اطلاعات در مورد تصميم گيري براي مديريت مياني

اين بخش طبيعت مديريت مياني در سايه نگاه كارهاي مدير را بررسي مي كند و اطلاعات جمع آوري شده او را مورد بررسي قرار مي گيرد و زخيره مي كند. اين طور بيان مي شود كه شغل او يكي از مراحل اطلاعات آماري را در مورد كمك هاي لازم براي آسان كردن كارش مي دهد.

مقدمه

اين واقعاً يك بخش مقدماتي است. اگر چه علاقه مند به جمع آوري اطلاعات عادي مديران هستم، اما اخيراً تصميم گرفته ام كه به مراحل اطلاعاتي در مديران ميان، دقيق تر نگاه كنم. اين مديران نسبت به مديران ارشد متفاوت عمل مي كنند .تصميم گيران در سطح بالا براي مطالعه سخت است، اما مديران ميانه كه هر روز تصميمات زيادي مي گيرند مانند درياي ناشناخته ايي هستند كه در اطراف من هستند و براي تمام زندگي كاريم بوده اند. اگر چه بيشتر مشاهدات در طول مطالعات من در كتابخانه انگليسي بدست آمده است.

تصوير فعاليت مديران ميانه ديگر از آنهايي كه در كتابخانه بوده اند درست نيست، نسبت به آن چيزي كه من در جاهاي ديگر مشاهده كرده ام. همچنين ديدگاهها و محاسبات تماماً براي خودم است و محاسبات كتابخانه بريتانيايي را ارائه نمي دهد.

اين بخش ابتدايي است به خاطر اينكه افكار اوليه مرا ثبت مي كند. اين ها ممكن است اطلاعات جامع را بوجود آورند اما آنها اتصلاتي براي رد و انكار هستند. اگر شما مايل باشيد . بعضي از وجوه موضوع را براي مطالعات بعدي پيشنهاد مي كند.

اين افكار، بر پايه يك سري از بررسي هاي نمونه هاي كوچك از مديران متوسط خواهم شده توسط ديدگاهها در ۳۰ سال قرار گرفته است. اين بخش اطلاعاتي را توضيح مي دهد كه عادات انواع مديران مياني را كه من با آنها كار كرده ام و مي شناسم را بيان مي كند. او حداقل يك لايه از مديريت را داشت كه به او گزارش مي شد. او در عوض با تعداد زيادي از همكاران در همان سطح مشابه يك مدير ارشد را گزارش مي كرد كه مي تواند يك راهنماي اجرايي باشد.

سازمان يك سرويس به حساب مي آمد ، اگر چه با حداقل فعاليت هاي توليدي، يا با داشتن يك بخش بزرگ خدماتي در داخل آن مدير وسطي ما تمايل دارد كه براي يك بخش بزرگ از فعاليت هاي سازمان مسئول باشد، كارمنداني با ۵۰ تا ۵۰۰ نفر داشته باشد كه تعداد قابل توجهي از آنها فارغ التحصيل شده اند.

در بسياري از كشورها ، اصطلاح اجرايي ، به نظر مي رسد كه به عنوان معادلي بالاتر براي مدير به كار برود. به طور شخصي من اين مسئله را نديد مي گيريم ، به خاطر اينكه فهم من از كلمات طوري است كه اجرايي را كسي مي دانم كه به سمت تعليمات و دستورات مفيد سوق داده مي شود، در حالي كه مدير كسي است كه اين دستورات را پخش مي كند. و از آنجايي كه همچنين مخالف هستم كه مكانيك ها را مهندس بنامم و تايپيست ها را منشي ، به طور مشخص من يك مدل قديمي هستم، و اگر شما بخواهيد مي توانيد اجرايي را به جاي مدير قرار دهيد (جايگزين كنيد)

بنابر اين ما تصميم داريم كه فعاليت هاي تصميم گيري آنها را بررسي كنيم و ارتباط آنها را با اطلاعات و مدارك ، ما مي توانيم با اطمينان تصور كنيم كه مدير مياني ما يك عضو مفيد از سازمان است، شخصي كه ارزش ها را به هر چيز ي كه در ارتباط با آنهاست ، مي افزايد. او فقط يك مرد مياني بي تحرك نيست ، بلكه هم جريان اطلاعاتي و هم آزادي عمل در اختيار اوست. اگر ما به اين مدارك روي ميزش نگاه كنيم ما ممكن است احساس كنيم كه همانطور كه جلو و عقب مي رود، مدير مشاهده مي شود و قضاوتهاي سخت را نمي گيرد.

اين تصميم گيري شامل اطلاعات منتقل شده مي شود. تصميم بايد با آنهايي كه براي انجام آن به كار رفته اند، به كار رود. يا اينكه بايد اينطور باشد كه در مورد تصميم هايي كه هيچ چيزي انجام نمي دهد و يا منتظر نمي مانند كه ببينند چطور وقايع بوجود مي آيند؟ اين موضوعي نيست كه نياز ب ارتباط داشته باشد. با تطابق و هماهنگي مثالي اتفاق افتاد وقتي كه من در خانه در حال نوشتن اين پاراگراف بودم. يكي از كارمندانم تلفن كرد كه اطلاع دهد كه يك برنامه جنجالي خاص تلويزيون دنبال اجاره بود كه نمايش را در كتابخانه براي برنامه هاي ارتباط با مجوزها ،

به عهده گيرد. او حدس زده بود كه اين ممكن است ارتباط داشته باشد با نزاعهاي اخير در مورد خصوصيات عقلاني كه براه روشي كه سيستم عمل مي كند مهم است. بعد از توجهات و جستجوي براي ابزار همكاران ، او اجازه داده ، اما آنرا به عنوان گزارشي در نظر گرفتند. مقتدران عمومي حساس هستند.وقتي رسانه شروع به جستجوي كار مي كند و يك دستور وجود دارد كه من بايد ارتباط داشته باشم، بنابر اين مي توانم تصميم بگيريم كه آيا به ادارة مطبوعات زنگ بزنم يا نه. مسألة مبهم در تماس تلفني احساسي بود كه چيزي نياز به انجام دادن دارد

كه تضمين كند كه برنامه تغيير نمي كند كه به براي كتابخانه بسيار مهم باشد، اگر چه فقط چيزي كه انجام مي شد واضح نبود و او را به من واگذار كرد كه در موردش فكر كنم و در مورد انجام دادن آن تصميم گيري كنم. اينجا ما اطلاعات ساده ايي داريم كه به مدير مياني داده مي شود و او را قادر به تصميم گيري مي كند. به هر حال ، اين مسئله ساده مرا قادر مي سازد كه به سه نكته ديگر هم اشاره كنم. اول اينكه تمام عمل شامل اطلاعاتي مي شود و نه چيز ديگر. دوم اينكه تمام اينها به صورت شفهي اتفاق مي افتد

. هيچ چيزي نوشته نمي شود و هيچ مدركي نتيجه نمي شود. سوم اينكه مديريت مياني بعد از اينكه عمل ظاهر شد، بوجود مي آيد. تمام فعاليت هاي زنجيره ي مديريت و تصميم گيري در حد بالا بوجود نمي آيد. بيشتر اوقات مدير مياني در تصميم گيري ها و قضاوت و نتايج عظيم تر از وقايع نقش دارند. به همين دليل بهترين ابزار او تجربه است به عبارت ديگر يادآوري اطلاعات از حافظه او.

اما من خودم را به يك وجه محدود نمي كنم . يعني اينكه براي گفتن نكات ذكر شده در بخش، وقايع واقعي وجود دارد. وقايع به جزئيات وقوع بررسي مي شوند در طول مدت تقريبي كوتاهي ، آنها براي بررسي هاي عددي در طول سه هفته در ژنويه و در فيبريه يك سال به كار رفتند و بقيه در طول سه ماه اول . اما همانطور كه قبلاً گفتم من همچنين تجارب مديران مياني را در سي سال كار كردن با آنها جمع كرده ام. در اينجا لازم است كه تشكر كنم

از دكتر فيليپ هيل در كتابخانه دانشگاه كميريج ع از آنجايي كه كاري كه من انجام دادم با پروژه او براي بررسي ارزش تكنولوژيهاي اطلاعاتي براي تصميم گيري مديران، متناسب است. بدون ثبت ها و يادداشت هاي او از مطالعات و بحث هاي ما از درس هايي كه ظهور خواهند كرد، اين بخش در زمان مشخص نوشته نمي شد.

مراحل مديريتي = اجازه دهيد براي دقايقي كوتاه به مراحل مديريتي نگاه كنيم. يك مدير فقط يك كار را انجام مي دهد، او اطلاعات را مرحله بندي مي كند. كار او به طور كل شامل جذب اطلاعات مي شود و به كار بردن آنها براي حل مشكلات ، تصميم گيري و اطلاعات ارتباطي . ورودي اطلاعات شامل چيزهايي مي شود كه او مي شود، چيزي كه مي خواند و موقعيت هايي كه مشاهده مي كند. نتايج و خروجي اطلاعات شفاهي مي باشد و يا نوشتاري.

ارتباط شفاهي قسمت اصلي زندگي مدر است. پرفسور ويلسون اطلاعاتي جمع آوري مي كرد كه در يك هفته متسط كارع يك مدير الگو تقريباً ۱۳ سال يا ۳/۱ زمان خود را در جلسات صرف مي كن. چك كردن يادداشت هايم آشكار مي كند يك دوره هفت روزه غير معمول را
پنج شنبه = ۲/۱ .۲ ساعت با تلفن يا در جلسه

جمعه = ۵ ساعت در جلسه يا با تلفن
دوشنبه = تمام روز در جلسه، ۸ ساعت
سه شنبه = تمام روز در جلسه ، ۸ ساعت
چهار شنبه = ۳ ساعت تلفن يا جلسه
پنج شنبه = ۴ ساعت تلفن يا جلسه
جمعه = ۱ ساعت تلفن يا جلسه
به طور كل ۲/۱ .۳۱ از ۵۰ ساعت دوره كار كردن يا ۱۳% كه اين شامل مباحث نمي شود با منشي من نمي شود. من توسط محاسبات چك كردم با تأثير بقيه مديران مياني، و به اين نتيجه رسيدم كه صرف ۳/۲ زمان شخصي در گفتگو درست است. اگر چه بايد به آناليزهاي دكتر فيليپ هيل را در نمونه هاي بزرگتر توجه كنم. فكر مي كنم تفاوت بين تام ويلسون و من اين است كه اطلاعات او فقط در مورد تعيين جلسات فرمال و رسمي است در حالي كه براي هدف من تمام مكالمات تلفني و تمام مباحث را با كارمندان ، همكاران، ديدار كنندها انجام دادم و فقط بحث كردن با منشي كسي را كنار گذاشتم. جالب است كه براي مديران مياني تنها راه فرار از ظلم تلفن شركت در جلسات است.

اگر ارتباط شفاهي ۳/۲ از زمان كارش را بگيرد بقيه ۳/۱ بين ارتباطات نوشتاري و افكار سريع تقسيم مي شود (منظور از ارتباطات نوشتاري نه تنها گزارشات نوشته شده ، پاسخ دادن و ويرايش كردن نوشته هاي ديگران است بلكه خواندن ، چه نامه، اخبار يا چاپ ها، را نيز شامل مي شود. زندگي اكثر مديران مياني طوري است كه سخت فكر كردن معمولاً خارج از اداره اتفاق مي افتد معمولاً در سفر يا در خانه. اين به طور حتمي ، دوباره بسته بندي كردن اطلاعات است و براي بيشتر مديران امروزه توسط چه هنگام اتفاق افتادن محدود مي شود و دور از حافظه او، منابع اطلاعاتي اكثراً دور هستند. اين به اين دليل است كه نياز به غيبت گسيختگي ها است اما بعد از چند بار يك شخص مي فهمد كه توانايي يك شخص براي فكر كردن از طريق مشكلات ، سخت تر مي شود با نبود يك قسمتي از اطلاعات كه شخص بايد تا صبح بعد براي بدست آوردن آن منتظر بماند.

مديران مياني معمولاً پاسخگو نيستند. اگر آنها بخواهند موثر باشد بايد همچنين خلاق نيز باشند، بايد قادر به پيش بيني كردن باشند. بايد طراحي كنند و كار را بوجود آورند. مراحل تميم گيري مي تواند يا خطوط جديد فعاليت هاي آنها را دنبال كند و يا منابعي كه بايد به كار ببرند كه آنرا دنبال كنند در طول روز او ممكن است كه سريعتر و تندتر عمل كند اما در طول غروب يا در بعضي مديران در طول شب است كه فعاليت هاي دسته بندي اطلاعات ، ارتباط با ايده هاي و ارزيابي اتفاق مي افتد.

يادداشت به عنوان سرچشمه فعاليت ها

بر روي ميزهاي مديران جديد آنقدر كاغذ است كه توجه كردن به اينكه براي هر كدام چه اتفاق مي افتد مهم است. اجازه دهيد كه خود را به حروف محدود كنيم. هر يك اطلاعاتي را در بر مي گيرند. اين اطلاعات ممكن است مستقيم باشد ، يا مي تواند تقاضايي براي اطلاعاتي باشد كه تو براي اطلاعات استخراج شده توسط فروشنده قانع مي شود. به هر حال اجازه دهيد ببينيم كه براي يك حرف چه اتفاقي مي افتد وقتي كه بر روي ميز مدير قرار مي گيريد و مدير به آن نگاه مي كند.

هيچ علاقه ايي براي مدير اثبات نشود كه به سازماندهي بي ربط باشد (A1)
بدون هيچ علاقه ايي براي مدير، اما مرتبط به شخص ديگري در سازمان (A2)
علاقه اما بدون هيچ فعاليتي (B)
1- يا حفظ شود – سبد كاغذهاي مصرف شده
۲- يا حفظ شود – فايل
۳- يا حفظ شود – به فايل هاي WPB ديگر منتقل شود.
يا اينكه پاسخ هاي واضحي براي آنها فراهم شود (به ترتيب عددي) (C)

اطلاعات جستجو شدة مورد علاقه را به ديگران منتقل كنيد از طريق كارمندان ، همكاران و بالاترها كه اجازه دهيد پاسخ ها نوشته شوند.
۲- به صورت مستقيم پاسخ دهيد، اطلاعات از حافظه يا فايل جمع آوري شود
۳- به نزد شخص ديگري بفرستيد تا پاسخ داده شود (كارمند ، بالاترها، همكاران)
۴- به كارمندها بفرستيد تا پاسخ را بنويسند.

۵- به نزد فرستنده باز گردانيد كه واضح سازي صورت گيرد.
اعضاي معتبر و انتقالات براي به ياد آوري اطلاعات از ذهن ، يادآوري (D)
اطلاعات از فايل ها، جستجوي اطلاعات از افراد ديگر و همچنين منابع نوشته شده نامه بيشتر باعث بوجود آوردن فعاليت مي شود تا يك پاسخ (E)
1- به همراه دستورات به كارمندان بفرستيد.
۲- با پيشنهادات به همكاران يا بالاترها بفرستيد
۳- از كارمندان بخواهيد كه صحبت كنند و تصميم بگيرند
۴- فعاليت هاي لازم يك شخص را انجام دهيد.

در سطح مديريت مركزي، به خصوص وقتي او منشي خوبي دارد، قسمت A بسيار كوچك است. قسمت B كه به آن هوشياري نيز مي گويند در بعضي از مثالها مي تواند كاملاً زياد باشد ولي معمولاً با E تركيب مي شود. قسمت B معمولاً از كپي هاي تطابق بين دو شخص شامل مي شود. دسته E , C به حد كافي معمول هستند كه قسمت اعظم ايميل هاي مديران را در برگيرند. قسمت D از مواد مهم شامل مي شود

اما كيفيت آن به نظر كوچك مي رسد. بيشتر از كلمات به نظر مي رسد كه از گزارشات نوشته شده توسط كارمندان يا بقيه، شامل شده باشد در تحويل دادن ايميل هاي بدست آمده دو نكته مهم وجود دارد. اول ميزان زيادي است كه تا آن حد مدير ارتباط برقرار مي كند. يا با بحث يا با كاغذ، و دوم حافظه مدير است. كه توسط اين سيستم پر كننده ساپورت مي شود و كارمندان و همكاران او منابع اصلي اطلاعات هستند.

خواندن= اين سوال كه مديران چه چيزي مي خوانند توسط ديگران مطالعه شده و بيشتر آن توسط Blagden خلاصه شده است. در حالت مديريت مباني، مطالعات من نشان مي دهد كه قسمت اعظم اين گزارش هاي داخلي و خارجي است و همچنين كلمات، ژورنالها هم گرفته مي شوند اما زمان مطالعه آنها شايد خيلي كم تفاوت بكند. بيشتر زندگي كاري من در سندي سپري شد كه به معني ارتباط با قطار است و خواندن ژورنال بيشتر در اين ارتباطات صورت گرفت در غير اين در خانه صورت گرفت.

موارد منتشر شده ژورنالها بسيار سريع اسكن مي شوند كه ديده نشود آيا چيز مورد علاقه ايي وجود دارد. اغلب بيشتر چيزهاي ثبت شده، يادداشت هاي ذهني از حقايقي است كه يك مقاله نوشته است. شايد بيشتر اوقات ژورنال به يكي از مديران ارشد يا متخصصان فرستاده مي شود.
به نوع ژورنال معمولاً براي مديران مي آيد. آنها كه زمينه فعاليت آنها را مورد توجه قرار مي دهد. آنهايي كه با مديريت ارتباط دارد و آنهايي كه با حرفه شخصي ارتباط دارد. البته او مطالعه مي كند. يا به گفته خودش اطلاعاتش را از شغلش به روز مي كند.

فعاليتهاي مديريتي

طبيعت اين فعاليت ها در بسياري از وقايع آناليز شده است. يك مثال كاملاً خاص كار توماس و وارد است. هر كدام يك طرح از دسته ها در آن مي توان اطلاعات جمع آوري شده را تنظيم كرد، بوجود مي آورند. شايد طرح آلن مانند بسياري مناسب باشد.

طرح: پيش بيني ، بنا كردن اهداف، برنامه ريزي ، بودجه،
بنا كردن مراحل: بوجود آوردن سياست ها
تنظيم كردن = بوجود آوردن ساختار ترتيبي و تنظيمي و بوجود آوردن ارتباطات
رهبري = تصميم گيري، ارتباط بر قرار كردن، انگيزه دادن، انتخاب افراد، رشد شدن افراد
كنترل كردن = بناي استانداردهاي اجرايي، اندازه گيري كارآيي، ارزيابي كارايي، تصحيح كارآيي
دسته بندي كردن فعاليت هاي واقعي سخت تر است براي اينكه آنها به طور همزمان در چند دسته تنظيم مي شوند. بگذاريد

يك روزي را در نظر بگيريم و به دامنه فعاليت ها با ديدگاه اطلاعات جاري نگاه كنيم.
N) موضوعات از يا با توجه به بقيه سازمانها
؟؟ شكايات در مورد كيفيت خدمات در يك دوره را مي فرستد.