اصول سرپرستی

Principles of Administration

مقدمه:
در يك سازمان هر فرد براي پيشرفت و نيل به اهداف تعيين شده شغلي نياز به آگاهي از موقعيت خود دارد اين آگاهي موجب مي شود تا او از نقاط ضعف و قوت عملكرد و رفتار خود مطلع گردد و تمهيدات لازم را براي اثر بخشي بيشتر كوششهايش بكار برد.
از طرفي سازمانها نيز نياز به شناخت كارآئي كاركنان خود دارند تا براساس آن وضعيت نيروي انساني خود را بهبود بخشند و بدين طريق بر حجم توليد و ارائه خدمات خود بيفزايند.
ارزشيابي ابزاري است كه سازمانها و كاركنان را در تامين اين نياز ها كمك ميكند حال چنانچه اين ابزار به خوبي طراحي و به نحو صحيح مورد استفاده قرار گيرد ، وسليه مناسب براي تشويق ، آموزش و بهسازي و بعضاً تنبيه كاركنان خواهد بود .
ازجمله مهمترين مسائل دربرنامه‌هاي ارزشيابي ،تعيين معيارهاي شايستگي ومكانيزم سنجش آنهاست .
براي اين منظور عمدتا معيارهاي مختلفي در ارتباط با صفات افراد و فرآيند و نتايج كار ، تعيين و براي سنجش آنها نيز از مقياسهاي متعدد و متنوع استفاده شده است .
در طراحي نظام ارزشيابي حاضر ، با بررسي مفاهيم ارزشي ، انديشه منطقي و بهره گيري از تجارب چند ساله ، ديدگاهي نو بدست آمده و براي تحقق آن با تكيه بر تكنيك‌هاي « مديريت مبني بر هدف » و « مقياس رتبه‌اي ترسيمي » از روش « مديريت عملكرد » استفاده شده است .
در اين ديدگاه نظر نخست آن است كه شايستگي كاركنان ، در حاصل و نتيجه كار آنان مشهود متجلي است و موفقيت آنان در پايان كار ، حاكي از شايستگي آنان خواهد بود . ولي صرف اين موفقيت ، تصوير كاملي از شايستگي را بدست نمي دهد و تمام شايستگي آنان را نمايان نمي‌سازد بلكه نحوه كسب موفقيت نيز درخور اهميت است . بنابراين علاوه بر مسئله نيل به هدف و كسب موفقيت ، چگونگي اين حركت و ميزان تلاش و كوشش كارمند در طول اجراي فعاليتها ، توانائيها و نيز تصميمات اخلاقي وي نيز مورد سنجش واقع مي شود .
كارمند يك سازمان عضو جامعه بزرگتري ( جامعه ) است كه اعضاء آن تحت تاثير فرهنگ و اعتقادات مخصوص آن جامعه قرار مي‌گيرد . بنابراين چگونگي فرهنگ و معتقدات اجتماعي نيز بدون شك تاثير قابل ملاحظه اي در طرز رفتار افراد و نيل به اهداف سازماني را به همراه دارد.

تئوريهاي ارزشيابي
تعاريف ارزشيابي :
تعريف هاي متعددي پيرامون ارزشيابي عملكرد كاركنان توسط نويسندگان مديريت ارائه گرديده است ، كه به چندين نمونه ازآنها« دركتابهاي مديريت مذكور است» اشاره مي گردد :
۱ – ارزشيابي شايستگي عبارت است از سنجش منظم وسيستماتيك كار افراد دررابطه با نحوه انجام وظيفه آنها درمشاغل محوله وتعيين پتانسيل موجود در آنها جهت رشد وبهبود .
۲ – فراگردارزشيابي عبارت است از يك سلسله اقدامات رسمي براي بررسي عملكردكاركنان در فاصله زماني معين وشامل تمامي رفتارهاي فرد درارتباط باكاركرد او درآن دوره زماني مي‌گردد .
۳ – هرگونه اقداماتي كه به گردآوري ، نظارت ، مشاركت و ارائه وكاربرد اطلاعات موجود درمورد كاركنان با هدف افزايش كارآيي مي انجامد ارزشيابي گفته مي شود.
۴ – منظورازتعيين شايستگي ارزيابي درجه كفايت ولياقت كاركنان از لحاظ انجام وظايف مشاغل محوله وتقبل مسئوليت ها درسازمان است كه بايد بطور عيني وسيستماتيك بعمل آيد .
۵- ارزشيابي عملكردمبتني بركار همان گونه كه از عنوان موضوع برمي آيد عبارتست از سنجش و اندازه گيري كار ونتيجه بدست آمده از كار با مقياس وشاخصي كه بعنوان كميت وكيفيت مورد نظر را با دقت وبه گونه اي عيني وبه دور از داوري هاي شخصي وملاكهاي مبهم ارزشيابي بتوان اندازه گيري كرد .
وجوه مشترك دركليه تعاريف فوق وساير تعاريفي را كه در اين جا ذكر نشده را مي‌توان به گونه زيرخلاصه نمود :
ارزشيابي عبارت است از:
۱ – سنجش واندازه گيري حاصل ازكار ونتايج حاصله
۲ – ارزشيابي بايد بصورت منظم وسيستماتيك انجام پذيرد
۳ – ارزشيابي بايد براي يك دوره زماني مشخص صورت پذيرد
۴ – ارزشيابي بايد براساس وظائفي كه به هريك از كاركنان محول مي شود انجام شود .
« ابراهام مازلو » معتقد است كه يك فرد عادي ( در فرهنگ غرب ) در كودكي تحت تاثير نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني قرار ميگيرد . در سنين اوليه زندگي نياز به عشق و محبت در او ظاهر مي‌شود ولي در سالهاي بعد و در دوران رشد شخصيت ، بتدريج نيازهاي قدر و منزلت و خوديابي بر رفتار او حاكم مي شود.
به اعتقاد وي ، هركوششي كه باعث وقفه و مانع سير تكامل رشد رواني به ترتيب مذكور شود براي فرد زيان آور است . در جامعه امروز سازمانها بدون توجه به نيازهاي كاركنان خود افراد مي‌خواهند كه همه وقت و انرژي خود را صرف ازدياد توليد و ارائه خدمات و افزايش بهره وري كنند كه اين امر باعث عدم ارضاء نيازهاي خوديابي كه لازمه رشد شخصيتي آنان است ميگردد كه نتيجه نهائي آن كاهش كارآئي سازمان و اثربخشي اهداف سازماني را بدنبال خواهد داشت .
بنابراين توجه مديران به نيازهاي مختلف افراد تحت سرپرستي و ارضاء نيازهاي مختلف آنان باعث ايجاد انگيزه و افزايش كارآئي وبهره وري آنان در انجام وظايف شغلي و در نهايت افزايش بهره وري سازمان و به دنبال آن در نيل اهداف سازمان را تسهيل مي نمايد.
انگيزش : بين آنچه كه انسان انتظار دارد و آنچه بدست مي آورد ، تفاوت و فاصله وجود دارد لذا براي از بين بردن يا كاهش اين اختلالات و فاصله ، انسان به انجام عمل معين يا رفتار خاص ( انگيزش ) دست مي زند . براي توضيح اين مطلب ، مفاهيمي همچون پاداش ، هزينه ، نتيجه و سطح مقايسه تعريف مي شود.
پاداش ( Reward) : كوششي را كه يك فرد براي رفع نيازها و ارضاء خاطر خود انجام ميدهد به پاداش گويند. شخصي كه بدين ترتيب نياز او ارضاء شده و رضايت خاطري بدست آورده است پاداش گرفته و ليكن پاداش صرفاً به پول و مزاياي مادي اطلاق نمي شود.
هزينه ( Cast) : هزينه عبارت از گذشت و محروميتي كه در نتيجه انجام فعاليت معيني ، براي شخصي كه آن فعاليت را انجام داده است حاصل مي شود ( مانند خستگي و نگرانی )
نتيجه : به تفاضل هزينه ها از پاداشهاي حاصل از عمل معيني نتيجه گفته مي شود.
اگر نتيجه مثبت باشد آن عمل متضمن فايده و چنانچه نتيجه منفي باشد متضمن ضرر و زيان است
سطح مقايسه : نتيجه هميشه از حداقل مورد انتظار كه همان سطح مقايسه است بايد بيشتر باشد تا منجر به عمل خاصي شود.
البته به غيرازعوامل صدرالذكر ، عوامل ديگري نيز مانند عوامل فرهنگي ( سنن و عادات ديرينه ) عقايد مربوط به حرفه و شغل ، عادات انجام كار ، آداب و سنن اجتماعي و هنجارهاي آن در طرز رفتار اداري فرد موثر مي باشند.
كاربرد نتايج ارزشيابي : موضوع بند ۴ مصوبه شماره ۳۱۴۰/دش مورخ ۲۸/۳/۷۲ شورايعالي اداري به منظور اعمال ضابطه شايستگي در تصميمات اداري و وضعيت خدمتي كاركنان ، از نتايج ارزشيابي سالانه به طور وسيع در موارد زير استفاده مي شود.
– ۱تشخيص خدمت برجسته : ( موضوع بند ه‍ تبصره ۴ ماده ۳ قانون نظام هماهنگ )
الف : تشخيص از طريق ارزشيابي
ب : تشخيص از طريق بروز لياقتهاي ويژه
– ۲انتصاب به پستهاي مديريت و سرپرستي : دستگاهها مكلفند در انتصاب كاركنان خود پستهاي مديريت و سرپرستي به امتياز ارزشيابي كه حداقل ۲۷ امتياز است دقت وتوجه نمايند. و ميانگين امتيازات ارزشيابي سه دوره آخر ارزشيابي اينگونه كاركنان نبايد از ۲۵ كمتر باشد.
– ۳ارتقاءگروه : به موجب ماده ۲ آئين نامه تغيير گروه مستخدمين رسمي و ثابت موضوع تبصره‌هاي يك و پنج ماده ۳ قانون نظام هماهنگ و تبصره ۳ ماده مذكور
– ۴تعيين نيازهاي آموزشي و بهسازي كاركنان : آموزش شغلي ، آموزش اصول سرپرستي و مديريت ، اموزش معارف اسلامي ، كارآموزي ، آموزشهاي بلند مدت
– ۵تغيير شغل كاركناني كه در سه دوره متوالي حدنصاب مقرر در ارزشيابي سالانه (۱۷ امتياز از مجموع ۳۰ امتياز فرم ارزشيابي ) را كسب ننمايند شغل ديگري متناسب با استعدادها و توانائيهاي آنان ، بدون تغيير گروه ، ارجاع ميشود.
– ۶افزايش فوق العاده شغل برجستگي در اجراي بند ۵ مصوبه شماره ۳۱۴۰/دش مورخ ۲۸/۳/۷۲ شورايعالي اداري و مصوبه شوراي حقوق و دستمزد ، ( ۲۰ درصد و ۱۰ درصد )
– ۷تعيين ضريب افزايش سنواتي ، مطابق بخشنامه شماره ۵۴۱۳/ د مورخ ۱۳/۹/۷۳ هيات وزيران
– ۸كاهش فوق العاده شغل
– ۹پرداخت پاداش شايستگي
– ۱۰اخراج
– ۱۱تعيين مسير ارتقاء شغلي ( كارشناس ارشد ، خبره و عالي)
– ۱۲ضوابط همترازي ( ماده ۸ ) قانون ( ن ه‍ پ ك)
– ۱۳طرح ارزيابي مشاغل تحقيقي و تخصصي
معيارهاي ارزشيابي :
– ۱عوامل عملكردي ( وظايف عمده و ابعاد مهم شغل و فعاليتها و طرحهائي كه توسط كارمند در طول يك دوره ارزشيابي انجام ميگيرد.
تعداد عوامل عملكري در مشاغل مختلف معمولاً بين ۳ تا ۸ عامل است .
– ۲عوامل فرآيندي : عبارت است از معيارهائي كه ميزان و كيفيت تلاش و توان كارمند و يا بطور كلي رفتار و نحوه فعاليت وي را در رسيدن به اهداف شغلي و رعايت موازين اسلامي نشان ميدهد.

عوامل فرآيندي شامل :
الف: معيارهاي رفتار شغلي
ب: معيار رفتار اخلاقي
عوامل فرآيندي فرمهاي ارزشيابي متصديان مشاغل عمومي در چهار سطح سازماني مديران ، سرپرستان ، كارشناسان و كاركنان انجام ميگيرد.
الف : معيارهاي رفتار شغلي كاركنان
رعايت مقررات و انظباط اداري
رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همكاران
پشتكار و جديت در كار
كوشش در فراگيري مهارتهاي شغلي
قابل اعتماد بودن
انعطاف پذيري
خودجوشي
ب: معيار رفتار اخلاقي :
رعايت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلامي
عوامل عملكردي عبارت است از وظايف عمده يا ابعاد مهم شغل و يا فعاليتها و طرحهايي كه كارمند در طول دوره ارزشيابي انجام آنها را برعهده دارد اين عوامل ناظر برنتايج كار بوده و بخشهاي مهم و زمينه هاي كليدي شغل را شامل مي شوند از اين رو وظايف جزئي و عرعي مورد سنجش قرار نمي گيرد.
همانگونه كه قبلاً گفته شد تعداد عوامل عملكردي در مشاغل مختلف معمولا بين ۳ تا ۱۰ عامل است در طرح ارزشيابي براي متصديان مشاغل عمومي چهار عامل در نظر گرفته شده است و براي متصديان مشاغل اختصاصي با توجه به ماهيت مشاغل آنها تعداد عوامل عملكردي مي تواند حداقل ۴ تا ۱۰ عامل تعيين نمود .
به منظور آگاه ساختن كارمند از شرايطي كه كار از لحاظ كمي و كيفي در حد قابل قبول يا استاندارد انجام مي شود و نيز ايجاد مبنائي دقيق براي سنجش عوامل و تعيين ميزان موفقيت كارمند در انجام وظايف و نيل به اهداف شغلي ، حدود و انتظار يا استانداردهاي عملكرد يا حدود انتظار براي هر عامل تعيين مي شود.
هرچه تعداد استانداردهاي عملكرد بيشتر باشد ويژگيهاي جنبه هاي بيشتري از عمكرد مورد بررسي و سنجش قرار خواهند گرفت در صورت وجود استاندارد براي شغل سرپرست مي تواند از آن بعنوان ملاك تعيين حد قابل قبول كار ، با توجه به شرايط خاص كار و مقتضيات واحد مربوط استفاده كند.
عوامل فرآيندي :
عبارت است از معيارهائي كه ميزان و كيفيت تلاش و توان كارمند و يا بطور كلي رفتار و نحوه فعاليت وي را در نيل به اهداف شغلي و رعايت موازين اخلاقي و اسلامي نشان ميدهد . عوامل فرآيندي ممكن است عيناً در شرح وظايف كارمند منعكس نباشد ولي وجود آنها دسترسي به اهداف شغلي را تسهيل و يا كيفيت مطلوب تحقق آنها را موجب خواهد شد . عوامل فرآيندي شامل معيارهاي رفتار شغلي و رفتار اخلاقي است .
الف –معيارهاي رفتار شغلي :
هفت عامل براي ارزشيابي رفتار شغلي متصديان شاغل عمومي و اختصاصي در نظر گرفته شده است و به منظور ايجاد هماهنگي در برداشت مديران و سرپرستان از عوامل مزبور ونيز سنجش دقيق آنها مصاديقي براي هر يك از عوامل ذكر شده است معيارهاي رفتار شغلي متصديان مشاغل عمومي در فرمهاي ۳ گانه مديران ، سرپرستان ، كارشناسان و كاركنان درج شده است .
تهيه و تدوين معيارهاي رفتار شغلي متصديان مشاغل اختصاصي بر عهده واحد ارزشيابي دستگاه مي باشد.
ب : معيارهاي رفتار اخلاقي :
معيار رفتار اخلاقي در اين طرح ( رعايت شعائر ، اخلاق و رفتار اسلامي است كه در كليه فرمهاي ارزشيابي ، اعم از فرمهاي متصديان مشاغل عمومي و اختصاصي در نظر گرفته شده است. ذيلاً به عوامل فرآيندي كارشناسان و كاركنان اشاره مي شود.

عوامل فرآيندي كارشناسان براساس طرح جديد :
الف : توسعه فردي شامل :
۱ – فعاليتهاي آموزشي
۲ – انتقال دانش و مهارتهاي شغلي خود به ديگران
۳ – بكارگيري روشهاي جديد فن آوري اطلاعات در انجام وظايف سازماني
ب : رفتار
۱ – پايبندي به ارزشهاي ديني و انظباط اداري
۲ – رفتار و برخورد مناسب با همكاران
۳ – رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع
ج : پيشنهادها
سطح ملي
سطح دستگاه
سطح واحد
عوامل فرآيندي كاركنان:
الف : رفتار شغلي
رعايت مقررات و انظباط اداري
رفتار و برخورد مناسب با ارباب رجوع و همكاران
پشتكار و جديت در كار
كوشش در فراگيري مهارتهاي شغلي
قابل اعتماد بودن
انعطاف پذيري
خودجوشي
ب : رفتار اخلاقي
رعايت شعائر ، اخلاقي و رفتار اسلامي
فرمهاي ارزشيابي :
به منظور ارزشيابي عملكرد متصديان مشاغل عمومي و اختصاص در سطوح مختلف سازماني سه نمونه فرم تحت عناوين فرم‌هاي ارزشيابي مديران ، فرم ارزشيابي كارشناسان و فرم ارزشيابي كاركنان مربوط به هر يك از سطوح مختلف تهيه شده است .
ازفرم ارزشيابي مديران جهت ارزشيابي مديران مشمول طرح ارزيابي مشاغل مديران استفاده مي گردد.
از فرم ارزشيابي كارشناسان جهت ارزشيابي ، رئيس اداره ، گروه و قسمت و كليه كارشناسان رسته هاي شغلي مختلف و سرپرستان شامل معاون فرماندار و بخشداران مورد استفاده قرار ميگيرد.
اهداف ارزشيابي :
صاحب نظران و نظريه پردازان علم مديريت هدف از انجام ارزشيابي ها را مانند ديگروظايف مديريت ، اثر بخشي و افزايش كارايي بهتر مديريت وسرپرستي كاركنان مي دانند .
امروزه در مورد اهداف ارزشيابي اتفاق نظر وجود دارد وبه نظر نمي رسد اين اهداف درطول زمان دستخوش تغييرات قرار گرفته باشد .
بطوركلي مي توان هدف ها ومنظورهاي انجام ارزشيابي را به شرح زير برشمرد :
۱ – ارزشيابي به منظور تعيين نتيجه كارها واقدامات انجام شده
۲ – ارزشيابي به منظور تعيين معياري براي ترفيعات است
۳ – ارزشيابي به منظور ايجاد سيستم صحيح برنامه ريزي پرسنلي است
۴ – ارزشيابي به منظور شناخت واقعي توانايي كاركنان ومشخص شدن معيارهايي جهت برنامه ريزي درجابجايي افقي وعمودي كاركنان سازمان است .
۵ – ارزشيابي به منظور برقراري روش صحيح درامر واگذاري مزايا وامتيازات انجام مي شود .
۶ – ارزشيابي به منظور علاقمند كردن كاركنان ساعي بكار ، از طريق ايجاد يك نظام تشويق و تنبه منطقي
۷ – ارزشيابي بمنظور تشخيص كمبودها ، برآورداحتياجات آموزشي وپرورشي كاركنان صورت ميگرد.
۸ – ارزشيابي بمنظور ايجاديك سابقه خدمتي كتبي درباره عملكرد كاركنان
۹ – ارزشيابي بمنظور شناخت عملكرد خودوكسب اطلاعات لازم درمورد كاركردكاركنان براي خود آنها
۱۰ – ارزشيابي به منظور بهبود كارايي بالا و بهره وري درسازمان صورت ميگيرد.
دركتاب مديريت حقوق ودستمزد ،كليه اهداف ذكر شده فوق در مورد ارزشيابي رابه صورت ذيل دسته بندي نموده است .
۱ – اهداف اداري :درپيش گرفتن روش منظم جهت تعيين جابجائي هاي ارتقايي وافزايش حقوق و غيره
۲ – اهداف اطلاعاتي :تهيه اطلاعات براي مديريت درمورد عملكردزيردستان وبراي فرد درموردتوانائي ها ونارسايي هاي وي
۳ – اهداف انگيزشي :برقراري تجربه وموقعيت آموزشي براي زير دستان وايجاد انگيزه براي پيشرفت آنان همچنين بعضي از صاحبنظران مديريت ، هدف هاي ارزشيابي راتحت سه عنوان به صورت زير خلاصه مي كنند .
الف : حفظ ونگهداري توان موجود كاركنان ومديران
ب : تشخيص ورفع نارسايي هايي كه ممكن است از كمبود آگاهي وتوانايي كاركنان يا كمبود علاقه وانگيزه كار درآنها باشد .
ج : آموزش وبهسازي
نظريه هاي ارزشيابي ( ارزيابی )
درمورد نحوه ارزيابي ،نظرات گوناگوني مطرح شده است كه مي توان آنها را تحت دو نظريه كلي عنوان نمود .
نظريه اول: طبق اين نظريه بهترين روش ارزيابي كار ، اندازه گيري دقيق سيستم كار مي باشد كه در شغل مربوطه انجام مي پذيرد به اعتبار اين نظريه معياركاملاً عيني مي تواند عملكردكاركنان رادقيقاً سنجيده ،ميزان استحقاق كاركنان رادرمقايسه با يكديگر مشخص نمايد بعبارت ديگر سنجش واندازه گيري كار و نتيجه بدست آمده از آن يا مقياس وشاخصي كه بتوان كميت وكيفيت مورد نظر را با دقت به گونه اي عيني وبه دوراز داوريهاي شخصي وملاكهاي مبهم ارزشيابي اندازگيري كرده نمودار زيرتصويري از اين طرزتفكر را نشان مي دهد .

اندازه گيري و سنجش دقيق
كار انجام شده
تشويق ،تنبيه ، ترفيع، تنزل دريافت
عدم دريافت ، باقي ماندن رهاشدن
نظريه دوم: به استناد اين نظريه به علت جمعي بودن انجام بسياري از كارها ارزيابي عملكرد افراد به صورت انفرادي دشوار وبعضي موارد حتي غيرممكن است از طرف ديگر نتيجه خيلي ازكارها آنچنان غيرملموس است كه نمي توان آنرا اندازه گيري نموداينگونه نظريه پردازان ارزيابي مشخصات كاركنان را به اندازه گيري محصول كار آنها ترجيح مي دهند .
بنابراين كافيست صفات وويژگيهاي اشخاص راشناخت وبرمبناي آن ارزش كار آنها رامشخص كرد.
خلاصه طرح ارزشيابي وچرخه مستمر آن :

«گفتگو يا مصاحبه آغاز دوره »
برنامه ريزي عملكرد، تعيين وظايف يا ابعاد
مهم شغل يا طرحها وتدوين حدود وانتظار با
استانداردهاي عملكرد
« بررسي طي دوره »
بررسي مستمر وكوشش ونحوة انجام
وظايف كارمند ، تشخيص و ثبت نقاط قوت
و ضعف ، ارشاد و راهنمائي و ارائه تدابير
لازم جهت اصلاح بهبود عملكرد
« گفتگو يا مصاحبه پايان دوره »
آگاه نمودن كارمند ازنتيجه ارزشيابي
بحث و بررسي درزمينه نقـاط قوت و
ضعف عملكرد ارائه راهنمائي و
هدايتهاي شغلي در جهت بهسازي وي
«سنجش عملكرد »
ارزشيابي عملكرد براساس اطلاعات جمع آوري شده درطول دوره درمقايسه باحدود انتظار يا استانداردهاي عملكرد
ويژگيهاي طرح ارزشيابي :
– ۱ارزشيابي فعاليتي است كه بصورت مستمر انجام مي شود بدين معنا كه عملكرد كارمند درطول دوره يكساله مورد بررسي قرار
مي گيرد ازاين رو برخلاف برخي ازنظامهاي ارزشيابي كه اظهارنظر وارزشيابي دريك مقطع زماني خاص انجام مي‌گيرد دراين طرح قضاوت درباره عملكرد كارمند درطول دوره ودروضعيتهاي مختلف فعاليتهاي شغلي ورفتارهاي سازماني كارمند به عمل مي آيد كه مزيت آن كاهش خطاهاي رايج درارزشيابي رابدنبال خواهد داشت ضمن اينكه ارزشيابي براساس اطلاعات موثق و مستند انجام مي گيرد وتدابيري كه سرپرست درطول دوره جهت بهبود واصلاح عملكرد ضعيف كارمند به كار مي‌برد شانس موفقيت كارمند را درانجام وظايف ونيل به اهداف شغلي بيشتر ميكند .
– ۲كاركنان درفرآيند ارزشيابي يعني درتعيين معيارهاوتدوين استانداردهاوسنجش عملكرد مشاركت داشته و بتوانند اظهار نظر نمايند و نسبت به مسائل ارزشيابي ونظر سرپرست نسبت به خود آگاه شوند مشاركت سرپرستان وكاركنان درتدوين برنامه عملكرد ، سازمانها رابه سوي برنامه ريزي هدايت و از اتلاف وقت وانرژي جلوگيري ومبناي اصولي ارزشيابي رافراهم مي‌كند .
– ۳عملكرد كارمندونتيجه كار اواز لحاظ ارزشيابي اهميت بسيار درعين حال ميزان تلاش و كوشش توان ورعايت موازين شرعي ، اسلامي ، اخلاقي نيزجايگاه درخور توجه درطرح ارزشيابي دارند .
تاكيد برعملكرد واستفاده از معيارهاي مبتني برشغل موجب مي شود كه حتي المقدور از سنجش ويژگيهاي شخصيتي پرهيز گردد ونتايج ارزشيابي واقعي و از ذهنيت گرايي دور شود .
– ۴مصاحبه ميان سرپرستان وكارمندان باعث بوجود آمدن آگاهي وشناخت اين دو از ديدگاههاي يكديگر ، شناخت تنگناها ونارسائيها و ابزار مشاركت كارمندان خواهد بود همچنين از مقاومت و تلقي منفي كاركنان نسبت به فرآيند ارزشيابي كاسته وبه احترام ودرك متقابل سرپرستان و كارمندان ياري مي رساند .
– ۵ دربرقراري نظام ارزشيابي ، سياست عدم تمركز رعايت مي شود يعني ضمن ارائه چهارچوب واصول كلي ، اختيار تدوين معيارهاوعوامل ارزشيابي مربوط به بخش قابل ملاحظه اي ازمتصديان مشاغل به عهده سرپرستان و كاركنان خواهد بود.

مراحل ارزشيابي :
– ۱گفتگو يا مصاحبه آغاز دوره :
دراين مرحله ، سرپرست كارمند جلسه مصاحبه‌اي درروزهاي نخستين دوره ارزشيابي اوايل فروردين ماه با كارمند تشكيل ودرمورد كارهايي كه براساس شرح وظايف شغلي برعهده كارمنداست ودرطول يكسال ( دوره ) بايد انجام شود ، برنامه ريزي لازم بعمل مي آيد .
دراين جلسه ، علاوه برتعيين وظايف يا ابعاد مهم شغل يا طرحها وبرنامه هايي كه كارمند بعهده دارد ، استانداردهايا حدود انتظار ازعملكرد وي نيز مشخص مي شود . به گونه اي كه درپايان اين جلسه كارمند بصورت روشن وواضح از وظايفي كه قرار است درطول دوره نسبت به انجام آنها اقدام نمايد ونيزنحوه انجام آنها وحدود انتظار سرپرست از وي آگاهي مي يابد .
توافق حاصل في مابين كارمند وسرپرست نسبت به موارد فوق بصورت كتبي درفرم ارزشيابي درج مي گردد :
– ۲بررسي طول دوره :
دراين مرحله ، سرپرست ، به منظور آگاهي از كيفيت ، ميزان تلاش وكوشش كارمند درانجام وظايف محوله ونيل به اهداف شغلي ،عملكرد وي را به صورت مستمر ودقت لازم مورد بررسي قرارمي دهد ونقاط ضعف وقوت آن راثبت وحسب مورد ، تدابير وبازخوردهاي لازم راجهت تقويت عملكرد وي اقدامات لازم براي اصلاح وبهبود عملكرد ضعيف كارمند به عمل مي آورد .
– ۳سنجش
دراين مرحله ، سرپرست با توجه به اطلاعات حاصل ازدوره ارزشيابي ومقايسه كار كارمند با استانداردها و يا حدود انتظار ومشاوره با افرادي كه به نحوي با كـارمند ارتباط كـاري دارند ،نسبت به ارزشيابي وي اقدام مي كند .
– ۴گفتگو يا مصاحبه پايان دوره :
پس از تكميل فرم ، سرپرست با كارمند جلسه اي را تشكيل مي دهد . دراين جلسه عملكرد كارمند درطول دوره ارزشيابي مورد بحث وبررسي قرار گرفته ، نقاط قوت ضعف آن مشخص وكارمند ازنتيجه ارزشيابي خود آگاه مي شود . درصورت لزوم با توجه به توضيحات واستدلالهاي كارمند ، امتياز ارزشيابي تعديل ونهايتاً راهنماييها وهدايتهاي شغلي ضروري از سوي سرپرست نسبت به كارمند به عمل خواهد آمد .
اصول سرپرستی (فـروش )
هر سازماني براي رسيدن به اهدافي فعاليت مي كند. مهمترين هدف يك سازمان يا شركت ارائه كار يا خدمات است. و بايد كالاها، توليد يا خدمات را طوري ارائه دهد كه براي مصرف كنندگان مقبول افتد. فروش با فنون متاقعد كردن طرف مقابل يا به اصطلاح عام با مشتري مرتبط است. مسلماً با خواندن كتاب درباره روشهاي فورش مي توان آنها را آموخت و به كار گرفت. ما به بررسي مسايل خواضي كه مبتلا به فروشندگي ايراني است پرداخته ايم. شاهد مثالهاي زير نمايانگر اين دو نكته اساسي است كه اولاً (فروش مثل هر مهارت ديگر يك تخصص است و بايد با آموزش و تمرين آموخته شود، باوري كه در يارن ضعيف است. دوم اينكه مواردي پيش مي آيد كه در آنها روشهاي گفته شده در كتابها كارائي ندارند و مستلزم ابتكار و نو آوري هستند. تجربيات ما نشانگر انعطاف پذيري شرايط فروش و حضور مشكلات خاص در موقعيت اجتماعي ما مي باشد.
احترام به مشتري از نكات كليدي فروش است
يكي از فعاليتهاي عمده شركت ما، توليد يكنوع وسيله الكتريكي است. از آنجا كه اين وسيله بطور سفارشي براي مشتريان ما توليد مي شود، لذا ضروري است كه اكثر خريداران، قبل از خريد، يكبار از محل كارخانه ما بازديدد كنند و امكانات و توانائيهاي شركت ما را بررسي نمايند.
از جمله مشكلات ما براي فروش اينگونه محصولات، وجود شركتي رقيب بود. اين شركت ۱۵ سال بيشتر از ما سابقه فعاليت داشت و با امكانات خاص آنموقع، موفق به دريافت مقادير زيادي ارز، با نرخ بسيار ارزان جهت خريد ماشين آلات و تجهيزات خود شده بود و با سرماه اي اندك امكانات فوق العاده زيادي فراهم آورده بود.
اگر ما تصميم مي گرفتيم ماشين آلات و ابزار مورد نياز خود را ، معادل كارخانه آنها تهيه كنيم علاوه بر اينكه چنين سرمايه اي در اختيار نداشتيم، تهيه آن ميزان سرمايه گذاري، عملاً امكان رقابت را از ما مي گرفت؛ زيرا بايد ارز به نرخ حدوداً يكصد برابر آنها تهيه مي كرديم و در نتيجه، قيمت تمام شده محصولات ما حداقل ۲۰ تا ۵۰ برابر قيمت تمام شده آنها مي گشت. بنابر اين امكان رسيدن به آنها براي ما به هيچ وجه نه وجود نداشت و نه به فرض وجود، توجيه اقتصادي داشت. اما ما معتقد بوديم و ايمان داشتيم كه توان فني و تخصصي ما، اگر از آها بيشتر نباشد، حداقل كمتر از آنها نيست.
مدتها در اين فكر بودم كه چگونه بر اين مشكل فائق آيم و مشتريان را متقاعد به خريد از شركت خودمان بكنم. در همين خلال، ظرف مدت يكماه، دو مشتري بزرگ دولتي كه هم از كارخانه آنها و هم از كارخانه ما بازديد كرده بودند شركت ما را بعنوان تامين كننده كالا تاييد نمودند. فرصت خوبي بود كه از ديدگاه مشترين توانمنديهاي خودمان را بفهمم و همچنين، ضعفهاي موجود را تا نسبت به رفع نقايص و تقويت توانمنديها اقدام نمايم. هر دو مشتري بر روي دو نكته تاكيد داشتند كه شايد از نظر من در نگاه اول مهم جلوه نمي كرد، اما بعدها تاكيد فراوان بر روي همين دو نكته باعث گرديد كه تعداد بسيار زياد و غير قابل تصوري از مشتريان را به خود جذب كنيم. آن دو نكته به قول مشتريان به شرح ذيل بود:
الف: در مواردي كه نقصي بر روي دستگاه شما مشاهده مي كنيم و آن را متذكر مي شويم شما ضمن احترام به نظرات ما آن را يادداشت مي كنيد. در صورتي كه در شركت رقيب نه تنها تذكر ما را نمي پذيرند بلكه با ما بحث هم مي كنند تا شايد ما را متقاعد سازند كه در اشتباهيم.
ب: مديرعامل شركت شما را براحتي ملاقات مي كنيم و با او مستقيما وارد مذاكره مي شويم و با او غذا مي خوريم، در صورتي كه در شركت ديگر به دليل بزرگي از ابتدا تا انتها تنها با يكي از فروشندگان در تماس هستيم و اگر قرار باشد غذايي بخوريم تنها با همان فروشنده يا حداكثر با مديرفروش غذا مي خوريم.
بعد از آن قرار بر اين گذاشتيم كه اگر بنابر بازديد مشتري از كارخانه و صرف غذا در محل كارخانه باشد حتما غذا را با آنها بخورم و در ضمن متوجه شدم كه مشتري بر روي يك نكته اساسي تاكيد دارد و آن احترام و اهميت به نظراتشان است.
۲-۲- دادن اطلاعات تخصصي به مشتري الزامي نيست
همزمان با تصدي شغل مديرعاملي برخي از فروشهاي شركت را نيز خودم اداره مي كردم تمامي مراحل فروش را از ابتدا تا انتها انجام مي دادم و معتقد بودم با اين كار علاوه بر اطلاع از موانع و مشكلات فروش و كسب نقطه نظرهاي مشتريان باعث ايجاد انگيزه در ديگر فروشندگان نيز مي‌شوم هيچگاه فروشندگان نمي توانستند در مقابل من بگويند، فروش دستگاه مشكل دارد يا قيمت دستگاه گران است؛ جملاتي كه همواره فروشندگان و يا مديرفروش به مديرعامل تحويل مي دهند.
در يكي از اين پروژه هاي فروش كه مبلغ فروش بسيار قابل توجه نيز بود دستگاه بسيار خوبي را با كيفيت عالي به مشتري عرضه كردم علي رغم تشكيل جلسات متعدد با مشتري و توضيحات فراوان در مورد دستگاه متاسفانه مشتري نه تنها به اطلاعات ذيقيمت و پيشنهاد عالي و استثنايي من توجهي نكرد بلكه با كمال شگفتي در نهايت تعداد زيادي دستگاه با كيفيت و مشخصات فني بسيار ضعيف، از شركت ديگري خريداري نمود. اين مطلب مدتها ذهن من را به خود مشغول كرده بود. پس از اتمام خريد مشتري از شركتي ديگر موضوع را تعقيب كردم تا علت را بيابم و بتوانم نقصيه را جبران كنم. سرانجام پاسخ سوال خود را دريافتم. پس از مدتها خريدار علت را برايم چنين توصيف كرد:
«توضيحات فني زيادي دادي و من واقعا متوجه شدم كه اطلاعاتم در اين زمينه ضعيف است. نگران شدم كه نكند در خريد كلاه به سرم برود لذا از شركت ديگري خريد كردم.»
بعدها اين تجربه برايم مفيد واقع شد و متوجه شدم كه براي فروش نيازي به اين نيست كه مشتري را متوجه كنم سواد من از او بيشتر است و اطلاعات بيشتري دارم تنها كافي است در حد دانش مشتري اطلاعات فني در اختيارش قرار دهم به طوري كه مشتري همواره احساس كند معلوماتش از من بيشتر است. با دادن اطلاعات زياد فني ممكمن است به مشتري احساس حقارت دست دهد و اين امر خود باعث انصراف خريدار شود.
۳-۲- بايد ريشه داشت، ساقه قطور كافي نيست
پنجره پشت اتاقم مشرف به خياباني است كه در آن چند درخت چنار بسيار تنومند، با شاخ و برگهاي فراوان، هميشه توجه مرا به خود جلب مي كند. هر زمان كه به آنها نگاه مي كنيم جملات يكي از دوستانم را به خاطر مي آروم كه «درختان عظيم و تنومند، به منزله شركتهاي بزرگ و قوي هستند آنچه كه آنها را برافراشته نگاه مي دارد، ريشه هايشان است كه هر كدام از آنها تنها ملكول آب جذب مي كنند و همين ملكول هايند كه درخت را زنده نگه مي دارند.
مشتريان كوچك نيز، همانند ريشه هاي درخت، مولكول به مولكول، براي شركت سود آوري دارند و نهايتاً شركت را زنده نگه مي دارند. دي نيمه دوم سال ۱۳۷۶ بحران اقتصادي شديدي بر شركت حاكم گرديد و دليل آن نيز ، بر گزاري انتخابات رياست جمهوري و به روي كار آمدن رئيس جمهور و وزراي جديد بود. در نتيجه، تغييرات فراواني در سطوح مديريتي سازمانهاي دولتي به وجود آمد.
مديران جديد از تصميم گيري احتراز مي نمودند و مديران قبلي، چون در خطر تغيير بودند، از تصميم گيريهاي اساسي و از جمله، خريد نيز، خودداري مي كردند. در اين تنگنا، آنچه كه ما را نجات داد، خريدهاي مشتريان قديمي و كوچك بخش خصوصي بود كه فارغ از قيل و قال سازمانهاي دولتي، به خريد از ما ادامه مي دادند و يكبار ديگر نقش ارزنده آنها را بطور جدي تجربه نمودم.در تاكيد اين مطلب، به ياد دارم كه يكي از شركهايي كه در صنف ما فعاليت چنداني نداشت، يكباره شروع به سرمايه گذاري و راه اندازي خط توليد محصولاتي مشابه توليدات ما را نمود. علت را از مدير مربوط سئوال كردم. گفت، «يكي از سزمانهاي دولتي، سفارش توليد بيش از هزار دستگاه را به ما داده است»(كل توليد اين دستگاه توسط ساير شركتها در سال قبل حدوداً ۵۰۰۰ دستگاه بود) از او سئوال كردم آيا مشتري ديگري دارد، گفت تا اين مشتريان بزرگ هستند نياز به تك فروشي نيست. بعد از دو سال متوجه شدم كه اين شركت در حال فروش تجهيزات خط توليد خود مي باشد؛ زيرا مشتري بزرگ دولتي خريد خود را انجام داده بود و ديگر نيازي به دستگاه نداشت. ايشان در طول يكسال، هيچگونه بازاريابي براي فروش محصول خود نكرده بود و به اميد مشترين بزرگ ديگري بود و نهايتاً موفق به چنين فروشي نگريده بود. اكنون تمامي ريشه هايي كه مي توانست ايجاد كند، تبديل به ساقه قطوري كرده بود كه آن هم به يكباره قطع شده، و حيات شركت خود را از دست داده بود. بياد داشته باشيد كه در فروش بايد ريشه ايجاد نماييد و ريشه ها هستند كه درخت تنومند شما را زنده نگه مي دارند.
۴-۲- شكستن قولي كه به مشتري داده بوديم.
همه تجربيات ما الزاماً مثبت نبوده اند، چه بسا تجربيات تلخي هم داشته ايم. بايد اضافه كنم كه از اين تجربيات هم، در سها آموخته ايم. اينك يكي از تجربيات آموزنده خود را شرح مي دهم:
در شركت ¬يك دستگاه مارك A داشتيم و يك مشتري، قول خريد اين دستگاه را، با پرداخت چك بيست روزه به ما داده بود. يك روز قبل از اينكه دستگاه را به مشتري تحويل دهيم، مشتري ديگري پيدا شد و فروشنده اي آنرا به قيمتي بالاتر و نقدي فروخت. نمي دانستيم به مشتري قبلي چه جوابي بدهيم. جلسه اي تشكيل دادم.
پس از بحثها، همه به اين نتيجه رسيديم كه كار خوبي نكرده ايم، به هر حال در مقابل كاري انجام شده قرار گرفته بوديم و مي بايست تصميم گرفت كه چه كار كنيم. روشي اتخاذ كرديم كه فكر مي كرديم موثر خواهد افتاد؛ اما مدير فروش ما كه فردي بسيار با هوش و با تجربه است، گفت محال است اين مشتري از ما خريد كند چون كه ما بدقولي كرده ايم. روز بعد تصميم خود را به آزمايش گذاشتيم.
يكي از اعضاء هيات مديره همراه فروشنده اي پيش مشتري رفتند و واقعيت را بدينصورت به او گفتند:
«فروشنده اي در شركت، بدون اطلاع ما دستگاه مورد نظر شما را فروخته است. ما از اين بابت متاسفيم و حاضريم آنرا جبران كنيم، ما يك دستگاه مارك با همان ظرفيت، به مدت ۴ ماه پيش شما به امانت مي گذاريم. اگر پس از اين مدت از دستگاه راضي بوديد، آن را بخريد و اگرنه، آنرا برگردانيد و اگر در اين مدت تونستيم دستگاه مورد نظر شما را وارد كنيم، يك دستگاه را به شما مي دهيم، و اگر نتوانستيم، شما مي توانيد از جاي ديگر خريد بفرماييد. مشتري از پيمان شكني ما آنقدر عصباني بود كه حتي حاضر نبود هيچ دستگاهي را از ما به هر مدتي به طور اماني و مجاني بپذيرد، تا چه رسد به اين كه از ما خريد بكند. تجربه تلخي بود، اعتماد مشتري را نسبت به خودمان از دست داديم، و ضررهاي ناشي از آن را شايد نتوانيم به اين زوديها جبران كنيم. به فروشندگان ياد آور شدم كه (اعتبار بيش از پول ارزش دارد و هيچ كس حق ندارد در تحت هيچ شرايطي، دروغ بگويد يا زير قولش بزند.)
۵-۲ فروش چه زماني تمام و كامل مي شود؟

در يكي از كلاسهاي فروش كه براي فروشندگان شركت ترتيب داده بوديم، روزي اين سئوال را مطرح كرديم:
چه موقعي احساس مي كنيد كه فروش تمام و كامل شده است و يا به اصطلاح فروش بسته شده است. جوابهاي گوناون با دلايل خاص داده شد كه قابل توجه است.
– موقعي كه مشتري راجه به مسائل خصوصي خودش با من صحبت مي كند، احساس مي كنم كه فروش حتمي است؛ زيرا مشترين فقط موقعي راجع به مسائل خصوصي خودش صحبت مي كند كه بمن اعتماد پيدا كرده باشد. اگر اعتماد پيدا كرد، حتماً مي خرد.
– من نمي توانم درست حدس بزنم كه مشتري بمن اعتماد كرده است يا نه لذا وقتي كه قرار داد را امضا كرد فروش را حتمي و تمام شده مي دانم.
– براي من امضاي مشتري كافي نيست. بايد چك خريد را بدهد چون ممكن است امضا كند و باز هم خريد نكند.
– دريافت چك از مشرتي اگر چه بسته شدن فور شتلقي مي شود، اما من تا پورسانت خدم را از شركت نگيرم و پول دست خودم نيايد، فروش را تمام شده نمي دانم.
فروشنده اي كه قويترين فروشنده شركت و با تجربه ترين آنها بود جوابي داد كه پس از تجزيه و تحليل، مورد قبول همه واقع شد. او گفت : وقتي كه دستاگه را فروختم؛ چك را گرفتم، دستگاه را تحويل دادم، دستگاه نصب شد و سه يا چهار ماه، دستگاه بدون اشكال كار كرد و موقعي كه به مشتري سرزدم و او گفت كه ازدستگاه راضي است، آنوقت احساس مي كنم كه آن فروش تمام شده است (حتي اگر ديان مدت شركت پور سانت مرا هم پرداخت نكرده باشد) زيرا فروش، فقط دادن جنس و گرفتن پول نيست، بلكه جلب رضايت كسي است كه به جنس نياز داشته است».
همه حضار در جلسه قبول كردند كه اين مهم ترين معياري است كه فروش را تمام شده و كامل مي سازد. پس فروش موقعي تمام مي شود كه مشتري از ما راضي شده باشد.
۶-۲ – جلب رضايت مشتريان موجود سهل تر است
زماني كه يك كالا يا يك محصول بفروش مي رسد، اكثراً تصور مي كنند كه فروش پايان يافته است و بعد از مدتي، بدون اعتنا به مشتري او را رها مي سازند. غافل از اينكه مشتري زنجيره اي بي انتها است. اگر شما بهترين كالا را فروختيد و براي مدتها بعد هم مطمئن شديد كه آن سازمان، ديگر نيازي نارد، به هيچوجه نبايد مشتري را رها كنيد. دلايل متعددي براي اين منظور مي توان ذكر كرد.
يكي از آنها اين است كه با توجه به فرهنگ خاص كشور ما ، اگر محصولي توسط شخص ثالثي مورد تاييد قرار گيرد در صد بسياري از كار فروش انجام گرفته است كافي است يكي از آشنايان شما تعمير گاهي را به شما معرفي كند كه كار تعمير اتومبيل را خوب انجام مي دهد. ديگر ضرورتي به فكر كردن براي تصميم گرفتن نداريد و بي درنگ، سراغ آن تعمير گاه مي رويد. اين قاعده در مورد كالا ، محصول يا سرويس سازمان شما نيز صدق مي كند. بايد به روشي عمل كنيد كه حتماً مشتري ، شما را به ديگران معرفي كند. علت ديگر اين است كه حفظ رابطه، مانع از نفوذ رقيب در آن خريدار مي گردد و در صورت نياز مجدد، شما با اطلاعات بهنگام براحتي فروش را انجام مي دهيد فروش مجدد بمراتب سهل تر از اولين فروش است. علت ديگر، كه به نظر من نيز در درجه بالايي از اهميت قرار دارد، وجود تغييرات سريع سطوح مديريت در كشور ما است. فردي كه در سازماني، بعنوان مدير فني يا مدير خريد يا مدير كل، سرويس يا محصول و كالاي شما را تاييد مي كند (بستگي به وسعت سازمان، هر چه سازمان بزرگتر باشد امكان تغيير آن فرد سريعتر است) پس از مدتي به سازمان ديگري منتقل مي شود و اگر اين ارتباط حفظ شود، فروش به سازمان دوم نيز بسيار ساده تر انجام مي گيرد. ما در شركت خود از ، تكنيكهاي متعددي براي حفظ رابطه پس از فروش با مشتري استفاده مي كنيم كه برخي از آنها را بعنوان تجربه مجزا ذكر مي كنم.
آنچه كه در اينجا ذكر مي شود يكي از اين موارد است.
تصميم گرفتيم كه از مشتريان شركت، براي صرف غذا دعوت كنيم. پس از مدتي بررسي ماه مبارك رمضان را فرصتي مناسب تشخيص داديم هم به جهت اينكه زمان صرف غذا (افطاري) كاملاً مشخص است و هم باين جهت كه افراد روزه دار، با درصد زيادي اين دعوت را مي پذيرند. در مورد محل دعوت نيز ، هتل آزادي را انتخاب كرديم كه مككاني دولتي است و حضور مديران ارشد دولتي در آن راحت تر است.
به هر كدام از فروشندها، بر اساس ميزان فروش ريالي سال قبل، سهميه اي اختصاص داده شد تا مشتريان خود را دعوت كنند. كد هر فروشنده در پشت كارت دعوت نوشته شد و در انتها نيز كارت هاي دعوت را كنترل كرديم تا ميزان دعوت و حضور ميهمانان براي هر فروشنده را رتبه بندي كنيم. ضمناً هدايايي نيز تهيه شد و در دعوت نامه ها ذكر كرديم كه از بين حاضرين غرقه كشي بعمل خواهد آمد و بر اساس شماره، به قرعه هدايايي توزيع مي شود. استقبال تقريباً بي نظير بود. ۹۸ درصد دعوت شدگان حضور پيدا كرده بودند و طي صحبت بسيار كوتاهي توسط رئيس هيئت مديره از مشتريان تشكر بعمل آمد و گفته شد كه بخاطر خريد آنهاست كه شركت ما اكنون پا بر جاست و رشد كرده است و تعداد زيادي هنوز مشغول به كار هستند. همچنين شرح بسيار مختصري از فعاليتهاي شركت داده شد و مراسم قرعه كشي بعمل آمد.
در انتهاي مراسم و در زمان خداحافظي ، تمامي مدعوين، بلا استثنا، از من تشكر كردند.
سال بعد از آن بنا به دلايلي امكان برگزاري مراسم فوق براي شركت فراهم نبود. با كمال تعجب، فروشندگان دائماً بمن مراجعه مر كردند و مي گفتند مشتريان از ما سئوال مي كنند كه مراسم امسال شما چه زماني است. تازه متوجه شده بوديم كه اين مراسم چه اثر عميقي در ذهن مشتريان گذاشته است. به ياد داشته باشيد كه صرف غذا با مشتري يك خاطره بياد ماندني است. شايد بي علت نيست كه قدما گفته اند «قلمه ناني از سفره ما بخور تا نمك گير شوي و مرا فراموش نكني». از آن پس اين مراسم همه ساله و بطور ثابت جزء برنامه‌هاي شركت قرار گرفته است.
۷-۲ – راز موفقيت در كميسيون.
براي اخذ يكي از مجوزهاي خاص، ناگزير بودم د ركميسيوني مركب از نمايندگان وزارت صنايع، بازرگاني، گمرك ايران، بانك مركزي و رياست جمهوري حضور يابم و براي كسب موافقت اعضاي كميسيون، از طرح خود دفاع كنم.
در روز موعود، به اتفاق رئيس هيئت مديره شركت، به محل كميسيون مراجعه كرديم. در اتاق انتظار، نمايندگان چندن شركت ديگر نيز حاضر بودندو پس از اندكي صحبت، متوجه شديم كه نمايندگان وزارت خانه هاي مذكور در جلسه حاضر، در سطح مدير كل هستند و اكثراً با درخواستهاي افراد، پس از بحثهاي طولاني، بطور صد در صد موافقت نمي كنند.رئيس هيئت مديره شركت بمن پيشنهاد كرد تا در خواستهاي خودو را در يك فضاي غير اداري و غير رسمي مطرح كنيم.بدين دليل كه اولاً تركيب كاملاً اداري است و ثانياً زمان حضور ما در جلسه بعنوان آخرين شركت مي باشد و در آن ساعت اعضا بسيار خسته هستند و هر چه از باب فني و اداري وارد گفتگو شويم، آنها با آن مخالفت مي كنند و چون تركيب اعضا و رويه كاري آنها بر اين مبنا قرار گرفته است. در ساعت مقرر ما را به جلسه دعوت نمودند، رئيس هيئت مديره، بعد از معرفي خود از حاضرين اجازه گرفت كه بدليل خستگي جلسه صبح تا كنون دو لطيفه را مطرح كند و پس از آن صحبت در مورد طرح خودمان شروع گردد. عكس العمل حضار بسيار تعجب بر انگيز بود. همگي با اشتياق و علاقه به اين پيشنهاد موافقت كردند (كه ناشي از خستگي آان از چند ساعت جلسه متوالي بود.) بعد از مطرح كردن دو لطيفه، جو خشك و اداري جلسه كاملاً بر طرف شد و چهره‌هاي گرفته و خشك و خشن، تبديل به چهر هاي بشاش و شادمان گرديد.
طرح را بسرعت مطرح كرديم، اعضاي كميسيون بر خلاف ساير شركتها چند سوال راجع به سابقه ما، ميزان تحصيلات وضعيت بازار و … را مطرح كردند كه ناشي از اعتماد آنان بود. در نهايت با درخواست ما بدون كوچكترين تعديلي موافقت كردند.
بعد از ظهر همان روز، منشي كميسيون، ضمن تماس تلفني، به من تبريك گفت و با شگفتي اظهار داشت كه از بدو تشكيل كمسيون اين اولين باري است كه اعضا به طور صد در صد، با يك طرح بدون جرح و تعدلي موافقت كرده اند و علت آنرا از مي پرسيد. در پاسخ به او گفتم، طرح كتبي ما تنها بخشي از كار بود جلب اعتماد اعضا در سايه صحبت دوستانه و غيره اداري راز موقفيت ما محسوب مي گرديد.
۸-۲- مشتري بايد حق انتخاب داشته باشد.
(فقط موقعي مي توان جنسي را به مشتري فروخت كه جنس مورد نظر مشتري را موجود داشته باشيم. نبايد او را راهنمايي يا وادار كنيم كه آنچه را كه ما فكر مي كنيم به صلاح اوست همان را بخرد) اگر مشتري حق انتخاب نداشته باشد، راهنمايي او معني ندارد. دو مورد از تجربيات فروشندگان ما مويد اين نكته است.
۱- روزي براي فروش به شركتي رفته بودم. خريدار خواهان دستگاهي با ظرفيت A بود. اما من برايش دليل آوردم كه براي منظوري كه مورد نظر آنهاست، دستگاه مورد نظر او را نداشتيم.
۲- شركتي براي منظوري از من استعلام خواست؛ قيمت دستگاه را ۵/۳ ميليون تومان دادم. روز بعد پيش مشتري رفتم تا او مرا ديد گفت شما مثل دزدهاي سر گردنه هستيد. فكر مي كنيد كه چه خبره. همين دستگاه را با همين ظرفيت، فلان شركت ۵/۱ ميليون قيمت داده است. گفتم آن شركت دستگاههايش خوب است و قيمت شان هم مناسب است خداحافظ شما. قصد داشتم از در خارج شوم كه جلوي مرا گرفت و گفت «بنشين، بگو تفاوت براي چيست؟» گفتم كه بمن فرصت نداديد تا شرح بدهم. بالاخره نشستم و گفتم كه آن شركت، شركت خوبي است. چند نفر از مهندسين آنجا از دوستان ما هستند، اما دستگاهي كه آنها مي سازند، مناسب كار شما نيست، چون تا حال، هيچ دستگاه داخلي مناسب ساخته نشده است كه بتواند در محيط هاي بار طوبت بسيار زياد به مدت طولاني كار كند.