پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مديريت منابع انساني را تعريف كنيد.
• با نگرش استراتژيك و عملياتي در مديريت منابع انساني آشنا شويد.
• مفاهيم مديريت استراتژيك منابع انساني را به خوبي درك نماييد.
• استراتژی منابع انساني را توضيح دهيد.

مقدمه
در جهان امروز، تمام نشانه ها از محوری بودن نقش انسان و منابع انسانی در گشایش تنگناها، ایجاد فناوری و تولید فراورده های گوناگون حکایت می کند. بی شک سنگ زیربنای هر سازمان را منابع انسانی تشکیل می دهد و مديريت كارآمد، اثربخش و هوشمند منابع انساني به منظور دستيابي به بهره‌وري پايدار، خلاقيت و نوآوري و كيفيت مناسب زندگي، ضروري است. انسان به عنوان کانون توجه در مباحث مديريت رفتار سازماني و مديريت منابع انساني از جايگاه و اهميت ويژه‌اي در مديريت نوين برخوردار است. در واقع، در بین تمامی عوامل تولید، این منابع انسانی است که تفاوت را در یک سازمان ایجاد می کند. این قابلیت و تعهد انسان است که سازمان های موفق را از سایر سازمان ها متمایز می سازد و بنابراین بطور منطقی، منابع انسانی منبع ویژه ای است که شایسته بذل توجه و صرف زمان بیشتر برای آن است (استوری ، ۲۰۰۱). لذا امروزه منابع انساني به عنوان منابعي كه مي‌توانند مزيت رقابتي ارزشمندي براي سازمان باشند شناخته شده‌ و شواهد متقاعدكننده چندي مبني بر افزايش عملكرد بنگاه در صورت همسويي صحيح سيستم‌هاي منابع انساني و استراتژي كسب و‌كار، وجود دارد (هستر ، ۲۰۰۵؛ اندرسون، کوپر و ژو ، ۲۰۰۷). از سوي ديگر؛ جلب توجه به سوي اين واحد سازماني و تشكيل زيرسيستم‌هاي متنوع براي تحقق اهداف مربوطه و انتظاراتي كه از سيستم منابع انساني مي‌رود، باعث بروز تخصص‌گرايي و تكثر بالا در زيرسيستم‌هاي مربوط شده كه مي‌تواند به دنبال خود پراكندگي، تضاد دروني، ناهماهنگي و كاهش بهره‌وري را به دنبال داشته باشد. اين نگراني مديريت سازمان ها را به يافتن راه‌چاره‌اي در وراي ساز وكارهاي عملياتي رهنمون شده و بر تجهيز به نگرشي استراتژيك در استفاده از منابع‌ انساني و هماهنگ‌سازي زيرسيستم‌هاي آن تأكيد مي‌كند (تريسي و ناتان ،۲۰۰۲).
بدین ترتیب، يكي از زمينه هاي اصلي پژوهش در استراتژي منابع انساني، تطبيق نگرش استراتژيك به مديريت منابع انساني و تدوين استراتژي منابع انساني است. مقصود از اقدامات استراتژيك آن دسته از برنامه ها و فعاليت هاي مبتكرانه منابع انساني است كه براي ايجاد رابطه تنگاتنگ بين منابع انساني با اهداف استراتژيك سازمان طراحي شده اند. مقصود از نگرش استراتژيك در مديريت منابع انساني يك منطق مديريت است كه مستلزم بكارگيري منابع انساني و فعاليت هايي است كه با امور استراتژيك يا هدف هاي سازماني رابطه تنگاتنگ دارند (آرمسترانگ، ۱۳۸۴). بر اين اساس مباحث نيروي انساني را مي‌توان در دو سطح؛ مديريت استراتژيك و مديريت عملياتي (نمودار۱-۱) تجزيه و تحليل كرد: بخش نظري، فکري و نرم افزاري مباحث مديريت عملياتي منابع انساني را مي‌توان در مديريت استراتژيک منابع انساني جستجو کرد. در واقع هدف اساسي مديريت استراتژيك منابع انساني، خلق قابليت استراتژيك از طريق كسب اطمينان از اين نكته است كه سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و باانگيزه براي تلاش در راستاي حصول به مزيت رقابتي برخوردار است (کرمی و همکاران، ۲۰۰۴).
براي اثربخشي مديريت استراتژيك منابع انساني توجه به چهار عامل زير بنايي لازم و ضروري است: رهبري، برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني، آموزش؛ توسعه و پرورش استعدادها و فرهنگ سازماني. رهبري بايد با تعهد بالا، تعهد و حمايت كاركنان را جلب و عمليات سرمايه هاي انساني را هدايت كند. برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني، بايد تمام عمليات را با استراتژي هماهنگ و انسجام دروني و بيروني ايجاد كند. برنامه هاي آموزش و توسعه و پرورش استعدادها بايد با هدف سرمايه گذاري روي كاركنان به منظور تحقق اهداف انجام شود و فرهنگ سازماني بايد با تمركز بر توانمندسازي و مشاركت، از تمام مراحل فرايند حمايت و پشتيباني كند.
در اين فصل پس از نگاهي اجمالي به تعاريف و مفاهيم و موضوعات مهم مرتبط با مديريت منابع انساني به تفکيک سطح عمليات و سطح استراتژيک در اين مباحث پرداخته شده و مرزهاي اين دو از يکديگر بازشناخته مي شوند.

نمودار ۱-۱) سطوح استراتژيك و عملياتي (ذهني و عيني)

مديريت منابع انساني
آگاهي نسبت به نقش محوري استراتژي منابع انساني در جوامع و سازمان هاي فراصنعتي، ادبيات و عملکرد مديريت نفوذ کرده است به طوري كه نه تنها منابع انساني بلکه اقداماتي که براي مديريت آن صورت مي‌پذيرد، براي موفقيت بسياري از مؤسسات بخش دولتي به مسائلي محوري تبديل شده‌ است (اپل بام و ديگران، ۱۳۷۹). امروزه، مديريت در سده بيست و يکم و با ورود به عصر تغييرات فزاينده با سه چالش بطور همزمان روبرو است (استونر، ۱۳۷۹):
• نياز به داشتن چشم اندازي براي آينده و سود جستن از شرايط و موقعيتهاي در حال تغيير؛
• رعايت اصول اخلاقي در روابط انساني ميان اعضاي سازمان و کل جامعه؛
• چگونگي اعمال واکنش مناسب دربرابر ناهمگوني فرهنگي که بطور روزافزوني درحال گسترش است.
ماري پارکر فالت مديريت را هنر انجام امور به وسيله ديگران مي‌داند. به اين ترتيب، بعد انساني مديريت بيش از پيش خود نمايي مي‌کند. محققان و انديشمندان مديريت امروزه بر اين باورند كه كاركنان مهم ترين منبع مزيت رقابتي سازمان هستند. آنها معتقدند كه منابع انساني شركت همه نيازمندي هاي استراتژيك را برآورده مي‌كند. اين سرمايه به دليل كميابي، ارزشمندي، جانشين‌ناپذيري و تقليدناپذيري، بسيار با اهميت است (كابررا، ۲۰۰۳). مقصود از مديريت منابع انساني، سياست ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت كاركنان بستگي دارد بويژه كارمنديابي، آموزش كاركنان، ارزيابي عملكرد، پاداش و ايجاد محيطي سالم براي كاركنان شركت (دسلر، ۱۳۸۱). مدیریت منابع انسانی مبین ضرورت مدیریت در اداره کارآمد و اثربخش منابع انسانی از طریق جذب، نگهداری، آموزش و بهسازی و انگیزش نیروی انسانی به منظور اثرگذاری و نفوذ بر محیط خارجی جهت تحقق اهداف است (دی سنزو و رابینز ، ۲۰۰۵).
استوري معتقد است كه لازم است بين جنبه‌هاي سخت و نرم مديريت منابع انساني تفاوت قائل شد. جنبه سخت مديريت منابع انساني با فلسفه مبتني بر كسب و كار و سنت سرمايه‌داري سازگار است و منابع انساني را به عنوان كالا تلقي مي‌كند كه بايد آنرا جوري مديريت نمود كه بتوان از آن ارزش افزوده بدست آورد و از اين طريق مزيت رقابتي براي شركت ايجاد كرد. در مقابل جنبه نرم كه از مفاهيمي چون مكتب روابط انساني، تأكيد بر ارتباطات، انگيزش و رهبري نشأت مي‌گيرد به كاركنان به عنوان دارائي‌هاي با ارزش نگاه مي‌كند كه مهارت ها، تعهد و سازگاري آنها منبع مزيت رقابتي براي شركت مي‌باشد.
اهميت استراتژيک منابع انساني، از تغييرات قابل توجه حادث در نظام‌هاي توليد کالا و خدمات ناشي شده است. در جوامع فراصنعتي ارتباط بين افراد و بهره‌وري، تغيير يافته است. در اين نظام‌ها ديگر بهره‌وري به معناي ساخت کالا نبوده و نيروي انساني صرفاً از نظر عملياتي منبعي مهم به شمار نمي‌آيد بلکه به عنوان دروندادي اساسي مسئوليت توليد هوشيارانه، پيچيده و خدمات دانش بر را برعهده دارد.
آرمسترانگ معتقد است مديريت منابع انساني عبارتست از مديريت و اداره استراتژيک و پايدار باارزش‌ترين دارايي‌هاي شرکت، يعني جايي که کارکناني کار مي‌کنند و بطور مجزا در کنار هم در وصول به اهدافش کمک مي‌کنند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).
انديشمندان مديريت، صاحبنظران و نويسندگان منابع انساني پيرامون مديريت امور کارکنان، مديريت منابع انساني و نيز موضوع جديدتر مديريت استراتژيک منابع انساني، طي يک قرن اخير به تفصيل سخن گفته و پژوهش‌هاي بسياري انجام داده‌اند. مديريت منابع انساني و امور کارکنان از قدمتي به ديرينگي زندگي اجتماعي انسان برخوردار بوده و طي قرون و اعصار متمادي تکامل‌يافته است. در يک نگاه کلي مي‌توان پژوهش‌ها و تحقيقات انجام شده را از نظر تاريخي به شرح جدول۱-۱ نشان داد:

جدول ۱-۱) سير تطور انديشه منابع انساني از نظر دوره زماني
عامل تأثير گذار دوره زماني محور نگرش و اقدامها
جنبش رفاه اجتماعي ۱۹۲۰- ۱۸۸۰ توجه به رفاه نيروي کار، استخدام افرادي به عنوان مسئول امور رفاهي
مديريت علمي ۱۹۲۰- ۱۹۰۰ توجه به اصول علمي‌روش هاي انجام کار، انتخاب کارکنان، آموزش کارکنان، هماهنگي مديريت با کارکنان
روانشناسي صنعتي ۱۹۳۰- ۱۹۱۰ بکارگيري اصول روانشناسي در صنعت و تجارت و آزمون هاي روانشناسي
جنگ جهاني اول ۱۹۲۰- ۱۹۱۵ توجه به ايجاد ادارات کارگزيني و آزمون هاي هوش براي جذب نيرو
نهضت روابط انساني ۱۹۳۰- ۱۹۲۰ مطالعات هاثورن، توجه به عوامل و نيازهاي اجتماعي نيروي کار
نهضت کارگري ۱۹۴۰- ۱۹۳۰ تصويب قوانين حمايتي دولت در مورد تشکيل اتحاديه ها و توسعه روابط صنعتي
جنگ جهاني دوم ۱۹۵۰- ۱۹۴۰ شکل گيري مديريت امورکارکنان، آزمون هاي استخدامي‌، پژوهش‌هاي روانشناسي، تدوين برنامه‌هاي آموزشي و کارآموزي، مزاياي غير نقدي
علوم رفتاري ۱۹۶۰- ۱۹۵۰ شکل گيري مکاتب رفتار سازماني، توسعه سازماني، ترکيب علوم زيستي و علوم اجتماعي، نظريه‌هاي رهبري و انگيزش
قوانين و مقررات ۱۹۶۰
تا کنون تدوين و تصويب قوانين و مقررات اداري و استخدامي‌توسط دولت براي حمايت از نيروي کار
نگرش اقتضايي ۱۹۸۰- ۱۹۷۰ نگرش سيستمي‌به مديريت منابع انساني، حرکت از امورکارکنان به مديريت منابع انساني
عصر دانش و اطلاعات ۱۹۸۰
تا کنون نگرش استراتژيک به مديريت منابع انساني
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

مجموعه ادبيات ناظر بر مديريت منابع انساني از ديدگاه خرد يا کلان قابل بررسي است؛ رايت و باسول گونه‌شناسي خوبي از پژوهش‌هاي منابع انساني انجام داده‌اند (جدول ۲-۱).
سير تطور مديريت منابع انساني طي قرون اخير، چارچوب روش شناسي و مطالعات اکتشافي صورت گرفته حاکي از آن است که پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني از سطح فردي/ خرد به سطح کلان حرکت کرده است؛ به گونه اي که تحقيقات بخشي و در سطح فردي به پژوهش‌هاي سيستمي ‌و در سطح تحليل سازماني تغيير جهت داده است. بنابراين، امروزه شاهد تغيير پارادايم در حوزه پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني هستيم و کارکردهاي منابع انساني به تحليل سازماني مبتني بر مجموع کارکردهاي منابع انساني شکل گرفته است. حرکتي که مبتني بر حوزه تفکر و انديشه غالب منابع انساني در عصر حاضر يعني نگرش سيستمي ‌و استراتژيک به مديريت منابع انساني است.

جدول ۲-۱) گونه شناسي پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني
سطح تحت پوشش
در تحقيق

سطح تحليل تحقيقات ناظر بر بررسي بخشي از کارکردهاي HRM تحقيقات ناظر بر بررسي تمامي‌کارکردهاي HRM
سازماني مانند: بررسي ارتباط يک کارکرد خاص از HRM با عملکرد سازمان مانند: مديريت استراتژيک منابع انساني، روابط صنعتي، سيستم‌هاي کلان عملکرد
فردي مانند: مديريت سنتي منابع انساني، روانشناسي صنعتي و سازماني مانند: قراردادهاي روانشناختي، روابط استخدامي
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

نگرش استراتژيك و عملياتي در مديريت منابع انساني
تاريخ مديريت منابع انساني مملو از نوآوري هاي مستمر و سازگاري يا انعطاف پذيري هاست. در سده گذشته در هر مرحله از پيشرفت يا توسعه، رشته مديريت منابع انساني توانسته است فنون تدوين، مقررات خاص و روش هاي عملي نوين ارائه كند و نقش هايي را طرح ريزي كند كه اين رشته به عنوان يك نهاد بتواند در برابر منابعي كه در محيط ناپايدار و نامطمئن سازمان به وجود مي آيند، واكنش مناسب نشان دهد. تعداد زيادي از پژوهشگران منابع انساني با توجه به تئوري نوآوري سازماني كوشيدند عوامل مربوط به اتخاذ نگرش استراتژيك در مديريت منابع انساني را شناسايي و معرفي كنند. براي مثال، در تحقيقي كه كاسك (۱۹۸۷) انجام داد چند عامل گسترده كه به اعتقاد وي موجب اختلاف در اقدامات استراتژيك منابع انساني در سازمان ها مي شود، معرفي گرديد. در جدول ۳-۱ عوامل مورد نظر كاسك به همراه ارائه تعريف و نمونه هايي از آنها نشان داده شده است.
مديريت منابع انساني، هنگامي بيشترين اثربخشي را خواهد داشت كه تصميماتي كه اتخاذ مي‌شود با نقطه‌اي كه تصميمات در آن اجرا مي‌شود، بيشترين نزديكي ممكن را داشته باشد. درگذشته، چشم‌انداز مديريت منابع انساني به عنوان وظيفه پشتيباني- اداريِ مورد نياز براي اجراي فعاليت‌هاي پرسنلي تناسب داشت. چنين مفهومي از وظيفه منابع انساني همزمان با افزايش درك سازمان ها نسبت به ارزش بالقوه رقابتي كاركنان در حال تغيير است. در نتيجه اين درك، بسياري از سازمان ها تلاش هايي آگاهانه در جهت طراحي روش هاي منابع انساني كه قادر به ايجاد ارزش استراتژيك براي كاركنان باشد را آغاز‌كردند. اين رويكرد جديد به عنوان مديريت منابع انساني استراتژيك ناميده شد كه توسعه نقش منابع انساني را در دو سطح وظيفه اداري و استراتژيك ضروري ساخت.
جدول۳-۱) عوامل مؤثر بر اتخاذ اقدامات استراتژيك
عامل تعريف نمونه

محيطي نيروهاي بازار و محيط خارجي(كار و محصول) كه بر اقدامات استراتژيك منابع انساني تأثير دارند. اتحاديه ها، نيروهاي رقابتي بازار، چرخه حيات محصول

سازماني ويژگيهاي ساختاري سازمان مي توانند زمينه اتخاذ اقدامات استراتژيك منابع انساني را فراهم سازند. اندازه، منابع مازاد مصرف نشده، پيچيدگي

نهادي فشارها و شرايط قانوني حاكم بر محيط كه تصميم گيرندگان سازماني بايد لحاظ كنند. مقررات قانوني، هنجارهاي حرفه اي، انتظارات گروههاي ذينفع

فناوري شيوه اي كه درون داده هاي نيروي كار را به برون داده ها تبديل مي كند. ماهيت فرايند توليد، ميزان و نوع وابستگي متقابل

منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

عقيده ما بر اين است كه يك رويكرد كل‌نگر به موضوعات منابع انساني لازم است؛ رويكردي كه در آن وظيفه منابع انساني به طور تنگاتنگ با عناصر استراتژيك و عملياتي بنگاه ادغام و يكپارچه شود. درگذشته، منابع انساني عمدتاً به عنوان يك وظيفه “توانمندساز” كه موظف به اجراي “برنامه” است، در نظر گرفته شده و به همين جهت در حين مراحل اوليه برنامه‌ريزي ناديده‌گرفته شده است.
بسياري از واحد‌هاي منابع انساني حتي در اجراي مؤثر اساسي‌ترين وظايف خود نيز شكست خورده‌اند. خط‌مشي‌ها و روش هاي بسياري از بنگاه‌ها، قديمي و انعطاف‌ناپذير بوده و به‌طور مستقيم نفعي براي كساني كه تا حد زيادي تحت تأثير وظايف منابع انساني هستند، نداشته است.
البته با وجود رشد توجه آكادميك در تأثير استراتژيك مديريت منابع انساني، تحقيقات اخير نشان داده است كه هنوز شركت‌هاي بسياري وجود دارند كه ارزيابي منابع انساني خود را بر اشكال كارآيي و فعاليت‌ها محدود كرده‌اند و تلاش اندكي را بر ارزيابي اثربخشي منابع انساني با توجه به اهداف كسب وكار صرف مي‌كنند. يكي از دلايل اين امر مي‌تواند كاربرد و اجراي ضعيف فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك توسط بسياري از رهبران كسب و كار باشد. وظيفه منابع انساني در گام‌هاي كليدي برنامه‌ريزي، اغلب از قلم مي‌افتد. منابع انساني به عنوان يك وظيفه، في‌نفسه در فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك داراي نقشي مشخص نيست. برنامه‌ريزي استراتژيك شركت با ارزيابي فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي و ارزيابي نقاط ضعف و قوت داخلي آغاز مي‌شود. اين فرايند از طريق شيوه‌هاي ارزيابي طراحي‌شده توسط مديريت براي تعيين اهميت نسبي و صحت مفروضات مربوط به صنعت و بنگاه‌ پيش مي‌رود. فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك نيز در اصل از اين طريق، صحت اين مفروضات و اهميت نسبي هر يك را آشكار مي‌كند. مديران عملياتي، گام‌هاي اوليه فرايند برنامه‌ريزي را با مداخله در مسائل بين‌رشته‌اي كه بايد به فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك واگذار شود، مخدوش مي‌كنند. به همين دليل رئيس شركت مجبور است فرايند تدوين استراتژي را از اين مديران اجرايي وظيفه‌مند دور نگه ‌داشته و بيشتر، بر قضاوت‌هاي شخصي خود يا يك گروه رسمي از مديران اجرايي بدون مسئوليت‌هاي تخصصي تكيه كند. ادعاي ما اين است كه مسائل منابع انساني نه تنها بايد در طي پياده‌سازي استراتژي بلكه بايد در فرايند توسعه آن نيز مد نظر قرارگيرد. درحقيقت مدل متداول و مرسوم برنامه‌ريزي كسب و كار اين ادعا را تأييد مي‌كند. شواهد متقاعدكننده چندي وجود دارد مبني بر اين كه همسويي صحيح سيستم‌هاي منابع انساني و استراتژي كسب وكار، عملكرد بنگاه را افزايش خواهد داد.

مديريت استراتژيك منابع انساني
در سال های اخیر، مدیریت منابع انسانی در جستجوی تجزیه و تحلیل و توجه به عوامل داخلی و خارجی سازمان، از حوزه ای ستادی به نقشی استراتژیک تغییر موضع داده است (وایل میکر و فلاینت ، ۲۰۰۵). رويكرد استراتژيك منابع انساني بر تمام جنبه هاي كلي شركت، رفتارهاي خلاقانه و نوآورانه، اثربخشي، يكپارچگي و هماهنگي استراتژيك متمركز مي شود. اين تمركز منجر به بروز رفتارهايي در كاركنان مي شود كه برتري و مزيت رقابتي، سودآوري، رشد و ارزش بازار را به همراه مي آورد (هوسلید، جکسون و شولر ، ۱۹۹۷؛ هریس و آگبونت ، ۲۰۰۱؛ نان کرویس، کامپتون و ساوری ، ۲۰۰۲؛ كرمي، آنالوئی و کاسورث ، ۲۰۰۴، بکر و هوسلید، ۲۰۰۶).
مديريت استراتژيك منابع انساني در دهه ۱۹۸۰ باب شد؛ يعني زماني كه مكتب هاروارد، استراتژي را با مديريت منابع انساني ادغام كرد. مفهوم مديريت استراتژيك اولين بار توسط فامبرن و همكارانش (۱۹۸۴) معرفي شد. مهم ترين استدلال آنها اين بودكه سيستم هاي منابع انساني و ساختارهاي سازماني را بايد طوري مديريت كرد كه با استراتژي سازمان همخوان و سازگار باشد. بسیاری از صاحبنظران و اندیشمندان مدیریتی نیز پس از مطرح شدن مفهوم مدیریت استراتژیک، آن را فرایندی تعریف کرده اند که بین فعالیت های سازمان و استراتژی کسب و کار، سازگاری و هماهنگی برقرار می سازد (آلریچ، ۱۹۹۷؛ بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰).
يكي از تفاوت هاي اصلي بين مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني با مديريت استراتژيك منابع انساني اين است كه مفهوم جديد، مديريت منابع انساني را با فرايند تصميمات استراتژيك و به طور اخص تلاش هاي سازمان براي برخورد با محيط پيوند مي دهد. تأكيد رويكرد سنتي بر مهارت هاي فيزيكي، آموزش وظايف مشخص، تخصصي كردن وظيفه اي و توجه به كارايي افراد است و به جاي تمركز بر افراد، به وظيفه و كار توجه مي كند. در حالي كه رويكرد استراتژيك منابع انساني برتمام جنبه هاي كلي شركت، رفتارهاي خلاقانه و نوآورانه، اثربخشي، يكپارچگي و هماهنگي استراتژيك متمركز مي گردد. اين تمركز منجر به بروز رفتارهايي در كاركنان مي شود كه برتري و مزيت رقابتي، سودآوري، رشد و ارزش بازار را به همراه مي آورد (كرمي و همكاران، ۲۰۰۴). در جدول ۴-۱، مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی و مفاهیم مدیریت استراتژیک منابع انسانی مقایسه شده است.
جدول ۴-۱) مقایسه مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی مدیریت استراتژیک منابع انسانی
مفروضات اساسی کارکنان به عنوان منبع کارکنان به عنوان منبع

هدف پیامدهای فردی منابع انسانی اثربخشی سازمانی

ماهیت عملیاتی/ عینی/ مصداقی استراتژیک/ ذهنی/ مفهومی

چارچوب فعالیت ها یا برنامه های صرف منابع انسانی که در بسیاری از موارد از یکدیگر و محیط متمایز و منفک هستند رویکرد ترکیبی، یکپارچه، اقتضایی و جامع که باعث می شود سیستم منابع انسانی با محیط خارجی و عناصر درونی هماهنگ شود

سطح میانی عالی

زمینه در حوزه سازمان تعامل بین عوامل سازمانی و محیطی

قرارداد روانشناختی تعهد تعهد بلندمدت و توسعه

موقعیت یک کارکرد مدیریتی یک شریک استراتژیک

عاملان اصلی مدیران و متخصصان منابع انسانی مدیران صفی و مدیران منابع انسانی

جهت گیری کوتاه مدت/ بلندمدت بلندمدت

منبع: برگرفته از لیکون (۲۰۰۴)، ملو (۲۰۰۲)، رایت و بوسول (۲۰۰۲) و تروس و گراتون (۱۹۹۴)
در واقع، مدیریت استراتژیک منابع انسانی عبارت است از هماهنگی استراتژیک فعالیت ها و کارکردهای منابع انسانی با اهداف و رسالت سازمان به گونه ای که اثربخشی حداکثر شود (هانت، ۲۰۰۵). هدف اساسي مديريت استراتژيك منابع انساني، خلق قابليت استراتژيك از طريق ايجاد تضمين و اطمينان از اين نكته است كه سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و باانگيزه براي تلاش در راستاي حصول به مزيت رقابتي پايدار برخوردار است (آرمسترانگ، ۱۳۸۴). در جدول ۵-۱، مدیریت استراتژیک منابع انسانی از دیدگاه نظریه های گوناگون، آورده شده است (رایت و مک ماهان، ۱۹۹۲).
جدول ۵-۱) مدیریت استراتژیک منابع انسانی از نگاه نظریه های گوناگون

نظریه توصیف نویسندگان
دیدگاه منبع محور منابع انسانی هنگامی مزیت رقابتی پایدار محسوب می شود که ارزش آفرین، منحصربفرد، غیر قابل تقلید و غیر قابل جایگزینی باشد. شولر و مک میلان (۱۹۸۴)، آلریچ (۱۹۹۱)، رایت، مک ماهان، مک کورمیک و شرمان (۱۹۹۲)

دیدگاه رفتاری رفتار کارکنان، تعدیل کننده رابطه بین استراتژی و عملکرد سازمان است. هر استراتژی، مستلزم رفتارهای مشخصی است که در قالب تفاوت در فعالیت های منابع انسانی منعکس می شود.

شولر و جکسون (۱۹۸۷، ۱۹۸۹)
سیستم های سایبرناتیک سازمان ها، سیستم هایی هستند که از طریق ورودی (و از جمله منابع انسانی) و خروجی (از جمله عملکرد) به تعامل با محیط اطراف خود می پردازند.
اسنل (۱۹۹۲)
هزینه مبادله/ کارگزاری مجموعه عوامل محیطی و سازمانی (از جمله منابع انسانی) مشخص می کند که چرا سازمان ها در جستجوی ابزارهایی برای کاهش هزینه مبادلات هستند.
جونز و هیل (۱۹۸۸)

الگوی وابستگی منابع براساس این مدل، ادامه فعالیت تمام سازمان ها به منابع ارزشمندی چون پول و مهارت کارکنان بستگی دارد. توانایی کنترل این منابع کمیاب و ارزشمند، منجر به ایجاد قدرت برای افراد می شود.
فیفر و کوهن (۱۹۸۴)، اسمت کوک و فریس (۱۹۸۶)

نهادی پذیرش هر روش عملی به این دلیل است که سازمان می کوشد با آن مشروعیت خود را به دست آورد و مورد قبول گروه های ذینفع اجتماعی قرار گیرد.
لاولر و مهرمان (۱۹۸۷)
منبع: رایت و مک ماهان (۱۹۹۲)

شولر و جكسون (۱۹۹۹) مديريت استراتژيك منابع انساني را الگوي توسعه برنامه ريزي شده منابع انساني سازمان در جهت تحقق اهداف تعريف كرده اند. آرمسترانگ و بارون (۲۰۰۲) معتقدند مديريت استراتژيك
منابع انساني، رويكردي كلي به مديريت منابع انساني و هم راستا با قصد و نيت استراتژيك سازمان براي تحقق اهداف آينده است (پريتي، ۲۰۰۵). بامبرگر و فيليپس (۱۹۹۱) نيز، استراتژي منابع انساني را با استراتژي تجاري و نيروهاي محيطي مرتبط ساخته اند. دوانا و همكارانش (۱۹۸۴) مدلي يكپارچه و تركيبي از مديريت استراتژيك منابع انساني ارائه كردند كه مديريت منابع انساني را با استراتژي و اهداف سازمان، ساختار سازماني، نيروهاي فرهنگي، نيروهاي سياسي و نيروهاي اقتصادي پيوند داده اند (نمودار۲-۱):

منبع: دوانا و همكارانش (۱۹۸۴)

لنگ نيك هال و لنگ نيك هال (۱۹۸۸) نيز استراتژي منابع انساني را در ارتباط متقابل با استراتژي رقابتي در نظر گرفته و عوامل ساختاري و نهادي بسياري را بر اين رابطه مؤثر دانسته اند (نمودار ۲-۱):
نمودار۳-۱) چشم اندازي از وابستگي متقابل استراتژي كسب و كار و استراتژي منابع انساني
منبع: لنگ نيك هال و لنگ نيك هال (۱۹۸۸)
در مدل تركيبي بير و همكارانش (۱۹۸۴) نيز سه جنبه مهم مورد توجه قرار گرفته است:
• ارتباط بين عمليات و سياستهاي منابع انساني با فرايند مديريت استراتژيك؛
• دروني كردن (نهادي كردن) اهميت منابع انساني به عنوان عضوي مؤثر از مديران صفي؛
• برانگيختن تعهد منابع انساني براي ايجاد علاقه و انگيزه در تحقق اهداف استراتژيك.
بنا بر نظر هندري و پتيگرو (۱۹۸۶) مديريت استراتژيك منابع انساني چهار معنا دارد: ۱- استفاده از برنامه ريزي، ۲- نگرش ثابت به طراحي و مديريت سيستم هاي پرسنلي، ۳- هماهنگ و همخوان كردن سياست ها و فعاليت هاي مديريت منابع انساني با استراتژي شفاف و روشن شركت، ۴- نگريستن به كاركنان سازمان به ديده يك «منبع استراتژيك» براي حصول به «مزيت رقابتي». به اعتقاد شولر (۲۰۰۰)، مدیریت استراتژیک منابع انسانی بر چند فعالیت تمرکز می کند: ۱٫ هماهنگی استراتژی منابع انسانی با استراتژی و نیازهای استراتژیک سازمان؛ ۲٫ هماهنگی زیرسیستم های منابع انسانی با استراتژی های سازمان و استراتژی منابع انسانی و ۳٫ اطمینان از برقراری هماهنگی مستمر در تمام کارکردها و فعالیت های منابع انسانی.
بطور کلی، مديريت استراتژيك منابع انساني در سه مرحله قابل بررسي است: برنامه ريزي، اجرا و ارزيابي و كنترل. هر يك از اين مراحل، عناصر و ابعادي دارد. عوامل مختلف پيش برنده و بازدارنده محيطي، ساختاري، فرهنگي، محتوايي و … بر ابعاد مختلف اين مراحل تأثير گذار هستند. در نمودار ۴-۱ مراحل گوناگون مديريت استراتژيك منابع انساني نشان داده شده است (كريشنان و سينگ، ۲۰۰۴).
ركن اصلي مديريت استراتژيك منابع انساني، فرايند تدوين و اجراي استراتژي منابع انساني به منظور مرتبط ساختن سياست‌ها و روش‌هاي منابع انساني با هدف‌هاي استراتژيك و هدف‌هاي سازمان است. بنابراين اگر مديريت استراتژيك منابع انساني، فرايندي است كه سازمان مي‌خواهد بدان وسيله بين سرمايه انساني، اجتماعي و هوشي اعضا با نيازهاي استراتژيك سازمان ارتباط برقرار كند، در آن صورت استراتژي منابع انساني كه جزئي يا بخشي از سازمان است نقشة راه‌هايي مي‌شود كه رهبران سازماني براي حفظ اين رابطه از آن استفاده مي‌كنند؛ و استراتژي منابع انساني، جاده يا راهي است كه طي شده است. به عبارت ديگر استراتژي منابع انساني را مي‌توان نتيجه برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني دانست. استراتژی منابع انسانی بر توسعه فعالیت هایی تمرکز می کند که موجب افزایش مزیت رقابتی برای سازمان می شود (گوش و گتیکا ، ۲۰۰۷). چنانچه افزایش سود یا تولید و ارائه خدمات مطلوب را هدف اساسی هر کسب و کاری تلقی کنیم، استراتژی منابع انسانی، روشی استراتژیک و کارآمد برای بهره گیری از کارکنان مناسب، ایجاد انگیزه و تعهد در آنها، افزایش انعطاف پذیری و بهبود بهره وری است (سل ، ۲۰۰۵).

نمودار۴-۱) مراحل مديريت استراتژيك منابع انساني

منبع: كريشنان و سينگ ( ۲۰۰۴)

با چنين رويكردي، استراتژي منابع انساني، محور اصلي و پايه عمليات منابع انساني در سازمان مي شود (نمودار ۶- ۱). به عبارت ديگر، استراتژي منابع انساني، چتري مي گردد براي انجام بهينه عمليات منابع انساني در محيط متغير، پويا و چالشي امروز (هازودا، ۲۰۰۵).
نمودار ۵-۱) چرخه انجام امور منابع انساني

استراتژی منابع انساني
با وجود اينكه در سال‌هاي كنوني به استراتژي منابع انساني و مديريت استراتژيك منابع انساني توجه زيادي شده است، ولي پژوهشگران نتوانستند، به صورتي دقيق، بين معني اين دو مفهوم مهم فرق قائل شوند. (بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰). براي روشن شدن تفاوت بين اين دو، ما به ديدگاه چاكراوارتي و داز (۱۹۹۲) در پژوهش دربارة استراتژي سازمان اشاره مي‌كنيم. از ديدگاه ايشان در اينگونه پژوهش‌ها دو زير مجموعه اصلي وجود دارد؛ نخست پژوهش درباره سياست يا «محتوا» انجام مي‌شود كه به رابطه بين عوامل گوناگون و گسترة سازماني (براي مثال ساختار، تعيين جايگاه و فناوري) توجه مي‌كند و بر عملكرد و شيوه‌اي كه مي‌تواند عوامل متعدد و اقتضايي محيط اين روابط را تعديل كند، تأكيد مي‌شود. و دوم، پژوهش فرايند است كه در آن شيوه تدوين و اجراي اين سياست‌ها، و نيز پويايي آنها در طول زمان؛ و اثرهايي را كه بر سود خالص شركت دارند بررسي مي‌كنند.
اگر اين ديدگاه را در پژوهش استراتژي منابع انساني به كار بريم، در آن صورت فرايند تدوين و اجراي استراتژي منابع انساني به منظور مرتبط ساختن سياست‌ها و روش هاي منابع انساني با هدف هاي استراتژيك و هدف هاي سازمان ركن اصلي مديريت استراتژيك منابع انساني را تشكيل مي‌دهند. بنابراين اگر مديريت استراتژيك منابع انساني فرايندي است كه سازمان مي‌خواهد بدان وسيله بين سرمايه انساني، اجتماعي و هوشي اعضا با نيازهاي استراتژيك سازمان ارتباط برقرار كند، در آن صورت استراتژي منابع انساني كه جزئي يا بخشي از سازمان است نقشة راه‌هايي مي‌شود كه رهبران سازماني براي حفظ اين رابطه از آن استفاده مي‌كنند؛ و استراتژي منابع انساني، جاده يا راهي است كه طي شده است. به عبارت ديگر استراتژي منابع انساني را مي‌توان نتيجه برنامه ريزي استراتژيك منابع انساني دانست.

نكته ديگري كه بصورت يك فرض تلويحي يا ضمني در تعريف فوق گنجانده شده است اين واقعيت است كه بايد بين استراتژي منابع انساني كه به صورت بخش يا جزئي از سازمان درآمده است؛ و استراتژي كه از موجوديت سازمان پديدار مي‌گردد، فرق قائل شد. فرض مزبور بر اساس اين ديدگاه قرار دارد كه به ندرت امكان دارد استراتژي نتيجه يك فرايند بخردانه و آشكاري باشد كه مسير از رأس به قاعده را (هرم سازمان) بپيمايد. بلكه اين استراتژي در سايه مذاكره‌هايي به وجود مي‌آيد كه به وسيله شگردهاي سياسي گروه‌هاي ذينفع و نهادهايي پديدار مي‌گردد كه تحت تأثير نتيجه‌هاي حاصل از فرايند استراتژيك تصميم‌گيري قرار مي‌گيرد. جدول ۶-۱ تفاوت بين اين دو الگوي كلي را نشان مي‌دهد.

جدول ۶-۱) تفاوت بين استراتژی منابع انساني به عنوان جزئي از استراتژی سازمان با استراتژی منابع انساني به عنوان نتيجه استراتژی سازمان

الگوي كلي شرح نماي الگوي كلي
استراتژي منابع انساني
جزء
استراتژي سازمان
– الگويي از تصميم‌هاي مربوط به منابع انساني كه اتخاذ مي‌گردد ولي الزاماً اجرا نميشود.
– اغلب به عنوان بخشي از «فلسفه شراكت»، «رسالت» يا «مأموريت» ابراز مي‌شود.
– بر ادعاهاي مديريت در مورد آينده تأكيد مي‌شود.
– گرايش به منطق استقرايي دارد.
استراتژي منابع انساني
نتيجه
استراتژي سازمان
– الگويي از تصميم‌هايي است كه در مورد منابع انساني اتخاذ مي‌گردد و اگرچه هيچگاه به شيوه‌اي آشكار بيان نمي‌شود، ولي در واقع چنين پديده‌اي وجود دارد.
– بعنوان گشتالت يا آن سياست‌ها و شيوه‌هاي اجرايي كه در مورد كاركنان مورد مذاكره (چانه‌زني) قرار مي‌گيرند، مطرح مي‌شود.
– بر گذشته تأكيد مي‌شود.
– گرايش به منطق قياسي دارد.

گونه شناسی استراتژی منابع انسانی
صاحبنظران و محققان بسیاری در حوزه مدیریت استراتژیک و استراتژی منابع انسانی پژوهش و تحقیق کرده اند و حاصل کار خود را در قالب استراتژی های منابع انسانی ارائه داده اند. در ادامه به برخی از این گونه شناسی ها اشاره می شود:

• گونه شناسی استوارت و براون (۲۰۰۹)
استوارت و براون (۲۰۰۹)، براساس دو بعد جهت گیری استراتژیک (استراتژی رهبری هزینه یا استراتژی تمایز) و جهت گیری بازار کار (گزینه ساخت/ تمرکز بر داخل یا خرید مهارت و استعداد/ تمرکز بر خارج)، به ماتریسی چهار خانه رسیده اند که مبین استراتژی های منابع انسانی است (نمودار ۶-۱). براساس این ماتریس، چهار استراتژی خواهیم داشت: استراتژی رهبری هزینه/ بازار کار داخل، استراتژی رهبری هزینه/ بازار کار خارج، استراتژی تمایز/ بازار کار داخل، استراتژی تمایز/ بازار کار خارج. آنها این استراتژی ها را به ترتیب استراتژی سرباز وفادار ، استراتژی نیروی کار قراردادی ، استراتژی متخصص متعهد و استراتژی پیمانکارانه نامیده اند.
نمودار ۶-۱) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی براساس دیدگاه استوارت و براون (۲۰۰۹)

۱٫ استراتژی سرباز وفادار: از ترکیب استراتژی رهبری هزینه (کنترل فرایند) و بازار کار داخل، استراتژی منابع انسانی حاصل می شود که استراتژی سرباز وفادار نامیده می شود. این نام بدین دلیل انتخاب شده است که در این استراتژی بر استخدام و حفظ کارکنان وفادار برای انجام امور مورد نظر سازمان تأکید می شود. سازمان هایی که از این استراتژی استفاده می کنند، مشاغل خود را به گونه ای طراحی می کنند که هر کارمند وظایف و نقش های مختلفی را بر عهده داشته باشد. انطباق افراد با فرهنگ سازمان و داشتن قابلیت برای تبدیل شدن به یک کارمند وفادار، از جمله معیارهای انتخاب و استخدام افراد است. سازمان نهایت تلاش خود را به کار می گیرد تا کارکنان را خشنود نگه دارد و بدین ترتیب، احتمال ترک خدمت و خروج از سازمان را کاهش دهد. در این استراتژی، کارکنان جوان که در ابتدای مسیر پیشرفت شغلی خود هستند، استخدام می شوند و سازمان متناسب نیازهای فعلی و آتی خود، مهارت های گوناگون را به آنها آموزش می دهد. ارزیابی عملکرد با هدف تشویق مشارکت و همکاری (به جای رقابت) انجام می گیرد. جبران خدمت غالباً، شامل پاداش های بلندمدت می شود که براساس عملکرد کلی سازمان پرداخت می گردد. در این استراتژی، به اتحادیه ها به عنوان ابزار ایجاد یکپارچگی نگریسته می شود. بنابراین وجود اتحادیه ها در سازمان کاملاً مشهود است.
۲٫ استراتژی نیروی کار قراردادی: ترکیب استراتژی رهبری هزینه (کنترل فرایند) و بازار کار داخل، استراتژی کار قراردادی را ایجاد می کند. تأکید این استراتژی بر بکارگیری کارکنانی است که دستمزدهای بالایی طلب نمی کنند. در سازمان هایی که این استراتژی را به کار می گیرند، مشاغل به گونه ای طراحی می شود که مدیر بتواند کنترل شدیدی بر فعالیت های کارکنان اعمال کند. به هر کارمند وظیفه ای کاملاً روشن و مشخص شده محول می شود که به سادگی قابل یادگیری است. در واقع، کارکنان برای انجام کارها و وظایف ساده ای که نیاز به مهارت های تخصصی ندارد، استخدام می شوند. در این استراتژی به نیازهای بلندمدت کارکنان، توجه اندکی می شود و سازمان هیچ مسیر روشن و مشخصی برای ارتقاء و پیشرفت این کارکنان ندارد. ارزیابی عملکرد بر بازخوردهای روزانه سرپرست مبتنی است و معمولاً شاخص ها و معیارهای رسمی مشخصی برای آن وجود ندارد. آموزش نیز محدود به آموزش های ضمن کار است و صرفاً بر روش های انجام بهتر آن کار تأکید می کند. جبران خدمت بیشتر ساعتی است و از مزایا و پاداش های بلندمدت، خبری نیست. علاوه بر این، فقدان انسجام و هماهنگی میان کارکنان، حضور اتحادیه ها را در سازمان کمرنگ ساخته است.
۳٫ استراتژی متخصص متعهد: استراتژی متخصص متعهد، حاصل ترکیب استراتژی تمایز (کنترل بازده) و بازار کار داخل است. هدف این استراتژی، گزینش و حفظ کارکنان متخصص است. سازمان هایی که از این استراتژی استفاده می کنند، به کارکنان خود آزادی عمل بسیار می دهند تا برای ایجاد و بهبود روش های کاری، از خلاقیت خود استفاده کنند. در این سازمان ها، کارکنانی استخدام می شوند که بتوانند خود را با فرهنگ سازمانی منطبق سازند و به متخصصانی کارآمد در حوزه تخصصی خود تبدیل شوند. ارزیابی عملکرد نیز به گونه ای انجام می شود که توازن بین همکاری و رقابت ایجاد شود. در این استراتژی، مسیر پیشرفت شغلی هموار است و کارکنان می توانند در مشاغل مشابه ارتقاء یابند. آموزش های بلندمدت بسیار مورد توجه است تا تخصص و مهارت مورد نیاز کارکنان به آنها آموزش داده شود. پرداخت و پاداش نیز، نسبتاً بالا است و مجموعه مزایایی را در بر می گیرد که به رابطه بهتر سازمان با کارکنان منجر می شود.
۴٫ استراتژی پیمانکارانه: استراتژی پیمانکارانه حاصل ترکیب استراتژی تمایز (کنترل بازده) و بازار کار خارج است. تأکید اساسی این استراتژی، بر بکارگیری افرادی است که مهارت های تخصصی مورد نیاز را دارند، اما سازمان برای مدت زمان طولانی به آنها نیاز ندارد. سازمان هایی که از این استراتژی استفاده می کنند، مشاغل خود را به گونه ای طراحی می کنند که آزادی عمل لازم برای انجام کارها به کارکنان داده شود. در این استراتژی از تعهد بلندمدت اجتناب می شود و هیچ تلاشی برای ایجاد وابستگی بین کارکنان و سازمان انجام نمی گیرد. افراد به این دلیل به خدمت گرفته می شوند که در حال حاضر، مهارتها و شایستگی های مورد نیاز سازمان را دارا هستند. بنابراین برای این کارکنان، مسیر پیشرفت شغلی بلندمدت در درون سازمان بی معنی است اما پست های بالایی به آنها خارج از سازمان پیشنهاد و داده می شود. ارزیابی عملکرد بر نتایج و پیامدها (بازده) متمرکز است و به ندرت از آموزش استفاده می شود. پاداش های کوتاه مدت بسیار رایج و در سطح بالایی به افراد پرداخت می شود؛ زیرا سازمان مجبور است برای استفاده از مهارت های منحصربفرد این متخصصان، پاداش های بالایی برای آنها در نظر بگیرد. پرداخت مبتنی بر عملکرد فردی است و از پاداش ها و پرداخت هایی که باعث وابستگی کارکنان به سازمان می شوند، اجتناب می گردد. در سازمان هایی که از این استراتژی استفاده می کنند، به ندرت، اتحادیه ها دیده می شوند.

• گونه شناسی بامبرگر و مشولم (۲۰۰۰)
بامبرگر و مشولم (۲۰۰۰)، الگوهاي قبلي منابع انساني را به صورت عميق و دقيق بررسي كردند و براساس دو بعد کنترل (کنترل محصول یا فرایند) و کانون توجه (داخل یا خارج)، چهار گونه استراتژی منابع انسانی معرفی کردند: استراتژي پدرانه ، ثانويه ، متعهدانه و پيمانكارانه (نمودار ۷-۱).

نمودار ۷-۱) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی براساس دیدگاه بامبرگر و مشولم (۱۳۸۴)

۱٫ استراتژي پدرانه: براي مشاغل ساده، تكراري و استاندارد پذير به كار ميرود با اين تفاوت كه مديريت شركت، تمايل به نگهداري و ارتقاي كاركنان موجود و هماهنگ كردن آنها با فرهنگ سازماني شركت
دارد. در صورت وجود پست‌هاي خالي، با ارتقاي كاركنان موجود به پركردن اين پست‌ها اقدام مي‌كند.
۲٫ استراتژي ثانويه: براي مشاغل ساده، تكراري و استانداردپذيري مناسب است كه نيروي كار مورد نياز براي آنها به ميزان كافي در بازار كار بيرون از شركت موجود و ضرورتي به پرورش و نگهداري اين كاركنان وجود ندارد. در صورت عدم نياز و يا عدم رضايت از هريك از اين كاركنان، به راحتي مي‌توان با آنها قطع همكاري و كاركنان جديدي را با كمترين آموزش و هزينه به كارگرفت.
۳٫ استراتژي متعهدانه: براي مشاغل پيچيده و تخصصي مورد استفاده قرار مي‌گيرد با اين تفاوت كه كارشناسان فعال در اين مشاغل، به طور دائم مورد نياز شركت هستند و از آنجا كه آنها در بسياري موارد به شبكه پيچيده توليد و دانش خاص مورد نياز شركت تسلط دارند، جايگزيني آنها به راحتي امكان‌پذير نيست. بنابراين، لازم است رويكردي مؤثر به بازار كار درون سازمان داشت. يعني توسعه و آموزش كارشناسان شركت و تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمان، به گونه‌اي كه براي آنها موجب حصول اطمينان نسبت به آينده شغلي، حقوق و مزاياي بالاتر از بازار كار بيرون سازمان شود.
۴٫ استراتژي پيمانكارانه: براي آن دسته از مشاغل پيچيده و تخصصي مناسب است كه استخدام دائمي و رسمي كارشناسان مربوط براي شركت مستلزم هزينه بالايي است؛ چراكه شركت به اين نوع مشاغل در مقاطعي كوتاه و به صورت موقت نياز دارد. از اين‌رو، اين كارشناسان معمولاً با مبالغي بالا، صرفاً براي مشاوره و يا انجام قسمتي از يك پروژه دعوت به همكاري مي‌شوند.

• گونه شناسی لیپک و اسنل (۱۹۹۸)
به اعتقاد كوليس و مونت گومري (۱۹۹۵) (در فضاي مديريت استراتژيك) اهميت منابع انساني به ميزان خلق و ايجاد تمايز رقابتي براي شركت بستگي دارد. با نگاهي اقتصادي، تئوري هزينه مبادله بيان مي كند كه سازمان زماني مزيت رقابتي به‌دست مي آورد كه داراي منابعي منحصر بفرد و مخصوص خود باشد، به‌نحوي كه هيچكدام از رقبا نتوانند از اين منابع كپي بردارند. لذا ماهيت منحصر بفرد منابع انساني هر سازمان، باعث مي شود تا سازمان ها، منابع سازماني خود را در زمينه هاي مديريت استفاده و سرمايه گذاري كنند. اين كار كاهش ريسك و سرمايه گذاري در پتانسيل هاي بالقوه بهره وري و توليدي سازمان را در پي خواهد داشت. ليپك و اسنل (۱۹۹۸، ۲۰۰۲) بر اساس دو بعد ارزش استراتژيك و منحصر بودن سرمايه انساني، يك ماتريس چهار خانه اي ارائه كرده اند كه به صورت شکل ۲-۴ است. ارزش استراتژیک منابع انسانی به توانایی آن برای ایجاد شایستگی اساسی یا مزیت رقابتی اطلاق می شود. منحصربفرد بودن منابع انسانی نیز، بر میزان هزینه و توانایی سازمان برای تحقق هدف تأثیر دارد (لیو، لیپک، تاکوچی و سیمز جی آر ، ۲۰۰۳)
۱٫ منابع انساني سنتی : اين نوع سرمايه، گرچه ارزش آفرين است ولي منحصر به فرد و ويژه نيست. منابع انسانی سنتی، ويژه يك سازمان خاص نبوده و كاركنان (واجد اين سرمايه) در يك محدوده معين آزادند تا هر سازماني كه برايشان منافع بيشتري دارد، انتخاب كنند. به سبب سهولت و امكان جابجايي نيروي انساني، سازمان ها جهت بهره گيري از نيروي انساني با توانايي بالقوه و مهارت هاي لازم براي دستيابي سريع به بهره وري بالا، تنها كافي است به انتخاب صحيح نيروي انساني بپردازند. با انتخاب و استخدام اين نوع منابع انساني، آنها براي انجام وظايف مشخص در چارچوب معين آماده مي شوند.
۲٫ منابع انساني جنبي : اين نوع سرمايه، نه ارزش آفريني چنداني براي مشتريان دارد و نه در نوع خود براي سازمان منحصر بفرد و خيلي ويژه است. بسياري از سازمان ها اينگونه سرمايه انساني خود را به‌راحتي پس از مدتي انجام فعاليت به دست مي آورند، پس توجه زيادي در زمينه سرمايه گذاري بر روي اين نوع منابع انساني مبذول نمي شود. از ديدگاه لیپک و اسنل شايد بهترين رويكرد در مديريت اين‌گونه منابع انساني سرمايه گذاري نكردن در اين‌گونه پرسنل و كاركنان باشد. با برون سپاري و استفاده از كاركنان موقت و قراردادي، سازمان ها ضمن كاهش هزينه، انعطاف پذيري لازم را نيز كسب مي نمايند.
۳٫ منابع انسانی اصلي : زماني كه منابع انساني ارزش آفرين و منحصر به‌فرد باشد براي سازمان منافع استراتژيك ايجاد مي‏كند. حداكثر كردن پتانسيل ارزش آفريني سازماني و ايجاد ويژگي هاي متمايز در درون سازمان، دليل اصلي سازمان ها براي سرمايه گذاري و توسعه اين نوع سرمايه انساني است. منابع اصلي يك سازمان، كاركنان دانشي آن است؛ كساني كه در ارزش آفريني، بيش از دست هايشان از مغزهايشان استفاده مي كنند. برنامه هاي آموزش، توسعه و بالندگي؛ استراتژی هاي اساسي سازمان براي حفظ و رشد منابع اصلي آن است.
۴٫ منابع انساني ويژه : اين نوع از منابع انساني، منحصر بفرد و ويژه است، اما چندان در ارزش آفريني براي مشتريان توانايي ندارد. اين نوع از سرمايه انساني منبعي بالقوه براي ايجاد تمايز نسبت به رقباست، زيرا منبع انحصاري و ويژه خود سازمان است. پس مهم ترين كار، فهم اين مطلب است كه چگونه سازمان مي تواند با حفظ منحصر بفرد بودن اين سرمايه انساني آن را توسعه و گسترش دهد. از طريق شراكت و همكاري، سازمان مي تواند اين نوع منبع انساني را بدون پرداخت هزينه هاي استخدام بلند مدت به كار بگيرد و از مزاياي منحصر به فرد آن منتفع شود.

نمودار ۸-۱) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی براساس دیدگاه لیپک و اسنل (۱۹۹۸، ۲۰۰۲)

• گونه شناسی بارون و كرپس (۱۹۹۹)
بارون و کرپس (۱۹۹۹)، سه نوع استراتژي منابع انساني را ارائه دادند:
۱٫ استراتژي تأمین نيرو از بازار كار داخلي: براي تأمین دو هدف حفظ و نگهداري دانش خاص سازمان و به حداقل رسانيدن هزينه‌هاي كارمنديابي، استخدام و آموزش، ساز و كار بسيار پيچيده‌اي براي كارمنديابي و گزينش افراد به‌كار گرفته مي‌شود. به جامعه‌پذيري كاركنان، فرصت‌هاي رشد و توسعه، و برنامه‌هاي ايجاد انگيزه براي نگهداري افراد در سازمان توجه مي‌گردد. همچنين با تأكيد بر برابري حقوق و مزايا در داخل (و نه در خارج از سازمان) سعي مي‌شود تمامي‌نيروها از داخل تأمین گردد.
۲٫ استراتژي ثانويه (مبتني بر تعهد): كاركنان به مسير شغلي خود تعهد بيشتري دارند تا به كارفرما، از اين رو به فرصت‌هاي شغلي در سازمان هاي ديگر علاقه كمتري نشان مي‌دهند. هدف اصلي در اين استراتژي، به حداكثر رسانيدن بازده كاركنان و به دست آوردن محصول بيشتر در ازاي پرداخت دستمزد بيشتر مي‌باشد. همچنين ضمن استفاده از فرآيندهاي پيچيده در كارمنديابي و استخدام، با استفاده از روش انعطاف‌پذير در پرداخت، كاركنان را به انجام كارهاي رده بالاتر تشويق مي‌نمايند و به مشاركت و آزادي عمل كاركنان نيز توجه مي‌شود. به طور كلي در استراتژي بازار كار داخلي، يك هرم سازماني مرتفع وجود دارد كه با ايجاد امنيت شغلي مانع از خروج تخصص‌هاي خاص مي‌شود در استراتژي ثانويه، با گسترش سلسله مراتب افقي و فضاي باز ارتباطات و اطلاعات، و نيز پرداخت پاداش بر مبناي عملكرد، مقداري جابه‌جايي قابل‌قبول است.
۳٫ الگوي پيوندي: تركيبي از دو استراتژي مختلف است كه داراي دو رويكرد مي‌باشد:
– الگوي پيوندي ژاپني: هدف از اين استراتژي، تأمین نيرو از داخل به منظور تأمین امنيت شغلي، و استفاده از ساختار مبتني بر تيم و پاداش بر مبناي عملكرد، به منظور ايجاد تعهد بيشتر است.
– الگوي پيوندي آمريكايي: در اين استراتژي براي كارهاي اصلي و هسته‌اي سازمان (كارهايي كه موفقيت استراتژيك سازمان را از نظر رقابتي تأمین مي‌كند) از الگوي مبتني بر تعهد استفاده مي‌گردد، ولي براي مشاغلي كه براي سازمان سرنوشت ساز نيستند، استرانژي تأمین نيرو از خارج به‌كار گرفته مي‌شود.