استراتژي براي مديريت كيفيت جامع

مقدمه :
مديريت كيفيت جامع TQM ، براي فرازير پيوستگي پيشرفت كيفيت است .
(CQT) ، CQT‌ صرفاً واژه وقتي نيست .دلايل مهمي براي معني كلي وجود دارد . اينجا تاكيد در تداوم (پيوستگي) كوشش ها در پيشرفت كيفيت است ، بعلاوه كيفيت
مثل يك سفر بي پايان است . مثل يك موضوع تمرين شده كيفيت بطور قرار دادي
در ليست آيتم هايي كه در موسسه آموزشي مديريت مي شود شكل نمي گيرد

.
سطوح مديريت كيفيت شبيه دلفين ها است مثلاً زمانيكه يك بحراني يا يك
رانش ناگهاني كه بستگي به تغيير در گارد نگهبان موسسه دارد يا چالش هاي خارجي و تهديد و غيره وجود دارد .

چالشي كه از پس جهاني شدن مي آيد در يك مقايسه تند ، TQM فلسفه طرح شده توسعه را تشويق مي كند . اين دلالت بر اين دارد كه روش اينجا و حالا يا مديريت وضع كننده مناسب نيست ، موسسه نياز به ايده آتي جائيكه آن قصد رفتن به ۵ سال يا ۱۰ سال بعدي را دارند . ايده و پيش بيني درون اهداف و فعاليت ها تبديل شده اند ، روشهاي كامل كننده آنها به دقت توضيح داده شده بودند . از اين رو برنامه ريزي يك عنصر سازنده ضروري در قبول TQM در موسسات آموزشي
مي شود . تقريباً هر نويسنده اي عبارت «برنامه ريزي استراتژيك » را نسبت به برنامه ريزي به كار برده است . چرا برنامه ريزي استراتژيك ؟

آن معني اي مي دهد ؟
برنامه ريزي استراتژيك :
كلمه « استراتژي يك معني ضمني از روش هاي قبول مقدماتي در جنگ داده معني هندي كلمه , استراتژي “ ران – ني تي است (ران براي جنگ و ني تي براي روش يا اصول ) . اما چه دليلي بايد براي ا هميت كلمه استراتژي از زبان ميانجي جنگ درناحيه مديريت كارخانه اي خدمات يا آموزش باشد ؟

در جنگ ، استراتژي تمركز در يك هدف مفرد دارد : پيروزي و پيروزي ، نه برنامه ريزي براي شكست .
آن حتي تصور مفهوم يادگيري از شكست را ندارد . دومين و شركت كننده
دستور براي پيروزي آخرين بهاي زندگي انسان ،‌مجهز سازي و پول است
سومين ، جنگ بايد در كوتاهترين زمان به پيروزي بيانجامد .
چهارمين جنگ براي حمله كردن بيشترين درجه جراحت پذير ي
در مخالفت با بزرگترين قدرت برنامه ريزي مي شود .

پنجمين زمانبندي حمله بينهايت براي استراتژي جنگ مهم است .
شش صف آرايي ماهرانه ارتش ، نيروي دريايي و نيرويي هوايي تعيين
كننده است بنابر اين آنها همديگر را كامل مي كنند و جمع اقرايي را در
مقابل جنگ بوجود مي آورند . اينجا مي تواند تعداد جزئيات ديگري
از استراتژي جنگ باشد . اما چطور آنها براي آموزش و مديريت كيفيت مهم هستند ؟ در نتيجه ما با عبارات زير آنرا تعبير مي كنيم :

• آغاز كردن استراتژيك TQM مثل يك حمله به كيفيت ضعيف است .
• حمايت يك تلاش ابتكار ي شبيهه TQM از شكست است .
• موفقيت مجمع كيفيتي در آخر ارزش دارد .
• بهتر كردن كيفيت در زمان كوتاه ، كاهش دوره رشد نهفته و
آغاز كردن زمان .
• پيدا كردن يك موضوع ثبت شد ه امن ، بكار گيري اصول كار زين براي شناسايي يك منطقه ساخته جائيكه موفقيت مي تواند حتمي شود و تلاش آتي و موفقيت ساخته شود .
• زمانبندي وتربيت وقايع در TQM براي بدست آوردن بهترين فوايد
• تضمين جايگيري از بهترين منابع انساني و كارتيمي براي تضمين اصلاح مداوم .
پس برنامه ريزي استراتژيكي بايد براي توسعه دادن برنامه ريزي طولاني
مدت با برنامه ريزي هاي داخلي متوسط و كوتاه مدت براي كسب

ماموريت ها و اهداف سازماني در زماني درزمان كوتاه با آخرين بها توسط جايگزين منابع در دسترس و به حد كمال رساند ن قابليت هاي انساني دلالت داشته باشد در اين فصل ، ما تعداد ي مدل هاي موجود از برنامه ريزي استراتژيكي را كه توسط مدل در نظر گرفته شده در موسسات هندي پيروي شده است را تجديد نظر خواهيم كرد.

مدل هاي برنامه ريزي استراتژيكي:
چندين مدل هاي برنامه ريزي استراتژيكي وجود دارد . مورگاتوريد و
مور گا ن (۱۹۹۳) يك كالبد جالب بر آنچه كه پارامتر هاي برنامه ريزي مي تواند مناسب باشد را پيشنهاد كردند . آنها چهار مدل كلي بر پايه دو پارامتر – دسترسي و خدمات توسط تقسيم شدن هر دو دسترس و خدمات درون دسترسي با ز و موفقيت خوب ،‌ و به ترتيب خدمات اصلي و افزوني ساختند . موسسات دسترسي باز نظير موسسات جائيكه هر شخصي مي تواند در آن قدم بزند و بدست آوردن پذيرش اگر اويكمرد يا او يكزن كيفيت هاي معلوماتي ضروري را تكميل كند .

محدوديتي در اساس شايستگي ، طبقه ، عقيده ، مذهب ، جنس ، زبان ، كلاس اقتصادي و غيره نيست .
موسسات با دسترسي موقعيت خوب اينها جائي هستند كه ورود
دانشجويان در آن ضوابط از پيش تعريف شده كنترل شده است .
درصورتيكه ميانگين اهداف مدارس دولتي و كمك دولتي موسسات
با دسترسي باز هستند ، مدارس خصوصي ، مدارس دختران و

مدارس فرقه اي موسسات با دستر س موقعيت خوب هستند .
مدارسي كه پيشنهاد كردن كه دوره هاي معمولي را در طول تحصيل
با فعاليت هاي با هم برنامه درسي معمولي مي تواند مثل موسسات گسترده يا خدمات اصلي طبقه بندي مي شوند مدارسي كه ويژه اند حرفي در
ورزش ها يا هنر هاي خلاق يا علوم آموزشي دارند مثل موسسات

با خدمات افزوني دسته بندي مي شوند تا آنها هم خدمات اصلي را مهيا كنند . نويسندگان چهار مدل كلي را در شكلي يك ايده ارائه دارند . (شكل ۱-۱۰)
شكل ۱-۱۰ چهار استراتژي كلي
دسترسي
موفقيت خوب باز
استراتژي II
اصلي – موفقيت خوب استراتژي I اصلي – باز
استراتژي TV موفقيت خوب – افزون استراتژي III باز – افزوني

اصلي – باز :
اغلب مدارس و دانشكده هاي هندي متعلق به اين دسته اند تا آنها ،
تحت قوانيني اجازه پذيرش به همه بدون توجه به طبقات ، جنس
و غيره دارند . در سطح دوم آموزشي ، تقريباً ۰۰۰/۰ ۱۳هزار مدرسه
و بالد ي ۰۰۰/۱۴ دانشكده متعلق به دسته اصلي – باز هستند .

هيچ مدل برنامه ريزي استراتژيكي براي اين دسته براي اغلب موسسات
هندي در خواست خواهد شد . گر چه پذيرش باز خدمات اصلي
مي توانند براي دانشجو يان برنامه آموزشي و برنامه آموزشي مشترك ؛
ورضايت و تشخيص معلمان و ديگر كارمندان باشند . برنامه ريزي

 

پايه ارزيابي موسسه اي ، تشخيص سازماني بهتري و تحليل SWOT ،
يك مدرسه ممكن است يك يا بيشتر از يك ناحيه را براي پيشرفت انتخاب كند .
براي مثال ، يك ميانگين ، وابسته به تصميمات مدرسه براي تضمين اين دارد
كه همه دانشجويان در مدرسه ثبت نام كرده ۱۰ امتحان پاياني كلاسي
را بگذرانند .
برنامه ريزي استراتژيكي تمركز در شناسايي موضوع و توسعه
استراتژيكي بدست آوردن همان تقاضا خواهد كرد .
افزود ني – باز :
در اين مدل همچنين ، پذيرش براي همه باز است . موسسه براي تمركز

در يك ناحيه يا ديگر تصميم مي گيرند مثل : آكاداميك ، ورزشي و
مسابقات ،‌ فعاليتهاي فرهنگي ، NSS ، اسلام كاتس و گيدس يا جونيوررد كروس .

در مناطق آكادميكي ، يك مدرسه ممكن است براي برتر ي در علوم تصميم گيري شود . ص ۱۵۷
براي مثال ، دبيرستان مادها يا مگرام اربنگا ل غربي يك موسسه متوسط با ورودي باز است .
آن سابرو تو كاپ را در مسابقات سوكر داخلي مدارس ملي چندين بار ترفيع يافت . اين ممكن است بخاطر اينكه اكثر تاكيد ش در سوكر است . از اين رو ، سوكر يا مسابقات خدمات افزودني در مدرسه هستند

.
دبيرستان تا كه در احمد آباد ، يك از جهات ديگر ميانگين موسسه چندين حالت ، ملي و جوايز بين المللي در فعاليتهاي كلوپي علمي . را گرفته است .
(موخو پادهايي ۱۹۸۱ ). ناحيه خدمات افزودني در اين مدرسه از اين رو
آموزش علمي است . در همه تعدادي موسسات ، تاكيد ويژه اي در فعاليتهاي
معيني در آنچه كه مزيت مدرسه است وجود دارد . كه آن مزيت ها در آن سال بعد از سالي كه تلاش برنامه ريزي شد در سراسر آنچه كه آنها در نهايت به آن رسيدند و آنجا ماندند دلالت دارد .
اصلي – موفقيت خوب :

موسسات موقعيت خوب آزمايي هستند كه پذيرش در يك يا ديگر ضوابط محدود مي شود . اينجا تعداد زيادي مدرسه نيست . اين دسته موسسات عالي تر و حرفه اي تر را تشكيل م يدهند . براي مثال ، تكنولوژي موسسات هندي ( I I TS ) ، مديريت موسسات هندي (I I MS) ، و اعتبارات بيشتر ديگر تكنيكي و موسسات مديريتي فقط پذيرش شايستگي را مهيا مي كند . موسسسات بخش آموزشي
(D IETS) در تعداددي حالات هم كانديداي به تنهايي شايستگي را قبول مي كنند . موسساتي كه پذيرش انتخابي را مهيا مي كند ريا اما خدماتي كه متعلق به اين دسته است را عرضه مي كنند . متوسط خصوصي انگليسي ، مدارس كند ريا ويد يا يلس ، ناودايا ويد آلاياس ، آشرام ، مدارس ما اينك و مدارس تي بي تان مركزي متعلق به دسته اصلي – موقعيت خوب هستند . آنها خدمات اصلي توسعه داده و
متنوع مي كنند .

براي مثال ، مدرسه ملي ما در آروبند و آشرام ، نيودهلي ، كودكان شايسته را پذيرش مي كند . برنامه هاب درسي معمولي را كه توسط بورد مركزي آموزش متوسطه تشريح شده است را عرضه مي كند . در خدمات اصلي ، آن چندين تنوع مثل حرفه هاي مختلف در كار موثر مفيد اجتماعي (S UPW ) يا آموزش از پيش
تعيين شده براي رشد كيفيت رياست و حساسيت اجتماعي ، كار دانشجويان
با اجتماع مجاور بالا بردن بودجه عوامل اجتماعي شبيه مراقبت از افراد پر،
ناتوان و غيره را عرضه مي كند – بعد از سالها ، مدرسه يك قدمت قوي از كيفيت در ورزش ها ، هم چنين مسابقات را ساخته بوده بوده است . به اين طريق ، يك
ترفيع كلي كيفيت در همه سازمان هايش وجود دارد . مدرسه بطور

استراتژيكي خوب جاي گرفته است . تا پذيرش در شايستگي است – يك
كنترل كيفيت در درونداد دانشجو دارد . بخاطر نقش هايي كه استخدام معلم و شروط خدماتشان را سازمان مي دهد . حداقل كيفيت معلمان ثابت مانده است . مديريت مدرسه كاملاً شهرت آكادميكي و اجتماعي اش را براي جذب معلمان با
استعداد به كار مي اندازد .
افزون – موقعيت خوب :
ويژگي موقعيت خوب با استراتژي III عموميت دارد . اختلاف تاكيد در خدمات افزوني است .
به هر حال ، بيشترين اختلاف در ويژگي موسسات «موقعيت خوب» وجود دارد . براي مثال ، يك مدرسه دخترانه ، يا پسرانه يك موسسه موقعيت خوب است از اين رو آن يك موسسه تك – جنسي است . اما بين دو موسسه تك – جنسي مدارس دو دخترانه گفته مي شود ، يكي پذيرش باز را عرضه مي كند .

(يعني دبيرستان ادانگ دختران ، يك موسسه كمك دولتي معمولي ) و ديگري برنامه ريزي اصول شايستگي را عرضه مي كند . (يعني ، مذهب ؟؟؟؟ و ماري ، يك مدرسه متوسط خصوصي انگليسي ) . از نظر كيفيتي مختلف هستند . بيشترين اختلاف اين است كه مدارس با پذيرش انتخابي برنامه ريزي اساس شايستگي بيشتر از يك ضوابط «موقعيت خوب» را به كار م يبرند و تقريباً خدمات اصلي كيفيتي را دريافت مي كنند و حالا آماده براي خدمات افزودني هستند ، گر چه مدارس با تلاش پذيرش باز حداقل اصول را مهيا مي كند .
يك مدرسه با پذيرش انتخابي مي تواند در يك يا دو ناحيه از فعاليت مدرسه اي تمركز بيايد . براي مثال يك شارژ دستمزد موسسه خصوصي با خدمات اصلي كيفيتي تصميم دارد دانشجويانش را برنامه ريزي اساس تكنولوژي اطلاعاتي
غني كند .

آن منابعي را توسط والدين و اجتماع با هدف مهيا كردن يك كامپيوتر براي
هر كودك تجهيز مي كند . متشابهاً ، يك مدرسه دخترانه يك مدرسه موفقيت خوب است همينطور كه آن پذيرش فقط دختران را قبول مي كند . در غير اينصورت
پذيرش انتخابي نسبت . هنگاميكه آن خدمات اصلي را با سطح متوسط مهيا مي كند آن را در ورزش برتري مي دهند ، بعد از سالها ، آن يك سنت برتري در ورزش و مسابقات رابراي دختران توسعه مي دهد . اين چهار مدل كلي يك صدايي اصلي رابراي شناسايي و طبقه بندي در موسسه براي يكي از چهار دسته مهيا مي كند .

اين موسسات در فرصتي براي تمركز TQM برروي كالبد بزرگي از خدمات مخلوط – آ يا بر پايه خدمات ادامه مي يا بنه يا خدمات انزودتي را تعيير مي دهند ، و هم آيا ترتيبي از يك زمينه به ديگري و مطابق برنامه ريزي هاي استراتژيك انتخاب شده قرار مي گيرند . كاضمن ( ۱۹۹۲) يك نمونه چهار مرحله اي از
برنامه ريزي استراتژيكي را پيشنهاد كرد :
۱- محدوده
۲- مجموعه اطلاعات
۳- برنامه ريزي

۴- ابزار وازريابي
محدوده : TQM مي تواند هدفي در سطوح مگا ( ارتباط اجتماعي و اتصال ) ، ماكرو
( موسسه اي ) ، و ميكرو ( سازمان / يتم / اشخاص ) . مرحله اول برنامه ريزي استراتژيكي تعريف حدود TQM در موسسه است . تجربيات با TQM در كلاس موسسه ( هاكنسن و جكسون ۱۹۹۶ ) يا در انتخاب كارمندان ( كول ۱۹۹۵ ) نمونه اي هستند از محدوده ميكرو كه يك تركيب مدرسه اي سروكار دارد . همه تلاشهاي توسعه سازماني هالتيك دليلي براي محدوده ماكرو هستند ( دليل را در دانشكده چاوگلو در موخا پادهاي ۲۰۰۴ ببينيد) .

هر جائيكه يك مدرسه يا يك دانشگده آنسوي سرحدهايش كه شامل اعمال اجتماعي براي انتقال آن به جامعه مي رود . آن دليلي را براي محدوده مگا را نشان مي دهد .
( دليل را در دبيرستان ادانگ در موخو پادها يا ۲۰۰۴ ببينيد . )
مجموعه اطلاعات :
• مرحله دوم برنامه ريزي استراتژيك جمع آوري مفروضات و اطلاعات در مقايرت با موضوعاتي كه طبيعاً تعيين كننده قبول TQM در موسسات است
مي باشد . مفروضات و اطلاعات نياز به عوامل زير دارد :
• تصور و كمال مطلوب
• عقايد و ارزش ها
• ماموريت هاي جاري
• كمال مطلوب و نتايج جاري
• نيازها
يك بخش از MIAS ( ضميه را ببينيد ) براي مفروضاتي موقع ثبت نام با
مخالفت با جنس ، معلمان وكارمندان غير فرهنگي ناميده مي شود . بود چه و
تداركات مالي ، مقدار تغيير نمره داخلي ، شرح زير بناي فيزيكي و تسهيلات ،
مناطق عالي در آكادمي ، غيره براي جمع كردن اطلاعات مورد توجه اين مهم است . در يكي از تمارين جديد TQM من با يك مدرسه ، آن دريافت مي شود كه ثبت نام كردن و كار مدرسه در هر دو مناطق آكادمي بطور خارق العاده اي بالا مي رود

اما شمار كلاسها و معلمان بدون تغيير در طول پنج سال آخر باقي مي ماند . فقط اطلاعات مورد توجه نظير آشكار سازي را مي تواند مهيا كند . و به منظور
تصميم گيري براساس حقايق و مثل يك پيش نياز براي برنامه ريزي استراتژيكي ، آن براي توسعه يك فهرستي از آيتم ها در جنبه هاي مختلف مدرسه اي جائي
كه مفروضات ضروي هستند هم ضروري است . مرحله بعدي تعريف طبيعي و
منبع اطلاعات و فركانس تجديد برنامه است . همه اين مناطق با ارتباط داخلي تعريف شده مي تواند سيستم اطلاعات مديريت آموزشي را بوجود آورد . آن مي تواند به خوبي براي رسد تسهيلات براي سيستم مديريت اطلاعات ارتباط برنامه ريزي شوند .

برنامه ريزي : برنامه ريزي پنج فعاليت مهم را مي سازد :
۱- اولين و جلوتر از همه تشخيص هويت برابري ها و نا برابري ها است . اينجا مناطق و عملكردهايي وجود دارد كه مي تواند تكميل كننده ( برابرها ) يكي بر ديگري باشد . ديگران مي توانند نفي كننده ( نابرابري ها ) يكي برديگري باشد . اين براي تشخيص دادن آنها و ساختن تلاشهاي عمق براي سازگاري با اختلافات مهم باشد .
۲- سازگاري ( اصلاح ) مرحله دوم برنامه ريزي است .

۳- مرحله سوم مشتركاً توسط ماموريتهاي طول مدت كوتاه – و بلند براي هدايت كردن اعمال توسعه مي يابد .
۴- مرحله چهارم به مرحله عمل رسانيدن يك تحليل SWOT براي شناسايي توانا يي ها ، ضعف ها ، فرصت ها و هراس ها است . براساس تحليل SWOT و بيان ماموريت ( در هر دو نوع دوره كوتاه – و بلند ) حركت استراتژي سياست هاي موسسه اي براي تصميم گيري و نقش ها براي تصميم گيري است . تاكيد در نقش ها و تمرينات در تصيم گيري تا تصميمات به خودي خود است . اين در همه مرحل مشترك مديريت مهم است .
۵- مرحله نهايي توسعه برنامه ريزي هاي فعال استراتژيك است كه ماموريت ها درون واقعيت ترجمه خواهند شد .
ابزار و ازرشيابي :
اين مرحله نهايي است كه شامل مرحل ابتدايي زير است :
• قرار دادن درون عمل
• به مرحله عمل رساندن ارزيابي تكونيي .
• به مرحله عمل رساندن ارزيابي خلاصه شده .
• ادامه دادن يا تجديد نظر كردن ، اگر نياز باشد .
نمودار ۱- ۱۰ مرحل طراح

ي استراتژيك
مراحل سوالات
ماموريت و ايد ه • هدف ما چيست ؟
• ايده ما ، ماموريت ما و ارزشهاي ما چيست ؟
نيازهاي مشتري يافراگير • مشتري هاي ما چه كساني هستند ؟
• چه انتظاراتي مشتري هاي ما از ما دارند؟
• چه چيزي ما نياز دارد در مواجهه با انتظارات مشتري خوب باشد ؟
• انجام چه كارهايي مورد نياز فراگيران براي موسسه ما
مي باشد ؟
• چه روشهايي ما براي شناسايي نيازهاي فراگير / مشتري بايد به كار ببريم ؟
راههاي موفقيت • توانايي ، ضعف ها ، فرصتها و هراس هاي ما چيست ؟
• چه عواملي براي موفقيت ما بسيار مهم هستند ؟

• چطور بايد براي كسب موفقيت قدم برداريم ؟
عملكرد كيفيت • چه استاندارهايي را ما بايد قرار دهيم ؟
• چطور كيفيت را بايد حواله كنيم ؟
• چقدر كيفيت براي ما ارزش دارد ؟
فراگيري مردم • چطور ما بهترين كاربرد را براي كارمندانمان مي سازيم ؟
• آيا ما بقدر كافي فراگيري را در كارمندان و پيشرفت كارمندان داريم ؟
مرحل ارزيابي • آيا ما مراحل را در مكاني مطابق با چيزهايي كه اشتباه هستند داريم ؟
• چطور مي خواهيم دانست اگر ما موفق شده باشيم ؟

مكانيزم مرحله چهارم برنامه ريزي استراتژي با همه زير تركيباتش يك مدل كاري را آماده مي كند . ساليس (۱۹۹۶) تعدادي سوالات راهنما را هنگامي كه مدل ۶ مرحله اي برنامه ريزي استراتژيك را در نظر داشت ايجاد كرد . (نمودار ۱-۱۰ ) . تعدادي سوالات به هر مرحله ربط دارد . به ما اجازه دهيد سوالات و مراحل طراحي را بررسي كنيم . مسئوليت به تعداد زيادي و سوالات مشابهه م يتواند و ساختار

رديف هاي يك برنامه ريزي استراتژيك باشد . مدل هاي سه تايي كه توسط مورگا ترديد و مورگان ، كافمن ، و ساليس در نظر گرفته شده بودند سه جهت يابي مختلف را به مفهوم برنامه ريزي استراتژيك براي تكميل TQM در سازمان ما پيشنهاد كردند . بطور قابل توجه ، اين سه مدل مي توانند به آمادگي يك مدل برنامه ريزي استراتژيكي گلچين چهارم را كامل كند . (شكل ۲- ۱۰ ) با اين دليل ، هر طبقه موسسه – ابتدايي – باز براي مثال – نياز به تعريف حيطه اش و مترهاي جمع آوري اطلاعاتش برنامه ريزي ابزار و ارزيابي اش به همان اندازه اي كه بايد

ماموريتش و ايده اش ، تاكيد ات مرسوم اش ، راههاي موفقيتش مراحل
ارزيابي اش ومتدهايي فراگيري مردم را بايد تعريف كند دارد . بطور ايده آل ،
يك مدل استراتژيك بايد شامل همه سه مدل باشد .
***********************
در هر صورت ، اينجا عمده اي از افراد در ميان اين سه مدل وجود دارند . مفهوم كافمن از حيطه مراحل ديداري دري يك سطح سه بعدي است . ساليس
نظر گرامري از كاهش گري ايده درون ماموريت را نگه داشته است .
اين توسط كافمن در مرحله بعد از مجموع اطلاعات اشاره شده بود
منشابهاي ، تعداي عوامل مشترك در مرحله برنامه ريزي مدل كافمن وجود دارد
و سوالات و راههاي موفقيت مدل ساليس به همان اندازه ارزيابي در هر دو
مدل ها عموميت دارد . فراگيري مردم ، تعيين كننده استانداردها ، و ارزش
كيفيت قسمت هايي از برنامه ريزي استراتژيك وابزار هستند گرچه هر دو مدل هاي كافمن و ساليس در اشكال كلي عرضه شده بود (برابري قابل اجرا براي همه موسسات ) ، يك نياز به آزمايش مقايسه وابستگي آنها به انواع گوناگون موسسات همانطور كه توسط موگراتري و مورگان ناميده شده بود وجود دارد . دربافت هنري ، براي مثال ، توانايي برنامه ريزي بهتر است مثل موسسات ابتدايي – موفقيت
خوب باشند . موسسات افزوني ضرورتي ندارد مطلع از نوع و
تخصصهايشان باشند .

مدل پيشنهاد شده :
به ما اجازه بدهيد يادگيري اين سه مدل و تجربياتمان از موسسات كه
بر اساس فرهنگ مخصوص ، برنامه ريزي استراتژيك كار كن براي
پذيرش TQM قرار دارد بسازيم . ما برنامه ريزي استراتژيك را در
هفت مرحله خواهيم ساخت .
۱- عقيده ، ايده ، ماموريت ، اهداف
۲- همكاري نيازهاي فراگير و آموزش مشتري
۳- همكاري موسسه اي و تحليل SWOT
4- سياست كيفيتي و ميانجي گري برنامه ريزي

۵- ارزش كيفيت
۶- برنامه ريزي براي ابزار
۷- ارزيابي و باز خورد
رابطه متقابل ميان مراحل گوناگون و اجزايش مي تواند در شكل ۳- ۱۰ ديده شود . مدل همه هفت مرحله را با هم تركيب كرده است . در هر صورت ، آن دلالت برنامه ريزي ا ين دارد كه ايده نياز به دروند اد مفهوم كيفيت و فهميدن TQM مثل يك استراتژي دارد . متشا بهاً در سياست تعيين كننده كيفيت ، دروندادها از مفاهيم رياست و تمرينات ، توسعه منابع انساني و كار تيمي ضروري هستند . عقيده ، ايده ، ماموريت و اهداف :
عقيده : عقيده اعمال را هدايت مي كند ، گر چه هيچ مكانيزم رسمي در
سازمان هاي آموزشي براي توليد عقيده وجود ندارد . مدرك كافي اي در
اظهار اتمان از آنچه كه ما عقيده داريم وجود دارد .

بما اجازه دهيد يك قسمت را آزمايش كنيم . بعد از متحمل كردن قابليت
ساختار برنامه در استفاده از منابع ، يك مدير شوريي ؟؟؟؟؟؟ كرد و گفت ،
“ برنامه واقعاً عالي بود . ” هر كسي بخوبي فكر كرده بود . اما ، آقا ما مقدار
زيادي مشكل در مدرسه امان داريم ، همه دانش آموزانمان فقط از خانواده
متوسطه جامعه هستند . به سختي ، ۴۶ درصد امتحانات ورودي را پاس كردند . معلمانمان هر دو ماه امتحان گرفتند ، آنها واقعاً امتحانات در سراسر سال
مشغول ادامه آن بودند . با اين وجود دانش آموزان خيلي بد آن را انجام دادند .
چه عقايدي را اين عبارات نشان مي دهد .

عقيده ۱ : برنامه خوب براي ديگران ، نه براي من ( من يك غير فراگيرم ) .
عقيده ۲ : دانش آموزان از خانواده هاي متوسط جامعه نمي توانند انجام دهند .
عقيده۳ : اغلب امتحانات نتايج را ثابت مي كنند .
عقيده ۴ : ادامه مشغوليت گواه كارآيي و تعهد معلم است .
رئيس واقعاً نبايد به آشكار كردن عقايدش توجه كند . اما چطور اعتباري براي عقايد هستند ؟
• آيا همه همه دانشجويان طبقه بالايي جامعه امتحاناتشان را بخوبي انجام
مي دهند ؟

• آيا همه دانشجويان طبقه مياني جامعه امتحاناتشان را بطور بد اتفاق مي افتد ؟
• آيا وضع اقتصادي يك به يك ارتباطي با انجام امتحانات دارد ؟
• مدارك كافي براي اثبات اينكه اغلب امتحانات بدون تنظيم مرحل آموزشي كه ثابت كننده نتايج است وجود دارد ؟
• نتايج ضعيف مي تواند به رخنه هايي در ادراك و وضوح ضعيف
در امتحانات بستگي داشته باشد .
مي تواند اغلب امتحانات را براي رخنه هاي ادراكي جبران كرد ؟
• آيا اغلب امتحانات در زمان ساخته شده است تقديه مي شود ؟
• مدرك كافي براي ثابت كردن اينكه شلوغي باقي مانده يك دلالت از رقابت وجود دارد حتي اگر آن برمشغله دلالت داشته باشد.
• اختلاف در برخورد ( در انجام داشجويان ) بين مشغوليت پرمعني وجود داشته و مشغوليت مكانيكي چه خواهد بود ؟
در ميان عقايدي كه سئوال برانگيز هستند ، آنها ايده را رنگ آميزي مي كنند .
گفتن ، شما چيزي هستيد كه عقيده داريد شما هستيد دلالت برنامه ريزي
عقايد فوق العاده مهم در زندگي شخص به همان خوبي يك سازمان دارد .
از ايزو يك برنامه ريزي استراتژيكي ، براي فهميدن وتقسيم عقايد در دو

مزيت است ، ابتدا ، يكي مي تواند عقيده واقعي را از آنچه كه يك آرزويي
باور است جدا كند و دوم ، تقسيم عقايد اساسي را براي توسعه مجموعه عقايد پيدا شده در بيشترين تفكر عقلاني مهيا كند .