استراتژی منابع انسانی

فهرست

فهرست جدول ها ۵
فهرست نمودار‌ها ۶
پيشگفتار ۷

 

فصل اول: نگرش استراتژيک به مديريت منابع انساني
مقدمه ۱۰
مديريت منابع انساني ۱۰
نگرش استراتژيك و عملياتي در مديريت منابع انساني ۱۳
مديريت استراتژيك منابع انساني
استراتژی منابع انساني ۱۵

 

۱۷
خلاصه فصل ۱۹

فصل دوم: چالش هماهنگي استراتژیک در مديريت منابع انساني
مقدمه ۲۱
هماهنگي استراتژيک در منابع انسانی
الگوهایی بخردانه (عقلایی، سلسله مراتبی) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی
الگو‌هایي فزاینده (طبيعي، دایره ای) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی ۲۱
۲۴
۲۵
الگوهاي يكپارچه (ترکیبی، همه جانبه) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی ۲۷
ماتریس نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی ۲۷
پیش بینی شکل نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی
الگوهاي ارتباطات همه‌جانبه بر مبناي نقاط مرجع استراتژيك
ويژگي‌هاي الگوهاي استراتژيك چهارگانه در مدل يكپارچه
سازگاري مدل تركيبي با مباني فلسفي تئوري‌هاي مديريت
انتخاب‎هاي استراتژيك زير سيستم هاي منابع انساني ۲۹
۳۰
۳۰
۳۲

۳۶
خلاصه فصل ۳۷

فصل سوم: استراتژي های تأمین منابع انساني
مقدمه ۳۹
زير سيستم تأمين نيروي انساني ۳۹
انتخاب‎هاي استراتژيك سيستم تأمين نيروي انساني ۴۰
انتخاب اصلي، بازار كار داخلي يا بازار كار خارجي ۴۰
انتخاب‎هاي كارمنديابي ۴۲
انتخاب‎هاي گزينش
توسعه كاركنان ۴۳
۴۴
نقل و انتقال‌هاي داخلي
گزينه‌هاي كنارگذاشتن كاركنان ۴۵
۴۵

خلاصه فصل ۴۸

فصل چهارم: استراتژي های ارزیابی عملکرد و پاداش منابع انساني
مقدمه ۵۰
تئوري انتظار ۵۰
تئوري برابري ۵۰
تئوري سرماية انساني ۵۱
تئوري نمايندگي ۵۱

عوامل اقتضايي مؤثر در طراحي استراتژي‎هاي ارزيابي عملكرد و پاداش ۵۱
ملاحظات اجراي سيستم پرداخت مبتني بر عملكرد ۵۵
ارزيابي عملكرد ۵۶
هماهنگي دروني و بيروني زيرسيستم ارزيابي عملكرد و پاداش ۵۷
رابطة بين استراتژي پرداخت و استراتژي سازمان ۵۷
رابطة بين استراتژي ارزيابي عملكرد و پاداش با استراتژي منابع انساني ۵۹
خلاصه فصل ۶۲

فصل پنجم: استراتژي های روابط با کارکنان
مقدمه ۶۴
قرارداد روان‌شناختي ۶۴
اهميت زيرسيستم روابط با كاركنان ۶۵
هدف‌هاي زيرسيستم روابط با كاركنان ۶۵
ويژگي‌هايي استراتژيك زيرسيستم روابط با كاركنان ۶۶

الف) سيستم‎هاي كار ۶۶
ب) برنامه‌هاي كمك ۶۸
ج) سيستم‎هاي حاكميت ۶۹
خلاصه فصل ۷۲

فصل ششم: آثار و پيامدهاي اجراي استراتژي منابع انساني

مقدمه ۷۴
نگرش نظري به رابطه بين استراتژي‌ منابع انساني و عملكرد سازمان ۷۴
نگرش تجربي به رابطه بين استراتژي‌ منابع انساني و عملكرد سازمان ۷۵
نگرش‌هاي جهاني، اقتضايي و شكلي ۷۶
ارزيابي نگرش‌هاي جهاني، اقتضايي و شكلي ۷۶
چالش‌هاي پيش ‌روي تحقيقات مديريت استراتژيك منابع انساني ۷۸
خلاصه فصل ۸۰

فصل هفتم: نمونه هايي از استراتژی منابع انساني (تحقيق موردي)
مقدمه ۸۲
مورد ۱) توسعه يک مدل يکپارچه تدوين استراتژي منابع انساني (مطالعه موردي شركت مپنا) ۸۲
مورد ۲) عوامل ضروري در تدوين استراتژي پاداش (مطالعه موردي شركت توربين سازي ايران ۸۴
مورد۳) آسيب شناسي تعهد سازماني از منظر سياست هاي مديريت منابع انساني (از ديدگاه کارکنان) ۸۷
خلاصه فصل ۹۰

منابع و ماخذ ۹۱

فهرست جدول ها

جدول ۱-۱) سير تطور انديشه منابع انساني از نظر دوره زماني ۱۲
جدول ۲-۱) گونه شناسي پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني ۱۳
جدول۳-۱) عوامل موثر بر اتخاذ عمليات استراتژيك ۱۴
جدول ۴-۱) تفاوت بين استراتژی منابع انساني به عنوان جزئي از استراتژی سازمان با استراتژی منابع انساني به عنوان نتيجه استراتژی سازمان ۱۸
جدول ۱-۲) سطوح هماهنگي در مديريت استراتژيک سازمان ۲۲
جدول ۲-۲) هماهنگي درون و بين زير سيستم هاي منابع انساني ۲۳
جدول ۳-۲) مقايسه ويژگي‌هاي دو الگوی عقلايي و طبيعي ۲۶
جدول۴-۲) ابعاد ماتریس نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی ۲۹
جدول ۵-۲) مدل يكپارچه تصميم گيري براي تدوين استراتژي منابع انساني ۳۰
جدول ۶-۲) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی بر اساس هدفها (مقاصد) ۳۱
جدول۷-۲) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی بر اساس وسیله ها (راهها) ۳۲
جدول ۱-۳) ویژگیهای زیر سیستم تأمین نیرو ۴۶
جدول ۲-۳) عناصر مختلف زيرسيستم تأمين منابع انساني ۴۸
جدول۱-۴) تفاوت بين شكل‎هاي پرداخت رياضي و تجربي

جدول ۲-۴) ویژگیهای زیر سیستم ارزيابي عملكرد و پاداش ۵۸
۶۰
جدول۳-۴) عناصر مختلف زيرسيستم ارزيابي عملكرد و پاداش ۶۱
جدول ۱-۵) عناصر مختلف زيرسيستم روابط كاركنان ۷۱
جدول ۱-۷) نمونه‌اي از پرسشنامه نقاط مرجع استراتژيك ۸۳
جدول ۲-۷) جدول محاسبه مقادير يك SRP اصلي ۸۳
جدول۳-۷) میانگین ابعاد ماتریس منابع انسانی شركت مپ

نا ۸۳

فهرست نمودارها

نمودار ۱-۱) مدل تركيبي منابع انساني ۱۶
نمودار۲-۱) چشم اندازي از وابستگي متقابل استراتژي كسب و كار و استراتژي منابع انساني ۱۶
نمودار ۱-۲) سطوح هماهنگي ۲۲
نمودار ۲-۲) روابط استراتژيک سيستم منابع انساني ۲۳
نمودار ۳-۲) فرايند تدوين استراتژي منابع انساني در الگوهاي بخردانه (عقلايي) ۲۴
نمودار ۴-۲) فرايند تدوين استراتژي منابع انساني بر مبناي الگوي فزاينده (طبيعي) ۲۵
نمودار ۵-۲) نگرشهای تدوین استراتژی منابع انسانی ۲۸
نمودار ۶-۲) مدل يكپارچه تدوين استراتژي منابع انساني ۳۲
نمودار ۷-۲) مدل مورگان ۳۴
نمودار ۸-۲) مدل هال ۳۴
نمودار۹-۲) مدل دفت ۳۵
نمودار ۱۰-۲) مدل ديويد ۳۵
نمودار ۱۱-۲) مدل اسكات ۳۶
نمودار ۱۲-۲) چارچوب كلي نقاط مرجع مفهومي ‌بر اساس مدل‌هاي اسكات، مورگان و هال ۳۶
نمودار ۱۳-۲) ارتباط زير سيستم هاي منابع انساني ۳۷
نمودار ۱-۳) اجزاي زیر سیستم تأمین نیرو ۴۷
نمودار۱-۴) اجزای زیر سیستم ارزيابي عملكرد و پاداش ۶۰
نمودار ۱-۵) ارتباط زیر سیستم های منابع انسانی ۶۴
نمودار ۲-۵) اجزای زیر سیستم روابط با كاركنان ۷۱
نمودار۱-۷) استراتژی منابع انسانی شرکت مپنا ۸۴
نمودار۲-۷) خلاصه فرآيند تحقيق ۸۶
نمودار۳-۷) تعيين موقعيت استراتژي پاداش(وضعيت موجود) ۸۶
نمودار۴-۷) تعيين موقعيت استراتژي پاداش(وضعيت مطلوب) ۸۷
نمودار ۵-۷) مدل مفهومي تحقيق ۸۸
نمودار ۶-۷) رابطه بین سیاست های مدیریت منابع انسانی ۸۹

 

پیشگفتار

دستيابي به بهره‌وري پايدار، خلاقيت، نوآوري و كيفيت مناسب زندگي در گرو مديريت و نيروي انساني كارا، اثربخش، هوشمند و متعهد است. در دنياي كنوني، ثروت ملل را متشكل از ثروت‌هاي طبيعي، فيزيكي و انساني مي‌دانند. آماها نشان دهنده نقش تعيين كننده نيروي انساني در ايجاد، حفظ و گسترش ثروت ملي است. در جدول زیر مقایسه ای بین سهم منابع انسانی کشورهای مختلف صورت گرفته است:

گروه‌بندي كشورها درصد از كل
ثروت جهاني سهم
منابع انساني سهم
ثروت فيزيكي سهم
ثروت طبيعي
۶۳ كشور صادركننده موادخام ۶/۴% ۳۶% ۲۰% ۴۴%
۱۰۰ كشور در حال توسعه ۹/۱۵% ۵۶% ۱۶% ۲۸%
۲۹ كشور صنعتي با درآمد بالا ۶/۷۹% ۶۷% ۱۶% ۱۷%
منبع: بانك جهاني، ۱۹۸۸
با توجه به محرز شدن نقش استراتژیک منابع انسانی در رشد و پیشرفت کشورها، ديدگاههاي جديد به نقش نيروي انساني و شيوه‌هاي كار اهميت و بهاي بيشتري مي‌دهند. در این بین مديريت استراتژيك منابع انساني؛ به عنوان بخشي از نقش‌هاي در حال تغيير خود؛ بهره‌وي نيروي كار، افزايش خلاقيت و نوآوري نيروي كار، ايجاد و افزايش تعهد كاركنان، افزايش خدمات مناسب‌ تر از ديدگاه مشتريان، افزايش نقش نيروي كار در تدوين و اجراي استراتژي‌هاي سازماني را دنبال مي‌كند.
امروزه در حوزه مديريت منابع انساني چالش‌ه

ايي مطرح شده‌است كه پاسخگويي به آنها در شكل‌دهي به نقش‌هاي نوينِ در حال تغيير براي اين حوزه از اهميت بالايي برخوردار است:
• چگونه مي‌توان بين زيرسيستم‌هاي منابع انساني (مانند برنامه‌ريزي و كارمنديابي، آزمون و استخدام، آموزش و توسعه، ارزيابي عملكرد، جبران خدمات، روابط با كاركنان و سلامت و ايمني) هماهنگي دروني،‌ يكپارچگي و انسجام ايجاد كرد؟
• چگونه مي‌توان بين سيستم منابع انساني ب

ا ساير سيستم‌هاي عملياتي (مالي و حسابداري، بازرگاني و بازاريابي، تحقيق وتوسعه و اطلاعات و غيره) يكپارچگي و هماهنگي بيروني (افقي) برقراركرد؟
• چگونه مي‌توان بين استراتژي منابع انساني با استراتژي‌هاي بالادستي (استراتژي كسب و كار و
استراتژي بنگاه) يكپارچگي و هماهنگي بيروني (عمودي) به وجود آورد؟
براي ايجاد يكپارچگي ميان زير سيستم‌هاي منابع انساني و هماهنگي دروني ميان آنها، و نيز ايجاد هماهنگي بيروني (افقي) بين سيستم منابع

انساني و ساير سيستم‌هاي عملياتي و بالاخره جهت ايجاد هماهنگي بيروني (عمودي) بين استراتژي منابع انساني با استراتژي سازمان، الگوهاي استراتژيك گوناگوني در ۱۵ سال اخير مطرح شده است. در «الگوهاي عقلايي» (منطقي) با نگرشي صرفاً فني، رابطه‎اي يك طرفه و از بالا به پائين بيانگر آن است كه استراتژي منابع انساني منحصراً طبق الزامات استراتژي سازمان شكل مي‎گيرد. در مقابل، «الگوهاي فزاينده» با مؤثر دانستن نيروهاي نهادی در فرایند تدوين استراتژي، رابطه‎اي تعاملي و دو طرفه ميان اين استراتژي‎ها قائلند كه مي‎بايست در ابتدا و هنگام طراحي ايجاد شده باشد.

الگوهاي عقلايي: استراتژي بنگاه يا كسب و كار استراتژي منابع انساني

الگوهاي فزاینده: استراتژي بنگاه يا كسب و كار استراتژي منابع انساني

نیروهای نهادی

اخيراً بامبرگر و فيگن‌بام در تلاشي براي سازگاري الگوهاي فزاينده سياس

ي (براي تدوين استراتژي منابع انساني) با الگوهايي كه بر اساس ديدگاه برنامه‌ريزي عقلايي قرار دارند، ديدگاه تركيبي (نقاط مرجع استراتژيك) را مطرح كرده‌اند. ايشان از زاويه نقاط مرجع استراتژيك به فرايند تدوين استراتژي منابع انساني نگاه كرده و گونه‌شناسي جديدي از انواع استراتژي‌هاي منابع انساني ارائه مي‌كنند.
اين كتاب برآن است تا با نگاهي عميق به موضوعات مبنايي مرتبط با مديريت و مديريت منابع انساني و سپس بسط مباحث ياد شده در بالا، نگرش جامعي نسبت به

تدوين استراتژي‌هاي منابع انساني ايجاد كند.

فصل اول
نگرش استراتژيک به مديريت منابع انساني

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مديريت منابع انساني را تعريف كنيد.
• با نگرش استراتژيك و عملياتي در مديريت منابع انساني آشنا شويد.
• مفاهيم مديريت استراتژيك منابع انساني را به خوبي درك نماييد.
• استراتژی منابع انساني را توضيح دهيد.

مقدمه
با توجه به محيط در حال تغيير منابع انساني (ناهمگوني بازار كار، جهاني شدن، روند و ماهيت كار، روندهاي سياسي و حقوقي و … ) به منظور دستيابي به بهره‌وري پايدار، خلاقيت و نوآوري و كيفيت مناسب زندگي، مديريت كارآمد، اثربخش و هوشمند منابع انساني ضروري است. انسان به عنوان کانون توجه در مباحث مديريت رفتار سازماني و مديريت منابع انساني از جايگاه و اهميت ويژه‌اي در مديريت نوين برخوردار است. يكي از زمينه هاي اصلي پژوهش در استراتژي منابع انساني، تطبيق نگرش استراتژيك به مديريت منابع انساني و تدوين اس

تراتژي منابع انساني است. مقصود از عمليات استراتژيك آن دسته از برنامه ها، سياست ها و فعاليتهاي مبتكرانه منابع انساني است كه براي ايجاد رابطه تنگاتنگ بين منابع انساني با اهداف كلي استراتژيك سازمان طراحي شده اند. مقصود از نگرش استراتژيك در مديريت منابع انساني يك منطق مديريت است كه مستلزم بكارگيري منابع انساني و فعاليتهايي است كه با امور استراتژيك يا هدفهاي سازماني رابطه تنگاتنگ دارند. بر اين اساس مباحث نيروي انساني را مي‌توان در دو سطح؛ مديريت استراتژيك منابع انساني و مديريت عملياتي منابع انساني تجزيه و تحليل كرد: مديريت عملياتي منابع انساني، بيشتر به مباحث کارکردي همچون برن

امه‌هاي جذب کارکنان به عنوان فرايندهاي قبل از ورود نيروي كار به سازمان، مديريت عملکرد، پاداش، توسعه و روابط کارکنان به عنوان فرايندهاي حين كار در سازمان مي پردازد. مديريت استراتژيك منابع انساني، بهره‌وري نيروي كار، افزايش خلاقيت و نوآوري نيروي كار، ايجاد و افزايش تعهد كاركنان، افزايش خدمات مناسب‌ تر از ديدگاه مشتريان، افزايش نقش نيروي كار در تدوين و اجراي استراتژي‌هاي سازماني را به عنوان بخشي از نقش‌هاي در حال تغيير خود دنبال مي‌كند. بخش نظري، فکري و نرم افزاري مباحث مديريت عملياتي منابع انساني را نيز مي‌توان در مديريت استراتژيک منابع انساني جستجو کرد.
در اين فصل پس از نگاهي اجمالي به تعاريف و مفاهيم و موضوعات مهم مرتبط با مديريت منابع انساني به تفکيک سطح عمليات و سطح استراتژيک در اين مباحث پرداخته شده و مرزهاي اين دو از يکديگر بازشناخته مي شوند.

مديريت منابع انساني
آگاهي نسبت به نقش محوري استراتژي منابع انساني در جوامع و سازمانهاي فراصنعتي، ادبيات و عملکرد مديريت نفوذ کرده است به طوري كه نه تنها منابع انساني بلکه اق

داماتي هم که براي مديريت آن نيز صورت مي‌پذيرند، براي موفقيت بسياري از مؤسسات بخش دولتي به مسائلي محوري تبديل شده‌اند (اپل بام و ديگران، ۱۳۷۹). امروزه، مديريت در سده بيست و يکم و با ورود به عصر تغييرات فزاينده با سه چالش بطور همزمان روبرو است (استونر، ۱۳۷۹):

• نياز به داشتن چشم اندازي براي آينده و سود جستن از شرايط و موقعيتهاي در حال تغيير؛
• رعايت اصول اخلاقي در روابط انساني ميان اعضاي سازمان و کل جامعه؛
• چگونگي اعمال واکنش مناسب دربرابر ناهمگوني فرهنگي که بطور روزافزوني درحال گسترش است.
ماري پارکر فالت مديريت را هنر انجام امور به وسيله ديگران مي‌داند. به اين ترتيب، بعد انساني مديريت چه با رويکرد انسان به عنوان منبع توليد و چه با رويکرد انسان به عنوان عامل توليد خود نمايي مي‌کند.
مقصود از مديريت منابع انساني سياستها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت كاركنان بستگي دارد بويژه كارمنديابي، آموزش كاركنان، ارزيابي عملكرد، پاداش و ايجاد محيطي سالم براي كاركنان شركت (دسلر، ۱۳۸۱).
استوري معتقد است كه لازم است بين جنبه‌هاي سخت و نرم مديريت منابع انساني تفاوت قائل شد. جنبه سخت مديريت منابع انساني با فلسفه مبتني بر كسب و كار و سنت سرمايه‌داري سازگار است و منابع انساني را بعنوان كالا تلقي مي‌كند كه بايد آنرا جوري مديريت نمود كه بتوان از آن ارزش افزوده بدست آورد و از اين طريق مزيت رقابتي براي شركت ايجاد كرد. در مقابل جنبه نرم كه از مفاهيمي چون مكتب روابط انساني، تاكيد بر ارتباطات، انگيزش و رهبري نشأت مي‌گيرد به كاركنان به عنوان دارائي‌هاي با ارزش نگاه مي‌كند كه مهارتها، تعهد و سازگاري آنها منبع مزيت رقابتي براي شركت مي‌باشد.
اهميت استراتژيک منابع انساني، از تغييرات قابل توجه حادث در نظام‌هاي توليد کالا و خدمات ناشي شده است. در جوامع فراصنعتي ارتباط بين افراد و بهره‌وري، تغيير يافته است. در اين نظام‌ها ديگر بهره‌وري به معناي ساخت کالا نبوده و نيروي انساني صرفاً از نظر عملياتي منبعي مهم به شمار نمي‌آيد بلکه به عنوان دروندادي اساسي مسئوليت توليد هوشيارانه، پيچيده و خدمات دانش بر را برعهده دارد.
آرمسترانگ معتقد است مديريت منابع انساني عبارتست از مديريت و اداره استراتژيک و پايدار باارزش‌ترين دارايي‌هاي شرکت، يعني جايي که کارکناني کار مي‌کنند

و بطور مجزا در کنار هم در وصول به اهدافش کمک مي‌کنند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).
انديشمندان مديريت، صاحبنظران و نويسندگان منابع انساني پيرامون مديريت امور کارکنان، مديريت منابع انساني و نيز موضوع جديدتر مديريت استراتژيک منابع انساني، طي يک قرن اخير به تفصيل سخن گفته و پژوهش‌هاي بسياري انجام داده‌اند. مديريت منابع انساني و امور کارکنان از قدمتي به ديرينگي زندگي اجتماعي انسان برخوردار بوده و طي قرون و اعصار متمادي تکامل‌يافته است. در يک نگاه کلي مي‌توان پژوهش‌ها و تحقيقات انجام شده را از ظر تاريخي به شرح جدول۱-۱ نشان داد:

جدول ۱-۱) سير تطور انديشه منابع انساني از نظر دوره زماني
عامل تأثير گذار دوره زماني محور نگرش و اقدامها
جنبش رفاه اجتماعي ۱۹۲۰- ۱۸۸۰ توجه به رفاه نيروي کار، استخدام افرادي به عنوان مسئول امور رفاهي
مديريت علمي ۱۹۲۰- ۱۹۰۰ توجه به اصول علمي‌روش(هاي انجام کار، انتخاب کارکنان، آموزش کارکنان، هماهنگي مديريت با کارکنان)
روانشناسي صنعتي ۱۹۳۰- ۱۹۱۰ بکارگيري اصول روانشناسي در صنعت و تجارت و آزمونهاي روانشناسي
جنگ جهاني اول ۱۹۲۰- ۱۹۱۵ توجه به ايجاد ادارت کارگزيني و آزمونهاي هوش باي جذب نيرو
نهضت روابط انساني ۱۹۳۰- ۱۹۲۰ مطالعات هاثورن، توجه به عوامل و نيازهاي اجتماعي نيروي کار
نهضت کارگري ۱۹۴۰- ۱۹۳۰ تصويب قوانين حمايتي دولت در مورد تشکيل اتحاديه ها و توسعه روابط صنعتي
جنگ جهاني دوم ۱۹۵۰- ۱۹۴۰ شکل گيري مديريت امورکارکنان، آزمونهاي استخدامي‌، پژوهش‌هاي روانشناسي، تدوين برنامه‌هاي آموزشي و کارآموزي، مزاياي غير نقدي
علوم رفتاري ۱۹۶۰- ۱۹۵۰ شکل گيري مکاتب رفتار سازماني، توسعه سازماني، ترکيب علوم زيستي و علوم اجتماعي، نظريه‌هاي رهبري و انگيزش
قوانين و مقررات ۱۹۶۰
تا کنون تدوين و تصويب قوانين و مقررات اداري و استخدامي‌توسط دولت براي حمايت از نيروي کار
نگرش اقتضايي ۱۹۸۰- ۱۹۷۰ نگرش سيستمي‌به مديريت منابع انساني، حرکت از امورکارکنان به مديريت منابع انساني
عصر دانش و اطلاعات ۱۹۸۰
تا کنون نگرش استراتژيک به مديريت منابع انساني

مجموعه ادبيات ناظر بر مديريت منابع انساني از ديدگاه خرد يا کلا

ن قابل بررسي است؛ رايت و باسول گونه‌شناسي خوبي از پژوه

ش‌هاي منابع انساني انجام داده‌اند (جدول ۲-۱).
سير تطور مديريت منابع انساني طي قرون اخير، چارچوب روش شناسي و مطالعات اکتشافي صورت گرفته حاکي از آن است که پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني از سطح فردي/خرد به سطح کلان حرکت کرده است؛ به گونه اي که تحقيقات بخشي و در سطح فردي به پژوهش‌هاي سيستمي‌و در سطح تحليل سازماني تغيير جهت داده است. بنابراين، امروزه شاهد تغيير پارادايم در حوزه پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني هستيم و کارکردهاي منابع انساني به تحليل سازماني مبتني بر مجموع کارکردهاي منابع انساني شکل گرفته است. حرکتي که مبتني بر حوزه تفکر و انديشه غالب منابع انساني در عصر حاضر يعني نگرش سيستمي ‌و استراتژيک به مديريت منابع انساني است.

جدول ۲-۱) گونه شناسي پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني
سطح تحت پوشش
در تحقيق

سطح تحليل تحقيقات ناظر بر بررسي بخشي از کارکردهاي HRM تحقيقات ناظر بر بررسي تمامي‌کارکردهاي HRM
سازماني مانند: بررسي ارتباط يک کارکرد خاص از HRM با عملکر

د سازمان مانند: مديريت استراتژيک منابع انساني، روابط صنعتي، سيستم‌هاي کلان عملکرد
فردي مانند: مديريت سنتي منابع انساني، روانشناسي صنعتي و سازماني مانند: قراردادهاي روانشناختي، روابط استخدامي

منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

نگرش استراتژيك و عملياتي در مديريت منابع انساني
تاريخ مديريت منابع انساني مملو از نوآوري هاي مستمر و سازگاري يا انعطاف پذيري هاست. در سده گذشته در هر مرحله از پيشرفت يا توسعه، رشته مديريت منابع انساني توانسته است فنون تدوين، مقررات خاص و روشهاي عملي نوين ارائه كند و نقشهايي را طرح ربزي كند كه اين رشته به عنوان يك نهاد بتواند در برابر منابعي كه در محيط ناپايدار و نامطمئن سازمان به وجود مي آيند، واكنش مناسب نشان دهد. تعداد زيادي از پژوهشگران منابع انساني با توجه به تئوري نوآوري سازماني كوشيدند عوامل مربوط به اتخاذ نگرش استراتژيك در مديريت منابع انساني را شناسايي و معرفي كنند. براي مثال، در تحقيقي كه كاسك (۱۹۸۷) انجام داد چند عامل گسترده كه به اعتقاد وي موجب اختلاف در عمليات استراتژيك منابع انساني در سازمانها مي شود، معرفي گرديد. در جدول ۳-۱ عوامل مورد نظر كاسك به همراه ارائه تعريف و نمونه هايي از آنها نشان داده شده است.
مديريت منابع انساني، هنگامي بيشترين اثربخشي را خواهد داشت كه تصميماتي كه اتخاذ مي‌شود با نقطه‌اي كه تصميمات در آن اجرا مي‌شود، بيشترين نزديكي ممكن را داشته باشد. درگذشته، چشم‌انداز مديريت منابع انساني به عنوان وظيفه پشتيباني- اداريِ مورد نياز براي اجراي فعاليت‌هاي پرسنلي تناسب داشت. چنين مفهومي از وظيفه منابع انساني همزمان با افزايش درك سازمان‌ها نسبت به ارزش بالقوه رقابتي كاركنان در حال تغيير است. در نتيجه اين درك، بسياري از سازمان‌ها تلاش‌هايي آگاهانه در جهت طراحي روش‌هاي منابع انس

اني كه قادر به ايجاد ارزش استراتژيك براي كاركنان باشد را آغاز‌كردند. اين رويكرد جديد به عنوان مديريت منابع انساني استراتژيك ناميده شد كه توسعه نقش منابع انساني را در دو سطح وظيفه اداري و استراتژيك ضروري ساخت.
جدول۳-۱) عوامل موثر بر اتخاذ عمليات استراتژيك
عامل تعريف نمونه

محيطي نيروهاي بازار و محيط خارجي(كار و محصول) كه بر عمليات استراتژيك منابع انساني تأثير دارند. اتحاديه ها، نيروهاي رقابتي بازار، چرخه حيات محصول

سازماني ويژگيهاي ساختاري سازمان مي توانند زمينه اتخاذ عمليا

ت استراتژيك منابع انساني را فراهم سازند. اندازه، منابع مازاد مصرف نشده، پيچيدگي

نهادي فشارها و شرايط قانوني حاكم بر محيط كه تصميم گيرندگان سازماني بايد لحاظ كنند. مقررات قانوني، هنجارهاي حرفه اي، انتظارات گروههاي ذينفع

فناوري شيوه اي كه درون داده هاي نيروي كار را به برون داده ها تبديل مي كند. ماهيت فرايند توليد، ميزان و نوع وابستگي متقابل

منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

عقيده ما بر اين است كه يك رويكرد كل‌نگر به موضوعات منابع انساني لازم است؛ رويكردي كه در آن وظيفه منابع انساني به طور تنگاتنگ با عناصر استراتژيك و عملياتي بنگاه ادغام و يكپارچه شود. درگذشته، منابع انساني عمدتاً به عنوان يك وظيفه “توانمندساز” كه موظف به اجراي “برنامه” است، در نظر گرفته شده و به همين جهت در حين مراحل اوليه برنامه‌ريزي ناديده‌گرفته شده است.
بسياري از واحد‌هاي منابع انساني حتي در اجراي موثر اساسي‌ترين وظايف خود نيز شكست خورده‌اند. خط‌مشي‌ها و روش‌هاي بسياري از بنگاه‌ها، قديمي و انعطاف‌ناپذير بوده و به‌طور مستقيم نفعي براي كساني كه تا حد زيادي تحت تأثير وظايف منابع انساني هستند، نداشته است.
البته با وجود رشد توجه اكادميك در تأثيرِ استراتژيك مديريت منابع انساني استراتژيك، تحقيقات اخير نشان داده است كه هنوز شركت‌هاي بسياري وجود دارند كه ارزيابي منابع انساني خود را بر اشكال كارآيي و فعاليت‌ها محدود كرده‌اند و تلاش اندكي را بر ارزيابي اثربخشي منابع انساني با توجه به اهداف كسب وكار صرف مي‌كنند. يكي از دلايل اين امر مي‌تواند كاربرد و اجراي ضعيف فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك توسط بسياري از رهبران كسب و كار باشد. وظيفه منابع انساني در گام‌هاي كليدي برنامه‌ريزي، اغلب از قلم مي‌افتد. منابع انساني ب

ه عنوان يك وظيفه، في‌نفسه در فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك داراي نقشي مشخص نيست. برنامه‌ريزي استراتژيك شركت با ارزيابي فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي و ارزيابي نقاط ضعف و قوت داخلي آغاز مي‌شود. اين فرايند از طريق شيوه‌هاي ارزيابي طراحي‌شده توسط مديريت براي تعيين اهميت نسبي و صحت مفروضات مربوط به صنعت و بنگاه‌ پيش مي‌رود. فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك نيز در

اصل از اين طريق، صحت اين مفروضات و اهميت نسبي هر يك را آشكار مي‌كند. مديران عملياتي، گام‌هاي اوليه فرايند برنامه‌ريزي را با مداخله در مسائل بين‌رشته‌اي كه بايد به فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك واگذار شود، مخدوش مي‌كنند. به همين دليل رئيس شركت مجبور است فرايند تدوين استراتژي را از اين مديران اجرايي وظيفه‌مند دور نگه‌داشته و بي بلكه بايد در فرايند توسعه آن نيز مد نظر قرارگيرد. درحقيقت مدل متداول و مرسوم برنامه‌ريزي كسب و كار اين ادعا را تأييد مي‌كند. شواهد متقاعدكننده چندي وجود دارد مبني بر اين كه همسويي صحيح سيستم‌هاي منابع انساني و استراتژي كسب وكار، عملكرد بنگاه را افزايش خواهد داد.

مديريت استراتژيك منابع انساني
مديريت استراتژيك منابع انساني در دهه ۱۹۸۰ باب شد؛ يعني زماني كه مكتب هاروارد، استراتژي را با مديريت منابع انساني ادغام كرد. مفهوم مديريت استراتژيك اولين بار توسط فامبرن و همكارانش (۱۹۸۴) معرفي شد. مهمترين استدلال آنها اين بودكه سيستم هاي منابع انساني وساختارهاي سازماني را بايد طوري
مديريت كرد كه با استراتژي سازمان همخوان و سازگار باشد. بسیاری از صاحبنظران و اندیشمندان مدیریتی نیز پس از مطرح شدن مفهوم مدیریت استراتژیک، آن را فرایندی تعریف کرده اند که بین فعالیتهای سازمان و استراتژی کسب و کار، سازگاری و هماهنگی برقرار می سازد (آلریچ، ۱۹۹۷؛ بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰؛ پرسل، ۲۰۰۱(
هدف اساسي مديريت استراتژيك منابع انساني، خلق قابليت استراتژيك از طريق ايجاد تضمين و مطمئن شدن از اين نكته است كه سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و باانگيزه براي تلاش در راستاي حصول به مزيت رقابتي پايدار برخوردار است (آرمسترانگ، ۱۳۸۴).
يكي از تفاوتهاي اصلي بين مفاهيم سنتي مديريت منابع ان

ساني با مديريت استراتژيك منابع انساني اين است كه مفهوم جديد، مديريت منابع انساني را با فرايند تصميمات استراتژيك و به طور اخص تلاشهاي سازمان براي برخورد با محيط پيوند مي دهد. تأكيد رويكرد سنتي بر مهارتهاي فيزيكي، آموزش وظايف مشخص، تخصصي كردن وظيفه اي و توجه به كارايي افراد است و به جاي تمركز بر افراد، به وظيفه و كار توجه مي كند. در حالي كه رويكرد استراتژيك منابع انساني برتمام جنبه هاي كلي شركت، رفتارهاي خلاقانه و نوآورانه، اثربخشي، يكپارچگي و هماهنگي استراتژيك متمركز مي گردد. اين تمركز منجر به بروز رفتارهايي در كاركنان مي شود كه برتري و مزيت رقابتي، سودآوري، رشد و ارزش

بازار را به همراه مي آورد (كرمي و همكاران، ۲۰۰۴).
شولر و جكسون (۱۹۹۹) مديريت استراتژيك منابع انساني را الگوي توسعه برنامه ريزي شده منابع انساني
سازمان در جهت تحقق اهداف تعريف كرده اند. آرمسترانگ و بارون (۲۰۰۲) معتقدند مديريت استراتژيك منابع انساني، رويكردي كلي به مديريت منابع انساني و هم راستا با قصد و نيت استراتژيك سازمان براي تحقق اهداف آينده است (پريتي، ۲۰۰۵). بامبرگر و فيليپس (۱۹۹۱) نيز، استراتژي منابع انساني را با استراتژي تجاري و نيروهاي محيطي مرتبط ساخته اند. دوانا و همكارانش (۱۹۸۴) مدلي يكپارچه و تركيبي از مديريت استراتژيك منابع انساني ارائه كردند كه مديريت منابع انساني را با استراتژي و اهداف سازمان، ساختار سازماني، نيروهاي فرهنگي، نيروهاي سياسي و نيروهاي اقتصادي پيوند داده اند (نمودار۱-۱):

لنگ نيك هال و لنگ نيك هال نيز استراتژي منابع انساني را در ارتباط متقابل با استراتژي رقابتي در نظر گرفته و عوامل ساختاري و نهادي بسياري را بر اين رابطه مؤثر دانسته اند (نمودار ۲-۱):

نمودار۲-۱) چشم اندازي از وابستگي متقابل استراتژي كسب و كار و استراتژي منابع انساني
در مدل تركيبي بير و همكارانش (۱۹۸۴) نيز سه جنبه مهم مورد توجه قرار گرفته است:
• ارتباط بين عمليات و سياستهاي منابع انساني با فرايند مديريت استراتژيك
• دروني كردن (نهادي كردن) اهميت منابع انساني به عنوان عضوي مؤثر از مديران صفي
• برانگيختن تعهد منابع انساني براي ايجاد علاقه و انگيزه در تحقق اه

داف استراتژيك.
بطور كلي بر اساس رويكرد كل نگر، مديريت استراتژيك منابع انساني در سه مرحله قابل بررسي است: برنامه ريزي، اجرا، ارزيابي و كنترل. هر يك از اين مراحل، عناصر و ابعادي دارد. عوامل مختلف پيش برنده و بازدارنده محيطي، ساختاري، فرهنگي، محتوايي و … بر ابعاد مختلف اين مراحل تأثير گذار هستند (كريشنان و سينگ، ۲۰۰۴).

 

استراتژی منابع انساني
با وجود اينكه در سال‌هاي كنوني به استراتژي منابع انساني و مديريت استراتژيك منابع انساني توجه زيادي شده است، ولي پژوهشگران نتوانستند، به صورتي دقيق، بين معني اين دو مفهوم مهم فرق قائل شوند. (بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰). براي روشن شدن تفاوت بين اين دو، ما به ديدگاه چاكراوارتي و داز (۱۹۹۲) در پژوهش دربارة استراتژي سازمان اشاره مي‌كنيم. از ديدگاه ايشان در اينگونه پژوهش‌ها دو زير مجموعه اصلي وجود دارد؛ نخست پژوهش درباره سياست يا «محتوا» انجام مي‌شود كه به رابطه بين عوامل گوناگون و گسترة سازماني (براي مثال ساختار، تعيين جايگاه و فناوري) توجه مي‌كند و بر عملكرد و شيوه‌اي كه مي‌تواند عوامل متعدد و اقتضايي محيط اين روابط را تعديل كند، تأكيد مي‌شود. و دوم، پژوهش فرايند است كه در آن شيوه تدوين و اجراي اين سياست‌ها، و نيز پويايي آنها در طول زمان؛ و اثرهايي را كه بر سود خالص شركت دارند بررسي مي‌كنند.
اگر اين ديدگاه را در پژوهش استراتژي منابع انساني به كار بريم، در آن صورت فرايند تدوين و اجراي استراتژي منابع انساني به منظور مرتبط ساختن سياست‌ها و روش‌هاي منابع انسا

ني با هدف‌هاي استراتژيك و هدف‌هاي سازمان ركن اصلي مديريت استراتژيك منابع انساني را تشكيل مي‌دهند. بنابراين اگر مديريت استراتژيك منابع انساني فرايندي است كه سازمان مي‌خواهد بدان وسيله بين سرمايه انساني، اجتماعي و هوشي اعضا با نيازهاي استراتژيك سازمان ارتباط برقرار كند، در آن صورت استراتژي منابع انساني كه جزئي يا بخش

ي از سازمان است نقشة راه‌هايي مي‌شود كه رهبران سازماني براي حفظ اين رابطه از آن استفاده مي‌كنند؛ و استراتژي منابع انساني، جاده يا راهي است كه طي شده است. به عبارت ديگر استراتژي منابع انساني را مي‌توان نتيجه مديريت استراتژيك منابع انساني دانست.

نكته ديگري كه بصورت يك فرض تلويحي يا ضمني در تعريف فوق گنجانده شده است اين واقعيت است كه بايد بين استراتژي منابع انساني كه به صورت بخش يا جزئي از سازمان درآمده است؛ و استراتژي كه از موجوديت سازمان پديدار مي‌گردد، فرق قائل شد. فرض مزبور بر اساس اين ديدگاه قرار دارد كه به ندرت امكان دارد استراتژي نتيجه يك فرايند بخردانه و آشكاري باشد كه مسير از رأس به قاعده را (هرم سازمان) بپيمايد. بلكه اين استراتژي در سايه مذاكره‌هايي به وجود مي‌آيد كه به وسيله شگردهاي سياسي گروه‌هاي ذينفع و نهادهايي پديدار مي‌گردد كه تحت تأثير نتيجه‌هاي حاصل از فرايند استراتژيك تصميم‌گيري قرار مي‌گيرد. جدول ۴-۱ تفاوت بين اين دو الگوي كلي را نشان مي‌دهد.

جدول ۴-۱) تفاوت بين استراتژی منابع انساني به عنوان جزئي از استراتژی سازمان با استراتژی منابع انساني به عنوان نتيجه استراتژی سازمان

الگوي كلي شرح نماي الگوي كلي
استراتژي منابع انساني
جزء
استراتژي سازمان
– الگويي از تصميم‌هاي مربوط به منابع انساني كه اتخاذ مي‌گردد ولي الزاماً اجرا نميشود.
– اغلب به عنوان بخشي از «فلسفه شراكت»، «رسالت» يا «مأموريت» ابراز مي‌شود.
– بر ادعاهاي مديريت در مورد آينده تأكيد مي‌شود.
– گرايش به منطق استقرايي دارد.
استراتژي منابع انساني
نتيجه

استراتژي سازمان
– الگويي از تصميم‌هايي است كه در مورد منابع انساني اتخاذ مي‌گردد و اگرچه هيچگاه به شيوه‌اي آشكار بيان نمي‌شود، ولي در واقع چنين پديده‌اي وجود دارد.
– بعنوان گشتالت يا آن سياست‌ها و شيوه‌هاي اجرايي كه در مورد كاركنان مورد مذاكره (چانه‌زني) قرار مي‌گيرند، مطرح مي‌شود.
– بر گذشته تأكيد مي‌شود.

– گرايش به منطق قياسي دارد.

خلاصه فصل
نگاهي بر روند رشد نظريه‌هاي مديريت منابع انساني و سير فزاينده آن در سالهاي پس از جنگ جهاني دوم كه بشر را به مفاهيم و نگرش‌هاي استراتژيك در عصركنوني- عصر دانش و اطلاعات- هدايت كرده است، نشان از آن دارد كه بشر حوزه‌هاي مختلف انديشه و روش‌هاي مختلف برخورد با مسائل منابع انساني را در عمل تجربه كرده و با انباشتن مجموعه‌اي بزرگ از رويكرد‌ها، روش‌ها، تجارب و مصاديق، در اين دوره، راه چاره را در جمع نمودن تجارب گذشته خود و رسيدن به انسجامي معنايي و مفهومي يافته است. مديريت استراتژيك منابع انساني، رويكردي كلي به مديريت منابع انساني و هم راستا با قصد و نيت استراتژيك سازمان براي تحقق اهداف آينده است. يكي از تفاوتهاي اصلي بين مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني با مديريت استراتژيك منابع انساني اين است كه مفهوم جديد، مديريت منابع انساني را با فرايند تصميمات استراتژيك و به طور اخص تلاشهاي سازمان براي برخورد با محيط پيوند مي دهد.

فصل دوم
چالش هماهنگی استراتژيك در منابع انساني

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• با چالش هماهنگی در منابع انسانی آشنا شوید.
• الگوهای مختلف هماهنگی استراتژیک در منابع انسانی را بشناسید.
• نگرش نقاط مرجع استراتژيك را به عنوان مفهوم سازگار بين دو نگرش درك نماييد.
• با ماتريس نقاط مرجع استراتژيك منابع انساني آشنا شويد.

• استراتژی هاي منابع انساني را توضيح دهيد.

مقدمه
یکی از قدیمی ترین مشکلات در حوزه مدیریت استراتژیک این بوده است که چگونه بین نیازهای خارجی (محیطی) و منابع داخلی (سازمانی) هماهنگی برقرار

می شود. چندلر (۱۹۶۲) با برقراری ارتباط بین ساختار و استراتژی این مسأله را مطرح ساخت. اندروز (۱۹۷۱) با طرح نیاز به هماهنگی استراتژیک این موضوع را تأیید کرد. هوفر و شندل نیز هماهنگی استراتژیک را حول محور استراتژی معنادار دانستند. با توجه به تغییرات مداوم محیط خارجی، ایتامی (۱۹۸۷) به نقش مؤثر مدیران در ایجاد هماهنگی در این شرایط متغیر اشاره و مفهوم “هماهنگی پویا” را مطرح ساخت. با این اوصاف، هماهنگی استراتژیک مستلزم ایجاد قابلیتهای پایدار در طول زمان برای کسب فرصتهای بیرونی است.
اما سؤال این است مدیران چگونه به گزینه هایی برای هماهنگی استراتژیک می رسند؟ پاسخ این سؤال به نگرش فرد درباره نحوه گزینه سازی مدیران و افراد بر می گردد. مدیران ارشد سازمان با تعیین اولویت ها و جهت گیری های کلی سازمان، آگاهانه یا ناآگاهانه توجه کارکنان را به سمت اهداف و مقاصد خاصی معطوف می کنند (فیگن بام، هارت و شندل، ۱۹۹۶).
در این فصل کلیاتی درباره الگوهای هماهنگی استراتژیک منابع انسانی و ابعاد آنها ارائه می شود.

هماهنگی استراتژیک در منابع انسانی
امروزه موضوع هماهنگي به عنوان عامل تضايف و هم افزايي، در سطوح مختلف سازمان مطرح شده و يكي از اهداف مهمِ مديريت استراتژيك را نيز به خود اختصاص داده است. مديريت سازمان‌هاي مختلف در تدوين استراتژي‌هاي خود ممكن است موضوعات و محورهاي مختلفي را مورد توجه قرار دهند اما آنچه كه مديران همه سازمان‌ها در آن اشتراك دارند، تلاش براي شكل‌دهي به مجموعه‌اي هماهنگ است كه بتواند اهداف گوناگون را محقق كند. اين هماهنگي مي‌بايست بتواند در سطوح مختلف سازمان، در درون هر زيرسيستم، در تعامل ميان زيرسيستم‌ها با يكديگر، در تعامل سيستم‌ها با سيستم‌هايي كه محيط آنها را تشكيل مي‌دهند (شامل سيستم‌هاي فعال در محيط داخل سازمان و سيستم‌هاي برون سازماني) بطور موفقيت‌آميزي برقرار‌ شود. تنها در اين شرايط است‌كه مي‌توان به شكل‌گيري يك كل واحد كه از عهدة برآوري انتظارات و اهداف گوناگون سازمان برآيد، اميدوار بود.تحقیقات گوناگون نشان داده است در سازمان‌هايي كه هماهنگي بين عوامل زمينه‌اي، ساختاري و استراتژيك برقرار است، اثربخشي در

حد بالاي خود قرار دارد (مینتزبرگ و کویین، ۱۹۹۱ ؛ دوتي و همكاران، ۱۹۹۳).
اهميت هماهنگي تاآنجاست که مي‌توان مديريت را معادل هماهنگي دانست. ساير وظايف مديريت از قبيل برنامه‌ريزي، سازماندهي و کنترل خود از ابزارهاي هماهنگي محسوب مي‌شوند.

پيش فرضي که در طرح موضوع اهميت و ضرورت هماهنگي نهفته،

آن است که هماهنگي موجب وحدت گرايي و هم افزايي مي‌شود. مسأله هماهنگي زماني نمود بيشتري مي‌يابد که به ضرورت هماهنگي در سطح عيني و سطح ذهني که خود داراي سلسله مراتب ويژه‌اي است، توجه شود. هدف از طبقه بندي و تقسيم موضوعات به عيني و ذهني کمک به درک مفاهيم مربوط و تخصص‌گرايي در جهت کارايي هرچه بيشتر است. تخصص‌گرايي در عين حال مسأله تکثرگرايي را در پي‌خواهد ‌داشت که خود مي‌تواند به تضاد و کاهش بهره‌وري سازمان منجر شود. بنابراين، در کنار تقسيم کارها و تخصص گرايي بايد هماهنگي موضوعات با يکديگر هم حفظ شود. اين هماهنگي را بايد بتوان هم در سطح داخل منابع انساني و هم در سطح ارتباط آن با ساير سيستم‌ها و کل سازمان برقرارکرد (جدول ۱-۲).

جدول ۱-۲) سطوح هماهنگي در مديريت استراتژيک سازمان

سلسله مراتب نظري

سطح مسأله B. S. /C. S. F. S.
نظري (استراتژيک) مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک منابع انساني
عملي (عملياتي) مديريت (عملياتي) مديريت (عملياتي) منابع انساني
منبع: آرمسترانگ (۱۳۸۴)

به اين ترتيب، ايجاد هماهنگي در سطوح مختلفِ دروني/ بيروني و عمودي/ اف

قي مطرح است كه در نمودار ۱-۲ نيز ملاحظه مي‌شود:

 

نمودار ۱-۲) سطوح هماهنگي

به منظور دستيابي به هماهنگي دروني و بيروني در سيستم منابع انساني، لازم است سه گروه سئوال مطرح و پاسخ داده شود: عوامل مؤثر چيست؟ اولويت بندي اين عوامل چگونه است؟ تركيب بهينه اين عوامل
چيست؟ در صورتي كه به اين سه سئوال پاسخ داده شود، مشكل هماهنگي دورني و بيروني در سيستم منابع انساني مرتفع مي گردد (جدول ۲-۲).

جدول ۲-۲) هماهنگي درون و بين زير سيستم هاي منابع انساني
كارمنديابي آزمون/ انتخاب آموزش/توسعه ارزيابي عملكرد جبران خدمت روابط كاركنان
– عوامل مؤثر
– اولويت
– تركيب بهينه

در ادبيات استراتژي منابع انساني تحقيقاتي در مورد پنج رابطه زير انجام شده است (نمودار۲-۲):
• رابطه‌۱-‌ ميان استراتژي منابع انساني و استراتژي سازمان، براي ايجاد هماهنگي بيروني (عمودي)
• رابطه ۲- ميان استراتژي منابع انساني و استراتژي ساير واحدهاي سازماني، براي ايجاد هماهنگي بيروني (افقي)
• رابطه ۳- ميان استراتژي منابع انساني و زيرسيستم‌هاي منابع انساني، براي ايجاد هماهنگي دروني (عمودي)
• رابطه ۴- ميان زيرسيستم‌هاي منابع انساني، براي ايجاد هماهنگي دروني

(افقي)
• رابطه ۵- ميان زيرسيستم‌هاي منابع انساني با استراتژي‌هاي سازمان، براي ايجاد هماهنگي بيروني (عمودي) زيرسيستم‌ها.
نمودار ۲-۲) روابط استراتژيک سيستم منابع انساني

استراتژي ملي
حاکميت

استراتژي صنعت
صنعت

رابطه ۵ استراتژي سازمان
سازمان
رابطه ۱
رابطه ۲ استراتژي سيتم مالي استراتژي سيستم منابع انساني استراتژي سيستم … سيستم
رابطه ۳
رابطه ۴ زير سيستم تامين نيروي انساني زير سيستم ارزيابي عملکرد و پاداش زير سيستم روابط با کارکنان زير سيستم

منبع: مقالة توسعه مدل يک پارچه تدوين استراتژي منابع انساني/ ارائه شده در اولين کنفرانس توسعه منابع انساني/
دکتر اعرابي و مورعي.
براي ايجاد هماهنگي و انسجام بين استراتژی منابع انسانی و ساير عناصر سازماني و فردي، لازم است الگويي محور هماهنگي قرار گيرد. در اين بخش، به چند الگوي رايج براي ايجاد هماهنگي اشاره مي گردد:

الگوهایی بخردانه (عقلایی، سلسله مراتبی) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی
این الگوها در ميانه دهه ۱۹۸۰، با نگرش عقلايي، منطقي متکي بر استراتژي سازمان طراحي شده‌اند. الگوهای بخردانه كه با اسامي ديگري نيز ناميده مي‌شود (الگو‌هاي سازگار/ ميشيگان يا الگوي کنترلي/ اشنايدر يا الگوي روابط زنجيره اي و سلسله مراتبي)، يكي از رويكردهاي مطرح هستندكه به علت سهولت و سادگي و متكي بودن به منطقي روش

ن بسيار مورد استفاده قرار‌مي‌گيرند. اين الگو‌ها فقط در صورتي قابل طراحي هستند كه استراتژي سازمان به صورت آماده، از قبل تهيه شده باشد. البته در اين صورت هرگونه اشتباه و انحراف در فرايند تدوين استراتژي سازمان، عيناً به استراتژي منابع انسانی نيز سرايت مي‌كند. عناصر تصميم‌گيري در اين الگو‌ها، همانند الگو‌هاي تدوين استراتژي، شامل نقاط قوت و ضعف (عوامل درون سازمان) و فرصت‌ها و تهديدها (عوامل بيرون سازمان) هستند. الگو‌هاي سلسله مراتبی مي‌توانند در يک سطح قرارگرفته و ارتباطي سلسله مراتبي برقرارکنند. به‌‌عبا

رتي، يکي از اجزا، محور هماهنگي قرارمي‌گيرد. بطور مثال، محورهاي هماهنگي در الگوی فامبرن عبارت خواهند بود از: استراتژي محور هماهنگي ، نيروي انساني محور هماهنگي ، ساختار محور هماهنگي . همچنين، مي‌توان در دو سطح مثلاً (عيني و ذهني) يا (نظري و عملي) هماهنگي برقرارکرد. براي اين کار مي‌توان با محور قرار دادن هر يک از اجزا، ساير اجزاي آن را هماهنگ کرد (نمودار ۳-۲).

نمودار ۳-۲) فرايند تدوين استراتژي منابع انساني در الگوهاي بخردانه (عقلايي)

از جمله ويژگي‌هاي الگوهای عقلایی مي‌توان به زنجيره‌اي بودن، درنظرگرفتن همه عوامل با تساوي احتمال و برقراري هماهنگي‌هاي عمودي اشاره كرد. با وجود همه مزايايي كه اين الگو حائز آنها است، نمي‌توان محدوديت‌هاي آن را ناديده گرفت: آرماني و ذهني بودن، ضرورت موجود بودن يك استراتژي كه بتواند مبناي کار قرارگيرد، دچار اشكال شدن استراتژي تدوين شده در صورتي‌كه استراتژي مبنايي غلط باشد و محدوديت در توجه به همه موانع عملي از جمله اين محدويت‌ها است. بنابراين، مدل‌هاي ديگري در پاسخ‌گويي به نياز مديران منابع انساني سازمان‌ها طراحي شده‌اند كه بتوانند اين محدوديت‌ها را به حداقل برسانند (بامبرگر، ۱۳۸۴).

الگو‌هایي فزاینده (طبيعي، دایره ای) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی
در پاسخ به چالش هماهنگي، از اواخر دهة ۱۹۸۰، الگوهاي ديگري با

عنوان الگو‌هاي فزاینده (طبيعي، دایره ای) مطرح شد. مطابق اين الگو؛ (الف) مي‌دهد (ب)، اما عوامل ديگري نيز وجود دارد که بر (ب) تأثير مي‌گذارد؛ به نام (ج) که مي‌توان آنها را عوامل نهادي يا عوامل واقعی کننده ناميد. اين الگوها در فرايند تدوين استراتژي منابع انسانی، به نقش عوامل سياسي و نهادي درون و بيرون سازمان بسيار بيشتر از محاسبات و عوامل كمي ‌و فني، توجه نشان مي‌دهند. نمونه‌اي از الگوهاي طبيعي در برقراري هماهنگي استراتژيك و تدوين استراتژي منابع انساني را آرمسترانگ ارائه كرده است. وي ارتباط بين است

راتژي‌هاي عمومي پورتر و استراتژي‌هاي منابع انساني و عمليات منابع انساني را با درنظر گرفتن عوامل نهادي نظير «توسعه سازماني»، «فرهنگ سازماني»، «مديريت تغيير» و «روابط كاري» ارائه كرده است (نمودار ۴-۲).

نمودار ۴-۲) فرايند تدوين استراتژي منابع انساني بر مبناي الگوي فزاينده (طبيعي)

جدول ۳-۲ الگوهای بخردانه (عقلایی، منطقی) را با الگوهای فزاینده (طبیعی، دایره ای) مقایسه کرده است. هر يك از اين دو الگو با داشتن نقاط قوت و ضعف، مي‌توانند در موقعيت‌هاي خاص بطور منفرد و يا تركيبي بكار روند. الگوی یکپارچه (ترکیبی، همه جانبه) الگوی کاملتری است که اخیراً مورد توجه قرار گرفته است.
جدول ۳-۲) مقايسه ويژگي‌هاي دو الگوی عقلايي و طبيعي

انواع الگو
توضيحات عقلایی طبيعي
اسامي‌ديگر مدل‌هاي منطقي(بامبرگر)/ مدل‌هاي سازگار (ميشيگان)/ زنجيره اي/ سلسله مراتبي/ کنترلي(اشنايدر) مدل‌هاي موقعيتي/ بامبرگر:
فزاينده، دايره اي/ لايه اي
مانند مدل فامبرن مدل ‌هاروارد (در کتاب آرمسترانگ)
در طراحي استراتژي و ايجاد هماهنگي مي‌تواند مبنا قرار گيرد و در شرايط اضطرار (تا رفع اضطرار) تغييرهايي در آن ايجاد کنيم. بر اساس شناختي که از ضعف طراحي بر مبناي مدل منطقي حاصل مي‌شود و ضرورت، تغييرات را اعمال کنيم.

تفاوت هيچ متغير موقعيتي که طبيعت عملكرد ما را داشته باشد، وارد نمي‌کنيم. مرتباً متغيرهايي که موثر در عملكرد ما هستند را وارد مي‌کنيم (بومي‌سازي).
ويژگي‌ها – زنجيره اي هستند،
– مي‌توان همه عوامل را با تساوي احتمال در نظر گرفت.
– هماهنگي‌هاي عمودي برقرار مي‌شوند. – دايره اي شکل هستند. (مدل يک طرفه يا دوطرفه)
– مي‌توان عوامل را وزن دهي کرد،
– مدل، بسته به تعداد متغيرها و وزن آنها پيچيده تر مي‌شوند.
– علاوه بر هماهنگيهاي عمودي، هماهنگي‌ها افقي هم برقرار مي‌شود.
مزايا – آسانتر و سريعتر به نتيجه مي‌رسد. – متغيرهاي عيني و واقعي وارد مي‌شود
– حالت واقعي شان بيشتر بوده و واقعيت گرا هستند.
– بومي‌شده‌اند.
– کمتر نيازمند چانه زني بعدي است.
اشکالات/ محدوديت‌ها – آرماني و ذهني هستند،
– بايد استراتژي اي وجود داشته باشد تا مبناي کار قرارگيرد.
– اگر استراتژي غلط باشد همه سلسله مراتب غلط خواهد شد،
– همه موانع عملي را ملاحظه نکنند. – پيچيدگي و دشواري بيش

تر است.
– به علت تطبيق با شرايط واقعي و خاص، زودتر از حيظ انتفاع مي‌افتند.
– يک سري از مسائلي که ماهيتاً را در سيستم وارد کرده‌ايم و از ابتدا خود را در ضرورت انداخته‌ايم.

الگوهاي يكپارچه (ترکیبی، همه جانبه) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی
نگرش نقاط مرجع استرات‍ژيك به طراحان استراتژي اين امكان را مي‌دهد كه ضمن بهره‌مندي از مزاياي هر دو الگوي بخردانه و فزاینده، با ملاك قراردان معيارهاي محوري، اولويت‌هاي كلي سيستم را تعيين كرده و در استراتژي بگنجانند، به طوري كه كليه گروههاي ذينفع مطابق مباني و اصول مورد نظر، هدايت و مديريت شوند. نقاط مرجع استراتژيك هدف يا الگوهاي شاخصي است كه تصميم‌گيرندگان سازماني براي ارزيابي راه‌ها يا گزينه‌هاي خود به‌كارمي‌برند تا بتوانند بدان وسيله تصميم‌هاي استراتژيك را اتخاذ كنند و اولويت‌هاي كل سيستم را به آگاهي‌گروه‌هاي ذینفع اصلي برسانند (بامبرگر و مشولم،۲۰۰۰). در واقع نقطه مرجع، محل يا نقطه‌اي است كه تمام اندازه‌گيري‌ها و انتخاب‌ها در مقايسه با آن سنجيده مي‌شود (اسكافي، ۱۳۸۴). سازمان نقاط مرجع استراتژيك را در جهت دستيابي به هماهنگي استراتژيك و يا انجام اقدامات و عمليات‌هاي مناسب انتخاب مي نمايد (فيگن بام و همكاران، ۱۹۹۶). به عبارت ديگر، نقاط مرجع استراتژيك، نقاطي براي هماهنگي هستند و اگر همه عناصر و سيستم‌هاي سازمان خود را با آن هماهنگ نمايند يك هماهنگي همه جانبه به وجود مي‌آيد (اعرابي، ۱۳۸۵).
به اعتقاد فيگن بام و همکارانش(۱۹۹۶)، الگوها یا نقاط مرجع استراتژیک انتخابی، تأثیرات ضمنی مهمی در

رفتار انتخاب راهبردی و عملکرد شرکت خواهند داشت. برای مثال، آنها عنوان کردند که سازمانها در بالای نقاط مرجع، امور جدید را به منزله تهدیدات درگیر در فرایندهای تصمیم گیری متمرکز، محدود و انعطاف ناپذیر تلقی کرده و با شیوه ای تدافعی، محافظه کارانه و مخالف خطر رفتار می کنند. اما در پایین نقاط مرجع، امور جدید را به عنوان فرصت تلقی و به شیوه ای جسورانه تر برخورد می کنند. در کاربرد ماتریس نقاط مرجع استراتژیک باید به چهار مشخصه که تأثیر قابل توجهی بر عملکرد شرکت دارند توجه کرد:
۱٫ محتوا: نقاط مرجع استراتژیک باید هم راستا با چشم انداز و مأموریت سازمان و سایر عناصر باشند.
۲٫ شکل: ابعاد چندگانه ماتریس نقاط مرجع استراتژیک باید هماهنگ و مکمل یکدیگر باشند.
۳٫ تغییر: نقاط مرجع استراتژیک در طول زمان ثابت نیست؛ لذا باید جنبه های پویای آن را در نظر گرفت.
۴٫ اجماع: ابعاد نقاط مرجع استراتژیک باید مورد اجماع تیم مد

یران شرکت باشد.
در نمودار ۵-۲ الگوهای رایج در تدوین استراتژی منابع انسانی با یکدیگر مورد مقایسه قرار گرفته اند.

ماتریس نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی
بیشتر تحلیل های استراتژیک منابع انسانی بر دو جزء اساسی نتایج یا خروجیهای مطلوب سیستم و فرایندهای به کار رفته در تبدیل ورودیها به آن نتایج مطلوب یا اهداف متمرکز بوده اند (تسویی،۱۹۸۴). نتایج یا هدفها نوعاً با شایستگی، مشارکت، تعهد یا ترکیب کارکنان و فرایندها معمولاً برحسب خط مشی

نمودار ۵-۲) نگرشهای تدوین استراتژی منابع انسانی

مفروضات استراتژي سازمان وجود دارد.
اساس سازمان بر پايه شايستگي فني است.
فشارهاي سياسي و نهادي (سازماني) به اندازه شايستگي فني اهميت دارد.
آبشارگونه فرايند تعاملي و چندسويه
فرايند

يا يا

يا يا

مفروضات اساس سازمان بر پايه وابستگي متقابل گروه‌هاي ذينفع است.
نقاط مرجع استراتژيك متأثر از عوامل عقلايي، سياسي و نهادي انتخاب مي‌شود.
استراتژي منابع انساني حول محور نقاط مرجع استراتژيك تشكيل مي‌شود.
نگرش مديريتي كليد اصلي است.

فرايند

ها یا رویه های منابع انسانی مرتبط با تأمین کارکنان، ارزشیابی، حقوق و مزایا و توسعه کارکنان تحت آزمون قرار می گیرد. برای ماتریس نقاط مرجع استراتژی

ک منابع انسانی، ابعاد و عناصر را می توان در جدول ۴-۲ خلاصه کرد.
جدول۴-۲) ابعاد ماتریس نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی

ابعاد ماتریس منابع انسانی
توضیح

بعد داخلی حیاتی ترین ابعاد مرجع برای متخصصان منابع انسانی در بیشتر شرکتها.
• ابزار راهبردی منابع انسانی: تأکید بر فعالیتهای ویژه م

نابع انسانی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کنند.
• هدفهای راهبردی منابع انسانی: توجه به عواقب و نتایج خروجی فعالیتهای منابع انسانی با دو رویکرد هزینه ای (هدف قرار دادن هزینه های واقعی استخدام، آموزش، نگهداری و جایگزینی) و رویکرد ارزشی (توجه به نیروی کار به عنوان یک دارایی و هدف قرار دادن ارزش کل موجود در سهام خالص آتی کارکنان)

بعد خارجی اولویت دادن به ذینفعان خارجی مؤثر بر منابع انسانی.
• رقبا: تمرکز بر خط مشی ها، رویه ها و عملکرد سیستم های منابع انسانی شرکتهای رقیب در بازارهای مشابه محصول و خدمت، شرکتهای رقیب در بازارهای کار مشابه و واحدهای پشتیبان داخلی رقیب در منابع سازمانی.
• مشتریان: تمرکز بر مشتریان داخلی یا خارجی
• نهادها: تمرکز بر نهادهای مؤثر بر سیستم منابع انسانی مثل دولت، گروهها، جنبشها و نهضتهای کاری و….

بعد
زمان انتخاب سیاستهای منابع انسانی در قیاس با مراجع گذشته یا آینده.
• گذشته: استفاده از ممیزی کارکنان بر اساس روند به عنوان معیار یادگیری
• آینده: انتخاب نقاط مرجع منابع انسانی بر مبنای توفیقات یا سطحی از توسعه شرکت در آینده

پیش بینی شکل نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی
به اعتقاد برخی صاحبنظران تأثیر نسبی راهبرد تجاری و اثرات محیطی در راهبرد منابع انسانی تا حد زیادی منوط به قدرت نسبی مدیران و متخصصان منابع انسانی در شرکت و درجه وابستگی اجزای داخلی به آنها در زمینه منابع باارزش است. بنابراین همانطور که نفوذ آنها داخل سیستم منابع انسانی افزایش می یابد، تمایل بیشتری برای کاهش نقش نگرانی های مربوط به فرایند زمانی وجود خواهد داشت و در عوض بر نقاط مرجع منعکس کننده نتایج آینده مدار منابع انسانی تأکید خواهد شد. با چنین ذهنیتی سطح نفوذ منابع انسانی در سازمان، هر سه بعد نقطه مرجع را تحت تأثیر قرار داده و از این رو نقش کلیدی را در تعیین ماهیت شکلی نقطه مرجع استراتژیک سازمان ایفا خواهد کرد (اعرابی و موسوی، ۱۳۸۴).

الگوهاي ارتباطات همه‌جانبه بر مبناي نقاط مرجع استراتژيك
پيتر بامبرگر و لن مشولم (۲۰۰۰)، با ادغام مدل‌هاي مبتني

بركنترل كاركنان و مدل‌هاي مبتني بر بازاركار، مدلي دوبعدي با عنوان نگرش يكپارچه (تركيبي) مطرح كردند كه براساس آن، مدل تصميم‌گيري براي انتخاب استراتژي منابع انساني، داراي دو پرسش اصلي به عنوان نقاط مرجع استراتژيك است ‌ با پاسخ به اين دو پرسش، چهار استراتژي مختلف منابع انساني(جدول ۵-۲) بدست مي‌آيد (بامبرگر و مشولم،۱۳۸۴):

جدول ۵-۲) مدل يكپارچه تصميم گيري براي تدوين استراتژي منابع انساني

(SRP1) (SRP2) نقاط مرجع استراتژيك (SRP’s)
آيا سازمان بر فرايند توليد و يا ارائه خدمت تسلط دارد؟ آيا نيروي كار مناسب در بازار كار بيرون سازمان موجود است و تامين از آن به صلاح مي‌باشد؟ پرسش‌ها
استراتژيهاي
منابع انساني (SRP’s)
بلي بلي HRS1 ثانويه
خير HRS2 پدرانه
خير بلي HRS3 پيمانكارانه
خير HRS4 متعهدانه

فرايند تدوين اين مدل، مبتني بر نگرش فزاينده مي‌باشد ولي برخي از ابزارهاي نگرش عقلايي نيز در آن مورد استفاده قرارگرفته‌است.

ويژگي‌هاي الگوهاي استراتژيك چهارگانه در مدل يكپارچه

مطابق جدول ۵-۲، چهارالگوي استراتژيك براي مدل يكپارچه

پيشنهاد شده است كه عبارتنداز: ثانويه، پدرانه، پيمانكارانه و متعهدانه. ويژگي اين الگوها به شرح زير است (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۴):
استراتژي ثانويه : براي مشاغل ساده، تكراري و استانداردپذيري مناسب است كه نيروي كار مورد نياز براي آنها به ميزان كافي در بازار كار بيرون از شركت موجود و ضرورتي به پرورش و نگهداري اين كاركنان وجود ندارد. در صورت عدم نياز و يا عدم رضايت از هريك از اين كاركنان، به راحتي مي‌توان با آنها قطع همكاري و كاركنان جديدي را با كمترين آموزش و هزينه به كارگرفت.
استراتژي پدرانه : براي مشاغل ساده، تكراري و استاندارد پذير به كار گرفته مي‌شود با اين تفاوت كه مديريت شركت، تمايل به نگهداري و ارتقاي كاركنان موجود و هماهنگ كردن آنها با فرهنگ سازماني شركت دارد. لذا در صورت وجود پست‌هاي خالي، با ارتقاي كاركنان موجود به پركردن اين
پست‌ها اقدام مي‌كند.
استراتژي پيمانكارانه : براي آن دسته از مشاغل پيچيده و تخص

صي مناسب است كه استخدام دائمي و رسمي كارشناسان مربوط براي شركت مستلزم هزينه بالايي است. چراكه شركت به اين نوع مشاغل در مقاطعي كوتاه و به صورت موقت نياز دارد. از اين‌رو، اين كارشناسان معمولاً با مبالغي بالا، صرفاً براي مشاوره و يا انجام قسمتي از يك پروژه دعوت به همكاري مي‌شوند.
استراتژي متعهدانه : براي مشاغل پيچيده و تخصصي مورد استفاده قرار مي‌گيرد با اين تفاوت كه كارشناسان فعال در اين مشاغل، به طور دائم مورد نياز شرك

ت هستند و از آنجا كه آنها در بسياري موارد به شبكه پيچيده توليد و دانش خاص مورد نياز شركت تسلط دارند، جايگزيني آنها به راحتي امكان‌پذير نيست. بنابراين، لازم است رويكردي مؤثر به بازار كار درون سازمان داشت. يعني توسعه و آموزش كارشناسان شركت و تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمان، به گونه‌اي كه براي آنها موجب حصول اطمينان نسبت ب

ه آينده شغلي، حقوق و مزاياي بالاتر از بازار كار بيرون سازمان شود.

جدول ۶-۲ و جدول ۷-۲گونه شناسی استراتژی منابع انسانی را بر اساس هدفها و وسیله ها نشان می دهند:

جدول ۶-۲) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی بر اساس هدفها (مقاصد)

هدف ها متعهدانه پیمانکارانه پدرانه ثانویه

ایفای نقش خلاقیت و نوآوری بسیار زیاد، انتظار زیاد برای عملکرد، خودمدار
خلاقیت و نوآوری زیاد، انتظار زیاد و ثایت برای عملکرد، خودمدار خلاقیت و نوآوری تا اندازه ای، انتظار متوسط برای عملکرد، کنترل شدید خلاقیت و نوآوری بسیار کم، انتظار اندک برای عملکرد، کنترل شدید

ترکیب آزادی عمل در انتخاب مدیران، آمیزه ای از مهارتهای بالا، کمترین حد نیروها
محدودیت در انتخاب مدیران، آمیزه ای از مهارتهای بالا، کمترین حد نیروها آزادی عمل در انتخاب مدیران، آمیزه ای از مهارتهای بالا، نیروها در حد متوسط
محدودیت در انتخاب مدیران، آمیزه ای از مهارتهای پایین، بیشترین حد نیروها
شایستگی زیاد
بسیار زیاد مناسب مناسب

تعهد بالا، پایبندی به سازمان
پایین، پایبندی به کار و شغل متوسط، سازمان جنبه ابزاری دارد محدود، سازمان کاملاًجنبه ابزاری دارد
انعطاف پذیری سریع متوسط زیاد محدود بسیار زیاد

سازگاری زیاد
کم کم زیاد

جدول۷-۲) گونه شناسی استراتژی های منابع انسانی بر اساس وسیله ها (راهها)

وسیله ها متعهدانه پیمانکارانه پدرانه ثانویه
زیر سیستم تأمین نیرو انتخاب با دقت زياد
توسعه و حمايت گسترده مسير شغلي، تامين و ارتقاي نيرو از داخل، انعطاف پذيري گسترده
انتخاب با دقت
توسعه و حمايت محدود مسير شغلي،
تامين و ارتقاي نيرو از خارج انتخاب با مقداري دقت، توسعه و حمايت متوسط مسير شغلي، تامين و ارتقاي نيرو از داخل، انعطاف پذيري كم انتخاب بسيار محدود
عدم وجود توسعه و حمايت مسير شغلي،
وابستگي به كاركنان موقت، انعطاف پذيري گسترده

زیر سیستم ارزیابی عملکرد و پاداش

توجه به اصل برابري داخلي بين كاركنان،
پرداخت مبتني بر عملكرد در سطح فردي و گروهي، تأكيد زياد بر منافع، استفاده گسترده از ارزيابي ۳۶۰ درجه توجه به اصل برابري بيروني، پرداخت مبتني بر عملكرد در سطح فردي و مبتني بر مهارت، تأكيد كم بر منافع، استفاده متوسط از ارزيابي ۳۶۰ درجه توجه به اصل برابري داخلي، پرداخت شرطي مبتني بر گروه، تأكيد زياد بر منافع، استفاده محدود از مشاركت در سود، استفاده محدود از سيستم ارزيابي توجه به اصل برابري بيروني، پرداخت شرطي بصورت گسترده، تأكيد كم بر منافع كمك به كاركنان، ارزيابي مبتني بر نظر سرپرست

زیر سیستم روابط کارکنان مشاغل گسترده و خود مديريتي، تأكيد بر فرهنگ سازماني به عنوان ابزار كنترل،مشاركت زياد، تعهد و اخلاق حرفه اي مشاغل غني شده و خود مديريتي، تأكيد بر فرهنگ حرفه اي به عنوان ابزار كنترل، استقلا

ل عمل زياد مشاغل محدود، كنترل فرايندي، مشاركت محدود، سيستم رسيدگي به شكايات قوي، وجود اتحادیه مشاغل محدود، كنترل شديد فرايندي بوسيله سرپرست، مشاركت محدود، دوري از اتحاديه

سازگاري مدل تركيبي با مباني فلسفي تئور

ي‌هاي مديريت
نكته مهم در منطق اين مدل، مبتني بودن آن بر فلسفه حاكم بر تئوري‌هاي مديريت و سازگاري با آنهاست. اين مدل در نمودار ۶-۲ در قالب يك ماتريس دو بعدي نشان داده شده است.

نمودار ۶-۲) مدل يكپارچه تدوين استراتژي منابع انساني

خارجي بازاركار داخلي
بازده پيمانكارانه HRS3 متعهدانه HRS4
كنترل
ثانويه
HRS1 پدرانه
HRS2
فرايند
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۴)
بر اساس دسته بندي فلسفي/ منطقي مي توان نگرش نقطه مرجع استراتژيك را بر اساس تئوري هاي برخي از صاحبنظران مديريتي به صورت زير توجيه كرد:

الف) الگوي مورگان
همانطور كه مي دانيم هر فلسفه براي خود داراي منطق و هر منطق براي خود داراي تئوري هايي است و هر يك از اينها نيز براي خود داراي فلسفه و منطق و تئوري هاي خاصي هستند. يعني:

فلسفه منطق تئوري

مورگان براي ساختن مدل پيشنهادي خود شناخت موارد زير را توصيه مي كند:

نام گرايي
( نسبيت گرايي) هستي شناسي
شكل و ماهيت واقعيت چيست؟ واقعيت گرايي

ساختار گرايي

معرفت شناسي
رابطه بين واقعيت و پژوهشگر چيست؟
اثبات گرايي
( تجربه گرايي)

اراده گرايي انسان شناسي
ماهيت پژوهشگر چيست؟

جبر گرايي
انديشه نگاري
( قياس/ هرمونتيك) روش شناسي
پژوهشگر چگونه مي تواند به واقعيت برسد؟ كلي يابي
( استقرا/ تجربه)

ذهنيت گرايي

جمع بندي

عينيت گرايي

بر اساس دسته بندي منطقي مورگان، يا مي توانيم سراغ يكي از موارد هستي شناسي، معرفت شناسي، انسان شناسي و روش شناسي برويم يا بر اساس مجموع و جمع بندي آنها رفتار نماييم. از آنجا كه منطق ارائه شده در مدل مورگان، پويايي ندارد لذا در صورت اضافه كردن عامل تغيير(حركت) به آن، مي توان در اين چارچوب پويايي ايجاد نمود. به عبارت ديگر عامل زماني تغيير، مدل را ديناميك مي كند.

بنيادي
تغيير
حركت تدريجي

بر اساس مدل پويا شده، مورگان دستگاه دو بعدي زير را مي سازد:

نمودار ۷-۲) مدل مور

گان

ذهني فلسفه عيني
انسان گرايي
بنيادين ساختار گرايي
بنيادين بنيادي تغيير تدريجي
جامعه شناسي
تفسير گرا جامعه شناسي
كاركرد گرا

ب) الگوي جامع اثربخشي (ريچارد اچ. هال)
اولين بار “ريچارد اچ. هال”، با معرفي يك مدل اقتضايي با عنوان “الگوي جامع اثربخشي”، بر اين نكته تأكيد كرد كه تمامي ‌موضوعات مديريتي را مي‌توان در قالب اين مدل تعريف‌كرد (هال، ۱۳۷۶). اين مدل دوبعدي، از يك سو بر تمركز و از سوي ديگر بر ميزان توجه و تمايل به داخل و يا خارج از سازمان، مبتني است. نمودار۸-۲ تناظر ابعاد و گزينه‌هاي مدل يكپارچه را با هدف و وسيله هر يك از گزينه‌هاي الگوي جامع اثربخشي بيان مي‌دارد.

نمودار ۸-۲) مدل هال

خارج توجه مديران به داخل
بازده هدف: جذب منابع بيروني،
وسيله: ‌انعطاف پذيري و درحال آماده باش بودن

(=HRS3) هدف: رشد نيروي انساني
وسيله:‌ ايجاد وحدت و انسجام و حفظ روحيه نيروي انساني
(=HRS4) كم
كنترل ميزان تمركز
هدف: كارايي
وسيله: برنامه‌ريزي

(=HRS1) هدف: ثبات
وسيله: مديريت اطلاعات (به مفهوم ضد اطلاعات آن)
(=HRS2)
فرايند زياد
خارجي بازاركار داخلي

ج) سيستم‌هاي طراحي ساختار سازماني (ريچارد ال. دفت)
چندي بعد، “ريچارد ال. دفت”، سيستم‌هاي مختلف ساختار سازماني را بر همين مبنا طراحي كرد (دفت، ۱۳۸۰) در نمودار ۹-۲، ضمن مشاهده تناظر ميان مدل يكپارچه و اين سيستم‌ها درخواهيم يافت كه هريك از سيستم‌هاي چهارگانه اين مدل، نياز به هدف و وسيله دارند كه در خانه‌هاي متناظر آنها در مدل اثربخشي “هال”، ذكر شده است.
نمودار۹-۲) مدل دفت

خارج توجه مديران به داخل
بازده سيستم باز
(بسيار ارگانيك)
(=HRS3) روابط انساني
(ارگانيك)
(=HRS4) كم
كنترل ميزان تمركز
عقلايي بودن

(مكانيكي)
(=HRS1) مبتني بر فرايندهاي داخلي
(بسيار مكانيكي)
(=HRS2)
فرايند زياد
خارجي بازاركار داخلي

د) مدل SWOT براي تدوين استراتژي سازمان (فرد آر. ديويد)
هرچند پيتر بامبرگر و لن مشولم به تناظر ميان استراتژي‌هاي مدل يكپارچه با گونه‌هاي استراتژيك سازماني، اشاره اي نكرده‌اند اما جالب است كه اين استراتژي‌ها با استراتژي‌هاي سازماني مدل SWOT “فرد آر. ديويد” سازگاري دارد (ديويد، ۱۳۸۱). با اندكي دقت در نمودار ۱۰-۲ درخواهيم يافت كه به عنوان مثال، زماني قادر به استفاده از استراتژي پيمانكارانه (HRS3) خواهيم بود كه استراتژي شركت، از نوع تهاجمي‌باشد. چراكه سازمان از توان و قوت خوبي براي كنترل و بهره‌گيري از نيروهاي خارجي برخوردار است و از سوي ديگر، به منابع انساني نيز به عنوان يك فرصت (نه تهديد) نگاه مي‌كند.

نمودار ۱۰-۲) مدل ديويد

قوت عوامل داخلي ضعف
بازده استراتژي تهاجمي
(=HRS3) استراتژي محافظه‌كارانه
(=HRS4) فرصت
كنترل عوامل خارجي
استراتژي رقابتي (=HRS1) استراتژي تدافعي
(=HRS2)
فرايند تهديد
خارجي بازاركار داخلي

ه) چارچوب اسكات:
اسكات در كتاب خود” سازمان: سيستمهاي عقلايي، طبيع

ي و باز” به ارائه الگوي زير مي پردازد:

نمودار ۱۱-۲) مدل اسكات

طبيعي نگرش عقلايي

طبيعي باز

عقلايي باز
باز سيستم بسته

طبيعي بسته
عقلايي بسته

براي جمع بندي و بررسي سازگاري مدل تركيبي مي‌توان از مباني منطقي متعددي استفاده کردكه نمودار ۱۲-۲ به طور خلاصه و گويا به آن پرداخته است :

نمودار ۱۲-۲) چارچوب كلي نقاط مرجع مفهومي ‌بر اساس مدل‌هاي اسكات، مورگان و هال

بي‌ثبات انعطاف پذير باز بنيادي SRP2
محيط كنترل سيستم تغييرات

باثبات شديد بسته تدريجي
مورگان SRP1
ذهني پيش‌فرض‌هاي فلسفي عيني
اسكات طبيعي ديدگاه عقلايي
هال بيرون
(خارجي) ميزان توجه به عوامل درون
(داخلي)
دفت خارجي محيط داخلي

انتخاب‎هاي استراتژيك زير سيستم هاي منابع انساني

سیستم منابع انسانی از چهار زیر سیستم تشکیل شده است. ارتباط زير سيستم هاي منابع انساني را مي توان
به صورت نمودار ۱۳-۲ نشان داد:
نمودار ۱۳-۲) ارتباط زير سيستم هاي منابع انساني

در فصول بعد استراتژی های مربوط به هر یک از این زیر سیستم ها ارائه خواهد شد.

خلاصه فصل
آنچه در اين فصل ارائه شد، يك مبناي منطقي براي جمع‌بندي و بهره‌گيري همزمان از نگرشهاي عقلايي و طبيعي در طراحي استراتژي‌هاي منابع انساني سازمان بود. با بهره‌گيري از نگرش نقاط مرجع استراتژيك مي‌توان مباني قدرت و وابستگي به منابع را در هر سازمان بازشناسي كرده و استراتژي‌هاي به ظاهر متفاوت منابع انساني در حوزه‌ها و سطوح مختلف سازمان را در ارتباطي هماهنگ و هم راستا با يكديگر تدوين كرد. نگرش نقاط مرجع استراتژيك در اين فصل به عنوان يكي از بهترين و كارآمدترين الگوهاي تدوين استراتژي منابع انساني مطرح شد كه به خوبي و با انعطاف لازم توان تطبيق با مقتضيات مختلف سازمان، درخواست مديران و امكانات موجود را دارد.

فصل سوم
استراتژي های تأمین منابع انساني

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• با انتخاب های استراتژیک زیر سیستم تأمین منابع انسانی آشنا شوید.
• انتخاب های کارمندیابی را بشناسید.
• انتخاب های گزینش را مورد بررسی قرار دهید.
• انتخاب های توسعه کارکنان را درک کنید.
• انتخاب های کارمندیابی انسانی را بشناسید.
• با نقل و انتقال های داخلی و گزینه های کنار گذاشتن کارکنان نیز آشنا شوید.

مقدمه
استراتژي تأمين نيروي انساني به سازمان اطمينان مي‌دهد كه كاركنان مورد نياز خود را بدست آورد، حفظ كند و از آنها به نحو مؤثر و كارا استفاده كند، اين استراتژي بخشي كليدي از فرآيند مديريت منابع انساني است. مديريت منابع انساني اساساً به هماهنگ و همگون كردن منابع انساني با نيازهاي عملياتي و استراتژيك سازمان و هم

چنين به تضمين بهره‌گيري كامل از آن منابع مي‌پردازد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱ ص۲۳۵)
مديريت استراتژيك منابع انساني نه تنها به كسب و حفظ كميت و كيفيت مناسب كاركنان مربوط مي‌شود، بلكه به انتخاب و پرورش كاركناني كه با نيازهاي استراتژيكي و فرهنگي سازمان هماهنگ هستند نيز مي‌پردازد.

در اين فصل سعي مي‌گردد با استفاده از گونه شناسي استراتژي‌هاي اصلي نيروي انساني كه بر نگرش بازار كار يا روش كنترل بر فرآيندهاي كار استوار است و مدل يكپارچه استراتژي‌هاي اصلي منابع انساني بامبرگر (استراتژي‌هاي متعهدانه، پدرانه، پيمانكارانه و ثانويه) با تأكيد بر هماهنگي بيروني (با استراتژي سازماني و كسب و كار) و سازگاري دروني، زيرسيستم (استراتژي كاركردي) تأمين نيروي انساني تشريح گردد.