پیشگفتار

دستيابي به بهره‌وري پايدار، خلاقيت، نوآوري و كيفيت مناسب زندگي در گرو مديريت و نيروي انساني كارا، اثربخش، هوشمند و متعهد است. در دنياي كنوني، ثروت ملل را متشكل از ثروت‌هاي طبيعي، فيزيكي و انساني مي‌دانند. آمارها نشان دهنده نقش تعيين كننده نيروي انساني در ايجاد، حفظ و گسترش ثروت ملي است. در جدول زیر مقایسه ای بین سهم منابع انسانی کشورهای مختلف صورت گرفته است:

 

گروه‌بندي كشورها درصد از كل
ثروت جهاني سهم
منابع انساني سهم
ثروت فيزيكي سهم
ثروت طبيعي
۶۳ كشور صادركننده موادخام ۶/۴% ۳۶% ۲۰% ۴۴%
۱۰۰ كشور در حال توسعه ۹/۱۵% ۵۶% ۱۶% ۲۸%
۲۹ كشور صنعتي با درآمد بالا ۶/۷۹% ۶۷% ۱۶% ۱۷%
منبع: بانك جهاني، ۱۹۸۸

با توجه به محرز شدن نقش استراتژیک منابع انسانی در رشد و پیشرفت کشورها، ديدگاههاي جديد به نقش نيروي انساني و شيوه‌هاي كار اهميت و بهاي بيشتري مي‌دهند. در این بین مديريت استراتژيك منابع انساني؛ به عنوان بخشي از نقش‌هاي در حال تغيير خود؛ بهره‌وي نيروي كار، افزايش خلاقيت و نوآوري نيروي كار، ايجاد و افزايش تعهد كاركنان، افزايش خدمات مناسب‌ تر از ديدگاه مشتريان، افزايش نقش نيروي كار در تدوين و اجراي استراتژي‌هاي سازماني را دنبال مي‌كند.
امروزه در حوزه مديريت منابع انساني چالش‌هايي مطرح شده‌است ك

ه پاسخگويي به آنها در شكل‌دهي به نقش‌هاي نوينِ در حال تغيير براي اين حوزه از اهميت بالايي برخوردار است:
• چگونه مي‌توان بين زيرسيستم‌هاي منابع انساني (مانند برنامه‌ريزي و كارمنديابي، آزمون و استخدام، آموزش و توسعه، ارزيابي عملكرد، جبران خدمات، روابط با كاركنان و سلامت و ايمني) هماهنگي دروني،‌ يكپارچگي و انسجام ايجاد كرد؟
• چگونه مي‌توان بين سيستم منابع انساني با ساير سيستم‌هاي عملياتي (مالي و حسابداري، بازرگاني و بازاريابي، تحقيق وتوسعه و اطلاعات و غيره) يكپارچگي و هماهنگي بيروني (افقي) برقراركرد؟
• چگونه مي‌توان بين استراتژي منابع انساني با استراتژي‌هاي بالادستي (استراتژي كسب و كار و
استراتژي بنگاه) يكپارچگي و هماهنگي بيروني (عمودي) به وجود آورد؟
براي ايجاد يكپارچگي ميان زير سيستم‌هاي منابع انساني و هماهنگي دروني ميان آنها، و نيز ايجاد هماهنگي بيروني (افقي) بين سيستم منابع انساني و ساير سيستم‌هاي عملياتي و بالاخره جهت ايجاد هماهنگي بيروني (عمودي) بين استراتژي منابع انساني با استراتژي سازمان، الگوهاي استراتژيك گوناگوني در ۱۵ سال اخير مطرح شده است. در «الگوهاي عقلايي» (منطقي) با نگرشي صرفاً فني، رابطه‎اي يك طرفه و از بالا به پائين بيانگر آن است كه استراتژي منابع انساني منحصراً طبق الزامات استراتژي سازمان شكل مي‎گيرد. در مقابل، «الگوهاي فزاينده» با مؤثر دانستن نيروهاي نهادی در فرآیند تدوين استراتژي، رابطه‎اي تعاملي و دو طرفه ميان اين استراتژي‎ها قائلند كه مي‎بايست در ابتدا و هنگام طراحي ايجاد شده باشد.

الگوهاي عقلايي: استراتژي بنگاه يا كسب و كار استراتژي منابع ان

 

ساني

الگوهاي فزاینده: استراتژي بنگاه يا كسب و كار استراتژي منابع انساني

نیروهای نهادی

 

اخيراً بامبرگر و فيگن‌بام در تلاشي براي سازگاري الگوهاي فزاينده سياسي (براي تدوين استراتژي منابع انساني) با الگوهايي كه بر اساس ديدگاه برنامه‌ريزي عقلايي قرار دارند، ديدگاه تركيبي (نقاط مرجع استراتژيك) را مطرح كرده‌اند. ايشان از زاويه نقاط مرجع استراتژيك به فرايند تدوين استراتژي منابع انساني نگاه كرده و گونه‌شناسي جديدي از انواع استراتژي‌هاي منابع انساني ارائه مي‌كنند.

اين كتاب (شماي كلي كتاب در زير آمده است) برآن است تا با نگاهي عميق به موضوعات مبنايي مرتبط با مديريت و مديريت منابع انساني و سپس بسط مباحث ياد شده در بالا، نگرش جامعي نسبت به تدوين استراتژي‌هاي منابع انساني ايجاد كند.

فصل اول
جايگاه نگرش استراتژيك در تئوري هاي مديريت

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مفهوم تئوري را به خوبي درك كنيد.
• مقياس‌‌هاي گروه‌بندي تئوري‌هاي مديريت را بشناسيد.
• با مباني منطقي دسته بندي تئوري‌هاي مديريت آشنا شويد.
• منطق نگرش‌هاي مختلف نسبت به مديريت را شناسايي كنيد.
• ارتباط نگرش استراتژيک با ساير نگرش هاي مديريت را بيابيد.

مقدمه
امروزه مهم ترين مفهومي كه در رابطه با تعريف علم و متمايزساختن آن از علوم ديگر، ذهن صاحبنظران و انديشمندان را به خود معطوف ساخته، مفهوم تئوري است؛ به گونه اي كه مي توان غني بودن يك علم را با ميزان و توانمندي تئوري هاي آن در تبيين و توضيح پديده هاي مرتبط با موضوع آن علم، محك زد. از اين رو ضروري است اين مفهوم به عنوان اساسي ترين مفهوم در بررسي ماهيت هر علم از زواياي مختلف مورد بررسي قرار گيرد.
به اعتقاد برخي افراد، تئوري پديده اي غير عملي و بيش از حد آكادميك است. برخي ديگر نيز تئوري را بي نهايت مشكل مي يابند. براي بسياري از افراد نيز، واژه تئوري، اصطلاحي مبالغه آميز و تهديد كننده به نظر مي رسد. در حالي كه در واقع، هيچ چيز به اندازه

يك تئوري خوب، عملي نيست. با اين رويكرد، در اين فصل كه مقدمه‌اي بر مباحث “استراتژي‌هاي مديريت‌ منابع انساني” محسوب مي‌شود، تلاش برآن است كه حدالامكان كليه مباحث مقدماتي، پيش‌فرض‌ها، مباني و نگرش‌هاي مربوط به موضوع، بيان شود.
در يك نگاه كلي، خواننده ممكن است برخي سرفصل‌ها را داراي ارتباط اندك و يا بيش از حد مبسوط يابد. با اين حال، مطالعه اين فصل پيش از پرداختن به

مباحث بعدي توصيه مي‌شود. آنچه كه اين فصل در پي تبيين آن است عبارت است از مباني و مفاهيم پايه‌اي كه با هدف ايجاد درك مشترك نسبت به موضوعات مبنايي مرتبط با مديريت استراتژيك منابع انساني تنظيم شده است.

تئوري‌ چيست؟
فيلسوفان يوناني اولين كساني بودند كه ماهيت تئوري را به طور نظام مند بررسي كردند و افكار آنان مبناي فهم مدون و رسمي از تئوري تا قرن هفدهم قرار گرفت. اولين بار فيثاغورث، تئوري را به معني ژرفا انديشي و تفكر عميق به كار برده است (ميرزايي اهرنجاني، ۱۳۸۵). دايره المعارف آكسفورد، تئوري را اين گونه تعريف مي كند: سيستمي از ايده ها كه چيزي را تبيين مي كند، به طور خاص سيستمي كه متكي است بر اصول كلي اما مستقل از چيزهاي خاصي كه بايد تبيين شوند. به اعتقاد هچ، تئوري مجموعه اي است از مفاهيم و روابط كه درون نوعي تبيين از پديده مورد بررسي، به هم پيوند داده مي شوند (هچ، ۱۳۸۵).
تئوري‌، طبق نظر چافتز مجموعه‌‌اي از بيانات انتزاعي و كلي است كه براي توضيح برخي از جنبه‌هاي دنياي تجربي (واقعيتي كه بطور مستقيم يا غير مستقيم از طريق احساسمان براي ما شناخته شده است) به كار مي‌رود. دوبين معتقد است كه تئوري‌ها به منظور تعقيب دو هدف مجزا در مطالعه علمي ‌رفتار انسان به كار مي‌روند: تفسير و پيش بيني.
تئوري‌ها بر مبناي فرايند سيستماتيك استدلال قياسي و استنتاجي در تلاش به منظور پاسخگويي به “چرا؟”
ساخته شده‌اند. يك ساختار تئوريكي يك انتزاع است. هم توصيفي است و هم كلي كه از تجربيات ما نشأت مي‌گيرد. بنابراين، ساختار يا مفاهيم يك تئوري ابزاري مي‌شودكه با آن مي‌توان رفتار انسان را مطالعه، توصيف و پيش بيني‌كرد. در واقع تئوري، نورافكني است كه زواياي تاريك را روشن مي سازد. بدون ساختارهاي تئوريكي، فهميدن و منظم كردن اطلاعات پيراموني بسيار مشكل خواهد بود. اما با استفاده از ساختار تئوريك مي‌توان به اطلاعات نظم بخشيد. از سوي ديگر، تئوري‌ها وابستگي زيادي به مشاهدات تجربي دارند. چرا كه ريشه

اوليه تئوري‌ها در تجربه است و معمولا ساخت يك تئوري با يك مش

اهده آغاز مي‌شود. سپس اين مشاهده به درجه‌اي از انتزاع بدل شده و اين فرايند تا آنجا ادامه مي‌يابدكه منجر به شكل‌گيري تئوري مي‌شود (نمودار ۱-۱). بسياري از تئوري‌ها تجمعي هستند؛ ابتدا ممكن است يك نظريه پرداز، انتزاعي از يك مشاهده بسازد؛ مشاهدات بعدي ممكن است منجر به انتزاعات بيشتر و اين نيز منجر به مشاهدات كنترل شده و مطالعات علمي ‌با هدف تأييد انتزاع ها شود (رابينز ، ۱۹۹۸).

نمودار ۱-۱) فرايند شكل‌گيري تئوري

منبع: سوزان رابينز و همكاران (۱۹۹۸)

مقياس‌‌هاي گروه‌بندي تئوري‌هاي مديريت
برخي نظريات مديريت و سازمان در کنار هم مجموعه يا گروهي از نظريات را تشکيل مي‌دهند؛ هر يک از اين مجموعه نظريات، به طريقي مشابه به سازمان مي‌نگرند و زبان و استعاره‌هاي يکساني را براي بيان حقايق به کار مي‌برند. نويسندگان و نظريه پردازان سازمان و مديريت، تئوري‌هاي مديريت سازمان را به شکل‌هاي مختلف گروه بندي نموده‌اند. هر گروه از نظريه‌هاي سازگار و هم سنخ، با عناوين و مفاهيم جايگزيني چون مکتب ، ديدگاه ، سنت يا آيين، قالب يا چارچوب ، مدل و پارادايم يا عصر ناميده مي شوند.
پراکندگي و تفرق نظريه‌هاي سازمان و مديريت، متفکرين را برانگيخته است تا تلاش‌هايي را به منظور
يکپارچه سازي و انسجام نظريه‌ها صورت دهند. براي اين منظور، نويسندگان معمولاً پيوستار يا مقياس‌هايي را معرفي کرده‌اند که به صورت يک ابزار درجه بندي و سنجش نظريه‌ها از آنها استفاده مي‌کنند. هر يک از اين پيوستارها به صورت “يک بعد تحليلي” در تعيين موقعيت و جايگاه مکاتب مختلف عمل مي‌كنند و به اين ترتيب فضاهاي يک بعدي و دو بعدي مختلفي براي تعيين نسبت مکاتب با يکديگر ايجاد شده‌اند و از اين نظر فضاهايي با ابعاد

بيشتر نيز قابل تصور است. کارکرد ديگر چنين مقياس‌هايي تقسيم فضاي تئوريک (جهان تفکر مديريت) به معدودي مناطق اصلي است که هر يک معرف يک پارادايم است. دو مقياس عمده که براي اين گروه بندي‌ها استفاده مي‌شود عبارتند از مقياس کلان گستر- خرد گستر و مقياس عيني – ذهني.
۱) مقياس کلان گستر- خرد گستر / )کلان نگري- خرد نگري): اين مقياس براي سنجش و نشان دادن سطح تحليل نظريه‌ها به‌کارمي‌رود. اين پيوستار در نمودار ۲-۱ نشان‌داده ‌شده است.
تئوري‌هاي سطح كلان شامل تئوري‌هايي است كه به بررسي رفتار موجوديت‌هاي بزرگ مانند جوامع، فرهنگ‌ها، اجتماعات مي‌پردازد و تئوري‌هاي سطح خرد به بررسي رفتار انسان در سطح فردي مي‌پردازد.

نمودار ۲-۱) پيوستار کلان گستر- خردگستر، جرج ررتبرز

۲) مقياس عيني- ذهني : نظريه‌ها و مکاتبي که براي سازمان و پديده‌هاي سازماني وجودي مشاهده پذير- ملموس و مستقل از بازيگران و مطالعه کنندگان آن قائلند، در قطب “عيني” و آنهايي که براي اين مقولات، قائل به وجودي مستقل نيستند و آنها را وجودي غير مادي، درحوزه ايده و ذهن مطالعه کنندگان و بازيگران و منوط به تصوركنندگانِ آنها مي‌دانند؛ در قطب “ذهني” مقياس قرار مي‌گيرند. اصولاً کمتر مي‌توان نظريه پردازاني را پيداکرد که کليه پديده‌ها و متغير‌هاي سازماني را بطور مطلق، عيني و يا ذهني بدانند بلکه اغلب ترکيبي از دو ديدگاه را به کارمي‌برند. نويسندگان سازمان و مديريت که از اين مقياس استفاده‌ كرده‌اند

، بعضاً اين مسأله را بطور تلويحي در نظرگرفته‌اند (بوريل- مورگان ، ۱۹۷۹).
پيوستارهاي متعددي در مقولات مختلف توسط نظريه پردازان ايجاد شده که هر چند عناوين متفاوتي دارند، در عمل با مقياس فوق که درواقع مفروضات نظريه پردازان پيرامون ماهيت علوم اجتماعي و واقيعت اجتماعي

را ارزش گذاري مي‌کنند، سازگاري و همبستگي نشان مي‌دهند. هر يک از اين مقياس‌ها در واقع مشخصه‌هايي از مقياس عيني- ذهني را ارائه مي‌کنند. بعضي از اين مقياس‌ها عبارتند از:
۱٫ ماهيت انسان: مقياس جبري- اختياري
۲٫ هستي شناسي: ايده آل گرا- واقع گرا
۳٫ ماهيت واقعيت: تعيني(قطعي) – تفسيري
۴٫ معرفت شناسي: اثبات گرا – ضد اثبات گرا
۵٫ روش شناسي: محاسباتي- انديشه نگاري / تحليلي- اکتشافي/ کمي- کيفي
۶٫ ماهيت دانش: مطلق گرايي- نسبي گرايي
مشخصه‌هاي سازگار با وجوه “عيني” و “ذهني” را به طور خلاصه مي‌توان درجدول ۱-۱ بيان کرد. مطابق اين جدول، مي‌توان بعد ذهني/ عيني را براساس تعريف به جايگاه، بيشتر توضيح داد.

جدول ۱-۱) مشخصه‌هاي تعريف کننده وجوه پيوستار عيني- ذهني
رويکرد
ارزش گذاري
مقوله
مورد بحث ذهني عيني
ماهيت انسان انسان ماهيتا مختار است. انسان ماهيتاً مجبور است.
هستي شناسي ايده آليسم: اصالت ذهن و ايده
تسميه گرايي: اصالت اسامي، عناوين و مفاهيم واقع گرايي: وجود واقعيت‌هاي اجتماعي مستقل از ناظر
ماهيت واقعيت جهان امکاني و احتمالي، تفسير تأويل بردار- عدم قطعيت جهان متعين و قطعي (ضروري)
معرفت شناسي آنتي پوزيتويسم: اهميت قالب ارجاعي (ذهني)
(بي ثمربودن پيگيري روابط قاعده مند جهان شمول) پوزيتويسم: مدل‌ها و روش‌هاي علوم طبيعي
تجربه گرايي- پيگيري قاعده مندي ها و روابط علي بين پديده‌ها
روش شناسي روش انديشه نگاري- شهودي – اکتشافي استفاده از روش محاسباتي، تحليل
داده‌هاي کمي
ماهيت دانش حقايق نسبي: عدم امکان شناخت واقعيت آنچنان که هست. قضاوتي بودن دانش و تغيير آن از فردي به فرد ديگر و از فرهنگي به فرهنگ ديگر حقايق مطلق: دانش قطعي و جهان شمول
(امکان دستيابي به حقايق هستي)

مباني منطقي دسته بندي تئوري‌هاي مديريت
در هنگام بررسي تئوريها به طور كلي دو رويكرد داريم: الف) رويكرد محتوايي كه به توضيح تئوريها مي پردازد و در واقع بررسي مصاديق و تاريخ عقايد است. ب) رويكرد شكلي كه با مباحث منطقي ( فلسفي) در جستجوي ارائه چارچوبي براي تحليل تئوريهاست.
همانند تمام علوم، تئوري هاي مديريتي را نيز مي توان به صورت زير دسته بندي كرد: دسته بندي تاريخي، دسته بندي موضوعي، دسته بندي نگرشي

و دسته بندي فلسفي/ منطقي(جدول ۲-۱). هر چه از دسته بندي
تاريخي به فلسفي نزديكتر مي شويم، به رويكرد شكلي گرايش بيشتري مي يابيم. تنها از ديدگاه فلسفي/منطقي است كه مي‌توان به شناخت در مورد مبناي فكري نظريه‌پردازان رسيد و نظريه‌هاي آنها را در قالب چارچوب و الگوي مشخصي با يكديگر مقايس

ه كرد.

جدول ۲-۱) چارچوب شناخت تئوري‌ها
مباني منطقي دسته بندي تئوري‌هاي مديريت نمونه در مباحث مديريت
دسته بندي تاريخي سير انديشه‌هاي علوم اداري (دکتر بشارت)
(مثل رزومه سني)
دسته بندي موضوعي سازمان و مديريت (هيکس وگولت، ترجمه دکتر گوئل کهن)
(مثل رزومه موضوعي)
دسته بندي نگرشي مقدمه اي بر نگرش اقتضايي ( لوتانز، ترجمه نشده)

دسته بندي فلسفي/ منطقي دسته بندي Hall ،دسته بندي Scott ،دسته بندي Morgan

منطق نگرش‌هاي مختلف نسبت به مديريت
از جمله روش‌هاي دسته بندي تئوري‌هاي مديريت (سازمان)، دسته بندي بر اساس نگرش‌هاي مختلف مي‌باشد که “فرد لوتانز” به آن اشاره کرده است. از ديد او پنج دسته نگرش مديريت مطرح هستند که عبارتند است: نگرش فرايندي، نگرش روابط انساني، نگرش علمي ‌(کمي)، نگرش سيستمي، نگرش اقتضايي. نگرش استراتژيک به مديريت رويکرد ديگري است که در اينجا به آن پرداخته مي‌شود.

 نگرش فرايندي به مديريت : اين نگرش به وظايف مديريت مي‌پردازد. گيبسون بطور خلاصه، سه وظيفه اصلي مديريت را برنامه‌ريزي، اجرا و كنترل مي‌داند. محصول چنين نگرشي، مهارت‌هاي ادراكي است. اكثر كتب مديريت با نگرش فرايندي نوشته شده است.
 نگرش روابط انساني به مديريت : در اين نگرش مهمترين دغدغه مدير، تنظيم روابط بين انسان‌ها است. در واقع، اين نگرش به شيوه‌هاي رهبري و منابع انساني مي‌پردازد. محصول چنين نگرشي، مهارت‌هاي انساني به مديريت است. اين نگرش با ۳ فرض اصلي سر و كار دارد (نمودار ۳-۱):
فرض ۱: اختلاف تمام علوم در تمام اعصار ناشي از اختلاف درباره انسان است (انسان شناسي). در اينجا تأكيد بر ديدگاه‌هاي فلسفي در مورد انسان و شناخت انسان است.
فرض ۲: انسان به عنوان يكي از پديده هاي اجتماعي مورد بررسي قرار مي گيرد (رفتار شناسي). لذا تأكيد بر اعمال انسان به عنوان محصول نهايي و تلاش جهت شناسايي رفتار موجود و مطلوب و تغيير رفتار است.
فرض ۳: هدف، كالا و خدمات است و انسان مثل ساير منابع، منبع و ابراز توليد است (منبع شناسي) و بايد مكانيزم‌هاي مناسب براي ورود، بكارگير

ي و خروج آن از سيستم انديشيده شود.

نمودار۳-۱) فرضيات نگرش روابط انساني به مديريت

 نگرش علمي ‌(كمي) به مديريت : اين نگرش به روش انجام كارها يا به مجموعه‌اي از فعاليت‌هاي مختلف ( بازاريابي، توليد، مالي، تحقيق و توسعه) مي پردازد.محصول چنين نگرشي، مهارت‌هاي فني است.

 نگرش سيستمي‌ به مديريت : با معرفي تئوري عمومي‌ سيستم‌ها در اواسط قرن بيستم توسط برتالانفي، اين نگرش به دنياي علم ارائه شد. بر اساس اين نگرش عمومي، مي‌توان رويكردي جامع و همه جانبه به علوم مختلف داشت. اشاعه اين نگرش به علم مديريت، در واقع چيزي به اين علم اضافه نمي‌كند، بلكه با رويكردي جامع به سه نگرش قبلي مي‌پردازد. به نوعي مي‌توان گفت كه محصول چنين نگرشي، مهارت‌هاي سيستمي و جامع‌نگري ‌است. تئوري‌هاي سيستمي ‌اگرچه دستاوردي ويژه براي مديريت به ارمغان نمي‌آورد ليکن از آن مي‌توان براي شکل دهي به مفهوم ضرورت وجود هماهنگي در همه ابعاد مديريت سازمان به عنوان يک سيستم و کل منسجم و يکپارچه، بهره برد. به عبارتي، اين تئوري‌ها به آشتي ميان تئوري‌هاي مختلف مديريت مي‌انجامد (نمودار ۴-۱).

نمودار ۴-۱) کارکرد تئوري‌هاي سيستمي‌براي مديريت: ايجاد هماهنگي عمودي ميان تئوري‌هاي مديريت

 نگرش اقتضايي به مديريت : اين نگرش نيز، چيزي به علم مديريت اضافه نمي‌كند بلكه بر اساس آن، مي‌توان با توجه به شرايط و موقعيت‌هاي مختلف و با آگاهي از تئوري‌هاي متفاوت، تناسب را تشخيص داد. در واقع اين نگرش، در حيطه مصلحت و رابطه بين علم و عمل است (نمودار ۵-۱).

نمودار ۵-۱) کارکرد تئوري‌هاي اقتضايي براي مديريت: ربط ميان تئوري و عمل

كسي كه مهارت‌هاي اقتضايي بالايي دارد، مي‌بايست: اولاً تمامي‌مهارت‌هاي قبلي را داشته باشد، ثانياً درک خوب از شرايط داشته باشد و ثالثاً بر اساس آن شرايط، سازگاري با شرايط را تشخيص دهد. به اين ترتيب، تئوري‌هاي اقتضايي نيز در مجموع به حاصل مشخصي براي مديريت نمي‌انجامند گو اينکه هرگز نمي‌توان ضرورت توجه به مقتضيات محيط را در بکارگيري هماهنگ تئوري‌هاي مديريت ناديده‌گرفت. رويکرد اقتضايي در مديريت به انجام دو تشخيص کمک مي‌کند: تشخيص مصلحت و تشخيص ضرورت. در تشخيص مصلحت حتماً بايد بتوان اثباتِ جلبِ منفعت نمود و در تشخيص ضرورت حتماً بايد بتوان گفت که تشخيص صورت گرفته چگونه و به چه ترتيب دفعِ ضرر خواهد کرد.

 نگرش استراتژيك به مديريت : در ارتباط با نگرش ا

ستراتژيك دو احتمال مطرح است: اول؛ ديدگاه استراتژيک جزء يکي از فرايندهاي مديريت به حساب آيد؛ به‌اين ترتيب، مديريت يک استراتژي است؛ چنانکه به نظر “گيبسون” مديريت يعني برنامه‌ريزي، اجرا و کنترل. احتمال دوم: ديدگاه استراتژيک يک ديدگاه فرايندي نبوده بلکه از جنس نگرشهاي ديگر است و به آنها اضافه مي‌شود. در حوزه تئوريك، مدلسازي و كاربرد مدل، نگرش استراتژيك در مقابل تفكرات ديگر مقابله اي ندارد؛ بلكه تكميلي است.

 

جدول ۳-۱) طبقه بندي تئوري‌ها براساس انواع نگر

ش‌ها به مديريت و دستاورد هريک از آنها

نگرش مسأله مورد نظر مهارت خاص
يا عام جنبه محصول
فرايندي
وظايف مديريت ادراکي خاص علم برنامه‌ريزي، سازماندهي، اجرا، کنترل
روابط انساني روابط انسان‌ها
(شيوه رهبري) انساني خاص علم تنظيم روابط بين افراد
علمي‌(کمي) روش‌هاي انجام کار فني خاص علم تکنيک‌ها و روش‌هاي مختلف مثل
۵S،TQM، EFQM و…
سيستمي انسجام و نگرش
جامع و مانع سيستمي عام هنر ضرورت يکپارچگي ميان شيوه‌هاي مديريت، وظايف مديران و روش‌هاي انجام کار
اقتضايي مصلحت نگري،
توجه به شرايط،
تبديل تئوري به عمل اقتضايي عام هنر توجه به سازگاري با شرايط محيطي در بکارگيري شيوه‌ها، وظايف و روش‌هاي انجام کار
استراتژيک سطح مفهومي‌
يا ذهني، ايجاد وحدت ميان عينيت و ذهنيت استراتژيک عام هنر هم افزايي

ارتباط نگرش استراتژيک با ساير نگرش‌هاي مديريت
به نظر مي‌رسد كه بر خلاف ادبيات حاكم بر تئوري‌هاي مديريت و باور مديران، نگرش استراتژيك رويكردي جديد و عام است كه موضوعات را در دو سطح عيني و ذهني طبقه بندي مي‌کند. امري كه در نگرش‌هاي قبلي واضح و روشن نبود. در واقع، هدف از چنين نگرشي اين است كه به موضوعات پيراموني در سطح مفهومي‌و مصداقي توجه شود. بر اين اساس، ملاك‌هايي كه در ادبيات مديريت براي تفكيك استراتژيك از عمليات مطرح مي‌شود، مانند سطح (كلان يا خرد)، زمان (بلندمدت يا كوتاه‌مدت)، اهميت (با‌ اهميت و بي‌اهميت)، سل

سله مراتب سازماني (سطح بالا يا پايين سازماني)، توجه به محيط (توجه کم به محيط و توجه زياد به محيط)، كلي يا جزئي بودن و از اين قبيل، نمي‌توانند مبناي متقن و معقولي براي تعيين ضابطه استراتژيک بودن موضوعات باشند؛ چه اينكه ممكن است فعاليتي، بلندمدت باشد ولي درعين‌حال عملياتي باشد مانند برنامه‌ريزي پروژه‌هاي سدسازي. بنابراين، به نظر مي‌رسد ملاك و ضابطه تشخيص و تعيين استراتژيک بودن موضوعات در عيني- ذهني بودن آنها نهفته و مي‌تواند ملاك مناسبي براي تمايز نگرش‌هاي عملياتي از استراتژيك محسوب گردد.
تئوري‌هاي استراتژيک ميان دو مفهوم عينيت و ذهنيت تفاهم و وحدت ايجاد مي‌کنند. در واقع، نگرش استراتژيک ارتباط بين ذهن و عين را برقرار مي‌کند. در اين نگرش مسائل به دو سطح استراتژيک و عمليات تقسيم مي‌شوند. سطح استراتژيک (مفهومي) مربوط به مسائل ذهني است و سطح عمليات (مصداق) مسائل عيني را تحت پوشش قرار مي‌دهد.

نمودار ۶-۱)کارکرد تئوري‌هاي استراتژيک براي مديريت: ايجاد وحدت و تفاهم افقي ميان تئوري‌ها

سطح استراتژيک مي‌تواند مبناي عمل قرارگيرد و زماني نتيجه مطلوبي حاصل خواهد شد که در اين سطح، طرح و تصميم درستي (به مقتضاي شرايط، هماهنگ با همه ابعاد و اعضاي سيستم و متکي بر علم مديريت) اتخاذ شود. سطح عمليات قاعدتاً، تابع

سطح ذهنيت است اما ممکن است الز

اماً آنچه را که در آن سطح تجويز شده به اجرا درنياورد. به‌اين‌ترتيب، ممکن است چهار حالت روي دهد (جدول ۴-۱) که تنها در يک حالت نتيجه تعامل دو سطح استراتژيک و عملياتي، آن چيزي است که مطلوب‌ تلقي مي‌شود. حال اگر شرايط و مقتضياتي را که يک استراتژي درست و مناسب را رقم مي‌زند به ‌اين جدول اضافه ‌‌شود، پيچيدگي اتخاذ يک تصميم استراتژيک بيشتر نمايان مي‌شود (جدول ۵-۱).

جدول ۴-۱) تعامل دو سطح استراتژيک و عمليات براي حصول نتيجه

سطح استراتژيک/ ذهنيت/ فکر سطح عملي

ات/ عينيت/ عمل نتيجه
درست غلط غلط
غلط درست غلط
غلط غلط غلط
درست درست درست

جدول۵-۱) حالات ممکن اثرگذار بر درستي يک تصميم استراتژيک

سه پيش زمينه اتخاذ تصميم استراتژيک حالات ممکن
از نظر علمي مبتني بر علم مديريت
فارغ از علم مديريت
از نظر سيستمي مبتني بر نگرش سيستمي
فارغ از نگرش سيستمي

از نظر اقتضايي مبتني بر نگرش اقتضايي
فارغ از نگرش اقتضايي

به اين ترتيب، تئوري استراتژيک در ارتباط بسيار نزديک با تئوري‌هاي مديريت قرارمي‌گيرد و ضمن ترکيب و درميان گرفتن دو نگرش سيستمي‌و اقتضايي، به ارائه يک مدل مفهومي‌براي دستيابي به نتايج مطلوب حاصل از مديريت مي‌پردازد که آن را به هم‌افزايي مي‌شناسيم (نمودار ۷-۱).

نمودار ۷-۱) رويکرد استراتژيک به سازمان

در يك نگاه اجمالي نگرش استراتژيك را مي‌توان با ساير رويكردها در قالب جدول ۶-۱ مقايسه كرد:

جدول ۶-۱) مقايسه نگرش استراتژيك با ساير رويكردها
نگرش يا تفكر يا رويكرد نگرش استراتژيك

نتيجه سطح استراتژيك
F–I–C سطح عمليات
F–I–C
نگرش فرايندي وظايف مديريت
(تصميم‌گرايي) برنامه‌ريزي/ طرح ريزي استراتژيک
پياده سازي/ كنترل استراتژيک برنامه‌ريزي/ طرح ريزي عملياتي
پياده سازي/ اجراي عملياتي

 

کنترل عملياتي
نگرش روابط انساني
• فردي: باور- نگرش- انگيزش- ادراک- رفتار
• گروهي: رهبري- ارتباطات- تعارض
• سازماني: فرهنگ – تغيير و تحول شيوه (سبك) مديريت
(انسان‌گرايي) استراتژي رهبري- R&D
استراتژي ارتباطات- استراتژي تعارض- استراتژي فرهنگ – استر اتژي تحول Logic Framework Approach (LFA)
رهبري- ارتباطات- تعارض- تحول
فرهنگ
نگرش علمي‌(کمي)
مديريت علمي
علم مديريت روش‌هاي انجام کار
(تخصص‌گرايي) روش‌هاي استراتژيک روش‌هاي عملياتي

روش‌هاي استدلالي- محاسباتي- کمي/ تحقيقات کمي
نگرش استراتژيک سطح بندي مديريت
(آرمان‌گرايي) وحدت و هم‌افزايي تصميم‌گيري استراتژيک
(تصميم گيري شهودي) وحدت و هم‌افزايي تصميم‌گيري عملياتي و عقلايي
نگرش سيستمي هماهنگي
(جامع‌گرايي) انسجام و يکپارچگي استراتژيک هماهنگي عمليات (عمودي و افقي/ دروني و بيروني)
نگرش اقتضايي تناسب(مصلحت / ضرورت)

(جامعه‌گرايي) سازگاري و تناسب استراتژيک تناسب با وضع موجود

اصل و نتيجه نگرش استراتژيک در مديريت، ايجاد توان و قابليت سطح بندي علم مديريت به طور خاص (روابط انساني، فرايندي، علمي) و به طور عام است (نمودار ۸-۱):

به اين ترتيب، ضابطه اين دو سطح؛ زمان، بزرگي، کلي و جزئي بودن و غيره نيست، ضابطه آن نظر و عمل
است و نگرش استراتژيک ارتباط بين ذهن و عين را بر قرار مي‌کند. معيار صحت و درستي به عينيت نيست ولي عينيت تابع ذهنيت است.

– مسائل بشر

مثال در مسائل مديريت

ساختار

نمودار۸-۱) سطوح استراتژيك و عملياتي

خلاصه فصل
سه نگرش اول (فرايندي، انساني و كمي) در علم مديريت مطرح است درحالي كه سه نگرش بعدي (سيستمي، اقتضايي و استراتژيك)، نگرش‌هاي

عامي‌هستند كه در تمامي‌علوم (كاربردي) قابل استفاده هستند.
سه نگرش اول به جنبه علمي‌مديريت و سه نگرش آخر به جنبه‌هاي هنري مديريت (و يا هر علم ديگري) مربوط مي‌باشند.
اين شش نگرش مي‌توانند با هم تركيب شوند. به عن

وان مثال مي‌توان به فرايند مديريت استراتژيك، مديريت استراتژيك تكنولوژي، مديريت استراتژيك منابع انساني، مديريت استراتژيك توليد، مديريت استراتژيك بازاريابي اشاره كرد. مديريت استراتژيك فرايندي؛ از تلفيق دو نگرش فرايندي و استراتژيك حاصل مي‌شود:

استراتژي‌هاي مناسب = نگرش اقتضايي  هماهنگي‌هاي استراتژيک  نگرش سيستمي  فرايند مديريت استراتژيک  نگرش استراتژيک  نگرش فرايندي

نگرش روابط انساني به دو بخش مديريت رفتار سازماني و مديريت منابع انساني تقسيم مي‌شود که در اين جزوه تمرکز بر شاخه مديريت منابع انساني است. اگر مديريت منابع انساني با نگرش استراتژيک مورد توجه قرار گيرد؛ مي‌توان آن را به دو حوزه مديريت استراتژيک منابع انساني و مديريت عملياتي منابع انساني تقسيم کرد (نمودار ۹-۱):

نمودار ۹-۱) حوزه‌هاي مديريت منابع انساني بر مبناي نگرش استراتژيك

فصل دوم
نگرش استراتژيک به مديريت منابع انساني

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مديريت منابع انساني را تعريف كنيد.
• با نگرش استراتژيك و عملياتي در مديريت منابع انساني آشنا شويد.
• مفاهيم مديريت استراتژيك منابع انساني را به خوبي درك نما

ييد.
• استراتژی منابع انساني را توضيح دهيد.

مقدمه
با توجه به محيط در حال تغيير منابع انساني (ناهمگوني بازار كار، جهاني شدن، روند و ماهيت كار، روندهاي سياسي و حقوقي و … ) به منظور دستيابي به بهره‌وري پايدار، خلاقيت و نوآوري و كيفيت مناسب زندگي، مديريت كارآمد، اثربخش و هوشمند منابع انساني ضروري است. انسان به عنوان کانون توجه در مباحث مديريت رفتار سازماني و مديريت منابع انساني از جايگاه و اهميت ويژه‌اي در مديريت نوين برخوردار است. يكي از زمينه هاي اصلي پژوهش در استراتژي منابع انساني، تطبيق نگرش استراتژيك به مديريت منابع انساني و تدوين استراتژي منابع انساني است. مقصود از عمليات استراتژيك آن دسته از برنامه ها، سياست ها و فعاليتهاي مبتكرانه منابع انساني است كه براي ايجاد رابطه تنگاتنگ بين منابع انساني با اهداف كلي استراتژيك سازمان طراحي شده اند. مقصود از نگرش استراتژيك در مديريت منابع انساني يك منطق مديريت است كه مستلزم بكارگيري منابع انساني و فعاليتهايي است كه با امور استراتژيك يا هدفهاي سازماني رابطه تنگاتنگ دارند. بر اين اساس مباحث نيروي انساني را مي‌توان در دو سطح؛ مديريت استراتژيك منابع انساني و مديريت عملياتي منابع انساني تجزيه و تحليل كرد: مديريت عملياتي منابع انساني، بيشتر به مباحث کارکردي همچون برنامه‌هاي جذب کارکنان به عنوان فرايندهاي قبل از ورود نيروي

كار به سازمان، مديريت عملکرد، پاداش، توسعه و روابط کارکنان به عنوان فرايندهاي حين كار در سازمان مي پردازد. مديريت استراتژيك منابع انساني، بهره‌وري نيروي كار، افزايش خلاقيت و نوآوري نيروي كار، ايجاد و افزايش تعهد كاركنان، افزايش خدمات مناسب‌ تر از ديدگاه مشتريان، افزايش نقش نيروي كار در تدوين و اجراي استراتژي‌هاي سازماني را به عنوان بخشي از نقش‌هاي در حال تغيير خود دنبال مي‌كند. بخش نظري، فکري و نرم افزاري مباحث مديريت عملياتي منابع انساني را نيز مي‌توان در مديريت استراتژيک منابع انساني جستجو کرد.

در اين فصل پس از نگاهي اجمالي به تعاريف و مفاهيم و موضوعات مهم مرتبط با مديريت منابع انساني به تفکيک سطح عمليات و سطح استراتژيک در اين مباحث پرداخته شده و مرزهاي اين دو از يکديگر بازشناخته مي شوند.

مديريت منابع انساني
آگاهي نسبت به نقش محوري استراتژي منابع انساني در جوامع و سازمانهاي فراصنعتي، ادبيات و عملکرد مديريت نفوذ کرده است به طوري كه نه تنها منابع انساني بلکه اقداماتي هم که براي مديريت آن نيز صورت مي‌پذيرند، براي موفقيت بسياري از مؤسسات بخش دولتي به مسائلي محوري تبديل شده‌اند (اپل بام و ديگران، ۱۳۷۹). امروزه، مديريت در سده بيست و يکم و با ورود به عصر تغييرات فزاينده با سه چالش بطور همزمان روبرو است (استونر، ۱۳۷۹):
• نياز به داشتن چشم اندازي براي آينده و سود جستن از شرايط و موقعيتهاي در حال تغيير؛
• رعايت اصول اخلاقي در روابط انساني ميان اعضاي سازمان و کل جامعه؛
• چگونگي اعمال واکنش مناسب دربرابر ناهمگوني فرهنگي که بطور روزافزوني درحال گسترش است.
ماري پارکر فالت مديريت را هنر انجام امور به وسيله ديگران مي‌داند. به اين ترتيب، بعد انساني مديريت چه با رويکرد انسان به عنوان منبع توليد و چه با رويکرد انسان به عنوان عامل توليد خود نمايي مي‌کند.
مقصود از مديريت منابع انساني سياستها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت كاركنان بستگي دارد بويژه كارمنديابي، آموزش كاركنان، ارزيابي عملكرد، پاداش و ايجاد محيطي سالم براي كاركنان شركت (دسلر، ۱۳۸۱).
استوري معتقد است كه لازم است بين جنبه‌هاي سخت و نرم مديريت منابع انساني

تفاوت قائل شد. جنبه سخت مديريت منابع انساني با فلسفه مبتني بر كسب و كار و سنت سرمايه‌داري سازگار است و منابع انساني را بعنوان كالا تلقي مي‌كند كه بايد آنرا جوري مديريت نمود كه بتوان از آن ارزش افزوده بدست آورد و از اين طريق مزيت رقابتي براي

شركت ايجاد كرد. در مقابل جنبه نرم كه از مفاهيمي چون مكتب روابط انساني، تاكيد بر ارتباطات، انگيزش و رهبري نشأت مي‌گيرد به كاركنان به عنوان دارائي‌هاي با ارزش نگاه مي‌كند كه مهارتها، تعهد و سازگاري آنها منبع مزيت رقابتي براي شركت مي‌باشد.
اهميت استراتژيک منابع انساني، از تغييرات قابل توجه حادث در نظام‌هاي توليد کالا و خدمات ناشي شده است. در جوامع فراصنعتي ارتباط بين افراد و بهره‌وري، تغيير يافته است. در اين نظام‌ها ديگر بهره‌وري به معناي ساخت کالا نبوده و نيروي انساني صرفاً از نظر عملياتي منبعي مهم به شمار نمي‌آيد بلکه به عنوان دروندادي اساسي مسئوليت توليد هوشيارانه، پيچيده و خدمات دانش بر را برعهده دارد.
آرمسترانگ معتقد است مديريت منابع انساني عبارتست از مديريت و اداره استراتژيک و پايدار باارزش‌ترين دارايي‌هاي شرکت، يعني جايي که کارکناني کار مي‌کنند و بطور مجزا در کنار هم در وصول به اهدافش کمک مي‌کنند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱).
انديشمندان مديريت، صاحبنظران و نويسندگان منابع انساني پيرامون مديريت امور کارکنان، مديريت منابع انساني و نيز موضوع جديدتر مديريت استراتژيک منابع انساني، طي يک قرن اخير به تفصيل سخن گفته و پژوهش‌هاي بسياري انجام داده‌اند. مديريت منابع انساني و امور کارکنان از قدمتي به ديرينگي زندگي اجتماعي انسان برخوردار بوده و طي قرون و اعصار متمادي تکامل‌يافته است. در يک نگاه کلي مي‌توان پژوهش‌ها و تحقيقات انجام شده را از نظر تاريخي به شرح جدول۱-۲ نشان داد:

جدول ۱-۲) سير تطور انديشه منابع انساني از نظر دوره زماني
عامل تأثير گذار دوره زماني محور نگرش و اقدامها
جنبش رفاه اجتماعي ۱۹۲۰- ۱۸۸۰ توجه به رفاه نيروي کار، استخدام افرادي به عنوان مسئول امور رفاهي
مديريت علمي ۱۹۲۰- ۱۹۰۰ توجه به اصول علمي‌روش(هاي انجام کار، انتخاب کارکنان، آموزش کارکنان، هماهنگي مديريت با کارکنان)
روانشناسي صنعتي ۱۹۳۰- ۱۹۱۰ بکارگيري اصول روانشن

اسي در صنعت و تجارت و آزمونهاي روانشناسي
جنگ جهاني اول ۱۹۲۰- ۱۹۱۵ توجه به ايجاد ادارت کارگزيني و آزمونهاي هوش باي جذب نيرو
نهضت روابط انساني ۱۹۳۰- ۱۹۲۰ مطالعات هاثورن، توجه به عوامل و نيازهاي اجتماعي نيروي کار
نهضت کارگري ۱۹۴۰- ۱۹۳۰ تصويب قوانين حمايتي دولت در مورد تشکيل اتحاديه ها و توسعه روابط صنعتي
جنگ جهاني دوم ۱۹۵۰- ۱۹۴۰ شکل گيري مديريت امورکارکنان، آزمونهاي استخدامي‌، پژوهش‌هاي روانشناسي، تدوين برنامه‌هاي آموزشي و کارآموزي، مزاياي غير نقدي
علوم رفتاري ۱۹۶۰- ۱۹۵۰ شکل گيري مکاتب رفتار سازماني، توسعه سازماني، ترکيب علوم زيستي و علوم اجتماعي، نظريه‌هاي رهبري و انگيزش
قوانين و مقررات ۱۹۶۰
تا کنون تدوين و تصويب قوانين و مقررات اداري و استخدامي‌توسط دولت براي حمايت از نيروي کار
نگرش اقتضايي ۱۹۸۰- ۱۹۷۰ نگرش سيستمي‌به مديريت منابع انساني، حرکت از امورکارکنان به مديريت منابع انساني
عصر دانش و اطلاعات ۱۹۸۰
تا کنون نگرش استراتژيک به مديريت منابع انساني

مجموعه ادبيات ناظر بر مديريت منابع انساني از ديدگاه خرد يا کلان قابل بررسي است؛ رايت و باسول گونه‌شناسي خوبي از پژوهش‌هاي منابع انساني انجام داده‌اند (جدول ۲-۲).
سير تطور مديريت منابع انساني طي قرون اخير، چارچوب روش شناسي و مطالعات اکتشافي صورت گرفته حاکي از آن است که پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني از سطح فردي/خرد به سطح کلان حرکت کرده است؛ به گونه اي که تحقيقات بخشي و در سطح فردي به پژوهش‌هاي سيستمي‌و در سطح تحليل سازماني تغيير جهت داده است. بنابراين، امروزه شاهد تغيير پارادايم در حوزه پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني هستيم و کارکردهاي منابع انساني” به “تحليل سازماني مبتني بر مجموع کارکردهاي منابع انساني” شکل گرفته است. حرکتي که مبتني بر حوزه تفکر و انديشه غالب منابع انساني در عصر حاضر يعني نگرش سيستمي ‌و استراتژيک به مديريت منابع انساني است.

جدول ۲-۲) گونه شناسي پژوهش‌هاي مديريت منابع انساني
سطح تحت پوشش

در تحقيق

سطح تحليل تحقيقات ناظر بر بررسي بخشي از کارکردهاي HRM تحقيقات ناظر بر بررسي تمامي‌کارکردهاي HRM
سازماني مانند: بررسي ارتباط يک کارکرد خاص از HRM با عملکرد سازمان مانند: مديريت استراتژيک منابع انساني، روابط صنعتي، سيستم‌هاي کلان عملکرد
فردي مانند: مديريت سنتي منابع انساني، روانشناسي صنعتي و سازماني مانند: قراردادهاي روانشناختي، روابط استخدامي
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

نگرش استراتژيك و عملياتي در مديريت منابع انساني
تاريخ مديريت منابع انساني مملو از نوآوري هاي مستمر و سازگاري يا انعطاف پذيري هاست. در سده گذشته در هر مرحله از پيشرفت يا توسعه، رشته مديريت منابع انساني توانسته است فنون تدوين، مقررات خاص و روشهاي عملي نوين ارائه كند و نقشهايي را طرح ربزي كند كه اين رشته به عنوان يك نهاد بتواند در برابر منابعي كه در محيط ناپايدار و نامطمئن سازمان به وجود مي آيند، واكنش مناسب نشان دهد(جيكوبي، ۱۹۸۵). تعداد زيادي از پژوهشگران منابع انساني با توجه به تئوري نوآوري سازماني كوشيدند عوامل مربوط به اتخاذ نگرش استراتژيك در مديريت منابع انساني را شناسايي و معرفي كنند. براي مثال، در تحقيقي كه كاسك (۱۹۸۷) انجام داد چند عامل گسترده كه به اعتقاد وي موجب اختلاف در عمليات استراتژيك منابع انساني در سازمانها مي شود، معرفي گرديد. در جدول ۳-۲ عوامل مورد نظر كاسك به همراه ارائه تعريف و نمونه هايي از آنها نشان داده شده است.
مديريت منابع انساني، هنگامي بيشترين اثربخشي را خواهد داشت كه تصميماتي كه اتخاذ مي‌شود با نقطه‌اي كه تصميمات در آن اجرا مي‌شود، بيشترين نزديكي ممكن را داشته باشد. درگذشته، چشم‌انداز مديريت منابع انساني به عنوان وظيفه پشتيباني- اداريِ مورد نياز براي اجراي فعاليت‌هاي پرسنلي تناسب داشت. چنين مفهومي از وظيفه منابع انساني همزمان با افزايش درك سازمان‌ها نسبت به ارزش بالقوه رقابتي كاركنان در حال تغيير است. در نتيجه اين درك، بسياري از سازمان‌ها تلاش‌هايي آگاهانه در جهت طراحي روش‌هاي منابع انساني كه قادر به ايجاد ارزش استراتژيك براي كاركنان باشد را آغاز‌كردند. اين رويكرد جديد به عنوان مديريت منابع انساني استراتژيك ناميده شد كه توسعه نقش منابع انساني را در دو سطح وظيفه اداري و
جدول۳-۲) عوامل موثر بر اتخاذ عمليات استراتژيك
عامل تعريف نمونه

 

محيطي نيروهاي بازار و محيط خارجي(كار و محصول) كه بر عمليات استراتژيك منابع انساني تأثير دارند. اتحاديه ها، نيروهاي رقابتي بازار، چرخه حيات محصول

سازماني ويژگيهاي ساختاري سازمان مي توانند زمين

ه اتخاذ عمليات استراتژيك منابع انساني را

فراهم سازند. اندازه، منابع مازاد مصرف نشده، پيچيدگي

نهادي فشارها و شرايط قانوني حاكم بر محيط كه تصميم گيرندگان سازماني بايد لحاظ كنند. مقررات قانوني، هنجارهاي حرفه اي، انتظارات گروههاي ذينفع

فناوري شيوه اي كه درون داده هاي نيروي كار را به برون داده ها تبديل مي كند. ماهيت فرايند توليد، ميزان و نوع وابستگي متقابل

منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱)

استراتژيك ضروري ساخت. عقيده ما بر اين است كه يك رويكرد كل‌نگر به موضوعات منابع انساني لازم
است؛ رويكردي كه در آن وظيفه منابع انساني به طور تنگاتنگ با عناصر استراتژيك و عملياتي بنگاه ادغام و يكپارچه شود. درگذشته، منابع انساني عمدتاً به عنوان يك وظيفه “توانمندساز” كه موظف به اجراي “برنامه” است، در نظر گرفته شده و به همين جهت در حين مراحل اوليه برنامه‌ريزي ناديده‌گرفته شده است.
بسياري از واحد‌هاي منابع انساني حتي در اجراي موثر اساسي‌ترين وظايف خود نيز شكست خورده‌اند. خط‌مشي‌ها و روش‌هاي بسياري از بنگاه‌ها، قديمي و انعطاف‌ناپذير بوده و به‌طور مستقيم نفعي براي كساني كه تا حد زيادي تحت تأثير وظايف منابع انساني هستند، نداشته است.
البته باوجود رشد توجه اكادميك در تأثيرِ استراتژيك مديريت منابع انساني استراتژيك، تحقيقات اخير نشان داده است كه هنوز شركت‌هاي بسياري وجود دارند كه ارزيابي منابع انساني خود را بر اشكال كارآيي و فعاليت‌ها محدود كرده‌اند و تلاش اندكي را بر ارزيابي اثربخشي منابع انساني با توجه به اهداف كسب وكار صرف مي‌كنند. يكي از دلايل اين امر مي‌تواند كاربرد و اجراي ضعيف فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك توسط بسياري

از رهبران كسب و كار باشد. وظيفه منابع انساني در گام‌هاي كليدي برنامه‌ريزي، اغلب از قلم مي‌افتد. منابع انساني به عنوان يك وظيفه، في‌نفسه در فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك داراي نقشي مشخص نيست. برنامه‌ريزي استراتژيك شركت با ارزيابي فرصت‌ها و تهديدهاي خارجي و ارزيابي نقاط ضعف و قوت داخلي آغاز مي‌شود. اين فرايند از طريق شيوه‌هاي ارزيابي طراحي‌شده توسط مديريت براي تعيين اهميت نسبي و صحت مفروضات مربوط به صنعت و بنگاه‌ پيش مي‌رود. فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك نيز در اصل از اين طريق، صحت اين مفروضات و اهميت نسبي هر يك را آشكا

ر مي‌كند. مديران عملياتي، گام‌هاي اوليه

فرايند برنامه‌ريزي را با مداخله در مسائل بين‌رشته‌اي كه بايد به فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك واگذار شود، مخدوش مي‌كنند. به همين دليل رئيس شركت مجبور است فرايند تدوين استراتژي را از اين مديران اجرايي وظيفه‌مند دور نگه‌داشته و بيشتر، بر قضاوت‌هاي شخصي خود يا يك گروه رسمي از مديران اجرايي بدون مسئوليت‌هاي تخصصي تكيه كند. ادعاي ما اين است كه مسايل منابع انساني نه تنها بايد در طي پياده‌سازي استراتژي بلكه بايد در فرايند توسعه آن نيز مد نظر قرارگيرد. درحقيقت مدل متداول و مرسوم برنامه‌ريزي كسب و كار اين ادعا را تأييد مي‌كند. شواهد متقاعدكننده چندي وجود دارد مبني بر اين كه همسويي صحيح سيستم‌هاي منابع انساني و استراتژي كسب وكار، عملكرد بنگاه را افزايش خواهد داد.

مديريت استراتژيك منابع انساني
مديريت استراتژيك منابع انساني در دهه ۱۹۸۰ باب شد؛ يعني زماني كه مكتب هاروارد، استراتژي را با مديريت منابع انساني ادغام كرد. مفهوم مديريت استراتژيك اولين بار توسط فامبرن و همكارانش (۱۹۸۴) معرفي شد. مهمترين استدلال آنها اين بودكه سيستم هاي منابع انساني وساختارهاي سازماني را بايد طوري
مديريت كرد كه با استراتژي سازمان همخوان و سازگار باشد.
هدف اساسي مديريت استراتژيك منابع انساني، خلق قابليت استراتژيك از طريق ايجاد تضمين و مطمئن شدن از اين نكته است كه سازمان از كاركنان ماهر، متعهد و باانگيزه براي تلاش در راستاي حصول به مزيت رقابتي پايدار برخوردار است

(آرمسترانگ، ۱۳۸۴).
يكي از تفاوتهاي اصلي بين مفاهيم سنتي مديريت منابع انساني با مديريت استراتژيك منابع انساني اين است كه مفهوم جديد، مديريت

منابع انساني را با فرايند تصميمات استراتژيك و به طور اخص تلاشهاي سازمان براي برخورد با محيط پيوند مي دهد. تأكيد رويكرد سنتي بر مهارتهاي فيزيكي، آموزش وظايف مشخص، تخصصي كردن وظيفه اي و توجه به كارايي افراد است و به جاي تمركز بر افراد، به وظيفه و كار توجه مي كند. در حالي كه رويكرد استراتژيك منابع انساني برتمام جنبه هاي كلي شركت، رفتارهاي خلاقانه و نوآورانه، اثربخشي، يكپارچگي و هماهنگي استراتژيك متمركز مي گردد. اين تمركز منجر به بروز رفتارهايي در كاركنان مي شود كه برتري و مزيت رقابتي، سودآوري، رشد و ارزش بازار را به همراه مي آورد (كرمي و همكاران، ۲۰۰۴).
شولر و جكسون (۱۹۹۹) مديريت استراتژيك منابع انساني را الگوي توسعه برنامه ريزي شده منابع انساني سازمان در جهت تحقق اهداف تعريف كرده اند. آرمسترانگ و بارون (۲۰۰۲) معتقدند مديريت استراتژيك منابع انساني، رويكردي كلي به مديريت منابع انساني و هم راستا با قصد و نيت استراتژيك سازمان براي تحقق اهداف آينده است (پريتي، ۲۰۰۵). بامبرگر و فيليپس نيز، استراتژي منابع انساني را با استراتژي تجاري و نيروهاي محيطي مرتبط ساخته اند ( براتون، ۲۰۰۲). دوانا و همكارانش (۱۹۸۴) مدلي يكپارچه و

تركيبي از مديريت استراتژيك منابع انساني ارائه كردند كه مديريت منابع انساني را با استراتژي و اهداف سازمان، ساختار سازماني، نيروهاي فرهنگي، نيروهاي سياسي و نيروهاي اقتصادي پيوند داده اند (نمودار۱-۲):

لنگ نيك هال و لنگ نيك هال نيز استراتژي منابع انساني را در ارتباط متقابل با استراتژي رقابتي در نظر گرفته و عوامل ساختاري و نهادي بسياري را بر اين رابطه مؤثر دانسته اند (نمودار ۲-۲):

نمودار۴: چشم اندازي از وابستگ

ي متقابل استراتژي كسب و كار و استراتژي منابع انساني

در مدل تركيبي بير و همكارانش (۱۹۸۴) نيز سه جنبه مهم مورد توجه قرار گرفته است:
• ارتباط بين عمليات و سياستهاي منابع انساني با فرايند مديريت استراتژيك
• دروني كردن (نهادي كردن) اهميت منابع انساني به عنوان عضوي مؤثر از مديران صفي
• برانگيختن تعهد منابع انساني براي ايجاد علاقه و انگيزه در تحقق اهداف استراتژيك.
بطور كلي بر اساس رويكرد كل نگر، مديريت استراتژيك منابع انساني در سه مرحله قابل بررسي است: برنامه ريزي، اجرا، ارزيابي و كنترل. هر يك از اين مراحل، عناصر و ابعادي دارد. عوامل مختلف پيش برنده و بازدارنده محيطي، ساختاري، فرهنگي، محتوايي و … بر ابعاد مختلف اين مراحل تأثير گذار هستند (كريشنان و سينگ، ۲۰۰۴).

استراتژی منابع انساني
با وجود اينكه در سال‌هاي كنوني به استراتژي منابع انساني و مديريت استراتژيك منابع انساني توجه زيادي شده است، ولي پژوهشگران نتوانستند، به صورتي دقيق، بين معني اين دو مفهوم مهم فرق قائل شوند. (بامبرگر و مشولم، ۲۰۰۰). براي روشن شدن تفاوت بين اين دو، ما به ديدگاه چاكراوارتي و داز (۱۹۹۲) در پژوهش دربارة استراتژي سازمان اشاره مي‌كنيم. از ديدگاه ايشان در اينگونه پژوهش‌ها دو زير مجموعه اصلي وجود دارد؛ نخست پژوهش درباره سياست يا «محتوا» انجام مي‌شود كه به رابطه بين عوامل گوناگون و گسترة سازماني (براي مثال ساختار، تعيين جايگاه و فناوري) توجه مي‌كند و بر عملكرد و شيوه‌اي كه مي‌تواند عوامل متعدد و اقتضايي محيط اين روابط را تعديل كند، تأكيد مي‌شود. و دوم، پژوهش فرايند است كه در آن شيوه تدوين و اجراي اين سياست‌ها، و نيز پويايي آنها در طول زمان؛ و اثرهايي را كه بر سود خالص شركت دارند بررسي مي‌كنند.

اگر اين ديدگاه را در پژوهش استراتژي منابع انساني به كار بريم، در آن صورت فرايند تدوين و اجراي استراتژي منابع انساني به منظور مرتبط ساختن سياست‌ها و روش‌هاي منابع انساني با هدف‌هاي استراتژيك و هدف‌هاي سازمان ركن اصلي مديريت استراتژيك منابع انساني را تشكيل مي‌دهند. بنابراين اگر مديريت استراتژيك منابع انساني فرايندي است كه سازمان مي‌خواهد بدان وسيله بين سرمايه انساني، اجتماعي و هوشي اعضا با نيازهاي استراتژيك سازمان ارتباط برقرار كند، در آن صورت استراتژي منابع انساني كه جزئي يا بخشي

از سازمان است نقشة راه‌هايي مي‌شود كه رهبران سازماني براي حفظ اين رابطه از آن استفاده مي‌كنند؛ و استراتژي منابع انساني، جاده يا راهي است كه طي شده است. به عبارت ديگر استراتژي منابع انساني را مي‌توان نتيجه مديريت استراتژيك منابع انساني دانست.

نكته ديگري كه بصورت يك فرض تلويحي يا ضمني در تعريف فوق گنجانده شده است اين واقعيت است كه بايد بين استراتژي منابع انساني كه به صورت بخش يا جزئي از سازمان درآمده است؛ و استراتژي كه از موجوديت سازمان پديدار مي‌گردد، فرق قائل شد. فرض مزبور بر اساس اين ديدگاه قرار دارد كه به ندرت امكان دارد استراتژي نتيجه يك فرايند بخردانه و آشكاري باشد كه مسير از رأس به قاعده را (هرم سازمان) بپيمايد. بلكه اين استراتژي در سايه مذاكره‌هايي به وجود مي‌آيد كه به وسيله شگردهاي سياسي گروه‌هاي ذينفع و نهادهايي پديدار مي‌گردد كه تحت تأثير نتيجه‌هاي حاصل از فرايند استراتژيك تصميم‌گيري قرار مي‌گيرد. جدول ۴-۲ تفاوت بين اين دو الگوي كلي را نشان مي‌دهد.

جدول ۴-۲) تفاوت بين استراتژی منابع انساني به عنوان جزئي از استراتژی سازمان با استراتژی منابع انساني به عنوان نتيجه استراتژی سازمان

الگوي كلي شرح نماي الگوي كلي
استراتژي منابع انساني
جزء
استراتژي سازمان
(عقلايي) – الگويي از تصميم‌هاي مربوط به منابع انساني كه اتخاذ مي‌گردد ولي الزاماً اجرا نميشود.
– اغلب به عنوان بخشي از «فلسفه شراكت»، «رسالت» يا «مأموريت» ابراز مي‌شود.
– بر ادعاهاي مديريت در مورد آينده تأكيد مي‌شود.
– گرايش به منطق استقرايي دارد.
استراتژي منابع انساني
نتيجه

استراتژي سازمان
(طبيعي) – الگويي از تصميم‌هايي است كه در مورد منابع انساني اتخاذ مي‌گردد و اگرچه هيچگاه به شيوه‌اي آشكار بيان نمي‌شود، ولي در واقع چنين پديده‌اي وجود دارد.
– بعنوان گشتالت يا آن سياست‌ها و شيوه‌هاي اجرايي كه در مورد كاركنان مورد مذاكره (چانه‌زني) قرار مي‌گيرند، مطرح مي‌شود.
– بر گذشته تأكيد مي‌شود.
– گرايش به منطق قياسي دارد.

خلاصه فصل
نگاهي بر روند رشد نظريه‌هاي مديريت منابع انساني و سير فزاينده آن در سالهاي پس از جنگ جهاني دوم كه بشر را به مفاهيم و نگرش‌هاي استراتژيك در عصركنوني- عصر دانش و اطلاعات- هدايت كرده است، نشان از آن دارد كه بشر حوزه‌هاي مختلف انديشه و روش‌هاي مختلف برخورد با مسائل منابع انساني را در عمل تجربه كرده و با انباشتن مجموعه‌اي بزرگ از رويكرد‌ها، روش‌ها، تجارب و مصاديق، در اين دوره، راه چاره را در جمع نمودن تجارب گذشته خود و رسيدن به انسجامي معنايي و مفهومي يافته است.

فصل سوم
چالش هماهنگي در مديريت منابع انساني

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مفهوم “هماهنگي معيار صحت” را توضيح دهيد.
• پس از آشنايي با هماهنگي استراتژيک، سطوح و انواع هماهنگي در مديريت استراتژيک را بشناسيد.
• مسائل استراتژيك را در سطح مفهومي طبقه بندي كنيد.
• از نقاط مرجع استراتژيك براي برقراري هماهنگي استفاده نماييد.

مقدمه

مسائل مديريت به طور عام و مسائل منابع انساني به طور خاص به دو سطح عيني يا عملي و نظري يا ذهني قابل تقسيم هستند. وقتي مسائل به اين دو سطح تقسيم مي‌شوند چالشي درکل مديريت و به طور خاص در مباحث منابع انساني به نام مسأله هماهنگي پديدار مي‌شود كه ايجاد آن يكي از اهداف اساسي در مديريت استراتژيك و مديريت استراتژيك منابع انساني را شكل مي‌دهد. در اين فصل، ضمن تعريف هماهنگي در مباحث مديريت منابع انساني و ضرورت پرداختن به آن، به طبقه‌بندي سطوح و انواع آن پرداخته شده و جايگاه مديريت استراتژيك براي ايجاد هماهنگي در منابع انساني تشريح مي‌شود. است

فاده از نقاط مرجع استراتژيك براي برقراري هماهنگي سرفصل ديگري است كه در اين فصل به آن پرداخته مي‌شود.

هماهنگي معيار صحت
براي ايجاد هماهنگي از منطق استفاده مي‌شود. منطق، قوانين درست حركت ذهن را بيان مي‌كند و فايده ‌عملي و اصلي‌ آن جلوگيري از خطاي فكر‌ است. وظيفه منطق در حوزه تعاريف اين است‌ كه طرز تعريف صحيح يك معني و مفهوم را بيان كند. البته خود تعريف برعهده منطق نيست بلكه از وظايف فلسفه (به معني عام) است. لازمة تعريف، تعيين حدود و دسته‌بندي‌ها است كه به عهدة منطق مي‌باشد.
بشر از ديرباز حتي قبل از اينكه منطق مدوني داشته باشد، مطالب را مي‌فهميده و بر ضرورت دقت در صحت و سقم و راست و دروغ بودن آنها توجه داشته اشت. ملاحظه صحت و سقم مفاهيم، استنتاجات و معيار صحت آنها، بشر را بر آن داشت تا با توجه به ضرورت ايجاد هماهنگي دروني و بيروني در نظام ادراكات، به كشف و طرح قوانين استدلال صحيح و تدوين آنها اقدام كند. اين قوانين در سير رشد تدريجي خود، كم‌كم به‌صورت دسته‌هايي منظم و مدون تحت عنوان منطق درآمد. به اين ترتيب، منطق نقش ترديد زدايي و رسيدن به يقين و جزميت ايفا مي‌كند. يكي از علل تفاوت منطق‌ها وجود مقولات مختلف است. ادراكات انسان شامل سه مقوله به شرح زير است:
– مقولات (حالات) قلبي،
– مقولات (مفاهيم) نظري،
– مقولات (اشياء) عيني.
اين سه مقوله، تحت يك كل منسجم و هماهنگ به عنوان نظام ادراكات قرارمي‌گيرند. يكي از وظايف عمده منطق ايجاد هماهنگي در ادراكات انسان است. چنانچه منطق‌هاي سه‌گانه قلمروهاي ادراكات با هم مرتبط و سازگار نباشد موجب ابهام در ادراكات و تناقض دروني و بيروني قلمروهاي آن مي‌شود. با توجه به ضرور

ت بازگشت منطق‌ها به مبناي مشترك، معلوم مي‌شود كه هر منطق نسبت به آن مبنا جايگاه خاص دارد و مهم تر اينكه اين مبناي مشترك كه عامل هماهنگي و انسجام منطق‌ها و در نتيجه ادراكات است بايد بر نظام منطق
حاكم باشد.
با توجه به اينكه انسان ناگزير از حركت است و فقط كيفيت حركت را در جهت مطلوب خود تعيين مي‌كند (نه ذات حركت را)، در نفس عمل و حركت انسان، مسأله صحيح و غلط نهفته است كه اين مسأله با مفاهيمي‌از قبيل رشد، كمال، سعادت و يا نفس، نزول، هلاكت و غيره بيان مي‌شود. بنابراين، انسان نيازمند داشتن معيار

 

صحت است تا اعمال، رفتار و مقدم تر از آن، ادراكاتش را با آن سنجيده و شكل دهد. با اين وصف، روشن مي‌شود كه معيار صحت، مقدم بر منطق است؛ زيرا اساساً منطق براي اين است كه نتيجه، مطابق با معيار صحت باشد. ولي چنانچه منطق را مقدم بر معيار صحت فرض كنيم، صحت و ارزش منطق و قوانين آن زير سؤال مي‌رود. در مورد اينكه معيار صحت چيست احتمالات مختلفي بيان شده است:
– برخي وقوع را معيار صحت دانسته و اصالت عملكرد عيني را مي‌پذيرند،
– بعضي ديگر مفيد بودن را معيار صحت دانسته و اصالت فايده را پذيرفته‌اند،
– برخي ديگر تداوم، تكامل، موافقت با انتظار را معيار صحت مي‌دانند،
– عده اي نيز رأي اكثريت را معيار صحت دانسته و بر نظر اكثريت به عنوان ملاك تعيين كننده صحيح از غلط گردن مي‌نهند.
گذشته از مفاهيمي‌كه در توضيح هر يك از موارد بالا قابل طرح است، در بيان اجمالي بايد گفت هماهنگي به معني همسويي، سازگاري و تناسب با جهتي خاص است. به عبارت ديگر، هماهنگي مناسب داشتن يك كيفيت با كيفيت ديگر از جهتي خاص است. در منطق نيز، سازگاري چند كيفيت (مقدمات) با كيفيت آخر (نتيجه) براي رسيدن به وحدتي خاص و با هدفي مشترك را هماهنگي مي‌نامند.
توجه به اين نكته ضروري است كه هر هدف در ارتباط با اهداف ديگر بوده و خود مقدمه‌اي بر هدفي شامل است. اهداف بايد در تمامي ‌سطوح در ارتباط با هم و هماهنگ با هدف شامل باشند و بنابراين، بايد در ارتباط با هم مورد توجه قرارگيرند زيرا هر كيفيت نتيجه مقدماتي است كه مرتبط با كيفيات ديگر است و خود نيز مقدمه نتيجه‌اي بالاتر قرارخواهد گرفت.
لازم به تذكر است كه هماهنگي مقوله‌اي متفاوت با يكساني است؛ در يكساني دوگانگي وجود ندارد ولي در هماهنگي هميشه حداقل يك بعد تغاير وجوددارد. يعني درعين وجود تغاير، هماهنگي نيز وجود دارد. مجموعه‌اي كه كليه اجزا و ارتباطات بين آنها غلط باشد، امتناع تشكل دارد؛ زيرا مجموعه احتياج به وجه مشترك، مبناي مشترك و جهت واحد دارد و اگر همه اجزا داراي ويژگي‌هايي ناهماهنگ باشند اساساً مجموعه‌اي تشكيل نمي‌شود تا چه رسد به اينكه به هدف واحدي برسد. بنابراين، آنچه به عنوان مجموعه غلط مطرح مي‌گردد، در واقع تركيبي از عناصر است كه وجه اشتراك صحيح دارند ولي مواضع غلط اتخاذ كرده‌اند. هماهنگي در كليه سطوح و روابط طولي و عرضي و دروني و بيروني از جمله بين

مطلوب (هدف) اصلي و مطلوب (هدف)‌هاي فرعي، بين ادراكات و قلمروهاي سه‌گانه آن، بين نظام خواست، ادراكات و نظام منطق، بين منطق و مباني روابط آن و غيره ضرورت دارد و اين نشانگر خصوصيت شموليت و فراگير
بودن هماهنگي است.

هماهنگي استراتژيک
ايده هماهنگي يا يکپارچگي استراتژيک که گاهي از آن با نام “مدل سازگارکننده” ياد مي‌کنند، محور مديريت استراتژيک منابع انساني است. يکپارچگي استراتژيک براي ايجاد همخواني بين استراتژي منابع انساني و استراتژي شرکت ضروري است زيرا اين دو استراتژي مکمل يکديگرند و هدف آنها ايجاد هماهنگي استراتژيک و همگوني بين اهداف مديريت منابع انساني و اهداف شرکت است. فامبرن و همکارانش (۱۹۸۴) براي اولين بار به اين نکته اشاره کرده اند:
شرکت‌ها وقتي سعي مي‌کنند استراتژي‌هاي جديد را با منابع محدودِ موجود اجرا کنند، با محدوديت‌ها و کمبودهايي مواجه مي‌شوند. همچنين، هنگامي‌که سعي مي‌کنند با بهره‌گيري از سيستم‌هاي نامناسب منابع انساني بر استراتژي‌هاي جديدي تأثير بگذارند، با مشکلات اجرايي مواجه مي‌شوند. وظيفه اصلي مديريت ايجاد توازن ميان ساختار رسمي ‌و سيستم‌هاي منابع انساني به نحوي است که اهداف استراتژيک سازمان تامين گردد.
گست (۱۹۸۹)، عنوان کرده‌است که مديريت استراتژيک منابع انساني، عمدتاً به موضوع يکپارچگي و انسجام مربوط مي‌شود. يکپارچگي يکي از هدف‌هاي اساسي مديريت استراتژيک منابع انساني است؛ يعني، تضمين اينکه طرح‌هاي مديريت منابع انساني کاملاً با طرح‌هاي استراتژيک، يکپارچه و هماهنگ است. واکر (۱۹۹۲)، اشاره کرده که استراتژي‌هاي منابع انساني، استراتژي وظيفه‌اي يا کاري‌اند؛ مثل استراتژي مالي، بازاريابي، توليد يا تکنولوژي اطلاعات. در بسياري از سازمان‌ها، برنامه‌ريزي بلند‌مدت عملياتي، بايد در فرايند برنامه‌ريزي بلند مدت شرکت لحاظ شود.
گست (۱۹۹۷)، پنج نوع هماهنگي را شناسايي کرده است:
۱- هماهنگي به عنوان تعاملي استراتژيک- پيوند روش‌هاي منابع انساني با بافت و محيط بيروني،
۲- هماهنگي به عنوان يک اقتضا- نگرش‌هايي که تضمين مي‌کند روش‌هاي داخلي مي‌توانند به عوامل خاص خارجي مثل ماهيت بازار پاسخ بدهند،
۳- هماهنگي به عنوان مجموعه‌اي ايده‌آل از روش‌ها- اين نظر که بهترين روش‌هايي وجود دارد که شرکت‌ها مي‌توانند آنها را بپذيرند،
۴- هماهنگي به عنوان يک گشتالت- نگرشي که بر اهميت يافتن ترکيبي مناسب از روش‌ها تأکيد مي‌کند،
۵- هماهنگي به عنوان مجموعه‌ها- جستجوي مجموعه‌ها، پيکره‌ها يا شکل‌هاي متمايزي از روش‌ها براي بيشترين کارايي.
هماهنگي به عنوان مجموعه‌اي ايده‌آل از روش‌ها (نگرش بهترين روش)، هماهنگي با شرايط شرکت (نگرش بهترين هماهنگي) و هماهنگي به عنوان مجموعه‌ها (نگرش پيکره‌اي يا شکلي)، سه نگرش ممکن به مديريت استراتژيک منابع انساني هستند.

سطوح و انواع هماهنگي در مديريت استراتژيک

اهميت هماهنگي تاآنجاست که مي‌توان مديريت را معادل هماهنگي دانست. ساير وظايف مديريت از قبيل برنامه‌ريزي، سازماندهي و کنترل خود از ابزارهاي هماهنگي محسوب مي‌

شوند.

پيش فرضي که در طرح موضوع اهميت و ضرورت هماهنگي نهفته، آن است که هماهنگي موجب وحدت گرايي و هم افزايي مي‌شود. هدف از طبقه بندي و تقسيم موضوعات به عيني و ذهني کمک به درک مفاهيم مربوط و تخصص‌گرايي در جهت کارايي هرچه بيشتر است. تخصص‌گرايي در عين حال مسأله تکثرگرايي را در پي‌خوهد‌داشت که خود مي‌تواند به تضاد و کاهش بهره‌وري سازمان منجر شود. بنابراين، در کنار تقسيم کارها و تخصص گرايي بايد هماهنگي موضوعات با يکديگر هم حفظ شود. اين هماهنگي را بايد بتوان هم در سطح داخل منابع انساني و هم در سطح ارتباط آن با ساير سيستم‌ها و کل سازمان برقرارکرد (جدول ۱-۳). مسأله هماهنگي زماني نمود بيشتري مي‌يابد که به ضرورت هماهنگي در سطح عيني و سطح ذهني که خود داراي سلسله مراتب ويژه‌اي است، توجه شود.

جدول ۱-۳) سطوح هماهنگي در مديريت استراتژيک سازمان

سلسله مراتب نظري

سطح مسأله B. S. /C. S. F. S.
نظري (استراتژيک) مديريت استراتژيک
مديريت استراتژيک منابع انساني
عملي (عملياتي) مديريت (عملياتي) مديريت (عملياتي) منابع انساني
منبع: آرمسترانگ (۱۳۸۴)

به اين ترتيب، ايجاد هماهنگي در سطوح مختلفِ دروني/ بيروني و عمودي/ افقي مط

رح است كه در نمودار ۱-۳ نيز ملاحظه مي‌شود:

نمودار ۱-۳) سطوح هماهنگي

براي دستيابي به هماهنگي دروني و بيروني در سيستم منابع انساني، لازم است سه گروه سئوال مطرح شود:
۱٫ عوامل مؤثر چيست؟
۲٫ اولويت بندي اين عوامل چگونه است؟

۳٫ تركيب بهينه اين عوامل چيست؟
در صورتي كه به اين سه سئوال پاسخ داده شود، مشكل هماهنگي دورني و بيروني در سيستم منابع انساني مرتفع مي گردد (جدول ۲-۳).

جدول ۲-۳) هماهنگي درون و بين زير سيستم هاي منابع انساني
كارمنديابي آزمون/ انتخاب آموزش/توسعه ارزيابي عملكرد جبران خدمت روابط كاركنان
– عوامل مؤثر
– اولويت
– تركيب بهينه

در ادبيات استراتژي منابع انساني تحقيقاتي در مورد پنج رابطه زير انجام شده است (نمودار۲-۳):
رابطه‌۱-‌ ميان استراتژي منابع انساني و استراتژي سازمان، براي ايجاد هماهنگي بيروني (عمودي).
رابطه ۲- ميان استراتژي منابع انساني و استراتژي ساير واحدهاي سازماني، براي ايجاد هماهنگي بيروني (افقي).
رابطه ۳- ميان استراتژي منابع انساني و زيرسيستم‌هاي منابع انساني، براي ايجاد هماهنگي دروني (عمودي).
رابطه ۴- ميان زيرسيستم‌هاي منابع انساني، براي ايجاد هماهنگي دروني (افقي).
رابطه ۵- ميان زيرسيستم‌هاي منابع انساني با استراتژي‌هاي سازمان، براي ايجاد هماهنگي بيروني (عمودي) زيرسيستم‌ها.
نمودار ۲-۳) روابط استراتژيک سيستم منابع انساني

استراتژي ملي
(برنامه توسعه کشور) حاکميت

استراتژي صنعت
(براي مثال نيروگاهي) صنعت

رابطه ۵ استراتژي سازمان
(براي مثال مپنا) سازمان
رابطه ۱
رابطه ۲ استراتژي سيتم مالي استراتژي سيستم منابع انساني استراتژي سيستم … سيستم
رابطه ۳
رابطه ۴ زير سيستم تامين نيروي انساني زير سيستم ارزيابي عملکرد و پاداش زير سيستم روابط با کارکنان زير سيستم

منبع: مقالة توسعه مدل يک پارچه تدوين استراتژي منابع انساني/ ارائه شده در اولين کنفرانس توسعه منابع انساني/
دکتر اعرابي و مورعي.

استراتژي؛ عامل ايجاد هماهنگي در حوزه نظري
سؤالي كه در اينجا مطرح مي‌شود آن است كه استراتژي منابع انساني چه اهميتي دارد و چرا از استراتژي منابع انساني استفاده مي‌شود؟ اساساً فامبرن در سال ۱۹۸۴ به چه دليل و در مواجهة با چه مشکلي مديريت منابع انساني عملياتي را به مديريت منابع انساني استراتژيک ارتقا داد؟
در پاسخ به اين سؤال شايد بتوان چنين استدلال کرد که هر اندازه اجزاي سازمان بيشتر تخصصي مي‌شود، عدم هماهنگي نيز افزايش مي‌يابد. ايجاد هماهنگي در حوزه عمل امکان پذير نخواهد بود مگر آنکه در حوزه نظر و انديشه هماهنگي برقرار شود. فامبراون استراتژي را به عنوان حوزه نظري و ابزاري براي هماهنگي شناسايي کرده‌است. کار استراتژي منابع انساني نازل کردن سطح بنگاه به سطح عمليات است. زماني‌که سازمان در حوزه عمل به سردرگمي ‌و اختشاش مي‌رسد نمي‌تواند راه حل را در عمليات جستجوکند بلکه بايد راه‌حل را در ماوراي عمل و در بخش ذهني بيابد.
استراتژي منابع انساني يک بحث مفهومي‌است؛ به عنوان مثال در اين حوزه گفته نمي‌شود که بايد چه ميزان حقوق و مزايا پرداخت شود بلکه در مورد مبناي پرداخت بحث مي‌شود و يک راهنماي عمل تهيه مي‌شود. بنابراين، تنها راهي‌که مي‌تواند عمليات را ضمن تکثر به وحدت برساند، استراتژي است.

طبقه بندي مسائل استراتژيك در سطح مفهومي
به منظور ايجاد امکان مفاهمه بهتر و انتقال آسان تر مفاهيم از طبقه بندي آنها استفاده مي‌شود. مسائل
استراتژيک (سطح مفهومي‌سازمان) را مي‌توان حداقل در سه سطح طبقه بندي کرد:

۱- استراتژي در سطح بنگاه

۲- استراتژي در سطح كسب وكار
۳- استراتژي در سطح وظيفه‌

شرط استراتژيک بودن اين سطوح آن است که :
۱) اين سطوح همه مفهومي‌هستند و هر چه از بالا به پايين خرد مي‌شوند به سطح عمليات
نمي‌رسند. ويژگي مفهوم اين است که زمان و مکان نداشته و غير قابل دسترس است. به محض اينکه به مفهوم، قيد زمان اضافه شود (۵ ساله، ۵۰۰ ساله و ..

.) از سطح استراتژيک به عمليات نازل مي‌شود.
۲) قلمرو مباحث مي‌تواند کل سازمان، بخش و وظيفه را شامل شود و با حفظ شرط مفهومي‌بودن همچنان در سطح استراتژيک باقي بماند.
۳) هر سطح نسبت به سطح بالايي خود اجرايي محسوب مي‌شود نه عملياتي.

استفاده از نقاط مرجع استراتژيك براي برقراري هماهنگي
برقراري هماهنگي همواره يكي از نگراني‌هاي مديران سازمان‌ها بوده‌است. سوال اساسي اين است‌كه مديران چگونه مي‌توانند بين شرايط محيط و قابليت‌هاي دروني سازمان هماهنگي بوجود آورند تا عملكرد سازمان را بهبود بخشند؟ و چگونه به گزينه‌هايي براي هماهنگي استراتژيك مي‌رسند؟
از آنجا كه محيط خارجي به صورت مداوم در حال تغيير است و اغلب نمي‌توان شرايط آينده را پيش بيني كرد، برقراري هماهنگي بسيار مشكل بوده و مستلزم رفع نواقص و كاستي‌هاي داخلي و ايجاد قابليت‌هاي جديد در طول زمان مي‌باشد. ايتامي ‌در سال ۱۹۸۷، اين موضوع را تحت عنوان هماهنگي پويا مورد بررسي قرار مي‌دهد و نقش مديريت را در دنياي امروز، هم ايجاد و هم رفع اين هماهنگي دانسته است. مديريت بايد به سختي تلاش‌كند تا بين استراتژي‌ها، سيستم‌ها و فرايندها ارتباط برقرار كند تا موجب بهبود عملكرد سازمان شود. از سوي ديگر، سازمان بايد به طور مستمر تغييركند تا به قابليت‌هاي جديدتري دست يابد و بتواند به سمت آينده جهت‌گيري كند. بنابراين، هماهنگي استراتژيك مستلزم ايجاد قابليت‌هاي پايدار در طول زمان براي كسب فرصت‌هاي بيروني است.

تدوين نقاط مرجع استراتژيك يكي از روش‌هايي است كه مي‌تواند هماهنگي استراتژيك را تضمين كند و از قابليت اجرا نيز برخوردار باشد. مديران ارشد با داشتن نقاط مرجع استراتژيك از حالت انفعال خارج شده و از آگاهي مناسبي نسبت به سازمان برخوردار مي‌شوند. از سوي ديگر، رفتار استراتژيك سازمان‌ها و در نتيجه عملكرد آنها به طور مستقيم از انتخاب گزينه‌هايي براي نقاط مرجع استراتژيك اثر مي‌پذيرد.
در اين رابطه تئوري چشم انداز مطرح مي‌شود كه به خوبي به تب

يين چگونگي انتخاب گزينه‌هايي براي هماهنگي استراتژيك مي‌پردازد. البته تئوري‌ها و روش‌هاي ديگري نيز براي تشريح هماهنگي استراتژيك وجود دارد (مانند تئوري اقتصادي نئوكلاسيك اطلاعات كامل و گزينه‌يابي عقلايي و عقلانيت محدود سايمون) ولي فرض ما اين است كه هيچكدام از ساير روش‌ها و تئوري‌هاي مطرح شده نسبت به روش مطرح در اين

تئوري برتري خاصي ندارد.
بحث تفصيلي در خصوص اين تئوري و چگونگي استفاده از آن براي ايجاد هماهنگي در تدوين استراتژي‌هاي منابع انساني در فصل ششم دنبال خواهد شد.

خلاصه فصل
امروزه موضوع هماهنگي به عنوان عامل تضايف و هم افزايي، در سطوح مختلف سازمان مطرح شده و يكي از اهداف مهمِ مديريت استراتژيك منابع انساني را نيز به خود اختصاص داده است. مديريت سازمان‌هاي مختلف در تدوين استراتژي‌هاي منابع انساني ممكن است موضوعات و محورهاي مختلفي را مورد توجه قرار دهند اما آنچه كه مديران همه سازمان‌ها در آن اشتراك دارند، تلاش براي شكل‌دهي به مجموعه‌اي هماهنگ است كه بتواند اهداف گوناگون را محقق كند. اين هماهنگي بايد بتواند در سطوح مختلف سازمان، در درون هر زيرسيستم، در تعامل ميان زيرسيستم‌ها با يكديگر، در تعامل سيستم‌ها با سيستم‌هايي كه محيط آنها را تشكيل مي‌دهند (شامل سيستم‌هاي فعال در محيط داخل سازمان و سيستم‌هاي برون سازماني) به طور موفقيت‌آميزي برقرار‌ شود. تنها در اين شرايط است‌كه مي‌توان به شكل‌گيري يك كل واحد كه از عهدة برآوري انتظارت و اهداف گوناگون سازمان برآيد، اميدوار بود.

فصل چهارم
نگرش بخردانه (عقلايي) در تدوين استراتژي منابع انساني

پس از مطالعه این فصل شما می‌توانید:

• مفهوم نگرش (تفكر) گزينش بخردانه را درك نماييد.
• مدل‌هاي عقلايي يا منطقي در تدوين استراتژي منابع انس

اني را بشناسيد.
• استراتژي در سطح سازمان را به استراتژي در سطح عمليات تبديل كنيد.
• با نحوه پياده سازي مدلهاي عقلايي در طراحي استراتژي منابع انساني آشنا شويد.
• از محدوديت‌هاي استفاده از مدل‌هاي عقلايي آگاه شويد.

مقدمه
در خصوص متدولوژي‌هاي تدوين استراتژي بايد اذعان داشت كه در واقع روشي استاندارد براي تدوين استراتژي‌هاي منابع انساني وجود ندارد. علاوه‌براين، فرايند تدوين استراتژي منابع انساني اغلب به ‌اندازه خود محتواي استراتژي داراي اهميت است؛ زيرا از طريق کار روي مسائل استراتژيک و برجسته کردن موارد اختلاف، عقايد جديدي ظهور مي‌کند که در نهايت به توافق برسرآرمان‌هاي سازمان مي‌انجامد (آرمسترانگ، ۱۳۸۱). اسكات در كتاب ‌”سازمانها، سيستمهاي عقلايي، طبيعي و باز” به ارائه دو دسته مدل عقلايي( منطقي) و طبيعي( واقعي) پرداخته است.

بي هيچ ترديدي پژوهشگران و مديران منابع انساني نيز داراي چنين ديدگاهي نسبت به مديريت منابع انساني هستند. در اين بخش به معرفي نگرشها، مدلها، تئوري ها و الگوهاي مربوط به نقش استراتژي منابع انساني در مديريت استراتژيك پرداخته مي شود. شايد چيزي به نام نگرش مديريت استراتژيك منابع انساني وجود نداشته باشد، بلكه اين نظريه پردازان بودند كه كوشيده‌اند تعدادي نگرش بوجود آورند تا بدان وسيله تئوري هاي مختلفي كه در اين زمينه ارائه شده است را دسته‌بندي نمايند. قبل از اينكه به نگرشهاي مديريت استراتژيك منابع انساني بپردازيم، لازم است بين واژه‌هاي مختلفي كه مرتباً در مقالات و كتب مربوط به مديريت استراتژيك منابع انساني بكار مي رود، به توافق دست يابيم. عدم تفكيك بين آنها خوانندگان مقالات و كتب مربوط را با مشكل مواجه مي‌سازد. براي روشن شدن واژه‌ها، همانگونه كه اصولاً تحقيقات را به سه سطح تقسيم مي‌كنند: تحقيقات بنيادي، تحقيقات كاربردي و تحقيقات توسعه‌اي، ما هم اين واژه‌ها را در سه سطح طبقه‌بندي مي‌كنيم:
۱) سطح اول: نگرش، ديدگاه، تفكر، پارادايم، مكتب، مطابق با تحقيقات بنيادي
۲) سطح دوم: نظريه (تئوري)، مطابق با تحقيقات كاربردي
۳) سطح سوم: الگو، مدل، چارچوب، مطابق با تحقيق

ات توسعه
در اين بخش در خصوص سطح اول يعني نگرش، ديدگاه، تفكر، پارادايم و مكتب بحث مي‌شود. نگرش، ديدگاه، مكتب و پارادايم يك نوع طبقه بندي ت

ئوريهاست كه حوزه وسيع را در بر مي گيرد. بنابراين در يك نگرش يا پارادايم ممكن است نظريه‌هاي مختلفي وجود داشته باشد. نظريه‌هايي كه در يك پارادايم قرار مي گيرند، داراي نقاط مشترك زيادي هستند.
طبق نظر كوهن، پارادايم مشتمل بر مفروضات كلي، نظر و قوانين و فنون كاربرد آنها است كه اعضاي جامعه علمي خاصي را در بر مي گيرد. پاراداي

م همچنين شيوه‌هاي مقبول و مرسوم تطبيق قوانين بنيادين به چند وضعيت گوناگون را شامل مي‌شود (چالمرز، ۱۳۸۴). البته تعريف كوهن بسيار وسيع است و با آنچه امروز مصطلح است تفاوت دارد. اخيراً پارادايم را به معناي محدودتري بكار مي‌برند كه به ديدگاه، نگرش و مكتب ن

زديك مي‌شود. در ادامه اين بخش وقتي نگرش به كار مي رود، معادل ديدگاه، مكتب، پارادايم و تفكر است.
پس از اينكه مفهوم نگرش تا حدودي مشخص شد، حال اين سؤال پيش مي‌آيد كه آيا گونه شناسي نگرشهاي استراتژي‌هاي منابع انساني ضروري است؟ چرا؟ جواب به اين سوال مثبت است، زيرا اول اينكه تا به حال نظريه‌ها و الگوهاي زيادي در مديريت استراتژيك منابع انساني ارائه شده است كه گاهي به كار بردن آنها توسط مديران و مشاورين با سردرگمي همراه است، دوم اينكه در زمينه‌ تئوري هاي سازماني و مديريت تجزيه و تحليل شكلها و تجزيه و تحليل گونه‌هاي شناخته شده در سازمانهاي مختلف روشي پذيرفته شده است و دير زماني است كه مبناي ارائه تئوري قرار گرفته است (اتزيوني ۱۹۶۱، مينتزبرگ ۱۹۷۹، پورتر ۱۹۸۵). سوم اينكه هر كدام يك از نگرشهاي نظري و هر يك از روشهاي منابع انساني، با گذشت زمان بايد ديگري را تائيد و تقويت كند. نهايتاً ساختار رشته استراتژي‌هاي واحد سازماني، تا حدودي، حول محور شناسايي و كاربرد گونه‌ها و شكل‌هاي استراتژيك مي‌چرخد (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۴).
گونه شناسي مي‌تواند مبناي نظري داشته باشد يا مبناي تجربي. هر چند بعضي‌ها اعتقاد دارند كه گونه شناسي مبتني بر طرحهاي نظري چندان دقيق نيستند، زيرا جنبه آرماني دارند و در دنياي واقعي وجود ندارند، ولي به عنوان يك نقطه مرجع نظري (تئوريك) ارائه مي‌شود تا از آن طريق بتوان پديده مورد مشاهده را مقايسه و ارزيابي نمود. در ارائه تئوري، گونه شناسي كه ريشه در تجربه داشته يك گام بسيار مهم تلقي مي‌شود و پژوهشگران را قادر مي‌سازد رابطه بين ابعاد گونه شناسي‌هاي مختلف را شناسايي و تئوري هاي گسترده‌تر، فراگيرتر و مقتدرانه‌تر ارائه كنند. رابطه بين نگرشها، تئوري ها و الگوهاي مديريت استراتژيك منابع انساني را مي توان بصورت نم

ودار۱-۴ نشان داد:

نمودار۱-۴) رابطه بين نگرشها، تئوريها و الگوهاي مديريت استراتژيك منابع انساني

در اين فصل نگرش بخردانه (منطقي) يا همان مدل عقلايي در تدوين استراتژي‌ تشريح مي‌شود.
نگرش( تفكر) گزينش بخردانه

نگرش، تفكري است كه عامل ايجاد كننده هماهنگي است. بر اساس نگرش بخردانه( عقلايي) تدوين استراتژي و برنامه ريزي بر مبناي فرايندهاي رسمي و تصميم گيري عقلايي صورت مي گيرد. اگرچه بسياري از كارشناسان، نگرش برنامه ريزي بخردانه و رسمي را توصيه مي كنند، اما بيشتر صاحبنظران به اين نتيجه رسيده اند كه از نگرش تصميم گيري عقلايي محدود استفاده كنند( مارچ و سايمون، ۱۹۸۵). نظريه پردازان عقلايي بر ويژگي تعين هدف و رسميت تاكيد مي‌ورزند، زيرا هر كدام از اين عوامل، نقش مهمي در عقلايي كردن فعاليت سازماني دارند (اسكات، ۱۳۷۴). اهداف، تصور مقاصد مطلوب مي‌باشند، اين تصور برحسب دقت و معين بودن معيار مطلوبيت تفاوت مي‌كند. اهداف معين نه تنها معياري براي انتخاب از ميان فعاليتهاي جايگزين را مشخص مي‌كند، بلكه تصميمات در مورد چگونگي طراحي ساختار و ترتيبات سازماني را نيز هدايت مي‌كند. هدفهاي معين رفتار عقلايي در سازمان را تقويت مي‌كند (سايمون، ۱۹۴۵).
اغلب نظريه پردازان عقلايي، موجوديت و اهميت ساختار رسميت يافته را مسلم فرض مي‌كنند، اما معدودي از آنها ميزان مساعدت رسميت به عقلايي بودن رفتار در سازمان را روشن مي‌نمايند.
گلدنر معتقد است : ” اساساً مدل عقلايي بر مدل مكانيكي دلالت دارد، يعني سازمان ساختاري تلقي مي‌شود كه از اجزايي تشكيل يافته است كه قابل دستكاري است و هر كدام از اجزا جداگانه در جهت افزايش كارايي كلي تغيير پذير مي‌باشند. عناصر فردي سازمان در معرض تعديلات موفقيت‌آميز و برنامه‌ريزي شده بوده و از طريق تصميمات آگاهانه قابل اجرا مي‌باشند (اسكات، ۱۳۷۴).
نگرش عقلايي بدين ترتيب بر ادبيات برنامه‌ريزي و برنامه‌ريزي استراتژيك سايه افكند و اغلب مكاتب مديريت استراتژيك كه در ابتدا به وجود آمدند مثل مكتب چندلر، اَنسف و برنامه‌ريزي، و مكتب طراحي شديداً تحت تاثير اين نگرش قرار گرفتند. مكاتب مديريت استراتژيك منابع انساني هم كه در آغاز پا به عرصه وجود گذاشتند، تا حدود زيادي متأثر از نگرش عقلايي بودند.
بر مبناي فروض نگرش عقلايي تئوري هاي (تئوري عامل مؤثر در هر نگر

ش است) مختلفي در زمينه مديريت منابع انساني شكل گرفته است كه مي توان آنها را به صورت جدول ۱-۴ دسته بندي نمود:

جدول۱-۴)تئوري هاي مربوط به نگرش بخردانه

تئوري نويسنده تعريف

تئوري مبتني بر نقش رفتاري كتز و كاهن(۱۹۷۸)

 

جكسون و شولر
(۱۹۹۵) هماهنگ شدن سياستها و روشهاي عملي منابع انساني با استراتژي سازمان باعث مي شود كه كاركنان بهتر بتوانند انتظارات همكاران و افراد درون و بيرون سازمان را تأمین كنند.

تئوري مبتني بر منابع بارني(۱۹۹۱) پراهالاد و همل (۱۹۹۰) ناهاپيت و كوشال (۱۹۹۸) رايت و مك ماهان (۱۹۹۲) منابع كمياب و بدون جانشين هستند و براي سازمان مزيت رقابتي ايجاد مي كنند. فرايند استراتژيك منابع انساني باعث ايجاد مزيت رقابتي پايدار براي سازمان مي شود.

تئوري مبتني بر سرمايه انساني بكر(۱۹۶۴) كاسي يو (۱۹۹۱) فلامهولتز و ليسي (۱۹۸۱) چون دانش و مهارت و توانايي هاي كه افراد به سازمان مي آورند براي سازمان ارزش اقتصادي دارد، بايد آنها را به شيوه اداره ساير دارايي هاي اقتصادي اداره كرد.

تئوري مبتني بر هزينه معامله ويليامسان (۱۹۸۱)
جكسون و شولر
(۱۹۹۵) بارون و كرپس (۱۹۹۹) به كارگيري روش استراتژيك در مديريت منابع انساني مي تواند هزينه هاي كنترل تغييرهاي داخلي سازمان را به كمترين مقدار ممكن برساند.

تئوري نمايندگي
آيزن هارت (۱۹۸۹) يك روش استراتژيك در مديريت منابع انساني باعث مي شود كه حركت بازده خوبي داشته باشد. اين تئوري براساس رابطه و هماهنگي بين كارگر و كارفرما تعريف مي شود.
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۴)

هر تئوري از مجموعه الگوها، مدلها يا چارچوب هايي تشكيل شده است كه سنگ زيربناي آن تئوري را تشكيل مي دهند. در ارتباط با نگرش بخردانه دو دست

ه الگو مطرح است: الگوهاي هنجاري( دستوري) و الگوهاي توصيفي. الگوهاي هنجاري با هدف اثبات كارايي يك نگرش تدوين استراتژي نسبت به نگرشهاي ديگر به وجود آمدند. الگوهاي توصيفي نيز براي تدوين استراتژي منابع انساني براساس اين تحقيقات هنجاري شكل گرفتند. در جدول ۲-۴ برخي از اين الگوها نشان داده شده اند:

جدول۲-۴) الگوهاي مربوط به نگرش بخردانه

الگو نمونه

دستوري (هنجاري) بين استراتژي سازمان و استراتژي منابع انساني يك رابطه يكطرفه وجود دارد.
( كر ۱۹۸۲، لئون تيادز ۱۹۸۳، اسميت ۱۹۸۲)
الگوي تدوين استراتژي مبتني بر ۵P شولر، ۱۹۹۲: فلسفه، سياست، برنامه ها، عمليات و فرايندها

توصيفي بر اساس انجام تحقيقات تجربي، استراتژي سازمان بزرگترين عامل تعيين كننده استراتژي منابع انساني است.
(لابل ۱۹۸۳، ويلز ۱۹۸۴،آكرمن ۱۹۸۶، شولر ۱۹۸۷، جكسون و همكاران ۱۹۸۹، دلري و داتي ۱۹۹۶ ، مشولم و دوگيو ۱۹۸۳ ، لاندي و كولينگ ۱۹۹۶ و … )
منبع: بامبرگر و مشولم (۱۳۸۴)

مدل‌هاي عقلايي يا منطقي
يكي از روش‌هاي ايجاد

هماهنگي، محور قراردادن يك موضوع به عنوان اصل، پايه و مبنا و هماهنگ كردن ساير موضوعات با آن است كه در نوع خود روشي ساده براي ايجاد هماهنگي محسوب مي‌شود. اين محور هماهنگي مي‌تواند موضوعي برگرفته از داخل يا خارج سيستم باشد. اين مفهوم در طراحي استراتژي‌هاي منابع انساني به شكل دو راهكار زير مطرح مي‌شود: