اصول مديريت (تصميم گيري)

امروزه دنياي مديريت باانبوهي از واژه هاي مرتبط با تصميم گيري مواجه است . اين واژه ها طيف گسترده اي از نظريه ها و رويكردهاي تصميم گيري را ارائه مي كنند. طرفداران بكارگيري الگوهاي “رياضي “، اين شيوه ها را دقيق ترين و بهترين راه دستيابي به “تصميم “بهينه مي دانند. در نقطه مقابل ، طراحان رويكردهاي مبتني بر نظريه هاي “ادراكي ” از تطابق بيشتر روشهاي خود با دنياي واقعي سخن مي گويند و گروه سومي از صاحبنظران ومديران نيز وجود دارند كه

هيچ يك از اين دو را باور ندارند! هرسه گروه براي خود دلايلي دارند و شواهدي را براي پشتيباني از نظريات خود ارائه مي كنند. آيا مي توان به الگويي كه اين نظريه هاي “به ظاهر متضاد” را با منطق واحدي تفسير كند، دست يافت ؟
امروز سيستم هاي كمك تصميم گيري دوران گذار تكاملي خود را مي گذراند و همانندهر سيستم نابالغ ديگري آميزه اي از توانمنديها و ناتوانيها، بيمها و اميدواريها، طرفداران ومنتقدان را به همراه خود دارد. در چنين شرايطي انسان مي بايستي دستاوردهاي عيني راتجربه

 

و افقهاي ذهني را نظاره كند و اين رويكردي است كه امروز واقعي را به فرداي آرماني پيوند مي زند.
معرفي – كارشناسان ستادي ، معاونان و مشاوران همه درتلاشند تا مديران را درجهت تصميم گيري صحيح كمك كنند. شما حتي اگر با اين نظر كه “مديريت يعني تصميم گيري “موافق نباشيد، قطعا اين واقعيت كه تصميم گيري بخش مهمي از نقش مدير و منشا تاثيرنگرشهاي او در سازمان است را تجربه كرده ايد. با اين همه ، در ميان انبوهي از فعاليتهاي ستادي و سيستم هاي عريض و طويلي كه براي حمايت از تصميم گيري وجود دارد، نهايتامديركسي است كه در اوج تنهايي تصميم مي گيرد! چرا سيستم هاي كمك تصميم گيري هنوز نتوانسته است نقش موثري را در تصميم گيري مديران ايفا كند؟
پروفسورركس براون “R.BROWN” استاد “تصميم گيري ” دانشگاه جرج ميسون “GEORGE MASON” آمريكاست . وي بيش از ۱۸ سال است كه به امر مشاوره مديريتي اشتغال دارد و تاكنون بيش از ۸۰ كتاب و مقاله منتشر ساخته است . پروفسوربراون در مقاله اي مي نويسد: “من ساليان دراز است كه با مديران ارشد دولتي كار مي كنم ،با اين حال نمي توانم ادعا كنم كه تعداد زيادي از مشتريان خود را به تصميم متفاوت و يابهتري هدايت كرده باشم و فكر نمي كنم ديگران هم شرايط بهتري از اين داشته باشند”. وي مي افزايد: “امكانات كمك تصميم گيري اعم از رويكردهاي كمي و يا ادراكي اثرات بسيار محدودي در تصميم گيريها داشته اند”.
امروزه درحالي كه بسياري از سازمانها توسعه سيستم هاي كمك تصميم گيري را درراس برنامه هاي خود قرار داده اند، برخي از مديران با پروفسور براون هم عقيده و نسبت به سيستم هاي كمك تصميم گيري بي اعتماد هستند. هر دو گروه براي خود دلايلي دارند وشواهدي را هم براي پشتيباني از نظريات خود ارائه مي كنند. آيا سيستم هاي كمكي به بلوغ كافي براي پشتيباني از تصميم گيري مديران رسيده اند؟

۱ – تصميم گيري و سيستم هاي كمك تصميم گيري
تصميم گيري چيست ؟ پاسخ به اين سوال از ابعاد مختلف متفاوت است . ساده ترين تعبير درمورد تصميم گيري “عمل انتخاب ” است . اين تعبير انتخاب يك گزينه از گزينه هاي ممكن “كه به باور تصميم گير بهترين نتيجه را به همراه دارد” را كاركرد اصلي فرايندتصميم گيري مي شمارد. تعبير ديگر تصميم گيري مديريتي ، “يافتن راه حل بهينه براي مساله ” است . اين نوع تصميم گيري شامل فرايند پردازش اطلاعات مربوط به مساله است و دستيابي به پاسخ بهينه ، منطق كلي كار را تشكيل مي دهد. رويكرد سوم ، “هوشمندي “را به مفاهيم قبلي اضافه

مي كند رويكرد سوم ، “هوشمندي ” را به مفاهيم قبلي اضافه مي كند و با تشريح كاركرد شبكه هاي عصبي ، يادگيري را بخشي از فرايند تصميم گيري به شمار مي آورد.
سيستم هاي كمك تصميم گيري از اواسط قرن گذشته “ميلادي “

با استفاده از الگوهاي رياضي متولد شد. خاستگاه اوليه علوم تصمي

م گيري “مشابه بسياري ديگر از رويكردهاي جديد” كاربردهاي نظامي بود و اين رويكرد از اوايل دهه۱۹۶۰ به تدريج به زمينه هاي صنعتي و كسب وكار راه يافت .”۴″ سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري “DSS” به عنوان گونه هاي اوليه سيستم هاي اطلاعاتي مديريت “MIS” طرفداران بسياري را به خود جذب كرد. اين رويكرد با بكارگيري روشهاي بهينه سازي ، برنامه ريزي رياضي ، الگوهاي تصميم گيري چندمعياره “MCDM” و با اين پيش فرض كه مسائل مديريتي مي تواند به صورت مدلهاي رياضي فرموله شود تا به امروز نيز جايگاه قوي خود را در سيستم هاي كمك تصميم گيري حفظ كرده است .
در نقطه مقابل رويكردهاي رياضي ، سيستم هاي خبره “EXPERT SYSTEMS” بيش از مدل رياضي ، نظريه هاي ادراكي تصميم گيري را الگوي كار قرار داده اند. در اين رويكردمساله نمي بايستي الزاما به صورت رياضي مدل شود و الگوريتم هاي الهام گرفته ازمكانيسم درك انسان ، به نوعي “خبرگي ” مصنوعي درحل مسائل واقعي دست مي يابند.در اين رويكرد تلاش مي شود تا همانند انسان در فقدان اطلاعات كامل و در شرايطساختار ناقص مساله ، با يكسري نتيجه گيريهاي زيركانه به تصميم مناسبي دست يافته شود. سيستم هاي خبره در نوع پيشرفته خود قدرت “يادگيري ” داشته و از اشتباهات گذشته براي تصميم گيري بهتر آينده ، مي آموزد. اساس سيستم هاي خبره بر ذخيره سازي واستنتاج از دانش قرار دارد و به همين جهت به آن سيستم هاي برپايه دانش
“KNOWLEDGE – BASE=KB” نيز گفته مي شود.
در چند سال گذشته مطالعاتي درجهت تلفيق اين دو رويكرد با يكديگر آغاز شده كه حاصل آن سيستم هاي پشتيباني تصميم گيري برپايه دانش “KNOELEDGE – BASE=KB” است “۵۹۹۱-CILHTEM,NIELK”. اين مطالعات هنوز هم ادامه دارد و جهت گي

ري آن تلفيق زمينه هاي علمي گوناگون براي دستيابي به سيستم هاي كمك تصميم گيري اثربخش است .

۲ – زمينه هاي علمي سيستم هاي كمك تصميم گيري

سيستم هاي خبره “ES” از دو زمينه علمي بهره مي جويند: هوش مصنوعي ونظريه هاي رفتاري تصميم گيري . هوش مصنوعي برپايه روان شناسي ادراكي استوار است و نظريه هاي رفتاري تصميم گيري نيز از زيرشاخه هاي علوم اجتماعي به شمار مي آيد. اين ارتباطات سيستم هاي خبره را در شاخه علوم رفتاري قرار مي دهد.

مديريت و تصميم گيري
در پيشينه نظري مديريت قلمرو تصميم گيري پيچيده و بسيار چند پاره است . از اين رو ، يكي از مباحث مهم ، مشكل و حساس مديريت بهشمار مي رود . همه مديران اثربخش به موضوع تصميم گيري به عنوان امري حياتي كه مي تواند موفقيت يا شكست سازمان را رقن بزند توجه نموده اند .
در اين مقاله سعي مي شود شان تصميم گيري در مديريت بر اساس رويكردهاي نظري مورد بررسي قرار گيرد و بر اين پايه شرح مختصري از مدلهاي تصميم گيري ارائه شود .
مديريت مشاركتي و مزيتهاي آن
در مديريت مشاركتي روش تصميم گيري به گونه اي است كه بستر مناسبي فراهم مي شود تا انديشه هاي تازه و نو از طريق كاركنان به رده هاي بالاتر تنظيم و پيشنهاد ميگردد، مشاركت در مديريت موجب كاهش نظارت بر اعضاء ، تعارضها، ستيزه‌ها ، درگيريها و چشم و هم چشمي‌ها شده و موجب ارتقاء‌ روحيه كاركنان و افزايش بهره‌وري و كيفيت كار در سازمان ميشود.
در حقيقت در مديريت مشاركتي « من » هاي سازمان «ما» مي شوند و بدون نفي هويت فردي، هويت جمعي جديدي متولد ميشود.
در شماره جديد تصميم داريم در ارتباط با خويشتن شناساي مديران كه يكي ديگر از ويژگيهاي مديريت در سازمانهاي خدماتي قرن ۲۱ ميباشد مطالبي برايتان ارائه نماييم .
« رسول گرامي اسلام (ص): هر كس خود را شناخت ، خدا را شناخت .»
پيشينه توجه به خود و خويشتن شناسي به دوران باستان برميگردد. بيشتر از همه ، تاريخ يونان باستان مملو از آغاز شكوفايي زندگي انسانها و شناخت نفس و روح بوده است.
در بالاي معبد آپولو در يونان عبارت « خود را بشناس » نوشته شده است. فلاسفه يونان چون سقراط و فيثاغورث نيز اين كلام را در فلسفه خود جاي داده بودند.
خودشناسي ، مبناي همه اديان و مكاتب است. از دي

دگاه مذهب ، اگر انسان خود را بشناسد به حقايق طبيعت و به اسرار خلقت آگاهي مي يابد. همانطوريكه پيغمبر اكرم (ص) مي فرمايد: «هر كس

ن زندگي و به كمال رسيدن بشر ميشود.
ادبيات ايران نيز سرشار از مفاهيم و عبارت ارزنده در باب خويشتن شناسي است. مثلا حافظ ميگويد:
عيان نشد ز كجا آمدم كجا رفتم دريغ و درد كه غافل ز كار خويشتنم
يا عارفي گويد:
گر چه نتواني بداني چيستي جهد كن چندان كه داني كيستي
شايد اين سوال در ذهن شما شكل گيرد كه چه رابطه اي بين خويشتن شناسي و « پيام مديريت » است.
نكته همين جااست كه خود شناسي به عنوان يكي از مهارتهاي لازم و ضروري براي موفقيت مديران توصيه شده است.
بسياري از شركتهاي بزرگ موضوع خويشتن شناسي را جزء اساس ترين دوره هاي آموزشي خود قرار داده و دانش وقوف به خود را عاملي موثر براي تطبيق بهتر سازمانها با مسائل انساني تلقي ميكند.
در ادبيات مديريت، ازمهارت « خويشتن شناسي » به عنوان پيش شرط بهداشت رواني و توانايي شناخت ديگران يادشده است. يعني درك، بينش و آگاهي مدير موجب بهره‌وري تخصص و بهبود در روابط عمومي انساني او ميشود.
جرج هومانز نويسنده معروف در خصوص خويشتن شناسي مديران عبارت زيبايي دارد:
« او معتقد است كار مدير دشوار است و تسلط بر خويش براي او ضروري است. مدير جهت دستيابي به تسلط، بايستي خويش را بشناسند و به نقاط ضعف و قوت خود واقف باشد.»
به احاديث زير توجه فرمائيد:
حضرت علي (ع) مي فرمايند:
« درد تو از توست ، ولي تو بدان بصيرت نداري و درمان تو نيز در درون توست. ليكن تو بدان آگاهي نداري.»
حضرت امام رضا (ع) مي فرمايند:
« ارزنده‌ترين مرحله خود، خود شناسي است.»

مهمترين عواملي كه ميتواند در مرحله خود شناسي مديران نقش مهم و به سزايي داشته باشد بدين ترتيب است:
۱- تصميم گيري ۲- برنامه ريزي ۳- خلاقيت و نوآ گروهي.
– حال براي روشن شدن موضوع براي هر كدام به اختصار توضيحاتي آورده شده كه توجه شما را به آن جلب مي نماييم.
۱- تصميم گيري:
تصميم گيري جوهر مديريت است. مديران بايد بكوشند تا در تصميم‌گيريهاي سازماني كمتر تحت تاثير احساسات و عواطف خويش قرار گيرند. شايد عمل به اين توصيه دشوار باشد، اما به خاطر داشته باشيم كه مديريت وظيفه سخت و دشوار است. اگر بر خويشتن مسلط نباشيم و از احساسات عواطف خود در اتخاذ تصميمات پيروي كنيم، سازمان را دچار مشكلات خواهيم ساخت.
پس هنگام تصميم گيري:
الف) خواستهاي دروني، عواطف و احساسات خود را در آن راه ندهيم.
ب) قبل از هر تصميم نتايج آن را تجزيه و تحليل كنيم .
ج)از تغيير و تحولات محيط غافل نباشيم .
د ) حد معقولي از مخاطره را در تصميمات خود بپذيريم .
ذ) با همكاران و اهل فن مشورت كنيم .
و) در تصميم گيري شتاب نكنيم .
ه) خود را در مقابل سرزنشهاي احتمالي ناشي از تصميمات گرفته شده مصون سازيم.
ي) با دانش كافي در مورد مسايل تصميم بگيريم.
۲- برنامه ريزي :
بنياد هر سازماني بر برنامه ريزي استوار است.
يكي از وظايف مهم مدير ، برنامه ريزي و آينده نگري است. اهميت برنامه ريزي ، علي‌الخصوص زماني كه منابع موجود براي مديريت، محدود و انتظارات و توقعات از او بيشمار است، محسوس تر ميگردد.
همانگونه كه ميدانيد برنامه ريزي نوعي پيش بيني است و از آنجائي‌كه پيش بيني‌ها صددرصد به واقعيت نمي پيوندند، همواره امكان درصدي خطا وجود دارد و مدير در برنامه ريزي با مخاطره مواجه است.

چنانچه مدير از مخاطرات احتمالي هراس به خود راه دهد از اقدامات خطير باز ميماند و اين مسئله عارضه اي منفي براي مديريت او بشمار مي آيد.
مدير بايد آينده سازمان خود را به عنوان يك واقعيت بپذيرد و بداند برنامه ريزي مسلما توام با مخاطراتي خواهد بود. مدير بايد در مرحله

برنامه ريزي خوشبيني واقع گرايانه خود را همواره حفظ كند و به امكانات منابع موجود بيانديشد و پيش رود. تفكر صرف درباره كمبودها و محدوديتها موجب ياس و نااميدي است.
مدير بايد در مرحله برنامه ريزي موارد زير را مد نظر قرار دهد:
– كنترل مسائل زمان.
– استفاده بهينه و موثر از وقت
– تسلط بر اعصاب و خويشتن داري
– انگيزه و علاقه در برنامه ريزي
– به امكانات موجود و بالقوه سازمان انديشيدن
– خوشبيني واقع گرايانه به آينده.
مباني تصميم گيري
بدون شك، تفاوت بين موفقيت و شكست، اغلب در ميان توانمنديهاي ما براي خوب تصميم گرفتن قرار دارد كه بيشتر اوقات چنين نيست، انســانهاي عاقل و بالغ خوب تصميم مي گيرند، و مردم نابالغ اين گونه نيستند.
دختــر چهارساله اي كه به آرامي ياد مي گيرد تا تصميماتش را خودش بگيرد. معيارهايي كه او همواره براي تصميم گيري درنظر دارد كدامند؟ به طور طبيعي و ساده او از خودش دو سوال دارد:
الف – آيا اين انتخاب برايم منفعتي دارد؟
ب – آيا از تصميم درست خود مي توانم انتظار منافعي را داشته باشم؟
اگر اين طرزتلقي درست به نظر مي رسد، نبايد شما را متعجب سازد.
همه افراد معقول، از اين طرز تلقي به خوبي استفاده مي كنند. بنابراين، ما پس از اين چگونه بايد تصميم بگيريم؟
براي تصميم گيري چند قدم قابل توجه در اين نوشته وجود دارد. من نيز چند ضرب المثل قديمي را كه آموزنده به نظر مي رسند و با آن مرتبط هستند اضافه كرده ام.
۱ – تصميم بگيريم چگونه تصميم بگيريم: پيش از مطرح شدن هر موضوعي معيارهايي را كه مي خواهيد براي تصميم گيري در موارد مختلف تصميمات به كار گيريد انتخاب كنيد. اين وضعيت به شما كمك بيشتري مي كند تا از برخورد ساير موارد با معيارهاي شما جلوگيري شود.
۲ – حقايق را به دست آوريد: ما اغلب براساس شنيده ها، يا روي چيزهايي كه مي دانيم حقيقت ندارند، تصميم مي گيريم. تنها اطلاعات موثر و سودمند هستند كه حقيقت شناخته شده هستند. براي دستيابي به اين گونه اطلاعات كه براي تصميم گيري نياز داريد آماده پرداخت بهاي آن باشيد. ضرب المثل:
الف – سرچشمه اعمال هر انسان خردمندي، دانش او است.
(نظير آن در زبان فارسي:
هركه در او جوهر دانايي است
بر همه كاريش توانايي است م)
ب – حقايق را به هر قيمتي به دست آوريد.
۳ – مشورت كنيد: ما به طورطبيعي در اخذ مشورت مقاومت مي كنيم. زيرا اين عمل يعني دريـــافت مشورت را با ضعف خودمان برابر مي دانيم. از اتهام ناداني در مشورت نترسيد.
ضرب المثل:

پ – خودداري از مشورت طرحهاي شما را با شكست مواجه مي سازد. اما مشورت با تعداد زيادي مشاور موجب موفقيت شما است.
(در زبان فارسي: مشورت ادر م)
ت – كسي كه خود را دانا مي داند، احمق است.
(در زبان فارسي: هركه ابله تر بود به خويشتن نيكوگمان تر باشد. م)
ث – ترس انسانها دام آنهاست.
(در زبان فارسي ترس برادر مرگ است. م)
۴ – وقت و برنامه خود را براي ناشناخته ها درنظر بگير: وقتي كه در وضعيت احساسي خيلي شديد و يا بسيار اندك هستيد، تصميم گيري نكنيد. همچنين اجازه ندهيد تا ديگران، شما را در تصميمات مهم تحت فشار قرار دهند.
زيرا، در اين صورت، شما پس از اقدام دچار احساس گناه مي شويد – مخصوصاً زماني كه تصميم شما اشتباه باشد – و شما عليه آن شخص موضع خصمانه اي خواهيد داشت.
ج – انسان خردمند به مشكلات پيش روي خود توجـــه دارد وخود را براي رويارويي آماده مي سازد.
(در زبان فارسي: مشكلي نيست كه آسان نشود
مرد بايد كه هراسان نشود. م)
۵ – هزينه ها را به حساب آوريد: مشكل تصميمات با بهاي آن شروع مي شود. كارها را درست انجام دهيد و ارزش و احترام خود را در مقابل بهاي آن كارها صرف نظر از فرصتهاي از دست رفته، محبوبيت، و يا ضايع شدن حفظ كنيد. شما بهاي تصميمات را اكنون و يا بعداً پرداخت خواهيدكرد، و اين پرداخت حتمي است. بنابراين، قبل از اتخاذ تصميم به هزينه آن توجه داشته باشيد.
چ – شتاب زدگي در انجام امور، دام انسان است و پشيماني به بار مي آورد. (در زبان فارسي: چرا عاقل كند كاري كه باز آرد پشيماني. م)
۶ – مصمم باش: وقتي كه همه اطلاعات موردنياز را براي يك تصميم گيري دراختيار داريد و اگر شما رهبري را به عهده داريد، تأخير بي مورد در تصميم گيري جايز نيست، چون اين تأخير موجب مي شود تا شما اعتماد به نفس، توانايي و شجاعت خود را براي اقدام در زمان مناسب از دست بدهيد.
اينهـــــا همه آن شش مرحله ساده تصميم گيري است، بياييد تصميم بگيريم كه اين تجربه ها را امتحان كنيم.

مديريت دانايي؛رويكردي استراتژيك
چكيده

 

امروزه سازمانها دريافته اند كه هيچ چيز بــــه اندازه دانايي نمي تواند آنها را در دنياي رقابتي مطلوب قرار دهد. لذا بيش از هر چيز كاركنان سازمان به عنوان صاحبان دانايي و مهمترين سرمايه سازمان مورد توجه قرار گرفته اند، و مديريت دانايي به عنوان ابزاري كه مي تواند دانايي موجود را گردآوري و نظم و پويايي بخشيده و در كل سازمان اشاعه دهد اهميت يافته است. اما تجربه بسياري از شركتها در مورد مديريت دانايي به شكست انجاميده است و اين به آن جهت است كه به مديريت دانايي به عنوان يك امر موقت زودگذر نگريسته شده است. در حالي كه امروزه ضرورت توجه مديريت دانايي به عنوان ابزاري استراتژيك جهت پيشبرد منابع سازمان و موقعيت در عرصه رقابت مطرح است. اين امر بيانگر اين است كه بدون توجه به اصل مديريت دانايي و شناخت سازمان نسبت به آن نمي توان از آن در سازمان بهره گرفت. لذا بايد توجه داشت كه مديريت دانايي يك امر پايان ناپذير است كه همواره سازمان را در تغييرات ياري مي كند و نيازمند پشتيباني و توجه دائمي است. آنچه كه موفقيت آن را به عنوان يك ابزار استراتـژيك مي تواند قطعيت بخشد، اينست كه افـراد بــــه عنوان صاحبان دانايي مورد توجه قرار گيرند و فرايندهاي سازماني به گونه اي باشد كه دانايي به كل سازمان اشاعه يابد. در عين حال، برنامه دانايي بر سلسله مراتب سازماني ارجح تر باشد و همواره شناخت صميمي از بازار و هدف آن وجود داشته باشد كه اين نيازمند پويايي سازمان است و همواره به صورت عملياتي راههايي براي همكاري و مشاركت اجزاي سازمان در مورد مديريت دانايي وجود داشته باشد.

مقدمه
بابررسي و تحليل دانايي واهميت ويژگيهاي آن در حيطه عملكرد سازمانهــــا مي توان دريافت كه برخورداري از دانايي و اطلاعات روزآمد براي ادامه حيات سازمانها به يك ضرورت انكارناپذير تبديل شده است. به خصوص اگر روند تغيير و تحولات دانايي در جامعه به دقت مورد ارزيابي واقع شود. اين نتيجه هم حاصل مي شود كه جامعه فراصنعتي امروز جامعه اي اطلاعاتي است كه در آن به تدريج فناوريهاي نيروافزا جاي خود را به فناوريهاي دانش افزا مي دهند. (احمدپور دارياني، ۱۳۸۱) و در محيط پويا و پيچيده امروزي براي سازمانها ضروري است كه به طور مداوم دانايي جديد را به شكل ايجاد، اعتباربخشي و كاربرد در محصولات و خدمات خود به كار گيرند. بنابراين، مديريت سازمانها بايد با تكيه بر دانايي برتر اتخاذ تصميمات معقول تر در موضوعهاي مهم و بهبود عملكردهاي مبتني بر دانايي را پيدا كنند. از اين رو، مديريت دانايي مقوله اي مهم محســوب مي شود كه در سازمانها به دنبال آن است تا نحوه چگونگي تبديل اطلاعات و دانسته هاي فردي و سازماني را به دانايي و مهارتهاي فردي و گروهي تبيين و روشن سازد. از اين رو، ايجاد محيطي براي اشتراك، انتقال و تقابل دانايي در ميان اعضاي سازمان از اهداف اوليه اي است كه بدين منظور ضروري به نظــــر مي رسد، چرا كه مديريت دانايي مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را با قادر ساختن شركت به عملكرد هوشمندانه تر بهبود بخشد. (ويگ ۱۹۹۹)

تاريخچه مديريت دانايي
دورنماي تاريخي از مديريت دانايي امروزي، به اين مطلب اشاره دارد كه مديريت دانايي يك خواسته قديمي بوده است. دانايي شامل دانستن و دلايل دانستن به وسيله فلاسفه غربي به صورت مدون شايد هزار سال قبل ايجاد شده باشد. همچنين

فلاسفه شرقي يك مشاركت هم اندازه در تدوين دانايي داشتند اگرچه بيشتر تاكيد آنها بر دريافت هدايتهاي روحاني و زندگي مذهبي بود و بسياري از اين تلاشها به سمت به دست آوردن دريافتهاي مجرد و فرضي از آنچه كه دانايي مورد بحث قرار مي دهد مربوط مي گشت (ويگ، ۱۹۹۹). حتي برخي ديگر از اين هم فراتر رفته اند و معتقدند كه تلاشها و نيروهاي انسانهاي اوليه در محيط ناآشناي زندگي خود براي فهم روابط و بقا، ن

 

اما تمركز حاضر بر دانايي به طور عمده اغلب بر اثربخشي هاي اقتصادي تاكيد دارد. و اينجاست كه نقش اصلي انسان در سطح مديريت دانايي مطرح مي گردد چرا كه اين واقعيت آشكار شده است كه دستيابي به سطحي از رفتار اثربخش براي رقابت عالي و سطح بالا ضروري است و اين مستلزم اين است كه همه افراد سازمان در نظر گرفته شوند. و ما براي اين كار بايد بين شناخت، انگيزش، رضايت فردي، احساس امنيت و خيلي از عوامل ديگر يكپارچگي و هماهنگي ايجاد كنيم. (دراكر ۱۹۹۸، بالدينگ ۱۹۶۶، كليولند ۱۹۸۰، استوارت ۱۹۹۱). امروزه مديريت دانايي فقط با فشار اقتصادي ايجاد نمي شود بلكه جنبه مهم مديريت دانايي رفتار اثربخش افراد است.
در مديريت دانايي امروز تاكيد براين است كه افراد داراي قدرت فكركردن و تجزيه و تحليل مسائل بشوند و افراد بيشتر داراي وظايف عقلائي باشند تا فعاليتهاي يدي و بايد به كاركنان آزاديهاي فكري داد تا بتوانند در مورد كار خود اظهارنظر كنند. و اين دريافتها در مورد مديريت دانايي به صورت شانسي اتفاق نيفتاده است بلكه براثر كار و تجربه طولاني از دهه ۱۹۸۰ به اين طرف شكل گرفته است.
تعريف: از مديريت دانايي تعاريف مختلفي شده است اما به طور كلي مي توان گفت مديريت دانايي عبارتست از تلاش براي كشف دارايي نهفته در ذهن افراد و تبديل اين گنج پنهان به دارايي سازماني به طوري كه مجموعه وسيعي از افرادي كه در تصميم گيريهاي شركت دخيل هستند بتوانند از آن استفاده كنند. (داونپورت و پروساك ۱۹۸۸). پس مديريت دانايي فرايندي است كه به سازمانها ياري مي كند اطلاعات مهم را بيابند، گزينش و سازماندهي و منتشر كنند و تخصصي است كه براي فعاليتهايي چون درك مشكلات، آموختن پويا و تصميم گيري ضروري است.
مديريت دانايي اين امكان را به ســـازمان مي دهد كه دانايي جديد را به شكل ايجاد، اعتبار و بخش كاربرد به خدمت بگيرند و بدين ترتيب گستره اي از ويژگيهاي سازماني را با قادرساختن شركت به عملكرد هوشمندانه تر بهبود بخشد.

رويكردهاي متفاوت به مديريت دانايي (دانش)
در محيطهاي پرهرج و مرج و بي نظم سازماني، چگونگي توجه به مديريت دانايي توسط سازمانها خالي از لطف نيست. در اغلب سازمانها و بنگاهها چهار نوع استراتژي مديريت دانايي وجود دارد (شكل ۱)، برخي از سازمانها رويكردي انسان مدار (فردمدار) را در سازمان اتخاذ مي كنند كه طي آن دانايي بين افراد تقسيم مي شود تا در جهت همكاري و يگانگــي آموزشي و تخصيص تواناييهاي دانش مدارانه به كار رود. برخي از سازمانهاي ديگر رويكرد مديريت فناوري اطلاعات را، جهت كسب فناوري اطلاعات در كنترل و تخصيص دانايي و يا تنها در جهت اطلاعات به كار مي گيرند. ديگر سازمانها نيز يك رويكرد اثربخشي تجاري را در نظر دارند كه به واسطه آن، از هر طريق ممكن جهت بهبود عمليات تجاري و اثربخشي كلي در نظر مي گيرند و در نهايت هنوز هم برخي از سازمانها وجود دارند كه بر سرمايــــه گذاري عقلاني متمركزند تا به واسطه آن به ايجاد و ساخت دانايي كلي جهت ارتقاي عملكرد تجاري و ارزشهاي اقتصادي نائل شوند.(ويگ، ۱۹۹۹)