پیشگفتار

دستيابي به بهره‌وري پايدار، خلاقيت، نوآوري و كيفيت مناسب زندگي در گرو مديريت و نيروي انساني كارا، اثربخش، هوشمند و متعهد است. در دنياي كنوني، ثروت ملل را متشكل از ثروت‌هاي طبيعي، فيزيكي و انساني مي‌دانند. آمارها نشان دهنده نقش تعيين كننده نيروي انساني در ايجاد، حفظ و گسترش ثروت ملي است. در جدول زیر مقایسه ای بین سهم منابع انسانی کشورهای مختلف صورت گرفته است:

گروه‌بندي كشورها درصد از كل
ثروت جهاني سهم
منابع انساني سهم
ثروت فيزيكي سهم
ثروت طبيعي
۶۳ كشور صادركننده موادخام ۶/۴% ۳۶% ۲۰% ۴۴%
۱۰۰ كشور در حال توسعه ۹/۱۵% ۵۶% ۱۶% ۲۸%
۲۹ كشور صنعتي با درآمد بالا ۶/۷۹% ۶۷% ۱۶% ۱۷%
منبع: بانك جهاني، ۱۹۸۸
با توجه به محرز شدن نقش استراتژیک منابع انسانی در رشد و پیشرفت کشورها، ديدگاههاي جديد به نقش نيروي انساني و شيوه‌هاي كار اهميت و بهاي بيشتري مي‌دهند. در این بین مديريت استراتژيك منابع انساني؛ به عنوان بخشي از نقش‌هاي در حال تغيير خود؛ بهره‌وي نيروي كار، افزايش خلاقيت و نوآوري نيروي كار، ايجاد و افزايش تعهد كاركنان، افزايش خدمات مناسب‌ تر از ديدگاه مشتريان، افزايش نقش نيروي كار در تدوين و اجراي استراتژي‌هاي سازماني را دنبال مي‌كند.
امروزه در حوزه مديريت منابع انساني چالش‌هايي مطرح شده‌است كه پاسخگويي به آنها در شكل‌دهي به نقش‌هاي نوينِ در حال تغيير براي اين حوزه از اهميت بالايي برخوردار است:
• چگونه مي‌توان بين زيرسيستم‌هاي منابع انساني (مانند برنامه‌ريزي و كارمنديابي، آزمون و استخدام، آموزش و توسعه، ارزيابي عملكرد، جبران خدمات، روابط با كاركنان و سلامت و ايمني) هماهنگي دروني،‌ يكپارچگي و انسجام ايجاد كرد؟
• چگونه مي‌توان بين سيستم منابع انساني با ساير سيستم‌هاي عملياتي (مالي و حسابداري، بازرگاني و بازاريابي، تحقيق وتوسعه و اطلاعات و غيره) يكپارچگي و هماهنگي بيروني (افقي) برقراركرد؟
• چگونه مي‌توان بين استراتژي منابع انساني با استراتژي‌هاي بالادستي (استراتژي كسب و كار و
استراتژي بنگاه) يكپارچگي و هماهنگي بيروني (عمودي) به وجود آورد؟
براي ايجاد يكپارچگي ميان زير سيستم‌هاي منابع انساني و هماهنگي دروني ميان آنها، و نيز ايجاد هماهنگي بيروني (افقي) بين سيستم منابع انساني و ساير سيستم‌هاي عملياتي و بالاخره جهت ايجاد هماهنگي بيروني (عمودي) بين استراتژي منابع انساني با استراتژي سازمان، الگوهاي استراتژيك گوناگوني در ۱۵ سال اخير مطرح شده است. در «الگوهاي عقلايي» (منطقي) با نگرشي صرفاً فني، رابطه‎اي يك طرفه و از بالا به پائين بيانگر آن است كه استراتژي منابع انساني منحصراً طبق الزامات استراتژي سازمان شكل مي‎گيرد. در مقابل، «الگوهاي فزاينده» با مؤثر دانستن نيروهاي نهادی در فرایند تدوين استراتژي، رابطه‎اي تعاملي و دو طرفه ميان اين استراتژي‎ها قائلند كه مي‎بايست در ابتدا و هنگام طراحي ايجاد شده باشد.

الگوهاي عقلايي: استراتژي بنگاه يا كسب و كار استراتژي منابع انساني

الگوهاي فزاینده: استراتژي بنگاه يا كسب و كار استراتژي منابع انساني

نیروهای نهادی

اخيراً بامبرگر و فيگن‌بام در تلاشي براي سازگاري الگوهاي فزاينده سياسي (براي تدوين استراتژي منابع انساني) با الگوهايي كه بر اساس ديدگاه برنامه‌ريزي عقلايي قرار دارند، ديدگاه تركيبي (نقاط مرجع استراتژيك) را مطرح كرده‌اند. ايشان از زاويه نقاط مرجع استراتژيك به فرايند تدوين استراتژي منابع انساني نگاه كرده و گونه‌شناسي جديدي از انواع استراتژي‌هاي منابع انساني ارائه مي‌كنند.
اين كتاب برآن است تا با نگاهي عميق به موضوعات مبنايي مرتبط با مديريت و مديريت منابع انساني و سپس بسط مباحث ياد شده در بالا، نگرش جامعي نسبت به تدوين استراتژي‌هاي منابع انساني ايجاد كند.

فصل اول
نگرش استراتژيک به مديريت منابع انساني

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مديريت منابع انساني را تعريف كنيد.
• با نگرش استراتژيك و عملياتي در مديريت منابع انساني آشنا شويد.
• مفاهيم مديريت استراتژيك منابع انساني را به خوبي درك نماييد.
• استراتژی منابع انساني را توضيح دهيد.

مقدمه
با توجه به محيط در حال تغيير منابع انساني (ناهمگوني بازار كار، جهاني شدن، روند و ماهيت كار، روندهاي سياسي و حقوقي و … ) به منظور دستيابي به بهره‌وري پايدار، خلاقيت و نوآوري و كيفيت مناسب زندگي، مديريت كارآمد، اثربخش و هوشمند منابع انساني ضروري است. انسان به عنوان کانون توجه در مباحث مديريت رفتار سازماني و مديريت منابع انساني از جايگاه و اهميت ويژه‌اي در مديريت نوين برخوردار است. يكي از زمينه هاي اصلي پژوهش در استراتژي منابع انساني، تطبيق نگرش استراتژيك به مديريت منابع انساني و تدوين استراتژي منابع انساني است. مقصود از عمليات استراتژيك آن دسته از برنامه ها، سياست ها و فعاليتهاي مبتكرانه منابع انساني است كه براي ايجاد رابطه تنگاتنگ بين منابع انساني با اهداف كلي استراتژيك سازمان طراحي شده اند. مقصود از نگرش استراتژيك در مديريت منابع انساني يك منطق مديريت است كه مستلزم بكارگيري منابع انساني و فعاليتهايي است كه با امور استراتژيك يا هدفهاي سازماني رابطه تنگاتنگ دارند. بر اين اساس مباحث نيروي انساني را مي‌توان در دو سطح؛ مديريت استراتژيك منابع انساني و مديريت عملياتي منابع انساني تجزيه و تحليل كرد: مديريت عملياتي منابع انساني، بيشتر به مباحث کارکردي همچون برنامه‌هاي جذب کارکنان به عنوان فرايندهاي قبل از ورود نيروي كار به سازمان، مديريت عملکرد، پاداش، توسعه و روابط کارکنان به عنوان فرايندهاي حين كار در سازمان مي پردازد. مديريت استراتژيك منابع انساني، بهره‌وري نيروي كار، افزايش خلاقيت و نوآوري نيروي كار، ايجاد و افزايش تعهد كاركنان، افزايش خدمات مناسب‌ تر از ديدگاه مشتريان، افزايش نقش نيروي كار در تدوين و اجراي استراتژي‌هاي سازماني را به عنوان بخشي از نقش‌هاي در حال تغيير خود دنبال مي‌كند. بخش نظري، فکري و نرم افزاري مباحث مديريت عملياتي منابع انساني را نيز مي‌توان در مديريت استراتژيک منابع انساني جستجو کرد.
در اين فصل پس از نگاهي اجمالي به تعاريف و مفاهيم و موضوعات مهم مرتبط با مديريت منابع انساني به تفکيک سطح عمليات و سطح استراتژيک در اين مباحث پرداخته شده و مرزهاي اين دو از يکديگر بازشناخته مي شوند.

مديريت منابع انساني
آگاهي نسبت به نقش محوري استراتژي منابع انساني در جوامع و سازمانهاي فراصنعتي، ادبيات و عملکرد مديريت نفوذ کرده است به طوري كه نه تنها منابع انساني بلکه اقداماتي هم که براي مديريت آن نيز صورت مي‌پذيرند، براي موفقيت بسياري از مؤسسات بخش دولتي به مسائلي محوري تبديل شده‌اند (اپل بام و ديگران، ۱۳۷۹). امروزه، مديريت در سده بيست و يکم و با ورود به عصر تغييرات فزاينده با سه چالش بطور همزمان روبرو است (استونر، ۱۳۷۹):
• نياز به داشتن چشم اندازي براي آينده و سود جستن از شرايط و موقعيتهاي در حال تغيير؛
• رعايت اصول اخلاقي در روابط انساني ميان اعضاي سازمان و کل جامعه؛
• چگونگي اعمال واکنش مناسب دربرابر ناهمگوني فرهنگي که بطور روزافزوني درحال گسترش است.
ماري پارکر فالت مديريت را هنر انجام امور به وسيله ديگران مي‌داند. به اين ترتيب، بعد انساني مديريت چه با رويکرد انسان به عنوان منبع توليد و چه با رويکرد انسان به عنوان عامل توليد خود نمايي مي‌کند.
مقصود از مديريت منابع انساني سياستها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت كاركنان بستگي دارد بويژه كارمنديابي، آموزش كاركنان، ارزيابي عملكرد، پاداش و ايجاد محيطي سالم براي كاركنان شركت (دسلر، ۱۳۸۱).
استوري معتقد است كه لازم است بين جنبه‌هاي سخت و نرم مديريت منابع انساني تفاوت قائل شد. جنبه سخت مديريت منابع انساني با فلسفه مبتني بر كسب و كار و سنت سرمايه‌داري سازگار است و منابع انساني را بعنوان كالا تلقي مي‌كند كه بايد آنرا جوري مديريت نمود كه بتوان از آن ارزش افزوده بدست آورد و از اين طريق مزيت رقابتي براي شركت ايجاد كرد. در مقابل جنبه نرم كه از مفاهيمي چون مكتب روابط انساني، تاكيد بر ارتباطات، انگيزش و رهبري نشأت مي‌گيرد به كاركنان به عنوان دارائي‌هاي با ارزش نگاه مي‌كند كه مهارتها، تعهد و سازگاري آنها منبع مزيت رقابتي براي شركت مي‌باشد.
اهميت استراتژيک منابع انساني، از تغييرات قابل توجه حادث در نظام‌هاي توليد کالا و خدمات ناشي شده است. در جوامع فراصنعتي ارتباط بين افراد و بهره‌وري، تغيير يافته است. در اين نظام‌ها ديگر بهره‌وري به معناي ساخت کالا نبوده و نيروي انساني صرفاً از نظر عملياتي منبعي مهم به شمار نمي‌آيد بلکه به عنوان دروندادي اساسي مسئوليت توليد هوشيارانه، پيچيده و خدمات دانش بر را برعهده دارد.
آرمسترانگ معتقد است مديريت منابع انساني عبارتست از مديريت و اداره استراتژيک و پايدار باارزش‌ترين دارايي‌هاي شرکت، يعني جايي که کارکناني کار مي‌کنند و بطور مجزا در کنار هم در وصول به اهدافش کمک مي‌کنند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).
انديشمندان مديريت، صاحبنظران و نويسندگان منابع انساني پيرامون مديريت امور کارکنان، مديريت منابع انساني و نيز موضوع جديدتر مديريت استراتژيک منابع انساني، طي يک قرن اخير به تفصيل سخن گفته و پژوهش‌هاي بسياري انجام داده‌اند. مديريت منابع انساني و امور کارکنان از قدمتي به ديرينگي زندگي اجتماعي انسان برخوردار بوده و طي قرون و اعصار متمادي تکامل‌يافته است. در يک نگاه کلي مي‌توان پژوهش‌ها و تحقيقات انجام شده را از نظر تاريخي به شرح جدول۱-۱ نشان داد:

جدول ۱-۱) سير تطور انديشه منابع انساني از نظر دوره زماني
عامل تأثير گذار دوره زماني محور نگرش و اقدامها
جنبش رفاه اجتماعي ۱۹۲۰- ۱۸۸۰ توجه به رفاه نيروي کار، استخدام افرادي به عنوان مسئول امور رفاهي
مديريت علمي ۱۹۲۰- ۱۹۰۰ توجه به اصول علمي‌روش(هاي انجام کار، انتخاب کارکنان، آموزش کارکنان، هماهنگي مديريت با کارکنان)
روانشناسي صنعتي ۱۹۳۰- ۱۹۱۰ بکارگيري اصول روانشناسي در صنعت و تجارت و آزمونهاي روانشناسي
جنگ جهاني اول ۱۹۲۰- ۱۹۱۵ توجه به ايجاد ادارت کارگزيني و آزمونهاي هوش باي جذب نيرو
نهضت روابط انساني ۱۹۳۰- ۱۹۲۰ مطالعات هاثورن، توجه به عوامل و نيازهاي اجتماعي نيروي کار
نهضت کارگري ۱۹۴۰- ۱۹۳۰ تصويب قوانين حمايتي دولت در مورد تشکيل اتحاديه ها و توسعه روابط صنعتي
جنگ جهاني دوم ۱۹۵۰- ۱۹۴۰ شکل گيري مديريت امورکارکنان، آزمونهاي استخدامي‌، پژوهش‌هاي روانشناسي، تدوين برنامه‌هاي آموزشي و کارآموزي، مزاياي غير نقدي
علوم رفتاري ۱۹۶۰- ۱۹۵۰ شکل گيري مکاتب رفتار سازماني، توسعه سازماني، ترکيب علوم زيستي و علوم اجتماعي، نظريه‌هاي رهبري و انگيزش
قوانين و مقررات ۱۹۶۰
تا کنون تدوين و تصويب قوانين و مقررات اداري و استخدامي‌توسط دولت براي حمايت از نيروي کار
نگرش اقتضايي ۱۹۸۰- ۱۹۷۰ نگرش سيستمي‌به مديريت منابع انساني، حرکت از امورکارکنان به مديريت منابع انساني
عصر دانش و اطلاعات ۱۹۸۰
تا کنون نگرش استراتژيک به مديريت منابع انساني

مجموعه ادبيات ناظر بر مديريت منابع انساني از ديدگاه خرد يا کلان قابل بررسي است؛ رايت و باسول گونه‌شناسي خوبي از پژوهش‌هاي منابع انساني انجام داده‌اند (جدول ۲-۱).
سير تطور مديريت منابع انساني طي قرون اخير، چارچوب روش شناسي و مطالعات اکتشافي صورت گرفته حاکي از آن است که پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني از سطح فردي/خرد به سطح کلان حرکت کرده است؛ به گونه اي که تحقيقات بخشي و در سطح فردي به پژوهش‌هاي سيستمي‌و در سطح تحليل سازماني تغيير جهت داده است. بنابراين، امروزه شاهد تغيير پارادايم در حوزه پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني هستيم و کارکردهاي منابع انساني به تحليل سازماني مبتني بر مجموع کارکردهاي منابع انساني شکل گرفته است. حرکتي که مبتني بر حوزه تفکر و انديشه غالب منابع انساني در عصر حاضر يعني نگرش سيستمي ‌و استراتژيک به مديريت منابع انساني است.

جدول ۲-۱) گونه شناسي پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني
سطح تحت پوشش
در تحقيق

سطح تحليل تحقيقات ناظر بر بررسي بخشي از کارکردهاي HRM تحقيقات ناظر بر بررسي تمامي‌کارکردهاي HRM
سازماني مانند: بررسي ارتباط يک کارکرد خاص از HRM با عملکرد سازمان مانند: مديريت استراتژيک منابع انساني، روابط صنعتي، سيستم‌هاي کلان عملکرد
فردي مانند: مديريت سنتي منابع انساني، روانشناسي صنعتي و سازماني مانند: قراردادهاي روانشناختي، روابط استخدامي
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

نگرش استراتژيك و عملياتي در مديريت منابع انساني
تاريخ مديريت منابع انساني مملو از نوآوري هاي مستمر و سازگاري يا انعطاف پذيري هاست. در سده گذشته در هر مرحله از پيشرفت يا توسعه، رشته مديريت منابع انساني توانسته است فنون تدوين، مقررات خاص و روشهاي عملي نوين ارائه كند و نقشهايي را طرح ربزي كند كه اين رشته به عنوان يك نهاد بتواند در برابر منابعي كه در محيط ناپايدار و نامطمئن سازمان به وجود مي آيند، واكنش مناسب نشان دهد. تعداد زيادي از پژوهشگران منابع انساني با توجه به تئوري نوآوري سازماني كوشيدند عوامل مربوط به اتخاذ نگرش استراتژيك در مديريت منابع انساني را شناسايي و معرفي كنند. براي مثال، در تحقيقي كه كاسك (۱۹۸۷) انجام داد چند عامل گسترده كه به اعتقاد وي موجب اختلاف در عمليات استراتژيك منابع انساني در سازمانها مي شود، معرفي گرديد. در جدول ۳-۱ عوامل مورد نظر كاسك به همراه ارائه تعريف و نمونه هايي از آنها نشان داده شده است.
مديريت منابع انساني، هنگامي بيشترين اثربخشي را خواهد داشت كه تصميماتي كه اتخاذ مي‌شود با نقطه‌اي كه تصميمات در آن اجرا مي‌شود، بيشترين نزديكي ممكن را داشته باشد. درگذشته، چشم‌انداز مديريت منابع انساني به عنوان وظيفه پشتيباني- اداريِ مورد نياز براي اجراي فعاليت‌هاي پرسنلي تناسب داشت. چنين مفهومي از وظيفه منابع انساني همزمان با افزايش درك سازمان‌ها نسبت به ارزش بالقوه رقابتي كاركنان در حال تغيير است. در نتيجه اين درك، بسياري از سازمان‌ها تلاش‌هايي آگاهانه در جهت طراحي روش‌هاي منابع انساني كه قادر به ايجاد ارزش استراتژيك براي كاركنان باشد را آغاز‌كردند. اين رويكرد جديد به عنوان مديريت منابع انساني استراتژيك ناميده شد كه توسعه نقش منابع انساني را در دو سطح وظيفه اداري و استراتژيك ضروري ساخت.
جدول۳-۱) عوامل موثر بر اتخاذ عمليات استراتژيك
عامل تعريف نمونه

محيطي نيروهاي بازار و محيط خارجي(كار و محصول) كه بر عمليات استراتژيك منابع انساني تأثير دارند. اتحاديه ها، نيروهاي رقابتي بازار، چرخه حيات محصول

سازماني ويژگيهاي ساختاري سازمان مي توانند زمينه اتخاذ عمليات استراتژيك منابع انساني را فراهم سازند. اندازه، منابع مازاد مصرف نشده، پيچيدگي

نهادي فشارها و شرايط قانوني حاكم بر محيط كه تصميم گيرندگان سازماني بايد لحاظ كنند. مقررات قانوني، هنجارهاي حرفه اي، انتظارات گروههاي ذينفع

فناوري شيوه اي كه درون داده هاي نيروي كار را به برون داده ها تبديل مي كند. ماهيت فرايند توليد، ميزان و نوع وابستگي متقابل

منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

عقيده ما بر اين است كه يك رويكرد كل‌نگر به موضوعات منابع انساني لازم است؛ رويكردي كه در آن وظيفه منابع انساني به طور تنگاتنگ با عناصر استراتژيك و عملياتي بنگاه ادغام و يكپارچه شود. درگذشته، منابع انساني عمدتاً به عنوان يك وظيفه “توانمندساز” كه موظف به اجراي “برنامه” است، در نظر گرفته شده و به همين جهت در حين مراحل اوليه برنامه‌ريزي ناديده‌گرفته شده است.
بسياري از واحد‌هاي منابع انساني حتي در اجراي موثر اساسي‌ترين وظايف خود نيز شكست خورده‌اند. خط‌مشي‌ها و روش‌هاي بسياري از بنگاه‌ها، قديمي و انعطاف‌ناپذير بوده و به‌طور مستقيم نفعي براي كساني كه تا حد زيادي تحت تأثير وظايف منابع انساني هستند، نداشته است.
البته با وجود رشد توجه اكادميك در تأثيرِ استراتژيك مديريت منابع انساني استراتژيك، تحقيقات اخير نشان داده است كه هنوز شركت‌هاي بسياري وجود دارند كه ارزيابي منابع انساني خود را بر اشكال كارآيي و فعاليت‌ها محدود كرده‌اند و تلاش اندكي را بر ارزيابي اثربخشي منابع انساني با توجه به اهداف كسب وكار صرف مي‌كنند. يكي از دلايل اين امر مي‌تواند كاربرد و اجراي ضعيف فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك توسط بسياري از رهبران كسب و كار باشد. وظيفه منابع انساني در گام‌هاي كليدي برنامه‌ريزي، اغلب از قلم مي‌افتد. منابع انساني به عنوان يك وظيفه، في‌نفسه در فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك داراي نقشي مشخص نيست. برنامه‌ريزي استراتژيك شركت با ارزيابي فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي و ارزيابي نقاط ضعف و قوت داخلي آغاز مي‌شود. اين فرايند از طريق شيوه‌هاي ارزيابي طراحي‌شده توسط مديريت براي تعيين اهميت نسبي و صحت مفروضات مربوط به صنعت و بنگاه‌ پيش مي‌رود. فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك نيز در اصل از اين طريق، صحت اين مفروضات و اهميت نسبي هر يك را آشكار مي‌كند. مديران عملياتي، گام‌هاي اوليه فرايند برنامه‌ريزي را با مداخله در مسائل بين‌رشته‌اي كه بايد به فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك واگذار شود، مخدوش مي‌كنند. به همين دليل رئيس شركت مجبور است فرايند تدوين استراتژي را از اين مديران اجرايي وظيفه‌مند دور نگه‌داشته و بيشتر، بر قضاوت‌هاي شخصي خود يا يك گروه رسمي از مديران اجرايي بدون مسئوليت‌هاي تخصصي تكيه كند. ادعاي ما اين است كه مسايل منابع انساني نه تنها بايد در طي پياده‌سازي استراتژي بلكه بايد در فرايند توسعه آن نيز مد نظر قرارگيرد. درحقيقت مدل متداول و مرسوم برنامه‌ريزي كسب و كار اين ادعا را تأييد مي‌كند. شواهد متقاعدكننده چندي وجود دارد مبني بر اين كه همسويي صحيح سيستم‌هاي منابع انساني و استراتژي كسب وكار، عملكرد بنگاه را افزايش خواهد داد.

مديريت استراتژيك منابع انساني
مديريت استراتژيك منابع انساني در دهه ۱۹۸۰ باب شد؛ يعني زماني كه مكتب هاروارد، استراتژي را با مديريت منابع انساني ادغام كرد. مفهوم مديريت استراتژيك اولين بار توسط فامبرن و همكارانش (۱۹۸۴) معرفي شد. مهمترين استدلال آنها اين بودكه سيستم هاي منابع انساني وساختارهاي سازماني را بايد طوري
مديريت كرد كه با استراتژي سازمان همخوان و سازگار باشد. بسیاری از صاحبنظران و اندیشمندان مدیریتی نیز پس از مطرح شدن مفهوم مدیریت استراتژیک، آن را فرایندی تعریف کرده اند که بین فعالیتهای سازمان و استراتژی کسب و کار، سازگاری و هماهنگی برقرار می سازد (آلریچ، ۱۹۹۷؛ بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰؛ پرسل، ۲۰۰۱(
هدف اساسي مديريت استراتژيك منابع انساني، خلق قابليت استراتژيك از طريق ايجاد تضمين و مطمئن شدن از اين نكته است كه سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و باانگيزه براي تلاش در راستاي حصول به مزيت رقابتي پايدار برخوردار است (آرمسترانگ، ۱۳۸۴).
يكي از تفاوتهاي اصلي بين مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني با مديريت استراتژيك منابع انساني اين است كه مفهوم جديد، مديريت منابع انساني را با فرايند تصميمات استراتژيك و به طور اخص تلاشهاي سازمان براي برخورد با محيط پيوند مي دهد. تأكيد رويكرد سنتي بر مهارتهاي فيزيكي، آموزش وظايف مشخص، تخصصي كردن وظيفه اي و توجه به كارايي افراد است و به جاي تمركز بر افراد، به وظيفه و كار توجه مي كند. در حالي كه رويكرد استراتژيك منابع انساني برتمام جنبه هاي كلي شركت، رفتارهاي خلاقانه و نوآورانه، اثربخشي، يكپارچگي و هماهنگي استراتژيك متمركز مي گردد. اين تمركز منجر به بروز رفتارهايي در كاركنان مي شود كه برتري و مزيت رقابتي، سودآوري، رشد و ارزش بازار را به همراه مي آورد (كرمي و همكاران، ۲۰۰۴).
شولر و جكسون (۱۹۹۹) مديريت استراتژيك منابع انساني را الگوي توسعه برنامه ريزي شده منابع انساني
سازمان در جهت تحقق اهداف تعريف كرده اند. آرمسترانگ و بارون (۲۰۰۲) معتقدند مديريت استراتژيك منابع انساني، رويكردي كلي به مديريت منابع انساني و هم راستا با قصد و نيت استراتژيك سازمان براي تحقق اهداف آينده است (پريتي، ۲۰۰۵). بامبرگر و فيليپس (۱۹۹۱) نيز، استراتژي منابع انساني را با استراتژي تجاري و نيروهاي محيطي مرتبط ساخته اند. دوانا و همكارانش (۱۹۸۴) مدلي يكپارچه و تركيبي از مديريت استراتژيك منابع انساني ارائه كردند كه مديريت منابع انساني را با استراتژي و اهداف سازمان، ساختار سازماني، نيروهاي فرهنگي، نيروهاي سياسي و نيروهاي اقتصادي پيوند داده اند (نمودار۱-۱):

لنگ نيك هال و لنگ نيك هال نيز استراتژي منابع انساني را در ارتباط متقابل با استراتژي رقابتي در نظر گرفته و عوامل ساختاري و نهادي بسياري را بر اين رابطه مؤثر دانسته اند (نمودار ۲-۱):

نمودار۲-۱) چشم اندازي از وابستگي متقابل استراتژي كسب و كار و استراتژي منابع انساني
در مدل تركيبي بير و همكارانش (۱۹۸۴) نيز سه جنبه مهم مورد توجه قرار گرفته است:
• ارتباط بين عمليات و سياستهاي منابع انساني با فرايند مديريت استراتژيك
• دروني كردن (نهادي كردن) اهميت منابع انساني به عنوان عضوي مؤثر از مديران صفي
• برانگيختن تعهد منابع انساني براي ايجاد علاقه و انگيزه در تحقق اهداف استراتژيك.
بطور كلي بر اساس رويكرد كل نگر، مديريت استراتژيك منابع انساني در سه مرحله قابل بررسي است: برنامه ريزي، اجرا، ارزيابي و كنترل. هر يك از اين مراحل، عناصر و ابعادي دارد. عوامل مختلف پيش برنده و بازدارنده محيطي، ساختاري، فرهنگي، محتوايي و … بر ابعاد مختلف اين مراحل تأثير گذار هستند (كريشنان و سينگ، ۲۰۰۴).

استراتژی منابع انساني
با وجود اينكه در سال‌هاي كنوني به استراتژي منابع انساني و مديريت استراتژيك منابع انساني توجه زيادي شده است، ولي پژوهشگران نتوانستند، به صورتي دقيق، بين معني اين دو مفهوم مهم فرق قائل شوند. (بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰). براي روشن شدن تفاوت بين اين دو، ما به ديدگاه چاكراوارتي و داز (۱۹۹۲) در پژوهش دربارة استراتژي سازمان اشاره مي‌كنيم. از ديدگاه ايشان در اينگونه پژوهش‌ها دو زير مجموعه اصلي وجود دارد؛ نخست پژوهش درباره سياست يا «محتوا» انجام مي‌شود كه به رابطه بين عوامل گوناگون و گسترة سازماني (براي مثال ساختار، تعيين جايگاه و فناوري) توجه مي‌كند و بر عملكرد و شيوه‌اي كه مي‌تواند عوامل متعدد و اقتضايي محيط اين روابط را تعديل كند، تأكيد مي‌شود. و دوم، پژوهش فرايند است كه در آن شيوه تدوين و اجراي اين سياست‌ها، و نيز پويايي آنها در طول زمان؛ و اثرهايي را كه بر سود خالص شركت دارند بررسي مي‌كنند.
اگر اين ديدگاه را در پژوهش استراتژي منابع انساني به كار بريم، در آن صورت فرايند تدوين و اجراي استراتژي منابع انساني به منظور مرتبط ساختن سياست‌ها و روش‌هاي منابع انساني با هدف‌هاي استراتژيك و هدف‌هاي سازمان ركن اصلي مديريت استراتژيك منابع انساني را تشكيل مي‌دهند. بنابراين اگر مديريت استراتژيك منابع انساني فرايندي است كه سازمان مي‌خواهد بدان وسيله بين سرمايه انساني، اجتماعي و هوشي اعضا با نيازهاي استراتژيك سازمان ارتباط برقرار كند، در آن صورت استراتژي منابع انساني كه جزئي يا بخشي از سازمان است نقشة راه‌هايي مي‌شود كه رهبران سازماني براي حفظ اين رابطه از آن استفاده مي‌كنند؛ و استراتژي منابع انساني، جاده يا راهي است كه طي شده است. به عبارت ديگر استراتژي منابع انساني را مي‌توان نتيجه مديريت استراتژيك منابع انساني دانست.

نكته ديگري كه بصورت يك فرض تلويحي يا ضمني در تعريف فوق گنجانده شده است اين واقعيت است كه بايد بين استراتژي منابع انساني كه به صورت بخش يا جزئي از سازمان درآمده است؛ و استراتژي كه از موجوديت سازمان پديدار مي‌گردد، فرق قائل شد. فرض مزبور بر اساس اين ديدگاه قرار دارد كه به ندرت امكان دارد استراتژي نتيجه يك فرايند بخردانه و آشكاري باشد كه مسير از رأس به قاعده را (هرم سازمان) بپيمايد. بلكه اين استراتژي در سايه مذاكره‌هايي به وجود مي‌آيد كه به وسيله شگردهاي سياسي گروه‌هاي ذينفع و نهادهايي پديدار مي‌گردد كه تحت تأثير نتيجه‌هاي حاصل از فرايند استراتژيك تصميم‌گيري قرار مي‌گيرد. جدول ۴-۱ تفاوت بين اين دو الگوي كلي را نشان مي‌دهد.

جدول ۴-۱) تفاوت بين استراتژی منابع انساني به عنوان جزئي از استراتژی سازمان با استراتژی منابع انساني به عنوان نتيجه استراتژی سازمان

الگوي كلي شرح نماي الگوي كلي
استراتژي منابع انساني
جزء
استراتژي سازمان
– الگويي از تصميم‌هاي مربوط به منابع انساني كه اتخاذ مي‌گردد ولي الزاماً اجرا نميشود.
– اغلب به عنوان بخشي از «فلسفه شراكت»، «رسالت» يا «مأموريت» ابراز مي‌شود.
– بر ادعاهاي مديريت در مورد آينده تأكيد مي‌شود.
– گرايش به منطق استقرايي دارد.
استراتژي منابع انساني
نتيجه
استراتژي سازمان
– الگويي از تصميم‌هايي است كه در مورد منابع انساني اتخاذ مي‌گردد و اگرچه هيچگاه به شيوه‌اي آشكار بيان نمي‌شود، ولي در واقع چنين پديده‌اي وجود دارد.
– بعنوان گشتالت يا آن سياست‌ها و شيوه‌هاي اجرايي كه در مورد كاركنان مورد مذاكره (چانه‌زني) قرار مي‌گيرند، مطرح مي‌شود.
– بر گذشته تأكيد مي‌شود.
– گرايش به منطق قياسي دارد.

خلاصه فصل
نگاهي بر روند رشد نظريه‌هاي مديريت منابع انساني و سير فزاينده آن در سالهاي پس از جنگ جهاني دوم كه بشر را به مفاهيم و نگرش‌هاي استراتژيك در عصركنوني- عصر دانش و اطلاعات- هدايت كرده است، نشان از آن دارد كه بشر حوزه‌هاي مختلف انديشه و روش‌هاي مختلف برخورد با مسائل منابع انساني را در عمل تجربه كرده و با انباشتن مجموعه‌اي بزرگ از رويكرد‌ها، روش‌ها، تجارب و مصاديق، در اين دوره، راه چاره را در جمع نمودن تجارب گذشته خود و رسيدن به انسجامي معنايي و مفهومي يافته است. مديريت استراتژيك منابع انساني، رويكردي كلي به مديريت منابع انساني و هم راستا با قصد و نيت استراتژيك سازمان براي تحقق اهداف آينده است. يكي از تفاوتهاي اصلي بين مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني با مديريت استراتژيك منابع انساني اين است كه مفهوم جديد، مديريت منابع انساني را با فرايند تصميمات استراتژيك و به طور اخص تلاشهاي سازمان براي برخورد با محيط پيوند مي دهد.

فصل دوم
چالش هماهنگی استراتژيك در منابع انساني

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• با چالش هماهنگی در منابع انسانی آشنا شوید.
• الگوهای مختلف هماهنگی استراتژیک در منابع انسانی را بشناسید.
• نگرش نقاط مرجع استراتژيك را به عنوان مفهوم سازگار بين دو نگرش درك نماييد.
• با ماتريس نقاط مرجع استراتژيك منابع انساني آشنا شويد.
• استراتژی هاي منابع انساني را توضيح دهيد.

مقدمه
یکی از قدیمی ترین مشکلات در حوزه مدیریت استراتژیک این بوده است که چگونه بین نیازهای خارجی (محیطی) و منابع داخلی (سازمانی) هماهنگی برقرار می شود. چندلر (۱۹۶۲) با برقراری ارتباط بین ساختار و استراتژی این مسأله را مطرح ساخت. اندروز (۱۹۷۱) با طرح نیاز به هماهنگی استراتژیک این موضوع را تأیید کرد. هوفر و شندل نیز هماهنگی استراتژیک را حول محور استراتژی معنادار دانستند. با توجه به تغییرات مداوم محیط خارجی، ایتامی (۱۹۸۷) به نقش مؤثر مدیران در ایجاد هماهنگی در این شرایط متغیر اشاره و مفهوم “هماهنگی پویا” را مطرح ساخت. با این اوصاف، هماهنگی استراتژیک مستلزم ایجاد قابلیتهای پایدار در طول زمان برای کسب فرصتهای بیرونی است.
اما سؤال این است مدیران چگونه به گزینه هایی برای هماهنگی استراتژیک می رسند؟ پاسخ این سؤال به نگرش فرد درباره نحوه گزینه سازی مدیران و افراد بر می گردد. مدیران ارشد سازمان با تعیین اولویت ها و جهت گیری های کلی سازمان، آگاهانه یا ناآگاهانه توجه کارکنان را به سمت اهداف و مقاصد خاصی معطوف می کنند (فیگن بام، هارت و شندل، ۱۹۹۶).
در این فصل کلیاتی درباره الگوهای هماهنگی استراتژیک منابع انسانی و ابعاد آنها ارائه می شود.

هماهنگی استراتژیک در منابع انسانی
امروزه موضوع هماهنگي به عنوان عامل تضايف و هم افزايي، در سطوح مختلف سازمان مطرح شده و يكي از اهداف مهمِ مديريت استراتژيك را نيز به خود اختصاص داده است. مديريت سازمان‌هاي مختلف در تدوين استراتژي‌هاي خود ممكن است موضوعات و محورهاي مختلفي را مورد توجه قرار دهند اما آنچه كه مديران همه سازمان‌ها در آن اشتراك دارند، تلاش براي شكل‌دهي به مجموعه‌اي هماهنگ است كه بتواند اهداف گوناگون را محقق كند. اين هماهنگي مي‌بايست بتواند در سطوح مختلف سازمان، در درون هر زيرسيستم، در تعامل ميان زيرسيستم‌ها با يكديگر، در تعامل سيستم‌ها با سيستم‌هايي كه محيط آنها را تشكيل مي‌دهند (شامل سيستم‌هاي فعال در محيط داخل سازمان و سيستم‌هاي برون سازماني) بطور موفقيت‌آميزي برقرار‌ شود. تنها در اين شرايط است‌كه مي‌توان به شكل‌گيري يك كل واحد كه از عهدة برآوري انتظارات و اهداف گوناگون سازمان برآيد، اميدوار بود.تحقیقات گوناگون نشان داده است در سازمان‌هايي كه هماهنگي بين عوامل زمينه‌اي، ساختاري و استراتژيك برقرار است، اثربخشي در حد بالاي خود قرار دارد (مینتزبرگ و کویین، ۱۹۹۱ ؛ دوتي و همكاران، ۱۹۹۳).
اهميت هماهنگي تاآنجاست که مي‌توان مديريت را معادل هماهنگي دانست. ساير وظايف مديريت از قبيل برنامه‌ريزي، سازماندهي و کنترل خود از ابزارهاي هماهنگي محسوب مي‌شوند.

پيش فرضي که در طرح موضوع اهميت و ضرورت هماهنگي نهفته، آن است که هماهنگي موجب وحدت گرايي و هم افزايي مي‌شود. مسأله هماهنگي زماني نمود بيشتري مي‌يابد که به ضرورت هماهنگي در سطح عيني و سطح ذهني که خود داراي سلسله مراتب ويژه‌اي است، توجه شود. هدف از طبقه بندي و تقسيم موضوعات به عيني و ذهني کمک به درک مفاهيم مربوط و تخصص‌گرايي در جهت کارايي هرچه بيشتر است. تخصص‌گرايي در عين حال مسأله تکثرگرايي را در پي‌خواهد ‌داشت که خود مي‌تواند به تضاد و کاهش بهره‌وري سازمان منجر شود. بنابراين، در کنار تقسيم کارها و تخصص گرايي بايد هماهنگي موضوعات با يکديگر هم حفظ شود. اين هماهنگي را بايد بتوان هم در سطح داخل منابع انساني و هم در سطح ارتباط آن با ساير سيستم‌ها و کل سازمان برقرارکرد (جدول ۱-۲).

جدول ۱-۲) سطوح هماهنگي در مديريت استراتژيک سازمان

سلسله مراتب نظري

سطح مسأله B. S. /C. S. F. S.
نظري (استراتژيک) مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک منابع انساني
عملي (عملياتي) مديريت (عملياتي) مديريت (عملياتي) منابع انساني
منبع: آرمسترانگ (۱۳۸۴)

به اين ترتيب، ايجاد هماهنگي در سطوح مختلفِ دروني/ بيروني و عمودي/ افقي مطرح است كه در نمودار ۱-۲ نيز ملاحظه مي‌شود:

نمودار ۱-۲) سطوح هماهنگي

به منظور دستيابي به هماهنگي دروني و بيروني در سيستم منابع انساني، لازم است سه گروه سئوال مطرح و پاسخ داده شود: عوامل مؤثر چيست؟ اولويت بندي اين عوامل چگونه است؟ تركيب بهينه اين عوامل
چيست؟ در صورتي كه به اين سه سئوال پاسخ داده شود، مشكل هماهنگي دورني و بيروني در سيستم منابع انساني مرتفع مي گردد (جدول ۲-۲).

جدول ۲-۲) هماهنگي درون و بين زير سيستم هاي منابع انساني
كارمنديابي آزمون/ انتخاب آموزش/توسعه ارزيابي عملكرد جبران خدمت روابط كاركنان
– عوامل مؤثر
– اولويت
– تركيب بهينه

در ادبيات استراتژي منابع انساني تحقيقاتي در مورد پنج رابطه زير انجام شده است (نمودار۲-۲):
• رابطه‌۱-‌ ميان استراتژي منابع انساني و استراتژي سازمان، براي ايجاد هماهنگي بيروني (عمودي)
• رابطه ۲- ميان استراتژي منابع انساني و استراتژي ساير واحدهاي سازماني، براي ايجاد هماهنگي بيروني (افقي)
• رابطه ۳- ميان استراتژي منابع انساني و زيرسيستم‌هاي منابع انساني، براي ايجاد هماهنگي دروني (عمودي)
• رابطه ۴- ميان زيرسيستم‌هاي منابع انساني، براي ايجاد هماهنگي دروني (افقي)
• رابطه ۵- ميان زيرسيستم‌هاي منابع انساني با استراتژي‌هاي سازمان، براي ايجاد هماهنگي بيروني (عمودي) زيرسيستم‌ها.
نمودار ۲-۲) روابط استراتژيک سيستم منابع انساني

استراتژي ملي
حاکميت

استراتژي صنعت
صنعت

رابطه ۵ استراتژي سازمان
سازمان
رابطه ۱
رابطه ۲ استراتژي سيتم مالي استراتژي سيستم منابع انساني استراتژي سيستم … سيستم
رابطه ۳
رابطه ۴ زير سيستم تامين نيروي انساني زير سيستم ارزيابي عملکرد و پاداش زير سيستم روابط با کارکنان زير سيستم

منبع: مقالة توسعه مدل يک پارچه تدوين استراتژي منابع انساني/ ارائه شده در اولين کنفرانس توسعه منابع انساني/
دکتر اعرابي و مورعي.
براي ايجاد هماهنگي و انسجام بين استراتژی منابع انسانی و ساير عناصر سازماني و فردي، لازم است الگويي محور هماهنگي قرار گيرد. در اين بخش، به چند الگوي رايج براي ايجاد هماهنگي اشاره مي گردد:

الگوهایی بخردانه (عقلایی، سلسله مراتبی) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی
این الگوها در ميانه دهه ۱۹۸۰، با نگرش عقلايي، منطقي متکي بر استراتژي سازمان طراحي شده‌اند. الگوهای بخردانه كه با اسامي ديگري نيز ناميده مي‌شود (الگو‌هاي سازگار/ ميشيگان يا الگوي کنترلي/ اشنايدر يا الگوي روابط زنجيره اي و سلسله مراتبي)، يكي از رويكردهاي مطرح هستندكه به علت سهولت و سادگي و متكي بودن به منطقي روشن بسيار مورد استفاده قرار‌مي‌گيرند. اين الگو‌ها فقط در صورتي قابل طراحي هستند كه استراتژي سازمان به صورت آماده، از قبل تهيه شده باشد. البته در اين صورت هرگونه اشتباه و انحراف در فرايند تدوين استراتژي سازمان، عيناً به استراتژي منابع انسانی نيز سرايت مي‌كند. عناصر تصميم‌گيري در اين الگو‌ها، همانند الگو‌هاي تدوين استراتژي، شامل نقاط قوت و ضعف (عوامل درون سازمان) و فرصت‌ها و تهديدها (عوامل بيرون سازمان) هستند. الگو‌هاي سلسله مراتبی مي‌توانند در يک سطح قرارگرفته و ارتباطي سلسله مراتبي برقرارکنند. به‌‌عبارتي، يکي از اجزا، محور هماهنگي قرارمي‌گيرد. بطور مثال، محورهاي هماهنگي در الگوی فامبرن عبارت خواهند بود از: استراتژي محور هماهنگي ، نيروي انساني محور هماهنگي ، ساختار محور هماهنگي . همچنين، مي‌توان در دو سطح مثلاً (عيني و ذهني) يا (نظري و عملي) هماهنگي برقرارکرد. براي اين کار مي‌توان با محور قرار دادن هر يک از اجزا، ساير اجزاي آن را هماهنگ کرد (نمودار ۳-۲).

نمودار ۳-۲) فرايند تدوين استراتژي منابع انساني در الگوهاي بخردانه (عقلايي)

از جمله ويژگي‌هاي الگوهای عقلایی مي‌توان به زنجيره‌اي بودن، درنظرگرفتن همه عوامل با تساوي احتمال و برقراري هماهنگي‌هاي عمودي اشاره كرد. با وجود همه مزايايي كه اين الگو حائز آنها است، نمي‌توان محدوديت‌هاي آن را ناديده گرفت: آرماني و ذهني بودن، ضرورت موجود بودن يك استراتژي كه بتواند مبناي کار قرارگيرد، دچار اشكال شدن استراتژي تدوين شده در صورتي‌كه استراتژي مبنايي غلط باشد و محدوديت در توجه به همه موانع عملي از جمله اين محدويت‌ها است. بنابراين، مدل‌هاي ديگري در پاسخ‌گويي به نياز مديران منابع انساني سازمان‌ها طراحي شده‌اند كه بتوانند اين محدوديت‌ها را به حداقل برسانند (بامبرگر، ۱۳۸۴).

الگو‌هایي فزاینده (طبيعي، دایره ای) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی
در پاسخ به چالش هماهنگي، از اواخر دهة ۱۹۸۰، الگوهاي ديگري با عنوان الگو‌هاي فزاینده (طبيعي، دایره ای) مطرح شد. مطابق اين الگو؛ (الف) مي‌دهد (ب)، اما عوامل ديگري نيز وجود دارد که بر (ب) تأثير مي‌گذارد؛ به نام (ج) که مي‌توان آنها را عوامل نهادي يا عوامل واقعی کننده ناميد. اين الگوها در فرايند تدوين استراتژي منابع انسانی، به نقش عوامل سياسي و نهادي درون و بيرون سازمان بسيار بيشتر از محاسبات و عوامل كمي ‌و فني، توجه نشان مي‌دهند. نمونه‌اي از الگوهاي طبيعي در برقراري هماهنگي استراتژيك و تدوين استراتژي منابع انساني را آرمسترانگ ارائه كرده است. وي ارتباط بين استراتژي‌هاي عمومي پورتر و استراتژي‌هاي منابع انساني و عمليات منابع انساني را با درنظر گرفتن عوامل نهادي نظير «توسعه سازماني»، «فرهنگ سازماني»، «مديريت تغيير» و «روابط كاري» ارائه كرده است (نمودار ۴-۲).

نمودار ۴-۲) فرايند تدوين استراتژي منابع انساني بر مبناي الگوي فزاينده (طبيعي)

جدول ۳-۲ الگوهای بخردانه (عقلایی، منطقی) را با الگوهای فزاینده (طبیعی، دایره ای) مقایسه کرده است. هر يك از اين دو الگو با داشتن نقاط قوت و ضعف، مي‌توانند در موقعيت‌هاي خاص بطور منفرد و يا تركيبي بكار روند. الگوی یکپارچه (ترکیبی، همه جانبه) الگوی کاملتری است که اخیراً مورد توجه قرار گرفته است.
جدول ۳-۲) مقايسه ويژگي‌هاي دو الگوی عقلايي و طبيعي

انواع الگو
توضيحات عقلایی طبيعي
اسامي‌ديگر مدل‌هاي منطقي(بامبرگر)/ مدل‌هاي سازگار (ميشيگان)/ زنجيره اي/ سلسله مراتبي/ کنترلي(اشنايدر) مدل‌هاي موقعيتي/ بامبرگر:
فزاينده، دايره اي/ لايه اي
مانند مدل فامبرن مدل ‌هاروارد (در کتاب آرمسترانگ)
در طراحي استراتژي و ايجاد هماهنگي مي‌تواند مبنا قرار گيرد و در شرايط اضطرار (تا رفع اضطرار) تغييرهايي در آن ايجاد کنيم. بر اساس شناختي که از ضعف طراحي بر مبناي مدل منطقي حاصل مي‌شود و ضرورت، تغييرات را اعمال کنيم.
تفاوت هيچ متغير موقعيتي که طبيعت عملكرد ما را داشته باشد، وارد نمي‌کنيم. مرتباً متغيرهايي که موثر در عملكرد ما هستند را وارد مي‌کنيم (بومي‌سازي).
ويژگي‌ها – زنجيره اي هستند،
– مي‌توان همه عوامل را با تساوي احتمال در نظر گرفت.
– هماهنگي‌هاي عمودي برقرار مي‌شوند. – دايره اي شکل هستند. (مدل يک طرفه يا دوطرفه)
– مي‌توان عوامل را وزن دهي کرد،
– مدل، بسته به تعداد متغيرها و وزن آنها پيچيده تر مي‌شوند.
– علاوه بر هماهنگيهاي عمودي، هماهنگي‌ها افقي هم برقرار مي‌شود.
مزايا – آسانتر و سريعتر به نتيجه مي‌رسد. – متغيرهاي عيني و واقعي وارد مي‌شود
– حالت واقعي شان بيشتر بوده و واقعيت گرا هستند.
– بومي‌شده‌اند.
– کمتر نيازمند چانه زني بعدي است.
اشکالات/ محدوديت‌ها – آرماني و ذهني هستند،
– بايد استراتژي اي وجود داشته باشد تا مبناي کار قرارگيرد.
– اگر استراتژي غلط باشد همه سلسله مراتب غلط خواهد شد،
– همه موانع عملي را ملاحظه نکنند. – پيچيدگي و دشواري بيشتر است.
– به علت تطبيق با شرايط واقعي و خاص، زودتر از حيظ انتفاع مي‌افتند.
– يک سري از مسائلي که ماهيتاً را در سيستم وارد کرده‌ايم و از ابتدا خود را در ضرورت انداخته‌ايم.

الگوهاي يكپارچه (ترکیبی، همه جانبه) در هماهنگی استراتژیک منابع انسانی
نگرش نقاط مرجع استرات‍ژيك به طراحان استراتژي اين امكان را مي‌دهد كه ضمن بهره‌مندي از مزاياي هر دو الگوي بخردانه و فزاینده، با ملاك قراردان معيارهاي محوري، اولويت‌هاي كلي سيستم را تعيين كرده و در استراتژي بگنجانند، به طوري كه كليه گروههاي ذينفع مطابق مباني و اصول مورد نظر، هدايت و مديريت شوند. نقاط مرجع استراتژيك هدف يا الگوهاي شاخصي است كه تصميم‌گيرندگان سازماني براي ارزيابي راه‌ها يا گزينه‌هاي خود به‌كارمي‌برند تا بتوانند بدان وسيله تصميم‌هاي استراتژيك را اتخاذ كنند و اولويت‌هاي كل سيستم را به آگاهي‌گروه‌هاي ذینفع اصلي برسانند (بامبرگر و مشولم،۲۰۰۰). در واقع نقطه مرجع، محل يا نقطه‌اي است كه تمام اندازه‌گيري‌ها و انتخاب‌ها در مقايسه با آن سنجيده مي‌شود (اسكافي، ۱۳۸۴). سازمان نقاط مرجع استراتژيك را در جهت دستيابي به هماهنگي استراتژيك و يا انجام اقدامات و عمليات‌هاي مناسب انتخاب مي نمايد (فيگن بام و همكاران، ۱۹۹۶). به عبارت ديگر، نقاط مرجع استراتژيك، نقاطي براي هماهنگي هستند و اگر همه عناصر و سيستم‌هاي سازمان خود را با آن هماهنگ نمايند يك هماهنگي همه جانبه به وجود مي‌آيد (اعرابي، ۱۳۸۵).
به اعتقاد فيگن بام و همکارانش(۱۹۹۶)، الگوها یا نقاط مرجع استراتژیک انتخابی، تأثیرات ضمنی مهمی در
رفتار انتخاب راهبردی و عملکرد شرکت خواهند داشت.