، بحث حفظ و نگهداري اين نيروها عامل مهمي در جهت ارتقاء پيشرفت اين مراكز و افزايش بازده مي‌باشد. چنانچه حجم جابجايي نيروي انساني در اين مراكز بالا باشد. اين سازمان‌ها بايد توجه بيشتري به داخل سازمان‌ معطوف نمايند و هر چه اين مقدار كمتر باشد، توجه خود را بيشتر به خارج از سا

زمان سوق مي‌دهند. مطابق آنچه رابينز بيان مي‌دارد (ترجمه اعرابي صفحه ۳۶۶) در خصوص جابجايي نيروي انساني نظريه انتظار بالاترين رتبه را در تشريح و توجيه اين مسئله دارد، و لذا در جهت رفع اين مشكل، توجه خاصي به داخل سازمان نياز است.

۲-۷-۴-۴- سطح نيازهاي كاركنان
همانطور كه در بخش ۲-۴-۴ آورديم كادر علمي بخش تحقيق و توسعه تمايل دارند كه به رفع نيازهاي سه تراز فوقاني خود در هرم مازلو بپردازند و همچنين، در ساير تئوري‌هاي انگيزش نيز مشخص گرديد كه كاركنان R&D بايستي جهت افزايش خلاقيت به نيازهاي سطوح بالاتر سوق يابند و اين امر تنها با ارضاي نيازهاي سطوح قبلي قابل انجام است. لذا در شرايطي كه كاركنان در سطوح پاييني نيازها همچنان دچار مشكل هستند سازمان بايد به شدت به داخل توجه نمايد و در صدد رفع اين نيازها برآيد.

۲-۷-۴-۵- نوع تفكر و نگرش كاركنان
از مجموع آنچه در بخش ۲-۴ آورده شد، چنين برآورد مي‌گردد كه محققين در نوع توقعات و خواسته‌ها به دو گروه اصلي تقسيم مي‌شوند، محققين با تفكر محلي و محققين با تفكر جهاني. چهار استراتژي ذكر شده در بخش ۲-۶ اگر چه براساس ويژگي‌ها و انتظارات مشترك محققين ارائه گرديده است، براساس نوع تفكر و نگرش آنها مي‌توان گرايش به استراتژي‌هاي متفاوتي را مد نظر داشت.

۲-۷-۵- ويژگي‌هاي سازماني
پاره اي از پارامترهاي كلي سازماني نيز در انتخاب استراتژي تاثير گذارند.

۲-۷-۵-۱- ساختار سازماني
نوآوري، ذاتاً فرآيندي سازماندهي نشده است. همانطور كه در بخش ۲-۳ آورده شد، ريسك‌پذيري، عدم اطمينان و … از مشخصه‌هاي سازمان‌هاي تحقيق و توسعه هستند. اين ويژگي‌ها نيازمند وجود مشاركت بيشتر كاركنان در اخذ تصميمات است. اما چنانچه ساختار سازماني (به هر دليل) به سمت ديوان سالاري سوق نمايد، بايد براي جبران اين نقصيه بايد استراتژي مناسبي را استفاده نمود و در صورت وجود سبك و سيستم مشاركتي، از اين سيستم با اتخاذ استراتژي مناسب بهترين بهره‌برداري را داشت. دست و پاگير بودن قوانين و كنترل‌

هاي زياد مي‌تواند مانع مهمي در حركت رو به جلو تحقيقات باشد. لذا اين عامل را مي‌توان به عنوان يكي از پارامترهاي مهم در انتخاب استراتژي برشمرد.
اين عامل به طور جامع در اين قسمت آورده شد تا كليه سازمان‌هاي خصوصي و دولتي را با هر شكلي در بربگيرد. داشتن ساختاري ديوان سالار به معني كنترل زياد است و ساختار مشاركتي به معني كنترل كمتر.

۲-۷-۵-۲- اندازه سازمان
در سازمان‌هاي R&D نيز مانند ساير سازمان‌ها اندازه سازمان نقش بسيار مهمي را ايفا مي‌كند. در يك سازمان كوچك در بخش R&D مي‌توان كنترل‌هاي كمتري اعمال كرده و ساختارهاي ارگانيك را بكار برد ولي وقتي سازمان بزرگ مي‌شود نياز است كه روش‌هاي كنترلي بيشتري اعمال نمود تا بتوان هدايت كار را به سمت اهداف سازماني در دست داشت (پارسائيان، اعرابي، ۱۳۸۳، ص۸۸۷)

۲-۷-۵-۳- موقعيت سازمان در بازار
آيا سازمان شما يك پيشرو است يا يك دنباله‌رو، اين نكته يكي از كليدي‌ترين عوامل در تعيين استراتژي‌هاي سازمان به شمار مي‌رود، اگر سازمان پيشرو باشد، تمركز بر داخل خواهد داشت و چنانچه سازمان در واقع دنباله‌رو فعاليت‌هاي پيشروان صنعت و دانش است به شدت متوجه خارج از سازمان و تغييرات آن خواهد بود. روند حركتش متأثر از روند جريانات خارج از سازمان خواهد بود (Clarke,Reavley, 1988)

۲-۷-۵-۴- ثبات محيط
محيط از ديگر پارامتر‌هايي است كه بر سازمان تأثير بالايي دارد و همچنين استراتژي‌هاي سازمان و زير بخش‌هاي آنرا تحت تأثير قرار مي‌دهد. هر چه محيط با ثبات باشد، عملاً تمركز و توجه بيشتري به داخل سازمان خواهد شد و بالطبع به كاركنان و در صورت تغييرات بالاي محيط مطمئناً توجه بيشتري معطوف محيط و خارج سازمان خواهد گرديد. با توجه به اينكه بحث ما در خصوص استراتژي‌هاي رهبري كاركنان بخش تحقيق و توسعه است، اين محيط ميتواند محيط خارج از سازمان و حتي قسمتي از محيط داخل سازمان كه خارج از بخش تحقيق و توسعه است باشد.

اين نكته مهم در اين قسمت قابل ذكر است كه، پارامترهاي فوق عمده عواملي است كه در منابع مربوط به مديريت R&D كه دراختيار بودند، به آنها اشاره شده است، ولي به هيچ عنوان نمي‌توان گفت تنها پارامترهاي مؤثر در انتخاب استراتژي هاي رهبري كاركنان R&D محدود به موارد فوق مي‌گردد. لذا هر R&D بايستي براي بررسي موردي خود به بازبيني اين پارامترها بپردازد، و حتي در صورت لزوم بنا به ويژگي‌هاي خاص سازمان خود، مواردي را از آن حذف و يا به آن اضافه نمايد.
ضمنا نحوه همبستگي اين پارامترها با نقاط مرجع استراتژيك نيز مي‌تواند از موردي به مورد ديگر تغيير يابد.
از آنجا كه اين تحقيق بصورت موردي برروي پژوهشگاه نيرو صورت گرفته است، اين عوامل با توجه به ويژگي‌هاي اين موسسه ارزيابي و صحت آنها نيز توسط پيمايش مورد آزمون قرار گرفته و تاييد گرديده است.

۲-۸- الگوي تعيين موقعيت استراتژيك
در اين قسمت با جمع بندي آنچه در اين بخش آورده شد به ارائ

ه الگويي يكپارچه جهت تعيين موقعيت استراتژيك و انتخاب استراتژي مناسب رهبري كاركنان R&D مي پردازيم.

۲-۸-۱- انتخاب و تعيين الگوي
به جهت اينكه بتوانيم الگوي يكنواختي جهت تعيين موقعيت و انتخاب استراتژي مناسب براي سازمان‌هاي R&D ارائه نماييم با توجه به آنچه در بخش‌هاي قبلي آورده شد به بررسي الگوي مختلف قابل كاربرد در اين بخش مي‌پردازيم.
مطابق آنچه در قسمت‌هاي قبل آورديم يكي از مباحث بسيار مهم و قابل تأمل و يكي از مشكلات اساسي در سازمان‌هاي R&D بحث كنترل است. مطابق آنچه در بخش ۲-۳-۲ آورديم، از جمله ويژگي‌هاي خاص سازمان‌هاي R&D مشكل ارزيابي نتايج حاصل از فعاليت كاركنان است.
از سوي ديگر الگوهاي استراتژي بسيار متفاوتي در بخش مديريت استراتژيك و بويژه بخش منابع انساني وجود دارد، كه هر يك مبتني بر نگرشي خاص و تمركز بر جنبه‌اي ويژه شكل گرفته است.
الگوهاي مبتني بر منابع، كنترل كاركنان، داده‌ها و … از جملة عمده اين الگوهاست
(پيتر بامبرگر، ۲۰۰۰، ص۶۳-۸۷). ديويد در كتاب خود در بخش «چارچوبي براي تدوين استراتژي» ماتريس‌هاي SPACE, SWOT را ارائه نموده است. هال نيز در كتاب سازمان خود در فصل سيزدهم الگويي را به نقل از كوين و رورباخ ارائه داده است، بامبرگر نيز الگويي را تحت عنوان نگرش يكپارچه ارائه داده است كه بسيار شبيه به مدل ارائه شده توسط كوين مي‌باشد.
پس از انجام مشورت با اساتيد و خبرگان و همچنين آقاي كلارك از متخصصين بخش R&D جهت ارائه بهترين راه براي تعيين موقعيت و انتخاب استراتژي مناسب، پيشنهاد گرديد تا براي اينكه بتوان تفاوت‌هاي ماهيتي پارامترهاي مختلف را به نحو مشخص عنوان نمود و در ضمن بتوان آنها را در قالب الگويي واحد، يكپارچه نمود، الگويي ارائه گردد كه به صورت دو بعدي باشد و در هر بعد SRP مناسبي را در برگيرد. در حقيقت اين دو SRP به عنوان دو بعد يك مربع از استراتژي رهبري كاركنان R&D باشد.
با تركيب اين دو بعد ما مي‌توانيم به چهارگونه از استراتژي‌هاي اصلي رهبري كه در بخش قبل عنوان نموديم برسيم و به اين ترتيب با برقراري ارتباطي مناسب بين عوامل تأثير گذار در انتخاب استراتژي و SRP ها به تعيين موقعيت استراتژيك و گزينش استراتژي مناسب بپردازيم.
در اين قسمت مي‌خواهيم ضمن بررسي الگوهاي مختلف به پيشنهاد و تعيين الگويي بپردازيم كه به كمك آن بتوانيم ضمن تعيين موقعيت R&D استراتژي مناسب را برگزينيم.
براي اين كار لازم بود تا به بررسي الگوهاي مختلف ارائه شده در اين زمينه پرداخته شود و الگويي بكار گرفته شود كه مناسبترين نقاط مرجع استراتژيك را كه با ويژگي‌هاي R&D تناسب داشته باشد در خود جاي داده باشد. الگويي كه در آن از SRP هايي استفاده شده باشد كه بيشترين نزديكي و هماهنگي و قابليت تطابق را با پارامترهاي موثر در محيط‌هاي R&D داشته باشد. در جدول ۲-۱ چند نمونه از ‌SRP ‌هاي مختلفي كه در الگوهاي گوناگون بكار گرفته شده اند، آورده شده است.

جدول ۲-۱- نقاط مرجع استراتژيك در الگوهاي مختلف
رديف نام مدل نقاط مرجع استراتژيك
۱ SWOT نقاط قوت و ضعف- فرصت‌ها و تهديدها
۲ SPACE توان مالي و مزيت رقابتي- ثبات محيط و قدرت صنعتي
۳ هال كنترل كم و زياد- توجه به داخل و خارج
۴ بامبرگر كنترل محصول و كنترل فرآيند – بازار كار داخلي و خارجي

مطابق آنچه در قسمت قبل آورده شد، و با توجه به SRP هاي

مختلفي كه در جدول فوق بيان گرديد، بايد مدلي انتخاب گردد كه بيشترين تطابق را با ويژگي‌هاي مراكز R&D داشته باشد، به نحوي كه بتوان بيشترين همبستگي، بين پارامترهاي موثر در انتخاب استراتژي كاركنان در اين سازمان‌ها را با نقاط مرجع استراتژيك مدل مزبور برقرار نمود.

ازميان الگوهاي مختلف از جمله SWOT، SPACE، مدل مورگان، مدل اسكات، مدل ديويد و مدل هال، با مشورت و راهنمايي اساتيد و خبرگان، مناسبترين گزينه مدل هال شناخته شد، زيرا SRP هاي انتخاب شده در اين مدل مطابقت بسيار مناسبي با پارامترهاي مؤثر در انتخاب استراتژي رهبري كاركنان R&D دارد.
اين مدل كه Rohrbaugh , Quinn (1988) اولين بار آنرا ارائه نمودند، در يك محور خود كنترل و در محور ديگر خود توجه به عوامل داخلي و خارجي را دربردارد.
باتوجه به اينكه در مراكز R&D عمدة پارامترهاي موثر در انتخاب استراتژي به نوعي به اين دو عامل ارتباط مي‌يابند، اين مدل مدل بسيار مناسبي شناخته شد كه تطابق قابل قبولي با ويژگي‌هاي R&D دارد.
عملاً نيز مشاهده مي‌گردد، كه ميزان كنترل در R&D با توجه به نوع فعاليت‌هاي آن و همچنين ميزان توجه به داخل يا خارج از سازمان دو نكته اساسي و تعيين كننده در انتخاب استراتژي است و ساير عوامل عملاً به نوعي وابسته به اين نقاط مرجع استراتژيك هستند.

در نمودار ۲-۶ مدل هال نمايش داده شده است. اين مدل شباهت زيادي به مدل ارائه شده توسط بامبرگر، تحت عنوان نگرش يكپارچه دارد. در اين مدل همانگونه كه مشاهده مي گردد، چهار استراتژي مختلف در چهار موقعيت استراتژيك پيشنهاد گرديده است.

نمودار ۲-۶- مدل هال

الگوي روابط انساني الگوي سيستم باز
الگوي مبتني بر فرآيند داخلي الگوي بخردانه در تعيين هدف

بامبرگر نيز در كتاب استراتژي منابع انساني خود، مدلي را تحت عنوان نگرش يكپارچه بيان نموده است. در اين مدل نيز در محور افقي تمركز بر داخل و يا خارج و در محور قائم كنترل قرار دارد، اين مدل نيز شباهت زيادي به مدل ارائه شده توسط هال دارد.
جهت تطبيق اين استراتژي‌هاي چهارگانه با چهار استراتژي معرفي شده در بخش قبل و مربوط به رهبري كاركنان R&D، ضمن بررسي ويژگي‌هاي توصيفي اين استراتژي‌ها، با اساتيد محترم مشورت‌هايي صورت پذيرفت. ضمنا با بررسي استراتژي‌هاي بدست آمده از قسمت قبل و همچنين مقايسه آنها با مدل ارائه شده توسط هال، كاملا تناظر يك ب

ه يكي بين آنها قابل مشاهده است. مطابق آنچه كه هال از مشخصات وسيله و هدف هر يك ازالگوهاي خود بيان مي‌دارد، ميتوان دريافت كه استراتژي مناسب رهبري كاركنان R&D در هر موقعيت كدام است.
در جدول ۲-۲ تناظر يك به يك اين الگو با استراتژي‌هاي ما مشخص شده است.

جدول ۲-۲- تناظر يك به يك استراتژي‌هاي مدل هال با استراتژي‌هاي رهبري كاركنان R&D
استراتژي متناظر در رهبري كاركنان R&D استراتژي درمدل هال رديف
استراتژي رهبري براي گذر از موانع الگوي مبتني بر فرآيند داخلي ۱
استراتژي رهبري براي بيشترين بازده الگوي بخردانه در تعيين هدف ۲
استراتژي رهبري براي ساماندهي رشد متخصصين الگوي روابط انساني ۳
استراتژي رهبري براي تسهيل در خود مديريتي الگوي سيستم باز ۴

استفاده از اين مدل و جايگزيني استراتژي‌هاي متناظر، منجر به ارائه الگويي يكپارچه به شكل ذيل گرديد. نمودار ۲-۷ مدل پيشنهادي براي انتخاب گزينه استراتژيك در رهبري كاركنان R&D را ارائه مي‌دهد. در اين مدل چهار استراتژي معرفي شده جهت رهبري كاركنان در بخش R&D در چهار موقعيت استراتژيك مختلف قرار دارند.
در اين مدل وضعيت كنترل روي محور عمودي و وضعيت توجه به داخل يا خارج روي محور افقي به نمايش گذاشته شده است.

. نمودار ۲-۷- مدل پيشنهادي براي انتخاب گزينه استراتژيك در رهبري كاركنان R&D

به جهت استفاده از اين مدل بايد پارامترهاي مختلفي كه در انتخاب استراتژي رهبري كاركنان R&D مؤثر مي‌باشد را در قالب يكي از اين SRP ها بيان نمود. پارامترهاي ذكر شده در بخش قبل و يا هر پارامتر ديگري كه از ديد يك R&D بتواند در انتخاب استراتژي آن موثر باشد عملاً در قالب يكي از اين SRP ها قابل بيان خواهد بود، و به اين طريق يك الگوي يكسان و عمومي براي كليه R&D ها جهت تعيين استراتژي مناسب، قابل بيان و استفاده مي‌باشد.

۲-۸-۲- همبستگي پارامترهاي مؤثر با نقاط مرجع استراتژيك
در فرآيند تعيين موقعيت استراتژيك در يك مركز R&D، پس از تعيين پارامترهاي مؤثر بر انتخاب استراتژي، جهت استفاده از الگوي ارائه شده در اين قسمت لازم است كه همبستگي بين اين پارامترها و نقاط مرجع استراتژيك كه در الگوي فوق ارائه شده اند را مشخص نماييم.
با توجه به توضيحات ارائه شده در بخش ۲-۷ در خصوص هر يك از پارامترهاي ذكر شده، در نمودارهاي(۲-۸) و(۲-۹) نحوه همبستگي بين هر يك از اين پ

 

 

ارامترها و نقاط مرجع استراتژيك مشخص گرديده است.

نمودار ۲-۸- نحوه همبستگي بين پارامترها و نقاط مرجع استراتژيك

نمودار ۲-۹- نحوه همبستگي بين پارامترها و نقاط مرجع استراتژيك – ادامه –

۲-۸-۳- روش تعيين استراتژي
با توجه به الگوي فوق و آنچه كه در قسمت‌هاي قبلي اين بخش ارائه گرديد، چنانچه بخواهيم بطور خلاصه بيان داريم كه هر سازمان R&D جهت استفاده از الگوي فوق چه مراحلي را بايستي بصورت گام به گام انجام دهد، تا استراتژي مناسب را جهت رهبري كاركنان خود انتخاب نمايد، مي‌توان گفت كه اين كار در هفت گام اصلي زير قابل بيان است:
• تعيين پارامترهاي موثر در تعيين استراتژي رهبري كاركنان R&D
• تعيين ميزان اهميت نسبي هريك از اين پارامترهاي در تعيين استراتژي
• تطبيق پارامترها با نقاط مرجع استراتژيك و تعيين نحوه همبستگي آنها
• اندازه گيري شدت هر پارامتر در سازمان
• تعيين موقعيت استراتژيك سازمان در الگوي يكپارچه ارائه شده
• تعيين استراتژي مناسب
• پياده سازي راهكارهاي اجرايي استراتژي منتخب

فصل سوم
روش تحقيق

 

۳- فصل سوم: روش تحقيق
۳-۱- مقدمه
به منظور اين كه نتايج حاصل از تحقيق از اعتبار مناسبي برخوردار باشد، بايستي روش مناسبي انتخاب گردد. با توجه به اهميت اين موضوع و در نظر گرفتن اين مطلب كه روش‌هاي نامناسب از اعتبار و دقت نتايج مي‌كاهد و تصميم‌گيري را با مشكل مواجه مي‌سازد، لذا در اين بخش، ابتدا روش تحقيق، جامعه‌ آماري و جامعه نمونه، مورد بررسي قرار گرفته و سپس ابزارهاي سنجش روائي و پايايي تحقيق عنوان گرديده و نهايتاً روش آماري تحليل داده‌ها مطرح مي‌شوند.

۳-۲- روش تحقيق
تحقيقات را مي‌توان براساس شاخص‌‌هاي زير تقسيم‌بندي كرد:
• طبقه‌بندي تحقيق بر مبناي هدف
• طبقه‌بندي تحقيق برمبناي روش
• طبقه‌بندي تحقيق برمبناي نوع داده‌ها
با توجه به اين كه پرسش‌ها و مسائل، ماهيت‌هاي گوناگوني دارند؛ مي‌توان برپايه چگونگي اين پرسش‌ها و مسائل تحقيقات را طبقه‌بندي نمود. بنابراين در اين نوع طبقه‌بندي، قبل از هر چيز به «ميزان كاربرد مستقيم يافته‌ها و درجه تعميم‌پذيري آنها در شرايط ديگر» توجه مي‌شود.(خاكي،۱۳۷۸، ص۲۰۱)

الف) تحقيقات بر مبناي هدف شامل انواع زير مي‌باشد(خاكي، ۱۳۷۸):
۱- تحقيقات بنيادي (پايه)
۲- تحقيقات كاربردي

۳- تحقيقات ارزيابي
۴- تحقيقات توسعه‌اي
۵- تحقيقات عملي
روش تحقيق در اين پژوهش از حيث هدف، كاربردي مي‌باشد.

ب) تحقيقات بر مبناي روش
غالب مطالعات تحقيقي يك روش يا استراتژي را نشان مي‌دهند كه به سادگي قابل تشخيص است و شامل رويه‌هاي مشترك خاص مانند بيان مسئله، جمع‌آوري اطلاعات و نتيجه‌گيري‌اند. با توجه به اين كه هر يك از اين روش‌ها براي پاسخگوئي به يك نوع مساله متفاوت هستند؛ لذا مفيدترين طرح طبقه‌بندي، طري است‌كه درآن دسته‌‍‌بندي‌ها به حداقل و تفاوت‌ها به حداكثر برسد. (خاكي، ۱۳۷۸، ص ۲۰۸)
تحقيقات بر مبناي روش چند گونه‌اند:
۱- تحقيقات تاريخي
۲- تحقيق توصيفي
۳- تحقيق پيمايشي (زمينه‌يابي)
۴- تحليل محتوا
۵- مطالعه ميداني
۶- مورد كاوي
۷- تحقيق همبستگي
۸- تحقيق علي
۹- تحقيقات علي – تطبيقي
روش تحقيق در اين پژوهش از حيث روش، به صورت توصيفي – پيمايشي است. هدف برخي از تحقيق‌ها توصيف جزء به جزء يك موقعيت يا يك رشته شرايط است. تحقيق توصيفي شامل جمع‌‌آوري اطلاعات براي آزمون فرضيه يا پاسخ به سؤالات مربوط به وضعيت فعلي موضوع مطالعه مي‌باشد.
در حقيقت تحقيق توصيفي آنچه را هست، توصيف و تفسير مي‌كند و به شرايط يا روابط موجود، عقايد متداول، فرآيندهاي جاري، آثار مشهود يا روندهاي در حال گسترش توجه دارد و هر چند غالبا رويدادها و آثار گذشته را نيز كه به شرايط موجود مربوط مي‌شوند، مورد بررسي قرار مي‌دهد، ليكن توجه آن بيشتر به زمان حال است. از نمونه‌هاي تحقيقات توصيفي مي‌توان به ارزيابي نگرش‌ها يا عقايد نسبت به افراد، سازمان‌ها، رويدادها و نيز نظرسنجي‌هاي سياسي پيش از انتخابات و تحقيقات بازار، اشاره نمود.
پيمايش، روشي در تحقيق اجتماعي است كه فراتر از يك تكنيك خاص در گردآو

ري اطلاعات عمل مي‌كند در اين نوع تحقيق از گروههاي معيني از افراد خواسته مي‌شود به تعدادي پرسش مشخص (كه براي همه افراد يكسان است) پاسخ دهند. اين پاسخ‌ها مجموعه اطلاعات تحقيق را تشكيل مي‌دهند (نايبي، ۱۳۷۷، ص ۱۹۶)
درحقيقت، مشخصه پيمايش، مجموعه ساختمند يا منطقي از داده‌هاست كه آن را ماتريس متغير برحسب داد‌ه‌هاي موردي مي‌نامند. از آنجا كه پرسشنامه ساده‌ترين راه تهيه اين ماتريس داده‌هاي ساختمند است، رايج ترين تكنيك مورد استفاده در تحقيق پيمايشي است.

ج) تحقيقات بر مبناي نوع داده شامل دو نوع زير مي‌باشد:
 تحقيق كمي
 تحقيق كيفي
كه با توجه به اينكه نوع داده‌هاي ورودي به تحقيق از نوع كيفي است و نه كمي ، اين تحقيق از حيث نوع داده‌ها يك تحقيق كيفي به شمار مي‌رود.

۳-۳- جامعه و نمونه آماري
۳-۳-۱- معرفي پژوهشگاه نيرو
به‎منظور تحقق بخشي از وظايف پژوهشي وزارت نيرو و نيز ارتقاء كيفي امور آن وزارتخانه، پژوهشگاه نيرو وابسته‎به وزارت نيرو تاسيس گرديد.
در ابتدا مجوز تاسيس ۳ پژوهشكده برق، توليد نيرو و انتقال و توزيع نيرو صادر شد و پژوهشگاه رسماً كار خود را از سال ۱۳۷۶ آغاز نمود.
در سال ۱۳۷۷ مجوز تاسيس ۲ پژوهشكده انرژي و محيط زيست و كنترل و مديريت شبكه نيز اخذ شد. و در حال حاضر قريب به ۲ سال است كه پژوهشكده شيمي و مواد نيز فعاليت خود را آغاز نموده است.
در حال حاضر، ۹۱ پروژه تحقيقاتي در پژوهشگاه نيرو در حال انجام مي‎باشد. پژوهشگاه نيرو علاوه ‎بر پروژه‎هاي ‎داخلي در چندين پروژه بين‎المللي با مشاركت كشورهاي پيشرفته صنعتي نيز حضور داشته و سعي دارد حضور خود را در اين قبيل پروژه‎ها توسعه دهد.
پژوهشكده‌هاي فعال عبارتند از:
۱- پژوهشکده برق
۲- پژوهشکده توليد نيرو
۳- پژوهشکده کنترل و مديريت شبکه
۴- پژوهشکده انتقال و توزيع نيرو

۵- پژوهشکده انرژي و محيط زيست
۶- پژوهشكده شيمي و مواد

۳-۳-۲- اهداف و فعاليت‌هاي پژوهشگاه
اهداف
• كمك به حل مسائل و مشكلات و تنگناهاي كشور در زمينه‎هاي مرتبط با وظايف وزارت نيرو در قالب پروژه‌هاي تحقيقاتي
• همكاري با مراكز آموزش عالي، موسسات پژوهشي و سازمان‌هاي اجرايي در زمينه‎هاي پژوهشي،
• توسعه دانش و فن‎آوري مرتبط با تخصص‎هاي موجود در وزارت نيرو
• انتقال تجارب ساير كشورها در زمينه فن‎آوري و دستيابي به دانش فني با هدف خودكفايي در ارتباط با وظايف و نيازهاي وزارت نيرو،
• انتشار انواع كتب علمي و نتايج تحقيقات و استفاده از فن‎آوري ارتباطات با ايجاد شبكه‎هاي وسيع كامپيوتري به‎منظور دستيابي به آخرين اطلاعات فني در جهان،
فعاليت‌ها
• انجام طرح‌هاي پژوهشي بنيادي، كاربردي و توسعه‎اي با هدف دستيابي به دانش فني و مورد نياز وزارت نيرو در داخل كشور با توجه ‎به اصل توسعه پايدار.
• بررسي و شناسايي نيازهاي گوناگون برنامه‎هاي تحقيقاتي موردنظر در زمينه‎هاي مختلف علمي، تحقيقاتي و بهره‎گيري مطلوب از امكانات در جهت برنامه‎ريزي طرح‌هاي تحقيقاتي مرتبط و متناسب با نيازهاي وزارت‎نيرو.
• انجام فعاليت‌هاي ضروري در جهت بكارگيري نتايج تحقيقات.
• فراهم آوردن امكانات لازم و متناسب با برنامه‎ها و طرح‌هاي تحقيقاتي مربوط.
• بررسي و شناسايي و رفع نيازهاي تحقيقاتي مورد نياز وزارت نيرو.
• ايجاد ارتباط فعال و سازنده با ساير موسسات و جوامع علمي و پژوهشي در داخل و خارج كشور از طريق برگزاري گردهمايي‎هاي علمي، مبادله محقق و يا اجراي پروژه‎هاي تحقيقاتي مشترك جهت دستيابي هرچه بيشتر به علوم و فن‎آوري جديد در زمينه‎هاي مرتبط با اهداف و سياستهاي پژوهشگاه.
• ايجاد ارتباط مطلوب با نيروهاي متخصص و مبتكر در مراكز علمي و پژوهشي كشور و فراهم نمودن امكانات لازم براي آنها در جهت ياري رس

اندن به اهداف پژوهشگاه.
• بهره‎گيري از آخرين نتايج تحقيقات و پيشرفتهاي علمي به‎منظور توسعه علمي، اقتصادي و اجتماعي در جهت توسعه اهداف برنامه‎هاي تحقيقاتي پژوهشگاه.
• مطالعه و تحقيق در مورد ساخت و تامين نيازهاي بنيادي و فني انواع نيروگاه‌ها، پست‌ها، خطوط انتقال نيرو و ساير مسائل مرتبط با وزارت نيرو و كارخانجات وابسته به آن.

۳-۳-۳- مشخصات كاركنان پژوهشگاه نيرو
تعداد پرسنل پژوهشگاه نيرو در حال حاضر عبارت است از ۲۶۰ نفر. از اين تعداد پرسنل ۱۸۶ نفر يعني ۷۱ % در بخش پژوهشي و ۷۴ نفر

يعني ۲۸% در بخش پشتيباني و اداري مشغول به فعاليت مي‌باشند.
تركيب سطح تحصيلي پرسنل نيز به شرح ذيل مي‌باشد:

زير ديپلم ۴ نفر
ديپلم ۱۸ نفر
فوق ديپلم ۹ نفر
ليسانس ۱۲۴ نفر
فوق ليسانس ۱۰۵ نفر

سطح تحصيلات شاغلين در بخش پژوهشي نيز به شرح ذيل مي‌باشد
ليسانس ۸۵ نفر
فوق ليسانس ۱۰۱ نفر

جامعه آماري مورد نظر در اين تحقيق خبرگان بخش پژوهشي پژوهشگاه نيرو مي‌باشند. در این تحقیق خبرگان به كساني گفته مي شود كه داراي دانش و تجربه كافي در زمينه مديريت كاركنان بخش R&D باشند و بتوانند در اين زمينه اظهار نظر

نمايند. براي شناسايي راحت تر اين افراد شرايط ذيل در نظر گرفته شده است:

• حداقل تحصيلات ليسانس
• حداقل ۳ سال سابقه مديريت
• بودن در رده مديريت مياني و بالاتر
• داشتن مسئوليت در مديريت كاركنان بخش پژوهشي

 

جهت نهايي نمودن پارامترهاي استخراج شده اين عوامل در بين ۸ نفر از خبرگان شامل آقاي كلارك از صاحبنظران بخش مديريت R&D در كانادا، اساتيد دانشكده حسابداري و مديريت علامه طباطبايي و ۵ نفر از مديران بخش پژوهشي پژوهشگاه نيرو به بحث گذاشته شد و مورد تأييد قرار گرفت.
اين پژوهش در نهايت بر روي ۳۱ نفر از مديران ارشد و مياني و پژوهشگاه نيرو شامل معاونت پژوهشي رؤساي پژوهشكده‌ها و مديران گروه‌هاي پژوهشي صورت گرفت.
در نمودارهاي زير، سطح تحصيلات، سابقه خدمت، سن، جنسيت و رده مديريتي اين افراد به تفكيك آورده شده است.

شكل ۳-۱ نمودار توزيع سطح تحصيلات جامعه آماري

شكل ۳-۲ نمودار توزيع جنسيت جامعه آماري

شكل ۳-۳ نمودار توزيع سني جامعه آماري

شكل ۳-۴ نمودار سابقه خدمت جامعه آماري

۳-۴- روش نمونه‌گيري
با توجه به اينكه در اين تحقيق تعداد كل خبرگان كه جامعه آماري را تشكيل ميدهند از ۲۰۰ نفر كمتر مي باشند بنابراین كل جامعه بايد مورد پايش قرار گيرد . بعبارت ديگر تعداد نمونه با تعداد جامعه برابر مي باشد. (ادوارز،۱۳۷۹، ص۹۷)
لذا پيمايش برروي مديران ارشد و مياني به صورت ۱۰۰% و از طريق مصاحبه انجام مي پذيرد.

۳-۵- روش گردآوري اطلاعات
جهت گردآوري اطلاعات و داده هاي مورد نياز در این تحقیق از دو روش زير استفاده شده است.
• روش كتابخانه اي: در اين تحقيق جهت جمع‌آوري اطلاعات مربوط به فصل دوم و همچنين پارامترهاي مؤثر بر انتخاب استراتژي از مطالعات كتابخانه‌اي، استفاده از اينترنت، مقالات منتشر شده در ژورنالهاي معتبر و مشاوره با خبرگان استفاده شده است.
در اين قسمت هدف عمدتاً آشنايي بيشتر با موضوع تحقيق و گردآوري اطلاعات پايه، در خصوص كليات موضوع تحقيق، سؤالات و نهايتاً ادبيات موضوع و پژوهش‌هاي انجام شده مرتبط با موضوع مي‌باشد. براي انجام اين بخش ابتدا موضوع تحقيق در

چند بخش مختلف بررسي گرديد:
الف) ويژگيهاي موثر محيطهاي كار تحقيق و توسعه (R&D) در مديريت و رهبري آنها
ب) ويژگيهاي محققين و دانشمندان
ج) استراتژي‌هاي رهبري كاركنان بخش تحقيق و توسعه