گروهي متشکل از دو يا چند تن که در محيطي با ساختار منظم و از پيش تعيين شده براي نيل به ‌‍‎‏‍اهداف گروهي با يکديگر همکاري مي‌کنند.
انواع سازمان‎‎‎ها:
۱٫ سازمان‎هاي انتفاعي و غير انتفاعي
۲٫ سازمان‎‎هاي توليدي و خدماتي
۳٫ سازمان‎‎هاي دولتي و خصوصي

• سازمان‌هاي انتفاعي:
سازمان‌هايي هستند که با هدف کسب سود تشکيل مي‌شوند.
• سازمان‌هاي غير انتفاعي:
اين سازمان‌ها، با اهداف اجتماعي، فرهنگي، مذهبي و سياسي تشکيل مي‌شوند مانند اتحاديه‌هاي کارگري و انجمن‌هاي مذهبي.

• سازمان‌هاي توليدي:
اين سازمان‌ها از مواد خام يا مواد اوليه براي توليد کالا استفاده مي‌کنند.مانند کارخانه‌هاي توليد کفش و تلويزيون.
• سازمان‌هاي خدماتي:
اين نوع از سازمان‌ها خدمات ارائه مي‌کنند مانند خدمات مشاوره عمومي و خدمات پزشکي.
• سازمان‌هاي دولتي:
اين نوع سازمان‌ها تحت کنترل دولت هستند.
• سازمان‌هاي خصوصي:
اين نوع سازمان‌ها بجاي کنترل دولت توسط افراد يا بخش دولتي کنترل مي‌شوند.

 

• تعريف مديريت:
فرآيند برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و نظارت بر کار اعضاي سازمان و کاربرد کليه منابع قابل دسترسي براي رسيدن به هدف‌هاي تعيين شده سازمان.
• انواع محيط سازماني:
۲)محيط خارجي:
مواد اوليه
پول
انرژي
اطلاعات

نيروي انساني
۱)محيط داخلي:
عواطف
ارزشها
اعتقادات
منافع کارکنان
منافع سهامداران

 

• انواع مديران:
۲) ازنظر فعاليت‌هاي سازماني:
مديران وظيفه اي
مديران عمومي
۱) از نظر سطح سازماني:
مديران عملياتي
مديران مياني
مديران عالي

تعاريف مديران عملياتي، مياني و عالي
• مديران عملياتي(خط اول):
مديران در اين سطح مستقيما مسئول توليد کالا و خدمات هستند مانند سرپرستان.
• مديران مياني:
اين مديران به طور مستقيم به مديران رده بالا گزارش مي‌دهند و پل ارتباطي ميان مديران عالي و عملياتي هستند.

• مديران عالي:
گروه کوچکي از مديران را تشکيل مي‌دهند. واين مديران اهداف، خط‌مشي‌ها و راهبردهاي سازمان را تشکيل مي‌دهند.
تعاريف مديران وظيفه‌اي و مديران عمومي:
• مديران وظيفه‌اي(تخصصي) :
کارکناني با مهارت‌هاي ويژه در زمينه خاص مانند حسابداري، امور پرسنلي و غيره.
• مديران عمومي:

مسئول کليه وظايف و فعاليت‌هايي هستند که در يک واحد يا يک سازمان انجام مي‌شود مانند توليد، بازاريابي و امورمالي.

مهارت‌هاي مورد نياز مديران:
۱)مهارت‌هاي ادراکي
۲)مهارت‌هاي انساني
۳)مهارت‌هاي فني
• مهارت‌هاي ادراکي:
اين مهارت به مدير امکان مي‌دهد که سازمان را به صورت يک کل در نظر بگيرد و روابط متقابل بخش‌هاي مختلف و چگونگي تاثير تغيير هر قسمت در کل سازمان را پيش‌بيني کند.
• مهارت هاي انساني:
اين مهارت به مدير امکان مي‌دهد تا با افراد، در کنار آنها و به طور موثر با آنها کار کند. مديران در همه سطوح به اين مهارت نيازدارند.
• مهارت‌هاي فني:
اين مهارت‌ها به معني توانايي به کار بردن ابزار، شيوه‌ها و دانش مورد نياز براي اجراي يک زمينه تخصصي است.
• رابطه بين سطوح مديريت و مهارت‌هاي موردنياز:

• اصول مديريت در نظريه مديريت اداري
۱٫ تقسيم کار
۲٫ اختيار
۳٫ انضباط
۴٫ وحدت فرماندهي

 

۵٫ وحدت جهت
۶٫ الويت منافع عمومي بر منافع فردي
۷٫ جبران خدمات کارکنان

• وظايف مدير:
۱)برنامه‌ريزي
۲)سازماندهي

۳)هدايت
۴)نظارت
۵)خلاقيت
• تعريف نقش:
نقش يعني الگوهاي رفتاري مورد انتظار از هر فرد در يک واحد اجتماعي.
• نقش‏هاي مديريتي

• سير تحول انديشه مديريت:
۱)نظريه‌هاي کلاسيک
۲)نظريه‌هاي نئوکلاسيک
۳)نگرش کمي مديريت
۴)نگرش سيستمي
۵)نگرش اقتضايي
۶)جنبش جديد در روابط انساني
• نظريه‌هاي کلاسيک
۱)مديريت علمي
۲)مديريت اداري
۳)مديريت بوروکراتيک
• هدف نظريه مديريت علمي:
تعريف جنبه‌هاي مختلف رابطه ميان ماشين –کارگر. براي رسيدن به اين هدف، بجاي تاکيد بر روش‌هاي سنتي کار، مجموعه‌اي از مشاغل کارگري را تحليل وزمان و ابزارهاي لازم براي انجام کار را نيز مطالعه کردند.
• شعار مديريت علمي

انتخاب بهترين روش براي انجام هر کار
• شيوه‌هاي لازم براي تعيين بهترين روش انجام کار:
مطالعات زمان و حرکت
سرپرستي تخصصي
انگيزه‌هاي فردي
• اصول مديريت علمي:

۱)ايجاد علم واحدي براي اجراي هر جزء کار
۲)گزينش علمي کارکنان و آموزش و تربيت آنان
۳)همکاري صميمانه مديريت با کارکنان
۴)تقسيم تقريبا مساوي کار و مسوليت بين مديران و کارکنان

• در نظريه مديريت اداري فعاليت سازمان عبارتنداز:
۱)فعاليت‌هاي فني
۲)فعاليت‌هاي بازرگاني
۳)فعاليت‌هاي مالي
۴)فعاليت‌هاي امنيتي
۵)فعاليت‌هاي حسابداري
۶)فعاليت‌هاي مديريتي

• طبق نظريه مديريت اداري توانايي‌هاي لازم براي مديران بر اساس فعاليت‌هاي شش‌گانه عبارتنداز:

توانايي‌هاي عام شامل فعاليت‌هاي شش‌گانه
توانايي‌هاي خاص مديريت
توانايي‌هاي فني و تخصصي

• مشخصات مديريت بوروکراتيک:
قوانين و مقررات
غيرشخصي بودن
تقسيم کار
ساختار سلسله مراتبي
تعهد براي کار مادام‌العمر
ساختار اختيار
منطقي بودن
• تعريف اختيار:
حق دستور دادن و به اجرا درآوردن آن را با کمک پاداش يا تنبيه گويند.

• اختيار به سه طريق صورت مشروعيت پيدا مي‌کند:
اختيار سنتي
اختيار شخصيتي
اختيار عقلايي-قانوني

• نهضت روابط انساني(نظريه نئوکلاسيک):
مطالعات هاثورن
نگرش رفتاري
• نتيجه‌گيري از مطالعات هاثورن:
۱)انسانها اساسا بوسيله نيازهاي اجتماعي برانگيخته مي‌شوند.
۲)انسانها از فشار اجتماعي گروه همکاران بيشتر از تشويق و کنترل متاثر مي‌شوند.
۳)انسانها به همان اندازه که مديريت سازمان به ارضاي نيازهاي اجتماعي مي‌پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند.

• نهضت روابط انساني مبلغ انديشه‎هاي زير شد:
۱)حرمت و شان انسان بايد در محيط کار احيا شود.
۲)هدف‌هاي کارکنان بايد درجهت رفاه کارکنان باشد.

۳)در مديريت و تصميم‌گيري از مشارکت گروهي افراد استفاده شود.
۴)با تغيير در ساختار سازمان امکان آزادي عمل و ابتکار داده شود.
۵)اهميت و جايگاه گروهها در محيط کار بدرستي شناخته شود.

• نگرش کمي مديريت:
۱٫ علم مديريت
۲٫ مديريت عملياتي
۳٫ سيستمهاي اطلاعاتي مديريت
• نگرش سيستمي:
اين نگرش تقريبا از سال ۱۹۶۰ به بعد در مديريت مرسوم شد . طرفداران اين نظريه معتقدند که نگرش سيستمي بهترين طريق براي وحدت بخشيدن مفاهيم و نظريه‌هاي مديريت و دستيابي به نظريه‌اي جامع است.

• عناصر کليدي در نگرش سيستمي:
۱٫ تعريف سيستم
۲٫ سيستمهاي فرعي
۳٫ سيستمهاي باز و بسته
۴٫ مرز سيستم
۵٫ هم‌افزايي

۶٫ جريان
۷٫ بازخورد
• تعريف سيستم:
مجموعه اي از اجزاست که با ارتباط و پيوند متقابل يک کل واحد را تشکيل مي‌دهند و نقش معيني ايفا مي‌کنند.
• سيستمهاي فرعي:
اجزايي که کل سيستم را مي‌سازند سيستمهاي فرعي مي‌نامند.
• سيستمهاي باز و بسته:

سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل داشته باشد سيستم باز ناميده مي‌شود.
سيستمي که با محيط اطراف خود کنش متقابل نداشته باشد سيستم بسته ناميده مي‌شود.
• مرز سيستم:
هر سيستمي مرزي دارد که آن را از محيط اطرافش جدا مي‌کند.
• بازخورد:
کليد نظارت سيستم است و براي حفظ تعادل پوياي سيستم ضروري است.

• هم‌افزايي:
يعني اينکه هر مجموعه بزرگتر از اجزاي تشکيل دهنده آن است.

• نگرش اقتضايي(نگرش موقعيتي)
اساس نگرش اقتضايي بر اين استوار است که يک الگوي مديريت براي همه موقعيتها به عنوان بهترين راه وجود ندارد.
• متغيرهاي اقتضايي:
۱)الزامات محيط خارجي سازمان
۲)فناوري

۳)افرادي که براي سازمان کار مي‌کنند
• تصميم‌گيري:
انتخاب يک راه از ميان راههاي مختلف و در حقيقت بهترين راه براي نيل به اهداف.
• خط‌مشي:
خط‌مشي ها راهنماي تصميم‌گيري‌اند و چارچوب وسيعي را ايجاد مي‌کنند که مديران بايد در محدوده آنها تصميم هاي آتي را اتخاذ کنند.
• روشها:
روشها شيوه‌هاي مشخص،يا گامهايي معين را براي اجراي فعاليت‌هاي آينده تعيين مي‌کنند و راهنماي عمل‌اند.
• قوانين:

اقدامات الزامي ويژه اي را معين مي‌کنند(بايدها و نبايدها).

• فرآيند تصميم‌گيري:
۱-تعريف مسئله
۲-ارزيابي راه‌حلها
۳-اتخاذ تصميم(انتخاب راه‌حلها)
۴-اجراي تصميم
۵-ارزيابي نتايج
• انواع مسئله:
۱-خوش ساختار
۲ – بدساختار

• انواع تصميمات:

۱-برنامه‌ريزي شده
۲-برنامه‌ريزي نشده

• رابطه انواع تصميمها و مسائل و سطوح سازماني

• شرايط محيطي تصميم‌گيري:

۱٫ اطمينان
۲٫ مخاطره
۳٫ عدم اطمينان
۴٫ ابهام
شرايط تصميم‌گيري
• شرايط اطمينان:
در شرايط اطمينان مديران درباره يک مسئله،راه‌حلهاي جايگزين و نتايج احتمالي آن راه‌حلها کاملا آگاهي دارند، بنابراين مي‌توانند وقايع موثر بر آنها يا نتايج آنها را نظارت کنند.
• شرايط مخاطره:
مدير مسئله‌اي را مي‌شناسد، اطلاعات کافي براي شناخت راه‌حلهاي ممکن در اختيار دارد و براساس اين اطلاعات احتمال کسب نتيجه مطلوب از هر راه‌حل را تخمين مي‌زند.
• روش اخذ تصميم در شرايط مخاطره:
۱)يک راه از ميان راههاي ممکن انتخاب شود.
۲)تمام نتايج حاصل از راه انتخاب شده با توجه به شرايط محيطي مختلف ارزيابي شود.
۳)هر يک از نتايج در احتمال وقوع شرايط محيطي آن ضرب شود.
۴)نتايج حاصل از مرحله (۳)با هم جمع شوند تا ارزش مورد انتظار براي راه انتخابي در مرحله(۱)به دست آيد.
۵)مراحل (۱) تا (۴)براي بقيه راههاي ممکن تکرار شود.
۶)اکنون راه‌حلي که بالاترين ارزش مورد انتظار(براي سود)را دارد به عنوان راه‌حل انتخابي برگزيده شود.

• مثالي از تصميم‌گيري در شرايط عدم مخاطره:
مديريت يک فروشگاه متوجه اين موضوع شد که سوددهي فروشگاه جديد در ده سال آينده با افزايش جمعيت در محلهاي مورد نظر مرتبط است و اين عاملي است که تعيين آن از حيطه قدرت سازمان خارج است.

• در شرايط عدم اطمينان از سه شيوه مي‌توان استفاده کرد:
۱)حداکثر حداکثرها
۲)حداکثر حداقلها
۳)ارزش مورد انتظار با احتمال يکسان

• حداکثر حداکثرها:
در اين شيوه بهترين نتيجه از بين بهترين نتايج راههاي ممکن در شرايط محيطي مورد نظر انتخاب مي‌شود.
• حداکثر حداقل‌ها:
در اين شيوه با بدبيني اين طور فرض مي‌شود که براي راه‌حلهاي ممکن بدترين نتيجه در شرايط محيطي مورد نظر حاصل خواهد شد، و بنابراين بايد به عنوان بهترين تصميم، بهترين را از ميان بدترينها انتخاب کرد.
• ارزش مورد انتظار با احتمال يکسان:
در اين شيوه به علت نبود اطلاعات کافي، احتمال براي وقوع شرايط مختلف يکسان فرض مي‌شود و بر اساس ارزش مورد انتظار تصميم‌گيري به عمل مي‌آيد.

تعريف مدل:
مدل الگويي است که از واقعيت گرفته شده‌است و روابط بين متغيرها را نشان مي‌دهد و مي‌توان از آن براي پيش بيني در تصميم‌گيري استفاده کرد.
• مدلهاي تصميم‌گيري:

۱)مدل کلاسيک
۲)مدل اداري
• مدل کلاسيک:
مدل کلاسيک بر اين فرض استوار است که نگرش مديران در تصميم‌گيري عقلايي و عيني است و در نتيجه آنان هميشه تصميمهايي را اتخاذ مي‌کنند که به نفع سازمان است.
• براساس مدل کلاسيک مديران بايد هنگام تصميم‌گيري موارد ذير را رعايت کنند:
اطلاعات کاملي درباره مسئله داشته باشند.
اهداف تصميم‌گيري را به روشني تعريف کنند.
کليه راه‌حلها را براي حل مسئله بشناسند.
کليه اطلاعات درباره تمام راه‌حلها را جمع آوري کنند.
نتايج کليه راه‌حلها را به طور عقلايي ارزيابي کنند.

• انواع مدل اداري تصميم‌گيري:

۱)عقلانيت محدود
۲)رضايت‌مندي
• عقلانيت محدود:
مدير به سبب محدوديتهاي زماني و محدوديت ظرفيت فراگيري، حفظ و تحليل حجم زيادي از اطلاعات، توانايي کافي براي اتخاذ تصميمهاي کاملا عقلايي ندارد.
• رضايت‌مندي:
انتخاب بهترين راه‌حل در شرايط موجود نه بهترين و عاليترين راه‎حل.

• ابزارهاي تصميم‌گيري:
۱)ماتريس سود
۲)تحليل نقطه سر به سر
۳)درخت تصميم
• ماتريس سود(ماتريس تصميم‌گيري):
يکي از ابزارهاي کمي است و نتايج احتمالي دو يا چند راه‌حل را که با توجه به شرايط متفاوت آينده مي‌تواند اختلاف داشته باشند با هم مقايسه مي‌کند.
• مثالي از ماتريس سود:
مالک يک کارخانه نان ماشيني براي گسترش حيطه کار خود مي‌خواهد تصميم بگيردکه:
۱)يک کاميون براي تحويل نان بخرد.
۲)دو کاميون براي تحويل نان بخرد.
۳)سه کاميون براي تحويل نان بخرد.
• راه‌حلهاي ارائه شده

۶۰۰/۲۵=(۲۰۰۰۰)۵/+(۳۲۰۰۰)۳/+(۳۰۰۰۰)۲/
۵۰۰/۳۰=(۳۱۰۰۰)۵/+(۳۴۰۰۰)۳/+(۲۴۰۰۰)۲/
۲۲۵۰۰=(۴۰۰۰۰)۵/+(۱۵۰۰۰)۳/+(۱۰۰۰۰)۲/

• تحليل نقطه سر به سر:
رابطه بين ميزان توليد، و هزينه درآمد ناشي از آن را در سازمان نشان مي‌دهد و به مدير امکان مي‌دهد تا دريابد در چه سطحي از توليد درآمد و هزينه‌ها برابرند.
• پيش دانسته‌هاي تحليل نقطه سر به سر:
هزينه ثابت:
شامل هزينه‌هايي است که بدون توجه به ميزان توليد همواره وجود دارد مانند: هزينه‌هاي اداري، اجاره.
هزينه متغير:
هزينه‌هايي که مستقيما با ميزان توليد ارتباط دارد مانند: هزينه مواد اوليه.

• مثال:
اگر هزينه ثابت توليد کالايي ۵۰۰۰ ريال و فروش واحد آن ۲۰ ريال و هزينه متغيير براي هر واحد از آن ۱۰ ريال باشد تعداد کالا و ميزان فروش را در نقطه سر به سر به دست آوريد.

• درخت تصميم:
ابزاري تحليلي است که نتايج منطقي هزينه‌ها و راه‌حلهاي مربوط به راه‌حل را از راه ترسيم تصوير مي‌کند.

• مزاياي تصميم‌گيري گروهي:
۱)فراهم کردن اطلاعات بيشتر و کامل‌تر
۲)ايجاد راه‌حلهاي بيشتر
۳)پذيرش بهتر يک راه‌حل
۴)افزايش مشروعيت

• معايب تصميم‌گيري گروهي:
۱)صرف وقت بيشتر
۲)تسلط اقليت
۳)فشار براي هماهنگي
۴)مسئوليت مبهم
• فنون تصميم‌گيري گروهي:
۱٫ طوفان مغزي
۲٫ گروه اسمي
۳٫ فن دلفي
۴٫ ملاقاتهاي الکترونيکي
• طوفان مغزي: