اصول و مباني مدل تعالي ( سرآمدي ) سازماني EFQM

چكيده
امروزه بنگاههاي اقتصادي كشور در فرايند جهاني شدن و پيوستن به منظومه تجارت جهاني با چالشهاي بيشماري مواجه هستند. حضور در بازارهاي جهاني وحتي باقي ماندن دربازارهاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرتمند است و با توجه به گسترش و پيچيدگي اهداف ، فرايندها وساختار سازماني درصحنه رقابت ، سازمانهايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتريان و ذينفعان پاسخگو باشند، همچنين به سود آوري و ثروت آفريني بعنوان شاخصهاي كليدي و برتر سازماني توجه كنند.

مدلهاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب و كار بعنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار درسازمانهاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكارگيري اين مدلها سازمانها مي تواند از يك سو ميزان موفقيت خود را دراجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني ارزيابي قراردهند و از سوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمانها به ويژه بهترين آنها مقايسه كنند. مدلهاي سرآمدي كسب و كار پاسخي است به اين سوال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي و مفاهيمي را دنبال مي كند و چه معيارهايي بر رقباي آنها حاكم هستند؟

امروز اكثر كشورهاي دنيا با تكيه براين مدلها جوايزي را درسطح ملي و منطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمانها و كسب و كار در تعالي ، رشد وثروت آفريني است . مدلهاي تعالي با محور قراردادن كيفيت توليد ( كالا يا خدمات ) و مشاركت همه اعضا سازمان مي تواند رضايت مشتري را جلب و منافع ذينفعان را فراهم نموده و در عين حال يادگيري فردي و سازماني را با تكيه بر خلاقيت و نوآوري تشويق و ترويج كنند.

در اين مقاله اصول و مباني مدل تعالي EFQM و وظابف كاركردي هر يك از اجزاي مدل توصيف و تشريح مي‌گردد.

۱- مقدمه

دستاوردهاي بالغ بر ۵۰ سال تجربه برنامه ريزي توسعه ، شرايط خطير كنوني اقتصاد ايران به ويژه ازنظر روند نگران كننده عرضه وتقاضاي نيروي كار،روند نگران كننده و نزولي سرمايه گذاري در بخشهاي مولد اقتصاد در كنار حجم عظيم منابع وامكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهاني شدن اقتصاد هريك به نوعي و با منطق خاص خود نشان دهنده اين واقعيت است كه راه منحصر به فرد موفق براي رويايي فعال وثمر بخش با چالشهاي موجود جهاني شدن ، سامان دادن برنامه چهارم توسعه كشور بر پايه اصول وموازين بهره وري است ، برنامه اي كه در آن به جاي اتخاذ رويكرد تزريق مستمر و فزايند ارز و ريال بركارآمد سازي نحوه استفاده از منابع تاكيد مي گردد و با توجه به اين امر و همچنين نگراني صنايع وسازمانهاي اقتصادي كشور از پيوستن به تجارت جهاني وطرح سوالاتي كه آيا سازمانهاي صنعتي كشور ما توان رقابت دراين فضا را دارند ؟ در چه معيارهايي ضعيف هستيم ؟سازمان ما چگونه بايستي باشند

كه در رقابت پيروز ميدان باشيم ؟ و تفاوت سازمان ما با يك سازمان سر آمد و متعالي در مقياس جهاني چيست ؟ دلائلي است كه موجب شد موسسات اقتصادي كشورمان به دنبال الگوهايي از سازمانهاي موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمانهايي كه نيازهاي اصلي جامعه را به بهترين نحو برآورده مي كند و در اين راه سرآمد ديگر سازمانها هستند و مي دانند در فضاي رقابتي براي رشد ، ماندگاري و برتري ، چگونه بايد عمل كنند.

در اين راستا ، مطالعات متعددي در زمينه شناسايي و اشاعه عوامل كليدي موفقيت سازمانها به منظور بهبود عملكرد آنها صورت گرفت که جوايز ملي كيفيت و مدلهاي سرآمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و EFQM و سازماني حاصل اين مطالعات و تحقيقات است. اگر چه مدلهاي دمينگ ، بالدريج و EFQM معروف ترين مدلهاي سرآمدي كسب و كار هستند ولي مدلهاي خاص ديگري در كشورهاي ديگر توسعه داده شده كه از مدلهاي فوق الذكر الهام گرفته است.
۲- تعريف تعالي سازماني

مدل تعالي ؛ ساختار مديريتي است که با تکيه براصول و مفاهيم اساسي و توجه داشتن به معيارهاي اصلي مديريت کيفيت فراگير و سيستم خودارزيابي موجبات پيشرفت و بهسازي را فراهم ميکند.

مدل تعالي ؛ ابزاري جهت سنجش ميزان استقرار سيستمها در سازمان و خودارزيابي و راهنمايي است که مسير فعاليت مديران را براي بهبود عملکرد شناسايي و تعيين ميکند . بنابراين پيام کليدي مدل تعالي متکي بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه اين مدل بعنوان يک ساختار مديريتي مناسب و منطقي شناسايي ميشود و چه کساني مي توانند در اين زنجيره ارتباط و تعاملات نقش اساسي را ايفا کند. سطح اول اين مدل اهداف کلي و در سطح بعدي اهداف کلي به درجات و مقياس هاي کمي و قابل انداره گيري تجزيه و تبديل ميشود .
۳- اصول و مفاهيم اساسي و بنيادين

* نتيجه گرايي يعني جهت يابي در اثر

تعالي ، دستيابي به نتايجي است که رضايت کليه ذينفعان سازمان را در بر داشته باشد.

* مشتري گرايي يعني تمرکز بر مشتري ( مشتري محوري )

تعالي ، خلق ارزش هاي مطلوب مشتري است .

* رهبري و ثبات در مقاصد

تعالي ، رهبري دورانديش و الهام بخش ، همراه با ثبات در مقاصد است .

* مديريت بر مبناي فرآيندها و واقعيت ها

تعالي ، مديريت سازمان از طريق مجموعه اي از سيستمها ، فرآيندها و واقعيت هاي مرتبط و به هم پيوسته است .

* توسعه و مشارکت کارکنان

تعالي ، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است .

* يادگيري ، نوآوري و بهبود مستمر

تعالي ، به چالش طلبيدن وضع موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوري و خلق فرصت هاي بهبود با استفاده از يادگيري است .

* توسعه همکاري با شرکاي تجاري

تعالي ، توسعه و حفظ همکاري هايي است که براي سازمان ارزش افزوده ايجاد مي کند .

* مسئوليت اجتماعي شرکت

تعالي ، فراتر رفتن از چاچوب حداقل الزامات قانوني است که سازمان در آن فعاليت ميکند و تلاش براي درک و پاسخگويي به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه است .
۴- مزاياي مدل تعالي سازماني

۱٫ اين مدل از فرآيندهاي سازماني سيستماتيك و فراگير برخوردار است .
۲٫ نسبت به تغيير و تحول و نيازهاي ذي نفعان واكنش سريع دارد.
۳٫ به نتايج كسب شده توسط سازمان توجه ويژه اي دارد.
۴٫ ارزيابي مبتني بر واقعيات است .
۵٫ مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار ميدهد.
۶٫ نقاط قوت زمينه هاي بهبود پذير در اين مدل قابل شناسائي است .
۷٫ زبان مشترك مديريت و كاركنان را فراهم ميكند.

۸٫ تبادل تجربيات درون و بيرون سازمان با بكار گيري ابزار الگو برداري صحيح صورت ميگيرد.
۹٫ به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارزيابي استفاده مي شود.
۱۰٫ محركي براي يادگيري هاي فردي و سازماني است.
۱۱٫ نشان دادن تصويري واقعي از کيفيت فعاليتهاي سازمان
۱۲٫ شناسايي حوزه هاي تمرکز فعاليتهاي بهبود
۱۳٫ ساماندهي طرحهاي بهبود در چارچوبي واحد

۵- تاريخچه مدلهاي تعالي سازماني

در سال ۱۹۵۰ موسسه UNION OF JAPANCSE SCIENTISTS AND ENGINEERS آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني هاي مختلفي در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال ۱۹۵۱ اين موسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينه كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد . مدلي كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر نگرش فراگير منجر به ظهور «كنترل كيفيت فراگير» در دهه ۶۰ ميلادي گرديد.

مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .

موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه ۸۰ بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند.

جايزه كيفيت و سرآمدي كاناداCANADIAN PUALITY AND BUSINESS EXCELLENCE AWARD در سال ۱۹۸۳ و پس از آن در سال ۱۹۸۷ جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار مي گرفتند برداشته شد و اين مدلها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .

به دنبال مدل مالكوم بالدريج (MBNQA) MALCOLM BALDRIGE NATIONAL QUALITY AWARD در سال ۱۹۸۸ مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي ۸۰۰ عضو از ۳۸ كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود.

مدل EFQM در سال ۱۹۹۱ بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال ۱۹۹۲ عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.

در سال ۱۹۹۵ ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال ۱۹۹۶ مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال ۱۹۹۹ مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال ۲۰۰۱ مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال ۱۹۹۹ داشت .

مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است. از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازماني هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .

اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي ۵ سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از ۲۰ عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقش هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند.
۶- معيارهاي نه گانه مدل تعالي سازماني

سازمانها جهت خودارزيابي و سنجش خود با ديگر سازمانها نيازمند ابزاري ويژه و مناسب و داراي ساختار مديريتي ميباشند که مدلهاي تعالي داراي اين ويژگي است .

اين مدل داراي نه معيار است پنج معيار توانمندسازها: رهبري ، خط مشي و استراتژي ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآيندها و چهار معيار نتايج : نتايج مشتريان ، نتايج کارکنان ، نتايج جامعه و نتايج کليدي عملکرد

معيارهاي توانمندساز ، آنچه را که يک سازمان انجام ميدهد پوشش ميدهند و عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي توانمند مي سازد و معيارهاي نتايج ، نتايجي هستند که يک سازمان بدست مي آورد و بيان کننده دستاوردهاي حاصل از اجراي مناسب توانمندسازها هستند.

۶-۱- معيار يک : رهبري ( Leadership )

رهبران متعالي آرمان و ماموريت سازمان را تدوين و دستيابي به آنها را تسهيل مي کنند. آنها ارزش ها و سيستم هاي مورد نظر براي موفقيت پايدار سازمان را ايجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آنها را به اجرا در مي آورند در دوران تغيير و تحولات سازمان ، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گيري سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پيروي آن ترغيب کنند.
۶-۱-۱- رهبران ، ماموريت ، آرمان ، ارزشها و اخلاق سازماني را ايجاد کرده و خود الگوي فرهنگ تعالي در سازمان هستند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

* ايجاد و توسعه مأموريت ، آرمان و فرهنگ سازماني
* ايجاد ، توسعه و. ايفاي نقش الگو در ارزشها ، اخلاق سازماني و مسئوليتهاي اجتماعي به منظور حمايت از فرهنگ سازماني
* بازنگري و بهبود اثر بخشي رفتار هاي شخصي رهبري
* مشارکت فعالانه در فعاليتهاي بهبود
* ترغيب و تشويق به توانمند سازي ( تفويض اختياري) ، خلاقيت و. نو آوري ، بعنوان مثال از طريق تغيير ساختار سازمان ، سرمايه گذاري در اموزش و فعاليت هاي بهبود.
* تشويق ، حمايت و عمل بر اساس يافته هاي فعاليت هاي يادگيري
* اولويت بنمدي فعاليت هاي بهبود
* ترغيب و تشويق همکاري هاي درون سازماني

۶-۱-۲- مشارکت براي اطمينان از ايجاد و استفاده از سيسستم هاي مديريت و بهبود مستمر آنها، شخصا مشارکت ميکنند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

* همسوسازي ساختار سازمان به منظور حمايت از پياده سازي خط مشي و استراتژي .
* تعمين مالکين شفاف براي فرآيندها.
* اطمينان از ايجاد و استقرار فرايندي جهت توسعه ، جاري سازي و به روز آوري خط مشي و استراتژي
* اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيندي جهت اداره مؤثر سازمان
* اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيندي به منظور اندازه گيري ، بازنگري و بهبود نتايج کليدي
* اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيند يا فرآيند هايي به منظور ترغيب ، شناسايي ، برنامه ريزي ، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمندسازي رويکردها ،بعنوان مثال از طريق خلاقيت ، نوآوري و فعاليت هاي يادگيري.

۶-۱-۳- رهبران با مشتريان ، شرکاي تجاري و نمايندگان جامعه در تعامل هستند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

* برآوردن ، درک و پاسخگويي به نيازها و انتظارات
* برقراري شراکت هاي تجاري و مشارکت در آنها
* برقراري فعاليتهاي بهبود مشترک و مشارکت در آنها
* قدرداني از افراد و تيم هاي ذينفع بخاطر همکاري در کسب و کار ، وفاداري و غيره
* مشارکت در مجامع حرفه اي ، کنفرانس هخا و سمينارها ، به ويژه موارد مرتبط با ترويج و حمايت از تعالي
* ترويج ، حمايت و مشارکت در فعاليتهايي با هدف بهبود محيط جهاني و. همکاري سازمان با جامعه يا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسلهاي آتي

۶-۱-۴- رهبران ، فرهنگ تعالي را بين کارکنان سازمان تقويت مي کنند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

* تفهيم مأموريت ، آرمان ، ارزشها، خط مشي و استراتژي ، برنامه ها ، اهداف ومقاصد به کارکنان بطور شخصي
* در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش مي سپارند، آنان را متحد ميکنند و پاسخگوي آنان هستند.
* کمک وپشتيباني از کارکنان جهت دستيابي آنها به برنامه ها ، اهداف و مقاصد خود.
* انگيزش و توانمندسازي کارکنان به منظور مشارکت در فهاليهاي بهبود
* قدرداني به موقع و مناسب از تلاشهاي فردي و تيمي در کليه سطوح سازمان.
* ترويج ترويج و تشويق فرصتهاي برابر و تمايزات

۶-۱-۵- رهبران تحولات سازماني را شناسايي و ازآن حمايت مي کنند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

* درک محرکهاي دروني و بيروني تحولات سازماني
* شناسايي تحولات مورد نيز در سازمان شامل مدل سازماني و روابط بيروني آن
* رهبري ايجاد برنامه هاي تحول
* ايجاد اطمينان و سرمايه گزاري و تخصص منابع و حمايت از تحول
* مديريت ريسک و ارائه مجموعه کلي برنامه هاي تحول
* اطمينان از اعمال مؤثر تحولات و مديريت ذينفعان
* تفهيم تحولات سازماني و دلايل اعمال آنها به کارکنان و ساير ذينفعان
* حمايت و توانمندسازي کارکنان در مديريت تحول
* اندازه گيري و بازنگري اثر بخشي تحولات و تبادل دانش بدست آمده

۶-۲- معيار دو : خط مشي و استراتژي( Policy & Strategy )

سازمانهاي متعالي ماموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد و تدوين يک استراتژي و متمرکز بر منافع ذينفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشي که در آن فعاليت مي کنند به اجرا در مي آورند . خط مشي ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآيندها به منظور تحقق استراتژي ها تدوين و جاري مي شوند
۶-۲-۱- خط مشي و استراتژي مبتني بر نياز و انتظارات حال و آينده ذينفعان است.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

* جمع آوري و درک اطلاعات به منظور تعيين بازارها و بخشيهايي از بازار که سازمان در حال و آينده در آن فعاليت مي کند.
* شناسايي، درک و پيش بيني نيازها و انتظارات فعلي و آينده ذينفعان شامل مشتريان،کارکنان ،شرکاء جامعه و سهام داران
* شناسايي ، درک و پيش بيني توسعه وضعيت بازار شامل فعاليتهاي رقبا.

۶-۲-۲- خط مشي و استراتژي مبتني بر اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملکرد ، تحقيقات، يادگيري و فعاليتهاي بيروني مرتبط است.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

* تجزيه و تحليل خروجي حاطل از شخص هاي عملکرد داخلي
* تجزيه و تحليل خروجي حاصل از فعاليتهاي يادگيري
* تجزيه و تحليل تصوير بيروني سازمان و داده هاي مرتبط با آگاهي از نام تجاري
* تجزيه و تحليل عملکرد رقبا و بهترين سازمانها در همان رده.
* تجزيه و تحليل داده هاي مرتبط با شايستگي هاي محوري شرکاء تجاري بالفعل و بالقوه
* تجزيه وتحليل داده هاي کوتاه مدت و بلند مدت موضوعات اجتماعي ، زيست محيطي ، ايمني و قانوني.
* تجزيه و تحليل داده هاي اثرات و محصولات و خدمات در تمامي طول چرخه عمر آنها.
* شناسايي و درک شاخص هاي اقتصادي و آماري جمعيت شناسي.
* تجزيه و تحليل داده ها به منظور تعيين تأثير تکنولوژي و مدل هاي کسب و کار جديد در عملکرد سازمان.

۵-۲-۳- خط مشي و استراتژي ، ايجاد ، بازنگري و به روز مي شوند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

* ايجاد ، بازنگري و به روز آوري خط مشي و استراتژي سازگار با مأموريت و آرمان سازماني و مفاهيم تعالي
* ايجاد تعادل بين نيازها و انتظارات کوتاه مدت و بلند مدت ذينفعان
* ارزيابي ريسکها و شناسايي راههاي مقابله با آنها
* شناسايي مزيتهاي رقابتي حال و آينده
* شناسايي نيازها و قابليتهاي محوري براي شراکتها و پيمان ها به منظور تحقق خط مشي و استراتژي
* تاکيد مجدد بر حضور در بازارهاي فعلي و يا نياز به تغيير در رويکرد بازار.
* همسو کردن استراتژي سازمان با شرکاء تجاري و هم پيمانان.
* شناسايي عوامل بحراني موفقيت
* همسو کردن و توسعه مستمر استانداردهاي اجتماعي و زيست محيطي با شرکاء تجاري
* ارزيابي تناسب و اثر بخشي و خط مشي و استراتژي

۶-۲-۴- خط مشي و استراتژي تفهيم شده و از طريق چارچوب فرآيند هاي کليدي جاري مي شوند.

مي تواند شامل نکات زير باشد:

* شناسايي ، طراحي و تفهسم چارچوب فرآيندهاي کليدي مورد نياز ، به منظور تحقق خط مشي و استراتژي سازمان.
* تفهيم خط مشي و استراتژي به ذينفعان و ارزيابي آگاهي آنها از آن.
* همسو کردن ، اولويت بندي ،توافق ، جاري سازي و تفهيم برنامه ها، اهداف و مقاصد و پيگيري دستاوردها.
* ايجاد مکانيزم هاي گزارش دهي گسترده در تمام سازمان به منظور پيگيري مراحل پيشرفت.

۶-۳- معيار سه : کارکنان( People )

سازمانهاي متعالي تمامي توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردي ، تيمي و سازماني اداره کرده توسعه بخشيده و از آن بهره مي گيرند . آنها عدالت و برابري را ترويج کرده ، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفويض اختيار ميکنند. اين سازمانها به گونه اي به کارکنان خود توجه کرده ، ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار ميدهند که در آنها انگيزه و تعهد براي استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازماني ايجاد شود .
۶-۳-۱- منابع انساني برنامه ريزي و مديريت شده و بهبود مي يابند.

اين اجزاء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

* ايجاد و توسعه خط مشي ها ، استراتژي ها و برنامه هاي منابع انساني
* مشارکت کارکنان و نمايندگان آنها در ايجاد و توسعه خط مشي ها ، استراتژيها و برنامه ريزي هاي منابع انساني
* همسو کردن برنامه هاي منابع انساني با خط مشي ، استراتژي ، ساختار سازماني و چارچوب فرآيندهاي کليدي
* مديريت استخدام، توسعه راه کاره شغلي و برنامه ريزي جانشين پروري
* ترويج و اطمينان از وجود عدالت در تمامي شرايط استخدام شامل خط مشي ها ، استراتژي ها و برنامه ها به منظور ايجاد فرصتهاي برابر.
* استفاده از نظر سنجي کارکنان و ساير روشهاي دريافت بازخور جچهت بهبود خط مشي ها ، استراتژيها و برنامه هاي منابع انساني
* استفاده از روشهاي نوآورانه سازماني به منظور بهبود روشهاي انجام مار مانند: سازماندهي مجدد زنجيره تأمين و کار تيمي منعطف.

۶-۳-۲- دانش و شايستگي کارکنان شناسايي شده ، توسعه يافته و نگهداري مي شود.

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

* شناسايي، دسته بندي و انطباق دانش و شايستگي هاي کارکنان با نيزهاي سازمان
* ايجاد ، توسعه و استفاده از برنامه هاي آموزشي و توسعه جهت اطمينان از انطباق کارکنان با قابليتهاي مورد نياز سازمان در حال و آينده.
* توسعه هدايت و آموزش کليه افراد به منظور کمک به تحقيق و دستيابي به تمامي توانايي هاي بالقوه خود.
* طراحي و ترويج فرصتهاي يادگيري فردي ، تيمي و سازماني
* توسعه کارکنان از طريق تجربه کاري.
* توسعه مهارتهاي کار تيمي
* همسو کردن اهداف فردي و تيمي با مقاصد سازمان
* بازنگري و به روز نمودن اهداف فردي و تيمي
* ارزيابي عملکرد کارکنان و کمک به آنان جهت بهبود عملکردشان

۶-۳-۳- کارکنان مشارکت داده شده و توانمند مي شوند.

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

* تشويق و حمايت و مشارکت فردي و تيمي در فعاليتهاي بهبود
* تشويق وحمايت از مشارکت کارکنان ب عنوان مثال از طريق حضور در کنفرانسهاي داخلي ، مراسم و پروژه هاي اجتماعي
* ايجاد فرصتهاي ترغيب کننده مشارکت و حمايت از رفتارهاي نوآورانه و خلاقانه
* آموزش مديران به منظور ايجاد، توسعه و استقرار خطوط توانمندسازي کارکنان در انجام فعاليتهايشان
* تشويق کارکنان به کار با يکديگر به صورت تيمي

۶-۳-۴- کارکنان و سازمان گفتگو دارند

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

* شناسايي نيازهاي ارتباطي
* ايجاد و توسعه خط مشي ، استراتژي وبرنامه هاي ارتباطات بر اساس نيازهاي ارتباطي
* ايجاد ، توسعه و استفاده از کانالهخاي ارتباطي بالا به پايين ، به بالا و افقي
* شناسايي و اطمينان از فرصتهاي تبادل تجارب و دانش

۶-۳-۵- به کارکنان پاداش داده مي شود، مورد تقدير قرار مي گيرند و به آنها توجه مي شود.

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

* همسو کردن پرداختها، آرايش مجدد، تعديل نيرو و ساير امور استخدامي با خط مشي و استراتژي
* تقدير از کارکنان به منظور حفظ مشارکت و توانمندسازي آنها
* ارتقاء آگاهي ها و مشارکت در امور بهداشتي ، ايمني ، زيست محيطي و مسائل مرتبط با مسئوليتهاي اجتماعي
* تعيين سطوح مزايا از قبيل برنامه هاي بازنشستگي ، مراقبتهاي بهداشتي از کودکان
* شناسايي و توجه و تمايز و تفاوت در زمينه هاي فرهنگي به منظور ترويج فعاليتهاي فرهنگي و اجتماعي
* فرآهم آوردن منابع و خدماتي که الزامات قانوني را برآورده نموده و در برخي موارد از اين الزامات فراتر رود.

۶-۴- معيار چهار : شرکاي تجاري و منافع ( Partnership & Resources )

سازمانهاي متعالي مشارکتها و همکاريهاي تجاري بيروني ، تامين کنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط مشي و استراتژي و اجراي اثر بخش فرآيندهايشان برنامه هايشان برنامه ريزي و مدييت مي کنند
۶-۴-۱- شراکت هاي بيروني ، مدريت مي شود

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

* شناسايي فرصتهاي کليدي براي شراکت هاي سازماني و. اجتماعي در راستاي خط مشي، استراتژي و مأموريت سازمان
* ساختار دهي شراکت و روابط با تأمين کنندگان به منظور ايجاد و حداکثر نمودن ارزش
* شکل دهي شراکت هاي زنجيره تأمين به منظور ايجاد ارزش افزوئه براي مشتريان
* شناسايي و همتراز کردن شايستگي هاي محور همکاران تجاري و حمايت از توسعه هاي دو جانبه اطمينان از سازگاري فرهنگي و. تبادل دانش با سازمانهاي همکار
* ايجاد و حمايت از تفکر نوآور و اخلاق از طريق بکارگيري شراکت ها
* ايجاد هم افزايي در کار با يکديگر جهت بهبود فرآينها و ايجاد ارزش در زنجيره مشتري / تأمين کننده

۶-۴-۲- منابع مالي ، مديريت مي شود.

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

* ايجاد توسعه و استقرار استراتژي ها و فرآيندهاي مالي به منظور استفاده از منابع مالي در حمايت از خط مشي و استراتژي کلان
* طراحي سيستم برنامه ريزي و گزارش دهي به منظور جاري سازي انتظارات مالي ذينفعان در گسترده سازمان
* تعيين و استقرار مکانيزم هاي گزارش دهي
* ارزيابي ميزان سرمايه گذاري و برداشت سرمايه از دارايي هاي مشهود و نامشهود
* بکارگيري پارامترها و مکانيزم هاي مالي به منظور اطمينان از کارايي و اثر بخشي ساختار تخصصي منابع
* ايجاد توسعه و معرفير مکتدولوژي هاي مديريت ريسک منابع مالي در کليه سطوح متناسب سازمان
* برقراري و استقرار فرآيندهاي محوري اداره سازمان در کليه سطوح متناسب

۶-۴-۳- ساختمانها، تجهيزات و مواد، مديريت مي شود

و اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

* ايجاد و توسعه استراتژي به منظور مديريت ساختمانها ، تجهيزات و مواد در حمايت از خط مشي و استراتژي سازمان
* مديريت نگهداري و استفاده از دارايي ها در جهت بهبود عملکرد آنها در کل چرخه عمر
* مديريت امنيت دارايي
* اندازه گيري و مديريت هر گونه تأثير زيان آور و دارايي ها سازمان بر روي جامعه و کارکنان( از جمله مسائل ارگونومي، بهداشت و ايمني )
* استفاده از منابع به صورت مناسب و سازگار با محيط زيست در طول چرخه يک محصول
* بهينه کردن موجودي هاي مواد
* بهينه کردن استفده از خئدمات عمومي( مثل تلفن، برق و …)
* کاهش و بازيافت ضايعات
* حداقل سازي هر گونه تأثير زيان آور ناشي از محصولات و فرآيندهاي توليد و خدمات
* بهينه کردن کاربرد حمل و نقل

۶-۴-۴- فناوري مدريت مي شود:

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

* ايجاد و توسعه استراتژي جهت مديريت و فناوري به نحوي که خط مشي و استراتژي سازمان را حمايت کند.
* شناسايي و ارزيابي فناوري هاي جايگزين و نو در راستاي خط مشي و استراتژي و اثر آنها بر روي کسب و کار جامعه
* مديريت سرمايه گذاري در فن آوري شامل شناسايي و جايگزيني فناوريهاي منسوخ
* بکارانداختن و بهره برداري کامل از فناوريهاي نوآورانه و سازگار با محيط( صرفه جويي در انرژي و منابع ، حداقل کردن ضايعات و آلودگي ها ، ترغيب به بازيافت و استفاده مجدد)
* استفده از فناوريهاي ارتباطات و اطلاعات در حمايت و بهبود عملياتهاي مؤثر سازمان
* استفاده از فتاوري در حمايت از بهبود.

۶-۴-۵- اطلاعات و دانش ، مديريت مي شود

اين جزء معيار مي تواند شامل نکات زير باشد:

* ايجاد و توسعه يک استراتژي جهت مديريت اطلاعات و دانش به نحوي که خط مشي و استراتژي سازمان را حمايت نمايد.
* شناسايي نيازهاي اطلاعاتي و دانش سازمان
* جمع آوري ، ساختاردهي و مديريت اطلاعات و دانش در حايت از خط مشي و استراتژي
* ايجاد دسترسي مطلوب براي استفاده کنندگان داخل و خارج سازمان به اطلاعات و دانش مرتبط با آنها
* بهره گيري ازفناوري اطلاعات درحمايت ازارتباطات درون سازماني ومديريت دانش و اطلاعات
* تضمين و بهبود اعتبار ، يکپارچگي و امنيت اطلاعات
* پرورش ، توسعه و حفاظتن مناسب از دارايي هاي فکري انحصاري جهت پيشينه سازي ارزش براي مشتري
* جستجو جهت دستيابي ، افزايش و استفاده از دانش به صورت مؤثر
* ايجاد تفکر خلاق و نوآور در سازمان با استفاده از منابع اطلاعاتي و دانش مرتبط