۱-۱- مقدمه
در چند دهه اخير با توجه به بازار رقابتي شديد در عرصه‌هاي تكنولوژي و خدمات و اهميت بخش تحقيق و توسعه در ايجاد مزيّت رقابتي براي ارائه دهندگان كالا و خدمات و در نهايت ايجاد ارزش افزوده بسيار بالا، باعث گرديده است تا توجه خاصي به مراكز تحقيق و توسعه و روش‌هاي تقويت و ارتقاء سطح كيفي اين مراكز شود.
از آنجا كه مراكز تحقيق و توسعه داراي ويژگي‌هايي كاملاً متفاوت نسبت به مراكز صنعتي و تجاري ميباشند و مراكزي هستند كه به شدت بر محور منابع انساني خود حركت مي‌كنند و از سويي ديگر نيروي انساني شاغل در بخش تحقيق و توسعه داراي ويژگي‌هاي خاصي هستند كه جايگاه آنان را در هرم معروف مازلو تاحدي متمايز از پرسنل ديگر قسمتها قرار مي‌دهد، لذا بحث مديريت و رهبري متخصصين در مراكز R&D و تاكيدهاي خاص در اين نگرش بر منابع انساني و رفتار سازماني موضوع اصلي بحث اكثر مطالعات صورت پذيرفته در اين زمينه مي‌باشد.
متأسفانه با توجه به اينكه بحث مديريت مراكز R&D و مديريت دانش از مباحث جديد در حيطه علم مديريت مي‌باشند، تاكنون تئوري‌هاي مشخص و ثابتي در اين زمينه ارائه نگرديده است و عمدتاً كار در حد مقالات و ژورنال‌هاي تخصصي ارائه شده است.
در اين راه شركت‌هايي كه عمدتاً به دنبال ايجاد مزيت رقابتي در قسمتهاي تكنولوژي‌بر بوده‌اند جلودار حركت در بخش مديريت R&D بوده‌اند از جمله شركت آلستوم و ABB كه در بخش تكنولوژي‌هاي جديد در صف اوّل چنين اقداماتي قرار دارند.
پايه هاي بحث مديريت و رهبري R&D و كاركنان آن، قبل از هرگونه اظهار نظر در جنبه‌هاي مختلف آن نيازمند داشتن شناختي كامل از ويژگي‌هاي مراكز R&D و در مرحله بعد شناسايي ويژگي‌هاي متخصصين و محققين است، تا با داشتن اين دريافت كامل از جنبه‌هاي مختلف، بتوان رويكرد و راهبرد مناسبي را اتخاذ نمود.
در مرحله بعد مي‌توان به شناسايي و تعيين پارامترهاي مختلفي كه در مديريت و رهبري كاركنان R&D تاثير گذارند، پرداخت.
داشتن الگويي يكپارچه جهت انتخاب استراتژي‌هاي رهبري كاركنان R&D كه بتوان از طريق آن با تعيين موقعيت يك مركز تحقيق و توسعه، مناسبترين استراتژي را انتخاب نمود، مي‌تواند اين مراكز را در بهبود وضعيت منابع انساني خود و در نتيجه ارتقاء سازمان ياري دهد. معرفي ابزارهاي عملي كه مي‌تواند سازمان‌ها را در پياده‌سازي اين استراتژي‌ها ياري دهد، آخريت گامي است كه در تكميل اين الگو مي‌تواند به دستيابي به دستورالعمل كاملي جهت اجراي استراتژي منجر شود.
ما عمدتاً تمركز خود را بر تحقيقات انجام شده در درون يك مركز تحقيق و توسعه (به عنوان زير مجموعه‌اي از يك سازمان بزرگتر) قرار خواهيم داد. در اين قسمت محققين سعي در اين داشته‌اند تا نگرش‌هاي استراتژيك به بحث تحقيق و توسعه را گسترش دهند و روش‌هاي تعيين استراتژي رهبري كاركنان بخش R&D را در درون سازمان‌هاي بزرگتر مشخص نمايند.
در بخش مديريت R&D و ويژگي‌هاي خاص آن مطابق تحقيقات صورت گرفته توسط موسسات مختلفي از جمله دانشگاه كرين فيلد و تحقيقات صورت گرفته توسط آقاي كلارك و موسسه مشاورين پاتئو مشخص گرديده است كه به جهت وابستگي شديد مراكز R&D به نيروي انساني متخصص و مجرب و از آنجا كه خروجي اين مراكز مستقيماً و به ميزان بالايي به نيروي انساني وابسته است و لذا نيازمند استراتژي‌هاي مناسبي جهت رهبري متخصصين شاغل در اين قسمتها مي‌باشد. به اين منظور لازم است ابتدا ويژگي‌هاي سازمان‌هاي R&D و سپس ويژگي‌هاي محققين را از بعد رفتار بررسي نمود و با اتخاذ استراتژي‌هاي مناسب زمينه‌ مساعد جهت ارتقاء سطح عملكرد متخصصين را مطابق با استراتژي شركت براي اين افراد فراهم نمود.
مباحث عمده مورد بحث در اين زمينه كه بايستي مورد مطالعه قرار گيرند و مي‌تواند به اتخاذ استراتژي‌هاي مناسب كمك نمايد به شرح زير هستند.
البته تاكيد در اين بخش بر مباحث رفتاري خواهد بود.
ويژگي‌هاي مؤثر محيط‌هاي تحقيق و توسعه در مديريت و رهبري آنها
ويژگي‌هاي مهندسان و متخصصين در بخش R&D از بعد رفتاري
تفاوتها در انگيزش محقيقين
خلاقيت و نوآوري
….
و مباحث ديگري از اين دست كه متأسفانه چون ادبيات اين مبحث بسيار جديد و استراتژيك است چندان در دسترس نيست و عمدتاً شركت‌ها و موسسات انجام دهنده اين تحقيقات را به راحتي در اختيار نمي‌گذارند و بايد طي انجام مراحل تحقيق به شناسايي كاملتري از آنها دست يافت.
متأسفانه تحقيقات موجود بسيار پراكنده‌اند و هر يك با تمركز برجنبه‌هاي خاص مورد نظر خود به بحث مديريت كاركنان R&D به انجام تحقيق پرداخته‌اند.
در اكثر اين مطالعات انجام شده در مراكز R&D از تحقيقات پيمايشي جهت بررسي پارامترهاي مؤثر بر رفتارهاي فردي، تيمي و سازماني استفاده شده است.
در اين راه تحقيقاتي نيز توسط مؤسسه مشاورين استارگيت صورت پذيرفته است كه چگونگي ارتباط بين تئوري‌هاي رفتار سازماني و رهبري و مديريت محققين را مورد بررسي قرار داده است.
در اين كار هدف تحقيق ارائه استراتژي‌هاي مناسب جهت رهبري متخصصين بخش تحقيق و توسعه است. از آنجا كه اين افراد به جهت سطح علمي و نگرش‌هاي خاص آنها و فعاليت‌هاي كاري خاصي كه در مراكز R&D انجام مي‌دهند تاحدي متمايز از ديگر كاركنان سازمان‌ها مي‌باشند، و از سوي ديگر شرايط فردي و تيمي آنها به شدت خروجي مراكز R&D را تحت تأثير قرار مي‌دهد، لذا بررسي اين ويژگي‌ها و روش‌هاي انگيزشي و ارتقاء خلاقيت در آنها مهمترين دغدغه‌ اين مراكز مي‌باشد.
به جهت ويژگي‌هاي خاص فرهنگي در كشورمان (مانند ضعف عمومي در عملكرد گروهي و…) و نوپا بودن مراكز R&D در كشور و ضعف بارز مديريت در اين مراكز از يك سو و از سوي ديگر عدم وجود تحقيقات و دانش كافي در مديريت كاركنان بخش‌هاي R&D باعث گرديده است كه ضعف مديريت و پايين بودن راندمان در اين بخش‌ها به شدت احساس ‌شود.
در قسمت دوم اين تحقيق با توجه به نتايج به دست آمده از بخش اول و مطالعات صورت پذيرفته در خصوص ويژگي‌هاي مراكز R&D و كاركنان آنها، ضمن تعيين پارامترهاي مؤثر بر استراتژي‌هاي به دست آمده از طريق پيمايش، راهكارهاي مناسبي كه مي‌تواند به بهترين نحو اين استراتژي‌ها را در سيستم به اجرا در آورد را نيز مشخص مي‌نماييم.

۱-۲- موضوع پژوهش
موضوع اين پژوهش شناسايي و ارائه استراتژي‌هاي مناسب جهت رهبري متخصصين بخش تحقيق و توسعه در موسسه پژوهشگاه نيرو مي‌باشد كه در سال ۱۳۸۴ انجام پذيرفته است.
اين پژوهش به دنبال آنست كه با بررسي و مطالعه‌ي پژوهش‌هاي انجام شده در زمينه مديريت و رهبري مراكز تحقيق و توسعه به شناسايي ويژگي‌هاي خاص اين مراكز و كاركنان شاغل در بخش تحقيق و توسعه بپردازد. سپس با در نظر گرفتن شرايط و ويژگي‌هاي خاص كشور و به خصوص پژوهشگاه نيرو به ارائه استراتژي‌هاي مناسب براي رهبري اين مراكز بپردازد در اين راه با بكارگيري پرسشنامه و روش‌هاي آماري نسبت به اولويت بندي و استخراج ميزان اهميت موضوع از ديد مديران ارشد، مديران مياني بپردازد، تا نهايتاً بتواند يك الگوي يكپارچه از استراتژي‌هاي مناسب براي رهبري كاركنان مراكز تحقيق و توسعه ارائه نمايد.

۱-۳- چارچوب نظري تحقيق
زمينه اصلي اين تحقيق مديريت استراتژيك است. اين پژوهش پس از مروري گذرا بر مباحث مديريت استراتژيك، به بررسي و تجزيه و تحليل دو موضوع مي‌پردازد:
 مديريت و رهبري كاركنان بخش تحقيق و توسعه
 استراتژي‌هاي رهبري

۱-۴- پيشينه پژوهش
اگر چه بحث مديريت تحقيق و توسعه نزديك به ۵۰ سال است كه در جهان شكل‌گرفته و مطالب زيادي در اين خصوص ارائه گرديده است، وليكن به دليل محدود و سرّي بودن بسياري از اين اطلاعات، مطالب چنداني در قالب متون مدون و تئوريهاي مشخص در دست نيست. ولي به جهت اهميت مراكز تحقيق و توسعه در پيشبرد سازمان‌ها در نيل به اهداف و ايجاد مزيت رقابتي و همچنين به دليل اهميت نقش محققين و متخصصين فعال در اين بخش در بازده آن فعاليت‌هاي فراواني در سراسر دنيا در اين خصوص صورت گرفته و در حال انجام است. همانطور كه اشاره شد برخي موسسات و محققين در اين زمينه فعاليت‌هايي را انجام داده‌اند كه مهمترين آنها به اين شرح است:
در خصوص قسمت اول يعني مديريت كاركنان بخش R&D مي‌توان به مطالعات زير اشاره نمود.
– تحقيقات فالكينگهام (شركت آلستوم)
– مطالعات موسسه مشاور استارگيت (تحقيقات آقاي كلارك)- اين مؤسسه از قديمي‌ترين مشاورين در مورد مديريت بخش تحقيق و توسعه است.
– مطالعات دانشگاه كرن‌فيلد
– مطالعات موسسه مشاور پاتئو
اگرچه در مورد اين بحث امروزه مقالات و ژورنالهاي تخصصي فراواني وجود دارد.
نكته مهم آنكه در مورد بحث رهبري و مديريت كاركنان بخش تحقيق و توسعه مطالب انتشار يافته بسيار معدود و اندك است و لذا بيشتر مطالب از جمع آوري تئوري‌هاي موجود و مطالب در دسترس استخراج و ارائه مي‌گردد.
در خصوص بخش دوم نيز كه به بررسي استراتژي‌هاي رهبري خواهد پرداخت، متأسفانه محدوديت منابع بسيار مشهودتر است. عمده‌ترين نتايج در دسترس مربوط به نتايج تحقيقات يك موسسه تحقيقاتي در آمريكا مي‌باشد، كه در اين خصوص تحقيقات جامعي را به انجام رسانده است.

۱-۵- اهميت و ضرورت پژوهش
اين پژوهش در راستاي نيل به اهداف سند چشم انداز جمهوري اسلامي ايران براي كسب جايگاه مورد نظر علمي كشور تعريف گرديده‌است، و انجام آن با توجه به مفاد سند چشم انداز ضروري مي‌نمايد.
در سند «چشم‌انداز جمهوري اسلامي ايران درافق ۱۴۰۴ هجري شمسي» آمده‌است:
با اتكال به قدرت لايزال الهي و در پرتو ايمان و عزم ملي و كوشش برنامه‌ريزي شده و مديرانه‌ي جمعي و در مسير تحقق آرمانها و اصول قانون اساسي، در چشم‌انداز بيست ساله:

ايران كشوري است توسعه يافته با جايگاه اول اقتصادي، علمي و فناوري در سطح منطقه، با هويت اسلامي و انقلابي، الهام‌بخش در جهان اسلام و با تعامل سازنده و مؤثر در روابط بين‌الملل

ضمنا در ادامه در طي دو بند اساسي به تشريح چشم انداز كشور در خصوص علم و فن آوري اشاره شده‌است و آمده است:
جامعه‌ي ايراني در افق اين چشم‌انداز چنين ويژگي‌هايي خواهد داشت:
 برخورد از دانش پيشرفته، توانا در توليد علم و فناوري متكي بر سهم برتر منابع انساني و سرمايه اجتماعي در توليد ملي.
 دست يافته به جايگاه اول اقتصادي، علمي و فناوري در سطح منطقه‌ي آسياي جنوب غربي (شامل آسياي ميانه، قفقاز، خاورميانه و كشورهاي همسايه) با تأكيد بر جنبش نرم‌افزاري و توليد علم، رشد پرشتاب و مستمر اقتصادي، ارتقاء نسبي درآمد سرانه و رسيدن به اشتغال كامل
با توجه به اينكه در اين سند مؤكدا بر پيشرفت و توسعه علمي تاكيد گرديده است، و هدف نهايي رسيدن به جايگاه اول علمي در سطح منطقه مي‌باشد، اين امر ضرورت توجه خاص بر مراكز علمي و تحقيق و توسعه را براي كشور مشخص مي‌سازد و توجه خاصي را به محققين و متخصصين فعال در اين بخش مي طلبد.

از سوي ديگر نيز با توجه به هدف نيل به جايگاه اول اقتصادي كشور در منطقه در پايان دوره چشم‌انداز، بايد توجه داشت كه حضور سازمان‌ها در بازارهاي به شدت رقابتي امروز كاملا وابسته به عملكرد مراكز تحقيق و توسعه مي‌باشد، زيرا امروزه بيشترين مزيت رقابتي براي شركتها بر پايه فعاليتهاي تحقيق و توسعه بدست مي‌آيد.
در اين پژوهش ضمن بررسي فعاليتهاي انجام شده در دنيا، به ويژگيهاي بومي و شرايط محيط داخل كشور نيز توجه گرديده است تا نتايج حاصل با نيازها و توانمنديهاي كشورمان بيشترين تطابق را داشته‌باشد.
مراكز تحقيق و توسعه به شدت به نيروي انساني خود وابسته‌اند و عملكرد اين نيروها نيز به جهت نياز به خلاقيت و نوآوري، در صورت بكارگيري يك استراتژي صحيح در مديريت و رهبري آنان مي‌تواند كاملا بهبود يابد و موجب افزايش قابل توجهي در سرعت پيشرفت علمي گردد.

متاسفانه بحث رهبري متخصصين و محققين شاغل در مراكز تحقيق و توسعه كه سالهاست در جهان به صورت ويژه مورد تحقيق و بررسي قرار گرفته است، در كشور ما هنوز ناآشنا و نوپا است و فعاليت چشمگيري در اين خصوص صورت نگرفته است. لذا پرداختن به اين مقوله به صورت خاص جهت ارائه راهكار مناسب جهت بهبود عملكرد مراكز تحقيق و توسعه بسيار ضروري به نظر مي‌رسد.

۱-۶- اهداف پژوهش
با عنايت به مطالب ذكر شده اهداف مورد نظر اين تحيق عبارتند از:
اهداف اصلي
• شناسايي استراتژي‌هاي رهبري كاركنان در بخش‌هاي تحقيق و توسعه
• ارائه الگويي يكپارچه جهت تعيين موقعيت و انتخاب مناسبترين استراتژي رهبري كاركنان در مراكز تحقيق و توسعه
• تعيين استراتژي مناسب رهبري كاركنان R&D براي پژوهشگاه نيرو

اهداف فرعي
• شناسايي ويژگي‌هاي خاص محيط‌هاي R&D
• شناسايي ويژگي‌هاي رفتاري دانشمندان و محققين و دست اندركاران علم و دانش
• شناسايي و تعيين ضرايب اهميت پارامترهاي موثر بر انتخاب استراتژي‌هاي رهبري كاركنان بخش R&D
• ارائه راهكارهاي اجرايي و عملي جهت پياده‌سازي هريك از استراتژي‌ها

۱-۷- سؤال هاي پژوهش
سوال اين پژوهش عبارتست از اينكه: «مناسبترين استراتژي‌هاي رهبري متخصصين در بخش‌ R&D چيست؟»، روش انتخاب استراتژي مناسب براي يك مركز R&D چگونه است و چه راهكارهايي براي پياده‌سازي آن وجود دارد.

۱-۸- روش تحقيق
روش تحقيق بكار گرفته شده از حيث هدف از نوع كاربردي و توسعه‌ايست، و از حيث روش از نوع توصيفي _ پيمايشي است. از آنجا كه اين تحقيق تلاش دارد تا با مطالعه بر ادبيات موضوع و اطلاعات بدست آمده از مراكز تحقيق و توسعه به تبيين استراتژي‌هاي رهبري متخصصين بپردازد، ميتوان آنرا تحقيق توصيفي دانست، و از آنجا كه نتايج بدست آمده از طريق پيمايش مورد آزمون قرار خواهند گرفت، آنرا پيمايشي مي‌دانيم.

۱-۹- قلمرو پژوهش
قلمرو موضوعي: با توجه به اهميت و تاثير مراكز تحقيق و توسعه در كسب موقعيت مناسب در بازار كسب و كار رقابتي امروز، كاركنان اين بخش كه بيشترين تاثير را بر كارايي آن دارند از اهميت بالايي برخوردارند. و چگونگي رهبري اين كاركنان در جهت افزايش كارايي سازمان از اهميت بسزايي برخوردار است، لذا موضوع استراتژي‌هاي رهبري كاركنان به عنوان موضوع اين پژوهش در نظر گرفته شده است.
قلمرو مكاني: قلمرو جغرافيايي تحقيق، موسسه پژوهشگاه نيرو وابسته به وزارت نيرو، واقع در كشور جمهوري اسلامي ايران، و در شهر تهران مي‌باشد.
قلمرو زماني: بازه زماني انجام پژوهش از ابتداي تير ماه ۱۳۸۴ تا پايان دي ماه ۱۳۸۴ بوده است.

۱-۱۰- روش نمونه گيري
جامعه آماري: خبرگان موجود در بين مديران ارشد و مياني پژوهشگاه نيرو
روش نمونه گيري: بصورت ۱۰۰ درصد (همه شماري) و از طريق مصاحبه

۱-۱۱- روش و ابزار گردآوري داده‌ها
در اين تحقيق با توجه به توضيحات ارائه شده مطالعات بصورت ذيل خواهد بود:
۱- مطالعات كتابخانه اي : جهت بررسي و تهيه ادبيات موضوع
۲- خبرگان : به منظور شناسايي پارامترهاي مؤثر و ارتباط آنها با استراتژي‌هاي رهبري كاركنان
۳- بررسي نمونه: به جهت شناسايي عوامل فرهنگي و بومي موثر در ارتباط بين پارامتر ها

۱-۱۲- روش تجزيه و تحليل داده‌ها
در اين پژوهش از اولويت بندي پارامترها بر اساس پيمايش استفاده گرديده است.

۱-۱۳- محدوديت‌هاي پژوهش
۱- در دسترس نبودن اطلاعات علمي منتشر شده مرتبط با موضوع
۲- تضاد نظرات مختلف در زمينه موضوع تحقيق به علت جديد بودن بحث مديريت مراكز تحقيق و توسعه
۳- به علت اينكه اكثر فعاليت‌هاي صورت گرفته در اين خصوص به سفارش كمپاني‌هاي بزرگ صورت پذيرفته است دسترسي به نتايج اين تحقيقات بسيار دشوار بود

۱-۱۴- تعريف واژگان پژوهش
• مراكز تحقيق و توسعه: مراكزي هستند كه دانش جديدي را درباره كالاها فرآيندها و خدمات مي‌يابند و سپس آنرا براي ايجاد و يا بهبود كالاها فرآيندها و خدمات جديد در جهت برآورده كردن نيازهاي بازار بكار مي‌گيرند. (ژورنالInvestor Words (

فصل دوم
مروري بر
ادبيات تحقيق

۲- فصل دوم: مروري بر ادبيات تحقيق
۲-۱- تعاريف رهبري و استراتژي
۲-۱-۱- تعاريف رهبري
در اين قسمت مجموعه‌‌اي از تعاريف مراجع مختلف از رهبري گردآوري شده‌است:
الف- رهبري عبارتست از تركيب صفات و ويژگي‌هاي خاص يا شخصيت‌هايي كه افراد از آن برخوردارند و آنها را قادر مي‌سازد كه ديگران را تشويق به انجام كار كنند يا كار را از طريق ديگران انجام دهند. ( Traits)
ب- رهبري عمل يا رفتاري‌ است كه موجب تغيير در گروه مي‌شود
ج- رهبران مي‌توانند از قدرت خود براي ايجاد تغيير در ديگران استفاده كنند.
هنوز برخي ديدگاه‌ها به رهبري به عنوان ابزار دستيابي به هدف و براي كمك به اعضاي گروه جهت تحقق هدف‌هاي خود نگاه مي‌كند اين ديدگاه، شامل رهبري كه پيروان را از طريق ديدگاه‌ها، الگوها و توجه فردي تغيير مي‌دهد مي‌شود. به رغم تعاريف مختلفي كه از رهبري ارائه مي شود همه آنها در چند مورد با هم مشتركند كه عبارتند از:
الف- رهبري يك فرآيند است
ب- رهبري با تغيير آميخته است
ج- رهبري در داخل يك گروه اتفاق مي‌افتد
د- رهبري هدفمند است
اثري كه يك فرد بر گروهي از افراد براي دستيابي به هدف مشترك عمومي مي‌گذارد. تعريف رهبري به عنوان يك فرآيند بدين معناست كه اين ويژگي‌هاي شخص يا شخصيتي نيست كه در رهبران وجود دارد و بر پيروان اثر مي‌گذارد بلكه مذاكرات و مراودات اتفاقي كه بين رهبر و پيرو مي‌‌گذرد باعث اين تغيير و تاثير در پيروان مي‌شود فرآيند رهبري اقتضا مي‌كند كه رهبر هم تاثيرگذار بر پيروان و هم تاثيرپذير از آنها باشد. فرآيند رهبري تاكيد مي‌كند كه رهبري يك خط طولي و اتفاقي يك جانبه نيست بلكه به نسبت، يك حادثه دو جانبه است زماني كه رهبري بدين ترتيب تعريف مي‌شود براي همه قابل دسترسي است و فقط محدود به رهبر رسمي تعيين شده در گروه نمي‌شود. رهبري شامل تغيير و تاثير مي‌شود، و اين بدان معناست كه چگونه رهبران بر پيروان اثر مي‌گذارند. تاثير شرط حتمي رهبري است و بدون آن رهبري وجود ندارد رهبري در گروه اتفاق مي‌افتد. گروه‌ها ظرفي هستند كه رهبري در آن جاي مي‌گيرد. رهبري شامل تاثير گذاردن و تغيير دادن گروهي از افراد كه هدف عمومي مشتركي دارند مي‌شود. اين گروه مي‌تواند يك گروه كوچك كاري باشد، يا يك گروه اجتماعي و يك گروه بزرگ شامل همه اعضاي سازمان. رهبري هنر اداره كردن خود و ديگران است. رهبري شامل توجه به هدفهاست كه پيش‌بيني شده است. رهبران انرژي خود را به افرادي كه با هم مامور پيمودن راه و رسيدن به هدفند منتقل مي‌كنند، بنابراين رهبري زماني محتوا مي‌يابد كه افراد در صدد رسيدن به هدفي هستند. (افجه، ۱۳۸۰، ص۳۶۷-۳۶۹ )

«رهبري فراگرد نفوذ اجتماعي است كه در آن رهبر مشاركت داوطلبانه كاركنان را در تلاش براي كسب هدف‌هاي سازماني طلب مي‌كند. (شريزهايم و ديگران، ۱۹۷۸، ص ۳۵) در اينجا واژه «داوطلبانه» واژه‌اي عملياتي است رهبران براي ترغيب مشاركت داوطلبانه كاركنان هرگونه اختيار و قدرتي را كه دارند با ويژگي‌هاي شخصي خود و مهارت‌هاي اجتماعي تكميل مي‌كنند (كرتنير، ۱۹۹۸، ص ۴۵۲، رضائيان، ۱۳۸۰، ص۳۷۵)

رهبري عبارتست از توانايي در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به هدفهاي مورد نظر. منبع اين قدرت يا اعمال نفوذ جنبه رسمي دارد، همانند تكيه‌‌زدن بر مسند مديريت. در يك سازمان از آنجا كه مقام مديريت جنبه رسمي دارد و اختيارات به صورت رسمي به وي داده مي‌شود امكان دارد يك نفر در نتيجه گرفتن يك پست در يك سازمان نقش رهبري بپذيرد، ولي بحث در اين است كه همه رهبران مدير نيستند و همچنين همه مديران هم رهبر نيستند. از آنجا كه سازمان حق و حقوق خاصي به مدير مي‌دهد اين نمي‌تواند بدان معني باشد يا تضمين نمايد كه وي بتواند سازمان را به صورتي اثر بخش هدايت و رهبري كند. رهبري غير سازماني يا غير اداري (يعني فرد قدرت اعمال نفوذي را كه به دست مي‌آورد از منابع خارجي از ساختار رسمي سازمان است) مي‌تواند از قدرت يا اعمال نفوذي رسمي اهميت بيشتري داشته باشد به بيان ديگر رهبر مي‌تواند از درون گروه به وجود آيد همانند رهبري كه به صورت رسمي منسوب مي‌گردد. (استيفن پي رابينز، ۱۳۸۳، ص ۲۱۸)

زالزنيك: رهبر نسبت به هدف نگرش شخصي و فعال دارد. رهبر خطرپذير است و خطر را به جان مي‌خرد و به ويژه زماني كه ميزان پاداش و فرصتي كه در انتظار اوست زياد باشد.
جان كاتر: رهبر با پديده تغيير سر و كار دارد رهبر با ارائه تصويري از آينده مسير را مشخص مي‌كند سپس با توجه به اين ديدگاه و ارتباطي كه با آن برقرار مي‌كند افراد را هماهنگ مي‌نمايد و به آنها الهام مي‌بخشد تا هر مشكل يا معمايي را كه بر سر راهشان قرار دارد حل كنند يا از ميان بردارند رهبر با قدرت و مديريت قوي ناگزير در صدد اثر بخش نمودن سازمان است.
– رهبري را به عنوان توانايي در اعمال نفوذ بر گروه در جهت تامين هدف بيان مي‌كنيم منبع اعمال نفوذ احتمالاً دارا بودن پايگاه رسمي است. (استيفن پي رابينز، ۱۳۸۳، ص ۶۴۱)
افراد از روي ميل و رغبت، ويا به جهت عوامل مثبتي از جمله اميد به موفقيت، اعتماد به رهبر، هيجان براي انجام يك پروژه و يا ماموريت از رهبر پيروي مي كنند. (Maccoby, 2000)

با توجه به مطالب فوق، آنچه كه ما از رهبري در اين تحقيق مد نظر داريم عبارتست از:
فرآيندي كه در آن رهبر با تاثيرگذاري بر گروه (يا افراد سازمان)، مشاركت و همراهي آنان را براي تغيير در جهت نيل به اهداف مورد نظر كسب مي كند.

۲-۱-۲- مفاهيم استراتژي
در اين قسمت مجموعه‌‌اي از تعاريف و مفاهيم ارائه شده در مراجع مختلف از استراتژي گردآوري شده‌است:
استراتژي عبارتست از تعيين اهداف و آرمان‌هاي بلند مدت و اساسي براي يك شركت و پذيرش مجموعه‌‌اي از اقدامات و تخصيص منابع لازم براي حصول به اين اهداف و آرمانها.
استراتژي مجموعه‌اي از انتخاب هاي بنيادي يا حساس است درباره نتايج يك فعاليت و ابزار انجام فعاليت. استراتژي به حركت و مسير حركت بلند مدت و همچنين گستره فعاليت‌هاي يك سازمان اطلاق مي‌شود، همچنين به اين مهم مي‌پردازد كه چگونه سازمان جايگاه خود را با توجه به محيط و به ويژه با توجه به رقبايش تثبيت مي‌كند. استراتژي به چگونگي ايجاد مزيت رقابتي، كه در طول زمان و به شكلي ايده‌آل پايدار بماند و با كمك حركت حركت‌هاي تكنيكي و توجه به اهداف بلند مدت مي‌پردازد (فارلكنر و جانسون ۱۹۹۲).
جهت حركت و گستره فعاليت‌هاي يك سازمان در بلند مدت با توجه به منابع موجود و محيط در حال تغيير سازمان و به ويژه با توجه به بازارها، مشتريان و كارفرمايشان با توجه به انتظارات گروه‌هاي ذي‌نفع (جانسون و شولز ۱۹۹۳). استراتژي كسب و كار به هماهنگي بين قابليت‌هاي نهفته و دروني شركت با محيط بيروني‌اش مي‌پردازد (كي ۱۹۹۹). يك استراتژي چه استراتژي منابع انساني باشد يا نوع ديگري از استراتژي مديريت بايد داراي دو عنصر كليدي باشد بايد اهداف استراتژيك وجود داشته باشد (يعني آن چيزهايي كه استراتژي قرار است به دست آورد) و بايد يك طرح عملي وجود داشته باشد يعني ابزاري كه به وسيله آنها مي‌توان اهداف مشخص شده را به دست آورد (ريچاردسون و تامپسون ۱۹۹۹)
آنچه كه سازمان مي‌خواهد بشود (مقصود سازمان) آنجا كه سازمان مي‌خواهد برود (مقصد سازمان) و بطور كلي آن طوري كه سازمان مي‌خواهد به مقصود و مقصد خود برسد (روش كار سازمان). در ابتدايي‌ترين شكل خود استراتژي در يك شركت تجاري به پرسش‌هاي زير پاسخ مي‌دهد ما داريم چه مي‌كنيم؟ و چطور مي‌خواهيم از راه انجام اين كار پول بدست بياوريم؟ استراتژي جهتي را كه شركت دارد به آن طرف و با توجه به محيطش حركت مي‌كند تا به برتري رقابتي پايدار دست يابد نشان مي‌دهد استراتژي بر اقدامات و اعمالي تاكيد مي‌كند كه شركت را از رقبايش متمايز مي‌سازد. استراتژي اظهار رسمي قصد شركت است كه ابزار رسيدن به نتايج را تعيين مي‌كند و به تخصيص بلند مدت منابع شركت و تطبيق آن منابع و قابليت‌ها با محيط بيروني مربوط مي‌‌شود استراتژي چشم‌انداز آينده شركت است كه با توجه به آن مي‌توان به مسايل اساسي يا عوامل موفقيت پرداخت و هدف از تصميم‌هاي استراتژيك تاثيرگذاري بلند مدت بر رفتارها و موفقيت سازمان است. (مايكل آرمسترانگ، ۱۳۸۱، ص۴۸ )

تعاريف كوتاه استراتژي: خط توليد و خدماتي را كه به توسعه موسسه ارائه مي‌شود يا طرح‌ريزي مي‌شود. بازارها و پاره بازارهايي را كه برايشان توليدات و خدمات كنوني و آينده برنامه‌ريزي مي‌شود و سرانجام مسيرهايي را كه از طريق آنها به اين بازارهاي كار وارد مي‌شود مشخص مي‌كند اين تعريف ابزاري كه به كمك آنها بايد براي عمليات تامين مالي صورت گيرد و همچنين هدف‌هاي مربوط به كسب سود و تاكيدي كه بايد بر امنيت سرمايه در مقابل ميزان بازگشت سرمايه شود معين خواهد كرد. سياست عمده وظايف اساسي مانند بازاريابي ساخت و توليد، تامين مواد خام، پژوهش و گسترش، روابط كار، و امور كاركنان نيز ذكر مي‌شود چرا كه اينها گاهي وجود تمايز يك موسسه از ديگر موسسه‌ها هستند و سرانجام وسعت، شكل و محيط سازمان نيز معمولا به اين تعريف كوتاه اضافه مي‌شود اگر موسسه بخواهد خلاصه‌اي از استراتژي خود را در مورد دركي كه از آن دارد تنظيم كند تعريفي متفاوت از ديگران را همراه با سلسله مختلفي از تصميمات براي تعيين مسير خواسته‌هايش ارائه خواهد كرد. (كويين، مينتزبرگ، ۱۹۹۸)

استراتژي: مهارت رهبري و هدايت يك جنگ، مديريت يك ارتش يا چند ارتش در يك عمليات، هنر اعزام يا استقرار نيروهاي پياده، كشتي‌ها يا هواپيماها براي دست يافتن به برتري مكاني در زماني بر دشمن و شرايط جنگيدن به طور دلخواه (concise oxford english dictionony, 1974)
به نظر مي‌رسد استراتژي از آن كلماتي است كه مردم آن را يك جور تعريف و جور ديگري از آن استفاده مي‌كنند، بدون اينكه تفاوت بين حرف و عمل خود را درك كنند. (استيو كلارك،۱۳۸۲، ص۴۸ )

آنچه كه ما به عنوان استراتژي مد نظر داريم، همان است كه مينتزبرگ عنوان مي دارد يعني استراتژي به عنوان يك برنامه يا به عنوان يك الگو:
استراتژي نوعي برنامه و رهنمودي است مشخص براي رفتار آتي،
– يك الگوي عملي طي يك دوره زماني- (mintzberg, 1987)
و البته با اين توجه كه يك استراتژي چه استراتژي منابع انساني باشد يا نوع ديگري از استراتژي مديريت بايد داراي دو عنصر كليدي باشد، بايد اهداف استراتژيك وجود داشته باشد (يعني آن چيزهايي كه استراتژي قرار است به دست آورد)، و بايد يك طرح عملي وجود داشته باشد يعني ابزاري كه به وسيله آنها مي‌توان اهداف مشخص شده را به دست آورد (ريچاردسون و تامپسون ۱۹۹۹)

۲-۲- تعريف مراكز R&D (تحقيق و توسعه):
مراكز تحقيق و توسعه: مراكزي هستند كه دانش جديدي را درباره كالاها، فرآيندها و خدمات مي‌يابند و سپس آنرا براي ايجاد و يا بهبود كالاها، فرآيندها و خدمات جديد در جهت برآورده كردن نيازهاي بازار بكار مي‌گيرند. (R&D Management,2002, p.28)

۲-۳- ويژگي‌هاي موثر محيط‌هاي كار تحقيق و توسعه (R&D) در مديريت و رهبري آنها
تحقيقات صورت گرفته در خصوص مراكز R&D چندين ويژگي يكسان در اين محيط‌ها را نشان مي‌دهد كه بايد در فرآيند مديريت اين مركز آنها را به شمار آورد. در اين زمينه مطالعات فراواني صورت پذيرفته است كه نتايج اين مطالعات پنج مورد اصلي را به عنوان ويژگي‌هاي اين مراكز عنوان مي‌نمايد.

۲-۳-۱- عدم اطمينان موجود در فعاليت‌هاي تحقيقاتي و علمي
اولين ويژگي اين مراكز آنست كه، R&D ذاتاً فعاليتي معطوف به توليد دانش با آزمايش فرضيه‌هايي در مورد كنش يا واكنش امور در دنياي فيزيكي يا اجتماعي است و بطور كلي R&D تامين كننده دانشي است از چگونگي‌ها، كه جهت خلق و اصلاح فعاليت‌ها يا سيستم‌هايي كه در زندگي ما حضور دارند بكارمي‌رود. (Salasin & Hattery, 1977,p.10)
يك جنبه بارز R&D كه آن را از ساير امور يك سازمان متمايز مي‌كند، ميزان عدم اطمينان مربوط به آن است عدم اطمينان در R&D نه تنها در زمان و هزينه مربوطه كه در طبيعت نتايج حاصله نيز مستتر است. اين موضوع در مورد طيف فعاليت‌هاي R&D از مطالعات علمي پايه تا مطالعات تجربي صادق است.
يك محقق كارآمد ممكن است انجام يك پروژه تحقيقاتي را بعهده گرفته و آن را به معقول‌ترين روش هدايت كند، اما به نتيجه نرسيده يا مسئله مورد نظر را حل نكند. در اغلب سازمان‌ها، اين نتيجه يك شكست تلقي شده و انعكاس بدي بر محقق دارد. معذالك در يك بخش R&D، با مديريت درست، نتيجه فوق داراي اين ارزش است كه نشان دهنده نادرست بودن يك روش و لزوم انتخاب روشي ديگر است، لذا محقق نبايد بدليل اين «شكست» سرزنش شود.
تحت شرايطي ديگر، نتايج كاملا پيش‌بيني نشده‌اي مي‌توانند بدست آيند و حتي به نتايج قابل توجهي منجر شود. آيا عدم وصول به اهداف از پيش تعيين شده به معناي شكست پروژه است؟ به لحاظ فني بله ولي تنها ذهن‌هاي ديوان سالار و كوته‌نظر بر شكست خورده بودن چنين پروژه‌اي تاكيد دارند. مشكل چسب‌هاي ۳M كه به هيچ چيز به طور ثابت نمي‌چسبيد، مشخصاً يك ايراد فني بود ولي همين ايراد موجب استفاده فراگير و متنوع آن گرديد.
عدم اطمينان مترتب بر فعاليت‌هاي علمي و تحقيقاتي مي‌تواند نتايج فرعي قابل توجهي داشته باشد. چنان كه مي‌دانيم پني‌سيلين يك كشف برنامه‌ريزي شده نبود بلكه نتيجه نكته‌سنجي الكساندر فلمينگ بود دريافتن چيزي غير معمول در ظرف آزمايشگاهي.
بيشتر ديگر متخصصين مانند پزشكان و وكلا معمولا با پايه دانش موجود (مانند بيماري‌هاي كاملا شناخته شده يا تجربه قبل يك دادگاه) و دانش فني شناخته شده سر و كار دارند. اين در مورد محققين و دانشمندان صادق نيست زير آنها يا در حال ايجاد شناخت جديدي از يك پديده طبيعي و يا يافتن روش‌هاي تحليل جديد و يا حل مسئله‌اي هستند كه راه حلي براي آن موجود نبوده است، در برخي موارد آنها ناچار به رها كردن يك انديشه و كار در يك قلمرو كاملا متفاوت هستند. هيچ حرفه‌اي در گسترش مرزهاي دانش فعال نيست و هيچ شغلي هدف خود را به رفتن به جايي كه ديگران نرفته‌اند قرار نمي‌دهد. (Clarke, 1996, p.2)

۲-۳-۲- مشكل ارزيابي ميزان كارآمدي يا ناكارآمدي نتايج تحقيقات
خروجي حاصل از تحقيقات، دانش است و پيش‌بيني كميت، كيفيت و كارآيي دانش ايجاد شده از يك پروژه تحقيقاتي با هر ميزان دقتي مشكل است. در حاليكه حسابدارها، كارشناسان مالي، كارشناسان امور اداري و سياستگذاران علاقمند به نشان دادن قطعيت آثار مطلوب و نامطلوب نتايج تحقيقات بگونه‌اي كمي مي‌باشند، تا اثرات و خروجي منابع سرمايه‌گذاري شده در بخش تحقيق را به صورت ملموس درآورند.
بسياري از محققين امور مديريتي متوجه شده‌اند كه حتي اگر نتايج پروژه‌اي تحقيقاتي قابل اندازه‌گيري باشد و در صورتيكه پروژه منجر به حصول به اهداف مطلوب گرديده باشد و يا نتايج ملموسي توليد كرده باشد، تاخير زماني بين اخذ نتايج و كاربرد احتمالي آن در يك محصول يا روش شناسي خاص مي‌تواند آنچنان بزرگ باشد كه كاربرد نتايج تحقيقات در برنامه‌ريزي‌هاي آتي را مشكل سازد. بدين لحاظ پيش‌بيني دانش فني يك علم معطوف به دقت و تعين نيست.
در بسياري موارد نتايج تحقيقات در يك قلمرو قبل از كاربرد در قلمرو خود بايد منتظر توسعه و پيشرفت در ساير زمينه‌ها باشد.
تكنولوژي ليزر قبل از بوجود آمدن كاربردهاي علمي وسيع خود همچون دستگاه‌هاي ضبط صوت و عمل جراحي چشم تا مدت‌ها بلااستفاده بود.
ارزيابي نتايج مكاشفات علمي يك محقق در زمينه‌اي خاص و يا تاثير نهايي آن نتايج در آينده مي‌تواند بحث برانگيز باشد. برخي مواقع مديران مربوطه ممكن است به جهت عدم شناخت از دانش بوجود آمده و اثرات آن و تخصصي بودن آن دانش، دچار ضعف سازماندهي جهت ارزيابي نتايج فعاليت‌هاي علمي يك محقق باشند. موارد متعددي از اهداي جايزه نوبل سال‌ها پس از كشف علمي به عمل آمده وجود دارد، زيرا در زمان كشف علمي مزبور ارزش يا اهميت آن كشف، دست كم گرفته شده بوده است.
اين نامعلومات و عدم تعين‌ها موجبات دشواري تعيين شايستگي محققين توسط مديران ايشان و اهداي مزايا و امتيازات حقوقي ايشان را فراهم مي‌سازد. (Wolf. 1991, pp.10-12)

۲-۳-۳- پيشرفت سريع علمي يا توسعه دانش فني
در هيچ زمينه‌اي به اندازه فعاليت‌هاي علمي و دانش فني، كوشش و تلاش آدمي به تغييرات فراگير منتهي نمي‌شود. روند پيشرفت در هيچ حرفه‌اي چنين سريع نيست. تغيير در دانش پزشكي نسبتا آرام است، تغيير در دانش مديريت سال‌ها به طول مي‌انجامد، تغييرات در حقوق و قانون و قضا دهه‌ها به طول مي‌انجامد. برعكس برآورد شده است كه نيمه عمر آموزش مهندسي ۵ سال است.
روند كهنه شدن دانش فني دغدغه دائمي محققين و مهندسين است زيرا ممكن است براحتي از آن عقب بمانند. اگر محقق به دليلي به مدت ۶ ماه، از كار خود عقب بماند بسته به زمينه مورد مطالعه ممكن است نيازمند يكسال براي مطالعه جهت رسيدن به همكاران باشد. اين اتفاق در ساير مشاغل نمي‌افتد، كهنگي دانش فني ممكن است در مورد تجهيزات و روندهاي تحليل نيز مصداق داشته باشد. تجهيزات كهنه يا روش‌هاي قديمي قابليت تحقيق در لبه مرزهاي R&D را محدود مي‌سازد و همچنين قابليت آزمايشگاه‌ها جهت ارائه سرويس به مشتريان را نيز محدود مي‌نمايد.
ناتواني در پرهيز از پيري دانش فني در عرصه نيروي انساني و يا تجهيزات به راه‌حل‌هاي نامناسب يا گران براي مسائل يا مسائل حل نشده و ضعف كلي در قابليت سازمان‌ها به انجام وظايف و حتي ادامه حيات منجر خواهد گرديد. بنابراين نياز به پرهيز از پيري دانش فني در مواجه با رشد سريع و توسعه علم و دانش فني از ديگر مشخصات يگانه محيط‌هاي R&D مي‌باشد.(Clarke, 1996, p.3)

۲-۳-۴- مشخصه‌هاي خاص سازمان‌هاي دانش محور
سازمان‌هايي كه بر پايه نتايج حاصل از فعاليت‌هاي علمي و تحقيقي بنا شده‌اند و حيات آنها وابسته به اين نتايج است داراي تفاوتهاي عمده‌اي نسبت به سازمان‌هاي ديگر هستند:

۲-۳-۴-۱- تكيه بر سبك مديريت مشاركتي
در كليه متوني كه در خصوص مديريت كاركنان R&D به بحث پرداخته‌اند، به اين نكته مهم تكيه شده است كه براي سازمان‌هاي مبتني بر دانش بايستي به شدت بر سبك مديريت مشاركتي تكيه نمود. اين سبك به خوبي موجب افزايش خلاقيت و كارايي كاركنان اين بخش مي‌شود.
Carroli & Martel (1995) اشاره نمودند كه روشهاي سنتي مديريت منابع انساني در سازمان‌هايي كه بر نوآوريهاي تكنولوژيك تكيه دارند نتيجه مطلوب را به همراه نخواهد داشت و اكثر مديران جهت افزايش خلاقيت به دنبال روش‌هاي نويني از مديريت منابع انساني هستند. مهمترين عامل كليدي در پياده‌سازي سبك مشاركتي، استفاده و دخالت دادن كاركنان در تصميم‌گيري‌ها است.
در سازمان‌هاي معمول، عموماً مديران ارشد، هم داراي قدرت و هم دانش كافي جهت اخذ تصميمات مؤثر هستند. در سازمان‌هاي مبتني بر دانش اگرچه قدرت در تصميم‌گيري هنوز در رده‌هاي بالاي سلسله مراتب سازماني قرار دارد، وليكن توانايي اخذ تصميمات مناسب با توجه به اينكه پايه‌ي دانش سازمان، در رده‌هاي پايين سلسله مراتبي قرار گرفته‌است، در دست محققين و مهندسين مي‌باشد. لذا براي اخذ تصميمات مناسب، صاحبان قدرت در سازمان بايد با دارندگان دانش و علم (يعني مهندسين و محققين) مشورت نمايند و اطلاعات لازم را از آنان دريافت كنند تا اطمينان حاصل نمايند كه تصميم آنها تصميم مناسبي خواهد بود. علت ديگري كه مي‌تواند مورد توجه قرار گيرد، اين نكته است كه مديران اين بخش نمي‌توانند در همه زمينه‌ها (حتي زمينه تخصصي خودشان) خود را به روز نگاه دارند، زيرا اولاً آنها تنها در يك زمينه خاص تخصص دارند و ثانياً به علت مشغله و دور بودن از جزئيات فعاليت‌ها و پيشرفت‌هاي علمي، همواره كارشناسان از بعد علمي يك قدم از آنها جلوترند. لذا براي نيل به اهداف پروژه‌ها و سازمان و بهبود پيشرفت پروژه‌ها بايستي با كارشناسان خود مشاوره و تبادل نظر نمايند زيرا آنان بهترين كساني هستند كه مي‌توانند در مورد اين امر تصميم بگيرند. (Salasin & Hattery, 1977, p. 5)

۲-۳-۴-۲- نگرش برنامه‌ريزي بلند مدت به جاي برنامه‌ريزي‌هاي كوتاه مدت
يكي از مشخصه‌هاي بارز سازمان‌هاي R&D موفق، نگرش بلند مدت آنان در خصوص فعاليت‌هاي تحقيقاتي است. معمولاً فاصله و زمان زيادي بين سرمايه‌گذاري (اعم از مالي و منابع انساني) در پروژه‌هاي تحقيقاتي، تاحصول به نتيجه ملموس (به صورت محصول يا فرآيند) وجود دارد. حتي در سازمان‌هايي كه بيشتر در بخش تحقيق طيف تحقيق و توسعه فعاليت مي‌كنند گاه اين زمان بسيار بيشتر از حدود برنامه‌ريزي‌هاي معمول پنج‌ساله است و عموماً خارج از قالب زماني بودجه سالانه. اين امر بخصوص براي مديراني كه پيشينه فني ندارند باعث گرديده كه آنان به «كوته‌بيني» در فعاليت‌ها دچار شوند تا بتوانند در پايان هر دوره نتايج ملموسي را جهت ارزيابي كارشان ارائه نمايند. زيرا عموما ارزيابي‌ها بصورت اندازه‌گيري‌هاي با شاخص مالي و كوتاه مدت انجام مي‌پذيرند.
اين امر محيطي را ايجاد مي‌كند كه كاركنان حس مي‌كنند: «كه هيچ جايي براي تجربه كردن شكست يا حتي خطاي كوچك وجود ندارد» در حالي كه تحقيق در ذات خود اين مفهوم را به همراه دارد كه گاه دچار شكست مي‌گردد و گاه زمان بسيار زيادي را جهت كسب نتايج لازم خواهد داشت. در صورت بروز اين ارزيابي‌ها عموماً افراد سعي در انجام پروژه‌هاي كوتاه مدت، كم ريسك و بالطبع كمتر نوآورانه خواهند نمود. تحقيقات زيادي در آمريكا (Baldwin 1991, NSB Committee 1991, Heininger 1998 Steele 1988) نشان مي‌دهد كه تمركز بر شاخصهاي مالي مانند، تحليل كاهش جريان نقدي، هزينه فايده و … جهت انتخاب و گزينش پروژه‌ها و تاكيد بر نتايج كوتاه مدت براي سرمايه‌گذاريها موجب گرديد آمريكا موقعيت «رهبر تكنولوژي» در جهان را اندك‌اندك از دست بدهد. بنابراين مديران R&D بايد سعي نمايند تا نگرش بلند مدت به سرمايه‌گذاري در اين بخش را به عنوان يك عامل حياتي براي سازمان تقويت نمايند و مديران عامل را قانع كنند تا خارج از چارچوب معمول زماني براي بودجه‌بندي، سرمايه‌گذاريهايي را به اين بخش اختصاص دهند. (Leet, 1991,pp.15-17)

۲-۳-۴-۳- تأخير در ورود به بازار كار و كوتاه بودن دوره خلاقيت
به عكس بسياري از متخصصين، محققين معمولاً تمايل دارند تا مقطع دكتري يا حداقل كارشناسي ارشد ادامه تحصيل دهند، اين امر باعث مي‌شود كه عموماً اين افراد ديرتر جذب محيطهاي كار گردند. عموماً محققين بين سنين ۲۸ تا ۴۰ سال به اوج خلاقيت خود مي‌رسند. پس از اين مرحله اگرچه ممكن است كارايي خود را همچنان حفظ نمايند ولي نمي‌‌توانند خلاقيت خود را نيز در همان سطح قبلي نگاه دارند. لذا سازمان‌هاي تحقيقاتي كه يك دامنه ۱۰ تا ۱۲ سال دارند كه در آن بازه مي‌توانند محيطي خلاق از مهندسين و محققين خود بوجود آورند. (Clarke, 1996, p. 8)

۲-۳-۴-۴- حياتي‌ بودن حفظ و نگهداري بهترين و شاخصترين محققين
در سازمان‌هاي دانش محور، حفظ متخصصين از اهميت حياتي برخوردار است. معمولاً زمان زيادي به طول مي‌انجامد تا يك مهندس يا محقق درك كافي از موقعيت خاص خود را در سازمان بدست آورد تا به عنوان يك عامل ايجاد ارزش، و فردي خلاق و كارآ درآيد.
لذا چنانچه محقق سازمان را ترك نمايد، توان كارآيي و خلاقيت سازمان به سرعت كاهش مي‌يابد. ممكن است جايگزيني اين فرد به نحوي كه پروژه در زمان مقرر خود خاتمه يابد ميسر نباشد. حتي چنانچه به سرعت بتوان فرد جايگزيني را پيدا كرد، ممكن است ماه‌ها به طول بيانجامد تا فرد جايگزين همان بازده قبلي را بيابد (زماني كه صرف تسلط وي به كار مي‌شود، زيرا كارها كاملاً تخصصي و جديد هستند.) در حاليكه در دراز مدت معمولاً افراد، ديگر به ندرت قابل جايگزيني هستند، چنانچه يك محقق كليدي، مسئوليت‌پذير و پر مسئوليت و با سطح علمي بالا سازمان را ترك نمايد، ممكن است سازمان در اثر اين امر هزينه زيادي را محتمل شود.
حتي گاه جايگزيني يك فرد به قيمت جستجو در تمام مجامع علمي دنيا تمام مي‌‌شود. هزينه‌هاي اين امر را مي‌توان با پروژه‌هاي از دست رفته يا متوقف شده برآورد نمود. حتي اين امر كه يك سازمان نمي‌تواند نيروهاي با استعداد و كارآمد را حفظ نمايد مي‌تواند به قيمت بي‌اعتباري آن سازمان تمام شود و خود اين امر باعث عدم توانايي سازمان در جهت جذب نيروهاي جايگزين گردد. (Clarke, 1996, p. 9)

۲-۳-۴-۵- مديران سطوح پايين بخش تحقيق و توسعه همچنان فعاليت علمي نيز دارند
ويژگي ديگر محيط‌هاي R&D كه آنان را از ديگر فعاليت‌هاي حرفه‌اي متمايز مي‌‌سازد، آنست كه مديران سطوح پايين در اين سازمان‌ها دوش‌به‌دوش زيردستان خود برروي پروژه‌هاي تحقيقاتي مربوط به زمينه تخصصي خود كار مي‌كنند. عملاً آنها، هم مسئوليت مديريت پروژه را به عهده دارند و هم در اجراي پروژه مشاركت مي‌نمايند. در مشاغل تخصصي ديگر، احراز پست مديريت به معني رها كردن فعاليت‌هاي تخصصي و نظارت بر كار ديگران است. (Clarke, 1996, p. 9)

۲-۳-۴-۶- سيستم ارتقاء دوگانه
يكي ديگر از ويژگي‌هاي سازمان‌هاي تحقيقاتي وجود «سيستم ارتقاء دوگانه است». محققين عموماً چندان رقبتي به ارتقاء در هرم سلسله مراتبي مديريت ندارند و اين امر براي سازمان‌هاي مربوطه مشكلي ايجاد مي‌كند و آن اين است كه نمي‌دانند چگونه از محققين كارآمد خود قدرداني كنند و چه جايگزيني بجاي اين ارتقاء بياورند.
براي رفع اين مشكل اين سازمان‌ها يك سيستم ارتقاء موازي بنا نهاده‌اند. به اين شرح كه محققين و مهندسين مي‌توانند «در سيستم ارتقاء علمي و فني» مورد تقدير قرار گيرند و «ارتقاء» يابند.
اين سيستم ارتقاء علمي نيز مانند سيستم ارتقاء مديريتي نردبان ترقي مشخصي دارد ولي در عوض شخص را مجبور به حركت در سيستم سلسله مراتبي مديريت و انجام وظايف مديريتي نمي‌نمايد.
هر پله در اين سيستم ارتقاء عنوان مخصوص به خود را دارد مانند: محقق ارشد، مربي و … و حقوق و مزاياي هر سطح از اين سيستم مشابه سطح نظير در سيستم ارتقاء مديريتي است. عموماً محققين سطوح بالاي سيستم ارتقاء علمي، به ميزان قابل ملاحظه‌اي جهت‌گيري‌ها و خط مشي علمي سازمان را تحت تاثير قرار مي‌دهند.