اقتصاد ایران

چکیده :
امروزه بنگاه هاي اقتصادي كشور در فرآيند جهاني شدن و پيوستن به منظومۀ تجارت جهاني كه پيوستني كه چندان نيز از روي اختيار نيست با چالش هاي بي شماري مواجه هستند . حضور در بازار هاي جهاني و حتي باقي ماندن در بازار هاي داخلي مستلزم رقابت با رقباي قدرت مند است و با توجه به گسترش و پيچيدگي اهداف ، فرآيند ها و ساختار سازماني در صحنۀ رقابت ، سازمان هايي مي توانند به بقاي خود ادامه دهند كه نسبت به خواسته ها و انتظارات مشتريان و ذينفعان پاسخگو باشند ، همچنين به سود آوري و ثروت آفريني به عنوان شاخص هاي كليدي و برتر سازماني توجه كنند .

مدلهاي تعالي سازماني يا سر آمدي كسب و كار به عنوان ابزار قوي براي سنجش ميزان استقرار در سازمان هاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با به كارگيري اين مدل ها سازمان ها مي توانند از يك سو ميزان موفقيت خود را در اجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني مورد ارزيابي قرار دهند و از سوي ديگر عملكرد خود را با ساير سازمان ها به ويژه بهترين آن ها مقايسه كنند .

مدل هاي سر آمدي کسب و کار پاسخي است به اين سؤال كه سازمان برتر چگونه سازماني است ؟ چه اهدافي و مفاهيمي را دنبال مي كند و چه معيار هايي بر رقباي آن ها حاكم هستند ؟
امروزه اكثر كشور هاي دنيا با تكيه بر اين مدل ها جوايزي را در سطح ملي و منطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمان ها و كسب و كار در تعالي ، رشد و ثروت آفريني است . مدل هاي تعالي با محور قرار دادن كيفيت توليد (كالا يا خدمات) و مشاركت همۀ اعضای سازمان مي توانند رضايت مشتري را جلب و منافع ذينفعان را فراهم نموده و در عين حال ياد گيري فردي و سازماني را با تكيه بر خلاقيت و نو آوري تشويق و ترويج كنند .
در اين مقاله تلاش خواهد شد اصول و مباني مدل تعالي EFQM و وظابف كاركردي هر يك از اجزاي مدل توصيف و تشريح گردد .
مقدمه :

دست آورد هاي بالغ بر ۵۰ سال تجربۀ برنامه ريزي توسعه ، شرايط خطير كنوني اقتصاد ايران به ويژه از نظر روند نگران كنندۀ عرضه و تقاضاي نيروي كار ، روند نگران كننده و نزولي سرمايه گذاري در بخش هاي مولد اقتصاد در كنار حجم عظيم منابع و امكانات موجود اما بلا استفاده در سطح كشور و بالاخره روند جهاني شدن اقتصاد هر يك به نوعي و با منطق خاص خود نشان دهندۀ اين واقعيت است كه راه منحصر به فرد موفق براي رويايي فعال و ثمر بخش با چالش هاي موجود جهاني شدن ، سامان دادن برنامۀ چهارم توسعۀ كشور بر پايۀ اصول و موازين بهره وري است ، برنامه اي كه در آن به جاي اتخاذ رويكرد تزريق مستمر و فزايند ارز و ريال بر كارآمد سازي نحوۀ استفاده از منابع تأكيد مي گردد و با توجه به اين امر و همچنين

نگراني صنايع و سازمان هاي اقتصادي كشور از پيوستن به تجارت جهاني و طرح سؤالاتي كه آيا سازمان هاي صنعتي كشور ما توان رقابت در اين فضا را دارند ؟ در چه معيار هايي ضعيف هستيم ؟سازمان ما چگونه بايستي باشد كه در رقابت پيروز ميدان باشيم ؟ و تفاوت سازمان ما با يك سازمان سر آمد و متعالي در مقياس جهاني چيست ؟ دلایلي است كه موجب شد مؤسسات اقتصادي كشورمان به دنبال الگو هايي از سازمان هاي موفق در امر كسب و كار باشند ، سازمان هايي كه نياز هاي اصلي جامعه را به بهترين نحو بر آورده مي كنند و در اين راه سر آمد ديگر سازمان ها هستند و مي دانند در فضاي رقابتي براي رشد ، ماندگاري و برتري ، چگونه بايد عمل كنند.

در اين راستا ، مطالعات متعددي در زمينۀ شناسايي و اشاعۀ عوامل كليدي موفقيت سازمان ها به منظور بهبود عملكرد آن ها صورت گرفت که جوايز ملي كيفيت و مدل هاي سر آمدي کسب و کار دمينگ ، بالدريج و EFQM و سازمانی حاصل اين مطالعات و تحقيقات است. اگر چه مدل هاي دمينگ ، بالدريج و EFQM معروف ترين مدل هاي سر آمدي كسب و كار هستند ، ولي مدل هاي خاص ديگري در كشور هاي ديگر توسعه داده شده كه از مدل هاي فوق الذكر الهام گرفته است .
مدل EFQM ابزاری است برای تعيين سطح عملکرد سر آمدی يک سازمان كه

– چارچوبی غير تجويزی دارد .
– مسيری برای حركت سازمان به سوی سر آمدی است .
– مدلی است برای مديريت يک سازمان در شرايط ديناميکی
تاریخچۀ مدل های سر آمدی سازمانی :
در سال ۱۹۵۰ مؤسسۀ JUSE (Union of Japanese Scientists & Engineering) آقاي دكتر ویلیام ادواردز دمينگ (William Edwards Deming) را براي انجام سخنراني هاي مختلفي در زمينۀ كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال ۱۹۵۱ اين مؤسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينۀ كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد . مدلي كه جايزۀ دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزۀ دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر (نگرش فرا گير) منجر به ظهور (كنترل كيفيت فرا گير) در دهۀ ۱۹۶۰ ميلادي گرديد .

مديريت كيفيت فرا گير یا TQM (Total Quality Management) روشي است براي مديريت و ادارۀ سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همۀ اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تأمين منافع همه ذينفعان به دست مي آيد .
موفقيت ژاپن در به كار گيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكایي ايجاد كرد به طوري كه در دهۀ ۱۹۸۰ میلادی بسياري از آن ها با وا گذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانۀ ور شكستگي قرار گرفتند . اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را به طور گسترده به كار گيرند .

جايزۀ كيفيت و سر آمدي كانادا (Canadian Paulity and Business Excellence Award) در سال ۱۹۸۳ و پس از آن در سال ۱۹۸۷ جايزۀ ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فرا گير به مدل هايي كه براي ارز يابي در مؤسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار می گرفتند برداشته شد و این مدل ها در واقع پوشش دهندۀ تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود .

به دنبال مدل مالكوم بالدريج یا MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award) در سال ۱۹۸۸ مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمان هاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش Bosch ، رنو Renault ، فيات Fiat ، بي تي BT ، بول Bull ، الكترولوكس Electrolux ، كی ال ام KLM ، نستلهNestlé ، اوليوتي Olivetti ، فيليپس Philips ، سولزر Sulzer ، فولكس واگن Volkswagen ، دازالت Dassault و سيبا Ciba) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكۀ قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي ۸۰۰ عضو از ۳۸ كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعۀ اروپايي و در زمينۀ بهبود كيفيت در ادامۀ مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش مي رود .

مدل EFQM در سال ۱۹۹۱ به عنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتاً دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال ۱۹۹۲ عملي گرديد . اين مدل نشان دهندۀ مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آن ها دست يابد . اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمان هاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند .

در سال ۱۹۹۵ ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال ۱۹۹۶ مدلي مربوط به سازمان هاي كوچك توسعه داده شد . در سال ۱۹۹۹ مهم ترين باز بيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال ۲۰۰۱ مدل سر آمدي EFQM ويرايش سازمان هاي كوچك و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيار ها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال ۱۹۹۹ داشت .

مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد . هر دو اين مدل ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار مي گيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمان ها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اين كه يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است . تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيار ها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است .

از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدل هاي تعالي سازمانی هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .
اعضاي كميتۀ مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي پنج سال نيز به عنوان عضو ذخيره كه هر سال يك بار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرایي نيز مركب از ۲۰ عضو از همان سازمان ها بوده كه نه تنها به عنوان نمايندۀ تام الاختيار در زمينۀ كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارش های لازم را به كميتۀ مركزي ارائه مي نمايند . اعضاي كميتۀ اجرائي EFQM در واقع نقش هدايت گر و پشتيباني كنندۀ استراتژي ها ، طرح هاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرفت طرح ها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهداف اين سازمان ها را به عهده دارند . در حال حاضر ۱۹ كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند.
مدل تعالي سازماني در ايران

مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي شود كه در جهان بيش از ۷۰ مدل سر آمدي ملي و ۹۰ جايزۀ كيفيت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل هاي EFQM و مالکولم بالدريج بوده و به سوي يكديگر همگرا شده اند . گويا زبان رقابت در همه جاي دنيا يكي است که مؤسسات اقتصادی را از آموختن الفباي مديريت فرا گير سازمان گريزي نيست .
لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه هاي مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دست يابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدل هايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آن ها را پذيرفته و دنبال كرده بودند .

طي سال هاي ۱۳۷۸ تا ۱۳۸۱ دو مدل اصلي مالكوم بالدريج و EFQM و تغييراتي كه احياناًُ برخي كشور هاي ديگر روي اين دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنايع و معادن و موسسۀ مطالعات بهره وري و منابع انساني مورد بررسي قرار گرفت . فرآيند انتخاب نيز با تشكيل گروه هاي كارشناسي و جمع آوري اطلاعات و انجام ارتباطات با مؤسساتي كه اين مدل ها را دنبال مي كردند و تهيۀ پيش نويس هاي لازم صورت گرفت سپس در جلسات متعدد كميته هاي علمي مركب از كارشناسان و متخصصين سيستم هاي مديريت اين پيش نويس ها مطرح و در نهايت توسط كميته علمي مدل سر آمدی سازمانی EFQM در تاریخ ۱۰/۳/۱۳۸۲ به تصويب رسيد .

با تصویب مدل EFQM از سال ۱۳۸۲ این مدل در زیر مجموعه های وزارت صنایع و معادن به اجرا در آمد و این وزارتخانه و مؤسسۀ مطالعات بهره وري و منابع انساني مقدمات جایزۀ ملی بهره وری و سر آمدی سازمانی را پی ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزۀ ملی بهره وری و سر آمدی سازمانی تعدادی از شرکت های بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکت های بخش خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحلۀ خود ارز یابی موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دریافت گواهینامه شدند .
تعریف سر آمدی سازمانی :

مدل سر آمدی ، ساختار مدیریتی است که با تکیه بر اصول و مفاهیم اساسی و توجه داشتن به معیار های اصلی مدیریت کیفیت فرا گیر و سیستم خود ارز یابی موجبات پیشرفت و بهسازی را فراهم می کند .
مدل سر آمدی ، ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستم ها در سازمان و خود ارز یابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین می کند . بنا بر این پیام کلیدی مدل سر آمدی متکی بر پاسخ دادن به دو سؤال است که چگونه این مدل به عنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی می شود و چه کسانی می توانند در این زنجیرۀ ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کنند . سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل می شود .

دسته بندی متقاضیان جایزۀ کیفیت اروپا :
– شرکت های بزرگ و یا واحد های تجاری مستقل
– واحد های عملیاتی از شرکت ها
– سازمان های خدمات عمومی

– سازمان های با اندازۀ کوچک و متوسط (مستقل و وابسته)
استفاده کنندگان از مدل EFQM
– بیش از ۲۰۰۰۰ سازمان در سرتاسر اروپا

– ۱۵ شرکت از ۲۵ شرکت بزرگ اروپا
– ۹ سازمان از ۱۳ سازمان اروپایی که در ردۀ ۵۰ شرکت مهم دنیا قرار دارند .
– از ۵۰ شركت برتر كه توسط نشريۀ Financial Times در سال ۲۰۰۱ معرفی شدند ، ۱۳ شركت اروپايی بوده و از اين تعداد ، ‌۹ شركت مدل EFQM را مورد استفاده قرار داده‏ اند .
– حد اقل ۱۰۰۰۰ SME (شرکت کوچک)

نقش و اهمیت مدل در سرآمدی سازمان
– ايجاد يك قالب و چارچوب به هم پيوسته از فعاليت ها و نتايج سازمان به منظور تصميم گيری و سياست گذاری
– ايجاد بينش مشترك ميان افراد و مديريت در زمينۀ محور های اساسی ارزيابی و بهبود
– يكسان سازی فعاليت های ارزيابی و بهبود در سازمان های مختلف به منظور ايجاد رقابت و معرفی سازمان های سرآمدی

– ايجاد انگيزۀ رشد و سرآمدی در افراد سازمان با تكيه بر مفاهيم خود ارزيابی و خود اظهاری كه در بطن مدل ها نهفته است .
– ايجاد انگيزه در افراد سازمان و مديريت ها در صورت كسب جوايز و پاداش از سازمان های ارزيابی
– حصول اطمينان از توجه به كليۀ ابعاد و جنبه های مختلف سازمان به منظور ارزيابی و بهبود
خود ارز يابي :
سازمان اروپايي مديريت كيفيت (EFQM) معتقد است كه فرآيند خود ارز يابي عامل هدايت بهبود كاري است . تعريف اين سازمان از خود ارز يابي به شرح ذيل است :
خود ارز يابي ، بازبيني جامع ، قاعده مند و منظمي است كه يك سازمان از فعاليت ها و نتايج حاصل از الگوي تعالي سازماني خود به عمل مي‏آورد . فرآيند خود ارز يابي تشخيص صريح نقاط قوت و حوزه هاي كاري قابل بهبود را براي سازمان ممكن مي سازد . همچنين اهداف نهايي عمليات برنامه ريزي شدۀ بهبود را به جهت نظارت بعدي بر ميزان پيشرفت مشخص مي كند . سازمان ها در نتيجۀ انجام فرآيند خود ارز يابي با استفاده از الگوي تعالي EFQM از منافع متعددي برخوردار شده اند كه برخي از آن ها عبارتند از :
– بهبود تعيين استراتژي و برنامه هاي كاري .

– ايجاد زباني مشترك و چارچوبي نظري جهت ارائۀ روش اداره و بهبود سازمان .
– آموزش كاركنان سازمان خود در زمينۀ مفاهيم اساسي سر آمدی سازماني و چگونگي ارتباط آن ها به مسئوليت هايشان .
– انسجام و يكپارچه سازي طرح هاي جديد مختلف بهبود با عمليات عادي و روزمره .
به هنگام طي مسير خود ارز يابي آگاهي از نتايج مطلوب ، به منظور كاهش ريسك ناشي از انتظارات نا به جا ضروري مي باشد .
مفاهیم محوری EFQM :

مفاهيم محوری مدل سر آمدي EFQM به عنوان پايه و اساس اين مدل ، بنا شده‏ اند . اين مفاهيم ، بر گرفته از اعتقادات و باور هاي محور سازمان ها و شركت هاي سر آمد قرن بيستم بوده و با اهدافي كه هر سازماني بايد به آن ها دست يابد ، همخواني دارند . شرط اساسي سر آمدي ، اعتقاد و عمل به اين مفاهيم در تمام سازمان و به ويژه در سطح مديران ارشد آن است . مفاهيم مدل EFQM عبارتنداز : ۱ – نتيجه‏گرایي ۲ – مشتري مداري ۳ – رهبري و ثبات در مقاصد ۴ – مديريت مبتني بر فرآيند ها و واقعيت ها ۵ – توسعه و مشاركت كاركنان ۶ – ياد گيري ، نو آوري و بهبود مستمر ۷ – توسعۀ همکاری های تجاری ۸ – مسئوليت اجتماعي شركت

۱ – نتيجه گرايي (Result Orientation)
تعالي يعني دست يابي به نتايجي كه رضايت كليۀ ذينفعان سازمان را جلب كند .
سازمان هاي متعالي در محيط متغير امروز همواره و به سرعت در برابر تغيير نياز ها و انتظارات ذينفعان فعال ، منعطف و پاسخگو هستند . سازمان هاي متعالي نياز ها و انتظارات ذينفعان خود را ارز يابي و پيش بيني كرده ، نقطه نظرات و برداشت هاي آن ها را باز نگري و عملكرد ساير سازمان ها را نيز بررسي مي‏كنند . در اين سازمان ها اطلاعات مربوط به ذينفعان فعلي و آينده جمع‏آوري شده به منظور تعيين ، به كار گيري و باز نگري خط مشي ها ، استراتژي ها ، اهداف و برنامه هاي كوتاه مدت ، ميان مدت و بلند مدت مورد استفاده قرار مي‏گيرد . اين اطلاعات مي‏تواند دست يابي به مجموعۀ متوازني از نتايج مورد انتظار ذينفعان را تسهيل كند .

۲ – مشتري مداري (Customer Focus)
تعالي يعني خلق ارزش هاي مطلوب مشتري .
سازمان هاي متعالي مشتريان خود را درك و خوب مي‏شناسند چرا كه مشتريان ، قضاوت كنندگان نهايي كيفيت محصولات و خدمات هستند.
همچنين مي‏دانند كه حصول به وفاداري ، ماندگاري و سهم بازار از طريق تمركز بر خواسته ها و انتظارات فعلي و بالقوۀ مشتريان افزايش مي‏يابد . اين سازمان ها پاسخگوي خواسته ها و انتظارات فعلي مشتريان خود هستند . هر كجا كه مناسب باشد به منظور بهبود و اثر بخشي پاسخگويي ها مشتريان خود را دسته بندي مي‏كنند . فعاليت هاي رقبا را بررسي و وضعيت رقابتي خود را شناسايي مي‏كنند . به گونه اي مؤثر خواسته ها و انتظارات آيندۀ مشتريان را پيش بيني و در جهت نيل ، ارتقاء و افزايش آن ها اقدام مي‏كنند . چنين سازمان هايي تجربيات و نقطه نظرات مشتريانشان را بررسي و باز نگري كرده و در صورت بروز هر گونه اشتباه يا نقصان به سرعت به اصلاح مؤثر آن مي‏پردازند . اين سازمان ها معتقد به بر قراري و حفظ رابطه اي متعالي با مشتريانشان مي باشند .

۳ – رهبري و ثبات در مقاصد
(Leadership & Constancy of Purpose)
تعالي يعني رهبري دور انديش و الهام بخش همراه با تداوم اهداف .

رهبران سازمان هاي متعالي مسير هاي روشني براي سازمان خود تعيين مي‏كنند . اين رهبران ساير رهبران سازمان را متحد و آن ها را به تشويق و به حركت درآوردن كاركنانشان ترغيب مي‏كنند . ارزش ها ، اصول اخلاقي ، فرهنگ و ساختار اداري را به گونه اي در سازمان بر قرار مي‏كنند كه جذابيت و مفهوم واحدي در ذهن ذينفعان ايجاد كند . در سازمان هاي متعالي رهبران در سطوح مختلف ساير كاركنان را به طور مداوم به سمت تعالي سوق مي‏دهند تا جايي كه به عنوان شاخص ارز يابي رفتار و عملكرد تلقي مي‏شود .

آن ها با تقدير از ذينفعان و همكاري با آنان دراجراي فعاليت هاي بهبود مشترك به رهبري سازمان مي‏پردازند . در شرايط بحراني با ثبات قدم اطمينان خاطر ذينفعانشان را در حصول مقاصد سازماني جلب مي‏كنند . در چنين شرايطي توانمندي هاي خود را با انعطاف جهت گيري هاي سازماني در مقابل عوامل و تغييرات سريع محيط خارجي نشان مي‏دهند و كاركنانشان را نيز با خود همگام مي‏سازند .

۴ – مديريت مبتني بر فرآيند ها و واقعيت ها
(Management by Processes & Facts)
تعالي يعني مديريت سازمان از طريق مجموعه اي از سيستم ها ، فرآيند ها و واقعيت هاي مرتبط و به هم پيوسته .
اطمينان از اجراي نظام مند خط مشي ها ، استراتژي ها ، اهداف و برنامه هاي سازمان از طريق مجموعه اي شفاف و يكپارچه از فرآيند ها تضمين مي‏شود . اين فرآيند ها به گونه اي مؤثر ، اجرا و مديريت شده و همواره بهبود مي‏يابند . تصميم گيري بر اساس اطلاعات واقعي و قابل اطمينان از عملكرد فعلي و مورد انتظار ، توانمندي هاي فرآيند ها و سيستم ها ، خواسته ها ، انتظارات و نقطه نظرات ذينفعان و همچنين عملكرد ساير سازمان ها از جمله رقبا انجام مي‏شود .

ريسك ها و مخاطرات بر اساس شاخص هاي مناسب عملكردي شناسايي شده و به شكلي مؤثر مديريت مي شوند . سازمان ها با روش هاي كاملاً حرفه اي اداره مي شوند و تمامي نياز هاي بيروني را بر آورده و حتي از آن فرا تر هم مي‏روند .
۵ – توسعه و مشاركت كاركنان
(People Development & Involvement)
تعالي يعني حد اكثر نمودن مشاركت كاركنان از طريق دخالت دادن آن ها در امور

سازمان هاي متعالي شرايط لازم حال و آينده جهت به اجرا درآوردن خط مشي ها و استراتژي ها ، اهداف و برنامه ها را شناسايي مي كنند . آن ها با جذب و توسعۀ كاركنانشان به ويژگی هاي مورد نظر دست يافته و آنان را فعالانه و مثبت به گونه اي همه جانبه حمايت مي‏كنند . تقويت كاركنان را ترويج و بروز قابليت هايشان را ممكن مي‏سازند .
اين سازمان ها كاركنان را به منظور مواجهه و تطبيق با تغييرات مورد نياز عملياتي با استفاده از قابليت هاي فردي آماده مي‏كنند . اهميت سرمايه فكريشان را درك و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره مي‏گيرند . به دنبال روش هايي براي توجه ، پاداش دهي و تقدير از كاركنان هستند كه به خلق و اجراي ايده هاي بهبود مي‏پردازند .
۶ – ياد گيري ، نو آوري و بهبود مستمر
(Continuous Learning Innovation & Improvement)
تعالي يعني چالش وضع موجود و تغيير آن به منظور نو آوري و خلق فرصت هاي بهبود .
سازمان هاي متعالي همواره در حال ياد گيري و بهره گيري از فعاليت ها و عملكرد خود و ديگران هستند . بهينه كاري داخلي و خارجي را جدي مي‏گيرند . دانش كاركنانشان را به منظور حد اكثر نمودن ياد گيري در سراسر سازمان به كار گرفته و همگان را از آن بهره مند مي كنند .

عقايد ذينفعان به خوبي مورد پذيرش و استقبال قرار مي گيرد و ديدگاه كاركنان به وراي زمان حال و قابليت هاي كنوني سوق داده مي‏شود . آن ها به دقت سرمايه هاي فكري خود را حفظ و از آن براي دست آورد هاي تجاري سازمان به صورت مناسب استفاده مي‏كنند . كاركنان آن ها همواره شرايط فعلي را به چالش طلبيده و در جستجوي فرصت هاي نو آوري و بهبود مستمري هستند كه به ارزش افزوده بيانجامد .

۷ – توسعۀ همكاري هاي تجاري (Partnership Development)
تعالي يعني توسعه و حفظ همكاري هايي كه براي سازمان ارزش افزوده ايجاد كند .
سازمان هاي متعالي به خوبي مي‏دانند كه در دنياي متغير كنوني كه همواره با افزايش تقاضا همراه است دست يابي به موقعيت در بازار كاملاً به توسعۀ همكاري ها بستگي دارد . بر اين اساس همواره در پي توسعۀ همكاري ها با ديگر سازمان ها هستند . اين همكاري ها از طريق بهينه نمودن شايستگي ها و صلاحيت هاي محوري ، آن ها را به ايجاد ارزش افزوده براي ذينفعانشان قادر مي‏سازد . اين همكاري ها مي‏تواند با مشتريان ، جامعه ، تأمين كنندگان و حتي رقبا و بر مبناي بهره مندي دو جانبه ‏اي كه به روشني شناسايي و تعريف شده است انجام پذيرد . رقباي تجاري براي دست يابي به اهداف مشترك با يكديگر همكاري و با در اختيار گذاشتن تجربيات ، منابع و دانش خود ارتباط پايداري را بر مبناي احترام و اعتماد متقابل و صداقت بر قرار مي‏كنند.

۸ – مسئوليت اجتماعي سازمان (Corporate Social Responsibility)
تعالي يعني فرا تر رفتن از چارچوب حد اقل الزامات قانوني كه سازمان مطابق با آن فعاليت مي كند و تلاش براي درك و پاسخگويي به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه .
سازمان هاي متعالي به عنوان سازمان هايي مسئول با شفاف سازي و پاسخگويي مناسب به ذينفعانشان در قبال عملكرد خود رويكرد هايي اخلاقي اتخاذ مي‏كنند . به مسئوليت اجتماعي و حفظ محيط زيست حال و آينده توجه كرده و فعالانه آن را ترويج مي‏‏دهند . مسئوليت هاي اجتماعي سازمان همراه با ارزش هاي سازمان تبیين و با ساير فعاليت هاي سازمان يكپارچه شده است . اين سازمان ها ضمن اعمال صحيح مديريت ريسك براي اجراي پروژه هايي تلاش مي كنند كه هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تأمين كند . آن ها از تأثيرات حال و‌ آيندۀ خود بر جامعه آگاه بوده و مراقبت هاي لازم را براي حد اقل نمودن اثرات زيان بار اعمال مي كنند .

مزاياي مدل سر آمدی سازماني :
۱ – اين مدل از فرآيند هاي سازماني سيستماتيك و فرا گير برخوردار است .
۲ – نسبت به تغيير و تحول و نيازهاي ذينفعان واكنش سريع دارد .
۳ – به نتايج كسب شده توسط سازمان توجه ويژه اي دارد .
۴ – ارز يابي مبتني بر واقعيات است .

۵ – مشاركت گستردۀ كاركنان در انجام امور را مد نظر قرار مي دهد .
۶ – نقاط قوت زمينه هاي بهبود پذير در اين مدل قابل شناسایي است .
۷ – زبان مشترك مديريت و كاركنان را فراهم مي كند .

۸ – تبادل تجربيات درون و بيرون سازمان با به كار گيري ابزار الگو برداري صحيح صورت مي گيرد .
۹ – به منظور سر آمد كردن سازمان از روش خود ارز يابي استفاده مي شود .
۱۰ – محركي براي ياد گيري هاي فردي و سازماني است .
۱۱ – نشان دادن تصویری واقعی از کیفیت فعالیت های سازمان
۱۲ – شناسایی حوزه های تمرکز فعالیت های بهبود
۱۳ – سامان دهی طرح های بهبود در چارچوبی واحد
معیار های نُه گانۀ مدل EFQM :
از آن جا كه مفاهيم بنيادين ، نشان دهندۀ اهدافي هستند كه يك سازمان سر آمد بايد به آن ها دست يابد و چون اهداف و آرمان ها معمولاً بلند پروازانه و دور دست هستند ، سازمان ها براي اين كه بدانند به منظور تحقق آن ها ، چگونه بايد عملاً كار و فعاليت كنند ،‌ نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی می باشند كه اجراي آن ها در سازمان ، موجب تحقق اهداف مورد نظر شود . در مدل EFQM 9 معيار وجود دارد كه ۵ معيار اول ، (توانمند ساز) ناميده مي‏شوند و آن چه را که یک سازمان انجام می دهد پوشش می دهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می سازند و ۴ معيار آخر ، (نتايج) ناميده مي‏شوند كه سازمان سر آمد در حوزه هاي مختلف ، به آن ها دست مي يابد . اين معيار ها ، بيان كنندۀ دست آورد هاي حاصل از اجراي مناسب معيار هاي توانمند ساز هستند .

مدل سرآمدي EFQM ، چارچوبي اوليه براي ارز يابي و بهبود سازمان ها‏ست . در مدل EFQM ، كل معيار ها ۱۰۰۰ امتياز دارند كه ۵۰۰ امتياز آن به توانمند ساز ها و ۵۰۰ امتياز ديگر متعلق به نتايج هستند . معيار هاي اين مدل و امتیاز خاص هر كدام عبارتند از :
۱ – رهبري (۱۰۰ امتياز) ۲ – خط مشي و استراتژی (۸۰ امتياز) ۳ – کارکنان (۹۰ امتياز) ۴ – شراكت ها و منابع (۹۰ امتياز) ۵ – فرآيند ها (۱۴۰ امتياز) ۶ – نتايج مشتري (۲۰۰ امتياز) ۷ – نتايج کارکنان (۹۰ امتياز) ۸ – نتايج جامعه (۶۰ امتياز) ۹ – نتايج كليدي عملكرد (۱۵۰ امتياز)
معیار ۱ : رهبری (Leadership)

رهبران سر آمد مأموریت و دور نما را تدوین و شرایط دست یابی به آن ها را تسهیل می نمایند . آن ها ارزش های سازمانی و سیستم های مورد نیاز برای موفقیت پایدار را ایجاد و از طریق اعمال و رفتار خود به اجرا در می آورند . در دورۀ تحولات آن ها ثبات در مقاصد دارند . هر کجا که لازم باشد چنین رهبرانی قادر هستند که جهت سازمان را تغییر داده و سایرین را برای پیروی از آن تهییج نمایند .

۱-a رهبران مأموریت ، چشم انداز و ارزش های سازمان را ایجاد و خودشان به عنوان الگوی سر آمدی عمل می کنند .
– توسعۀ مأموریت ، دور نما و فرهنگ سازمان ،
– باز نگری و بهبود اثر بخشی رفتار های شخصی یک رهبر ،

– مشارکت فعال در فعالیت های ایجاد بهبود ،
– ایجاد تحرک و تشویق همکاری در داخل سازمان ،
– ایجاد تحرک و تشویق در جهت توانمند سازی ، خلاقیت و نو آوری مثلاً از طریق ساختار سازمانی ، یاد گیری و تخصیص منابع مالی و فعالیت های ایجاد بهبود ،
– تشویق ، حمایت و عمل بر مبنای یافته های حاصل از فعالیت های یادگیری ،
– فعالیت های تعیین اولویت برای ایجاد بهبود .

۱-b رهبران شخصاً برای اطمینان یافتن از ایجاد و توسعه و به کار گیری سیستم های مدیریت و بهبود مستمر آن ها مشارکت می نمایند .
– همسو سازی ساختار سازمانی به منظور حمایت از اجرای خط مشی و استراتژی ،
– حصول اطمیان از ایجاد و اجرای سیستمی برای فرآیند های مدیریتی ،
– شفافیت در تعیین مالکیت فرآیند ها ،
– حصول اطمیان از ایجاد و اجرای فرآیندی برای ایجاد ، جاری سازی و روز آمد شدن خط مشی و استراتژی

،
– حصول اطمیان از ایجاد و اجرای فرآیندی برای ادارۀ مؤثر سازمان ،
– حصول اطمیان از ایجاد و اجرای فرآیندی برای اندازه گیری ، باز نگری و بهبود نتایج کلیدی
– حصول اطمیان از ایجاد و اجرای فرآیند با فرآیند هایی برای ترغیب ، شناسایی ، برنامه ریزی و اجرای بهبود به منظور توانمند سازی رویکرد ها مثلاً از طریق خلاقیت ، نو آوری و فعالیت های یاد گیری ،

۱-c رهبران با مشتریان ، شرکا و نمایندگان جامعه در تعامل هستند .
– برآوردن درک و پاسخگویی به نیازمندی ها و انتظارات ،
– پایه گذاری و شرکت در شراکت ها ،
– پایه گذاری و شرکت در فهالیت های بهبود شراکتی ،

– تقدیر از افراد و گروه های ذینفع به دلیل مشارکت ، وفا داری و … آن ها ،
– حضور در مؤسسات حرفه ای ، کنفرانس ها و سمینار ها به ویژه در جهت رشد و حمایت از سرآمدی ،
– رشد ، حمایت و مشارکت در فعالیت هایی با هدف بهبود محیط زیست جهانی و کمک سازمان به جامعه با دیدگاه احترام به حقوق و علایق نسل های بعدی
۱-d رهبران فرهنگ سر آمدی را با همکاری کارکنان سازمان استحکام می بخشند .

– ایجاد ارتباط فردی با کارکنان سازمان به منظور انتقال مأموریت ، دور نما ، ارزش ها ، خط مشی ، استراتژی ، برنامه ها و اهداف خرد و کلان به آنان ،
– قابل دسترس بودن ، گوش دادن فعالانه ، الهام بخشی ، یکی شدن و پاسخگویی به کارکنان ،
– کمک و حمایت از کارکنان به منظور تحقق برنامه ها و اهداف خرد و کلان آنان ،
– انگیزش و توانمند سازی کارکنان به منظور شرکت در فعالیت های ایجاد بهبود ،

– تقدیر از کوشش های گروهی و فردی در تمامی سطوح سازمان در وقت مناسب و به روش مقتضی
۱-e رهبران تغییرات سازمانی را شناسایی و حمایت می کنند .
– درک عوامل تغییر درون و برون سازمانی ،
– شناسایی و انتخاب تغییراتی که لازم است در سازمان ، الگوی سازمانی و ارتباطات برون سازمانی داده شود ،
– هدایت برنامه های تغییر ،
– تضمین سرمایه گذاری ، منابع و تدارکات لازم برای تغییر ،

– مدیریت مخاطرات و تأثیزات برنامه های تغییر بر ارزش کلی سهام ،
– حصول اطمینان از انجام تغییرات و مدیریت ذینفعان ،
– حمایت و توانمند سازی کارکنان برای اداره کردن تغییر ،
– اندازه گیری و باز نگری اثر بخشی تغییرات و به اشتراک گذاردن دانش حاصل

معیار ۲ : خط مشی و استراتژی (Policy & Strategy)
سازمان های سر آمد مأموریت و دور نمای خود را از طریق در پیش گرفتن یک استراتژی متمرکز بر ذینفعان با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعال هستند ، اجرا می نمایند . خط مشی ها ، برنامه ها ، اهداف و فرآیند ها برای تحقق استراتژی ها توسعه یافته و جاری می گردند .
۲-a خط مشی و استراتژی مبتنی بر نیاز ها و توقعات حال و آیندۀ ذینفعان می باشد .

– جمع آوری و درک اطلاعات به منظور تعریف بازار ها و بخش هایی از بازار که سازمان در حال و آینده در آن حضور دارد ،
– شناسایی ، درک و پیش بینی نیازمندی ها و انتظارات ذینفعان حال و آینده ، از جمله مشتریان ، کارکنان ، شرکاء ، جامعه و سهام داران ،
– شناسایی ، درک و پیش بینی توسعۀ جایگاه سازمان و رقبا در بازار
۲-b خط مشی و استراتژی مبتنی بر اطلاعات حاصل از اندازه گیری عملکرد ، تحقیقات ، یادگیری و یا سایر فعالیت های خلاقانه می باشد .
– تحلیل برونداد حاصل از شاخص های عملکردی درون سازمانی ،