بررسي كنترل كيفيت در ژاپن

چکیده :
در سالهای اخیر توجه دولتها به ارائه خدمات با کیفیت به مردم بیش از گذشته نمایان شده است و در رابطه دولتها و ملتها تعریفی جدید نضج گرفته که دولتها برای بهبود کیفیت خدمات عمومی ،باید در برابر تحقق اهداف خود پاسخگو وخدمتگزار مردم باشند چرا که ملتها هستند با پرداخت مالیات و عوارض، بودجه

وغیره حمایت مالی دولتها را فراهم می آورند درواقع رابطه بایستی بصورت یک بده بستان یا مبادله تعریف شود در این مقاله تلاش براین است با توجه به اصول اولیه بنیانگذاران TQM به طور موردی و کلی کاربرد TQM و تأثیرات آنرا در کشورهای مختلف بررسی نموده و شاخصهای خاصی از TQM را درسازمانهای خاصی ار این کشورها مورد مطالعه و تطبیق قرار دداده و نتایجی درمورد اثر بخشی کار برد TQMبیان می شود .

واژه های کلیدی: مدیریت کیفیت فراگیر (TQM )، شاخصهای TQM، کاربردTQM، بومی کردن، سهم بازار ،چرخه دمنیگ ، کیفیت

مقدمه :
تاریخچه و اصول TQM :
درسال۱۹۲۴ شوهارت مطا لعه کنترل کیفیت آماری SQCرا آغاز نمود در سال ۱۹۵۰دکتر دمینگ با آشنایی با روش SQC مهندسان ومدیران ارشد اجرایی سازمانهای بزرگ ژاپنی را آموزش داد. در سال ۱۹۶۰اولین دوایر کنترل کیفیت به منظور بهبود کیفیت ایجاد شدند دردهه ۱۹۸۰مفهوم TQM منتشر شد سرانجام در دهه ۱۹۹۰ISO9000وQS9000بعنوان مدل جهانی و استانداردجهانی برای سیستم کیفیت شناخته شدند.

مديريت كيفيت فراگير (TQM) ابتدا در عمليات توليد تكراري بكار گرفته شد. مشكلات زيادي در توسعه و تسري اين مفاهيم و ابزار به ديگر اهداف داشت بعضي از سئوالات كه آيا كيفيت در تمام كارهاي تجاري (كسب و پيشه )كه خروجي هاي آنها اطلاعات و خدمات حرفه اي است بجاي توليد ملموس قابليت كاربرد دارد و براساس اصول شناخته شده دكتر ديمينگ كه (يعني تمركز به كنترل كيفيت آماري) يك فرضيه و متدولوژي ساخته و آزمايش شده است و اين اصول بشرح زير داراي سه اصل اساسي است.

۱- تمركز بر توجه سازمان بر درك و جوابگويي به نيازهاي مشتري يكي از سه اصل اساسي است. رو در رويي با مشتريان(داخلی وخارجی) براي درك سطح انتظارات يا پيش بيني انتظارات آينده، فرايند طراحي شده اي ارائه خواهد كرد تا كوشش هاي كسب و پيشه را به مشتري گره بزند و يك چهارچوبي پيشنهاد مي شود تا به كمك آن به تعريف شاخص و معياري در مقابل انتظارات پايه اي مشتريان داخلي و خارجي براي خدمات كيفي باشد.

۲- بهبود مستمر (دائمي) همه محصولات و خدمات و فرايندها بصورت سيستماتيك دومين اصل اساسي است؛ بكارگيري موفقيت آمیز چرخه دمیدگ(PCDA (و کایزن همراه با شناخت هر فرايند بطور جامع و اندازه گيري كارائي آن و سپس ساخت اصول قابل درك و پياده كردن حد و حدود براي آن با بكارگيري در عمليات توليدي شروع مي شود. ابزار كيفيتي پايه را مي توان اكنون به همه كارها كه شامل سيستم هاي اطلاعاتي، بازاريابي، مالي، حمل و نقل، مراقبتهاي بهداشتي، آموزش، سازماندهي، مهندسي، تحقيق و توسعه وغیره مي شود ،تسري داد.

۳- مشاركت فراگير همه مشتركين اصل اساسي سوم است نقش رهبري و حمايت مديريت عالي و چگونگي استفاده از سيستم براي عموم، تشويق و تواناسازي در رهبري را شناسايي مي كند، مثالهايي در چگونگي نظام دادن كامل و مشاركت عرضه كنندگان و اندازه گيري پيشرفت اهداف آنها فراهم مي شود و توجه به کارکنان و درگير نمودن تمام اعضاء سازماني و جلب حمايت آنها در فرايندها و تصميم گيري ها وتولیدخدمات ومحصولات است(TQM) براساس سينرژي تمام كاركنان است نه نمايندگان آنها, بنابراین به مطالعه موردی TQM درچهار کشور ژاپن و آمریکا و تایوان و ایران با توجه به اصول سه گانه فوق می پردازیم.(جعفری ودیگران۰ ۰۱۳۷۹ ۱۸- ۲۰)

بررسی TQM در ژاپن:
در دهه هاي ۱۹۶۰-۱۹۵۰ كالاهاي ژاپني با كيفيت پايين و قيمت ارزان معروف بودند ولي در دهه ۱۹۷۰ و بعد ازآن كالاهاي اين كشور به داشتن كيفيت بالا و قيمت متعادل مشهور شدند در نتيجه اين تغييرات ميزان صادرات ژاپن افزايش يافت و موجب كسري تراز بعضي از كشورهاي دنيا در مقابل ژاپن شد این نتيجه انقلاب كيفيت در صنايع ژاپن بود.

دو عامل در اين انقلاب كيفيت قابل بررسي است:
۱-عوامل موفقيت ژاپن
۲-نسخه كنترل كيفيت فراگير ژاپني
عوامل موفقیت ژاپن

الف) طبق تحقيقات و پژوهشهاي كه توسط اتحاديه دانشمندان و مهندسان ژاپني انجام شده و اعلام گرديد كه عامل اصلي اين تغييرات و تحولات عظيم اقتصادي در ژاپن موفقيت آنها فعاليتهاي فراگير كنترل كيفيت صنايع كوچك و بزرگ بوده است.
ب) پس از عنوان نظر دمينگ در ژاپن و پذيرفته شدن آن توسط صنايع ژاپن اين سيستم(TQM )كه توسط دمينگ ارائه مي گردد توسط دانشمنداني همچون جوران و ايشی كاوا بررسي شد. اين نظام با نظام اجتماعيوفرهنگی و مشخصه هاي ملي و استانداردهاي آموزشي ژاپن از طريق آزمون و خطا عجین شده است .

در ابتدا مشخصه هاي فعاليتي كنتر ل كيفيت در ژاپن را بررسي مي كنيم

كنترل كيفيت فراگير در سازمان
۱-فعاليتهاي كنترل كيفيت توسط تمامي كاركنان سازمان و در همه فعاليتهاي سازمان اجرا مي شود
۲-آموزشهاي دمينگ: دمينگ به ژاپني ها اين درس را داد كه اين فعاليتها همگاني و فراگير بايد درتمام سطوح سازمان و بخشها انجام گيرد ژاپني ها بر مبناي آموزشهاي دمينگ با توجه به ويژگيهاي اجتماعيو فرهنگی وملی خويش، روشهاي مشاركت همگاني را ابداع كردند و در پياده كردن آن در صنايع توليدي موفق بودند اين موفقيت به دو عامل بستگي داشت

الف) اين مشاركت تحت الگوي چرخه دمينگ PDCA بخشهاي مختلف مديريتي براي صنايع توليدي نشان داده شده است
ژاپني ها چرخه دمينگ را ياد گرفته اند وموفق شدند در اثر مشاركت گروهي فعال چرخه دمينگ را به خوبي در صنايع خود به گردش در آوردند از اين طريق مسير پيشرفت و توسعه را عينيت بخشيدند . هر يك از گامهاي پيشرفت، در دنيا نشان مي دهند كه ژاپني ها در نهادينه كردن چرخه دمينگ مطابق سليقه هاي ملي و ساختارهاي فرهنگی واجتماعي خود موفق بوده اند.

ب )در نظام کیفیت فراگیر ژاپنیها معتقدند که کیفیت مقدم به منفعت است و راه رسیدن به منفعت از مسیر کیفیت می گذرد. کیفیت محصولات و خدمات باید طبق نظر مشتریان باشد. برنامه ریزی و تولید باید در جهت تامین نیازمندی مشتریان باشد.فعالیتهای روشمندی برای شناخت نیازهای مشتریان انجام می شود و نتیجه این فعالیتها به بخش برنامه ریزی تولید منتقل می شود.

در ژاپن آموزشهای مستمر و نظام مند کنترل کیفیت موجب شده که سرمایه گذاری و انرژی عظیمی صرف آموزش و پرورش انسانی برای فعالیتهای کنترل کیفیت (QC) شود. این آموزشهای کنترل کیفیت در مورد تمامی کارکنان در تمام سطوح سازمان که چهار سطح عالی- میانی- کارشناسان کارگران و کارگران اجرا می شود تا آنان هر روز کایزن تولید کنند.

فعالیتهای ملی برای تشویق و پیشبرد کنترل کیفیت در سطح کشور
در کشور ژاپن تشویق در سطح ملی توسط سازمانهایی بشرح زیر انجام شده است:
الف- نقش اتحادیه و دانشمندان و مهندسان ژاپنی (Juse)
ب- جایزه دمینگ در سطح ملی کشور

ج- نقش و مجامع علمی کنترل کیفیت مدیران عالی دو بار در سال تجارب خود را در مورد فعالیتهای کنترل کیفیت مبادله می کنند.
د- معیارهای کنترل کیفیت
ث) ماه کیفیت (ماه نوامبر هر سال) تمام شرکتهای ژاپنی در ماه پرچم کیفیت را به اهتزاز در می آورند.

تحولات کیفیت در ژاپن شامل ۵ دوره است:
مرحله اول: تاکید بر جداسازی و بازسازی بود (S.S, C.C, TE)
مرحله دوم: تاکید بر روی فرایند تولید DOE, 7 TODLS IN (QC), CC, TE, RA
مرحله سوم: تاکید بر روی فرایند برنامه ریزی بود (DOE) (TOC), (CC), TE, RA, MA, RT, QC

مرحله چهارم: تاکید بر روی فرایند فروش و خدمات بعد از فروش QFD, FMEA+ فنون مرحله سوم
مرحله پنجم: تاکید بر روی مدیریت کیفیت فراگیر در تمامی مراحل با استفاده از فنون و ابزار پیشرفته آماری (روشهای پیشرفته آماری + فنون مرحله ای)

مشخصات فعالیتهای کنترل کیفیت در ژاپن:
۱- فعالیتهای کنترل کیفیت توسط تمامی کارکنان سازمانها و همه فعالیتها
۲- آموزشهای دمنیگ در رابطه با الگوی چرخه مشارکت کارکنان و نهادینه کردن این چرخه
۳- راهبری و تعهد مدیریت عالی ژاپن

۴- نظام جامع مدیریت کیفیت فراگیر
۵-کنترل کیفیت فراگیر در گروههایی از شرکتهای بهم وابسته
داده ها و روشهای آماری ،مرکز حیات فعالیتهای کنترل کیفیت هرگونه اقدام اصلاحی و ارتقای استاندارها در تمامی سطوح سازمانی و فعالیتهای سازمانی هستند.

روشهای آماری در فعالیتهای کنترل کیفیت ژاپن
۱- روشهای پایه (هفت ابزار آماری )نمودار طبقه بندی ،نمودار پارتو ،نمودار علت و معلول ،برگه بازرسی ،نمودار کنترل ،نمودار پراکنش
۲-روشهای پیشرفته آماری ، نمودار کنترل ،بررسی نمونه ای ،طراحی آزمایشگاهی ،تحلیل رگرسیون ،تحلیل چند متغیره ، مدیریت کیفیت فراگیر در ژاپن بعنوان یک نظام مدیریتی است که رسالت آرمان سازمان در این بینش بر مبنای کیفیت است.
نظام مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن دارای سه بخش عمده است.

۱- اعتقاد به کنترل کیفیت
۲- دیدگاه و بینش نظام مدیریت فراگیر
۳- کاربرد ابزارهای کنترل کیفیت برای این کایزن ، بهبود و نظام مدیریت کیفیت فراگیر با استفاده از ابزار آماری بهبود مستمریا کایزن ،کیفیت ارتقاء می یابد هزینه کاهش می یابد.

نمونه هایی از اعتقاد به کنترل کیفیت
الف) مقدم بودن کیفیت بر سود
ب) مفهوم کیفیت
پ) چرخه برنامه ریزی اجرای ارزیابی و اقدام
ت) مفهوم استاندارد کردن
ث) مفهوم بازار در داخل سازمان در واقع تحویل گیرنده هر کاری مشتری است

ج) اهمیت دادن به فرایند نسبت به نتیجه
د)اصل اولویت گذاری
نمونه هایی از نظام های مدیریت کیفیت فراگیرژاپنی :

الف) نظام کنترل کیفیت برای تولید کالا
ب) نظام ارزیابی کیفیت
پ) نظام تولید کالاهای جدید
ت) نظام فعالیت بهبود مستمر و موضوع کیفیت
ث) نظام مشارکت فراگیر
ج) نظام شاخصهای ارزیابی اثرات اجرایی TQM
چ) نظام خط مشی گذاری
.(مکاییلی،۱۳۸۱، ۱۶۸-۱۷۰)

مدیریت کیفیت فراگیر در آمریکا:
در طی چند سال گذشته، کشور آمریکا در بازار جهانی با رقابت شدیدی روبرو بوده است. از یک طرف کشورهای اتحادیه اروپایی و از طرف دیگر کشورهای جنوب شرقی آسیا و جدیداً کشور چین از رقبای عمده ایالات متحده آمریکا در عرضه تولیدات و تجارت و اقتصاد هستند و انقلاب بین المللی در کیفیت و بهره وری، فشار سنگینی را به اقتصاد آمریکا وارد نموده است.

نقطه نظرات دمینگ آمریکایی جان تازه ای به حیات اقتصادی ژاپن در دهه ۱۹۴۰ تا ۱۹۵۰ بخشید. آمریکائیان بطور شتابزده ای دریافتند که از قافله کیفیت عقب مانده اند. بنابراین با گسیل داشتن کارشنان خود با ژاپن و ورود مشاوران ژاپنی به آمریکا نشان دهنده این امر بود که در دهه ۱۹۸۰ آمریکا شعار ملی خود را در سطح کشور شکار کیفیت بود. آمریکائیان توانستند نسخه مدیریت کیفیت فراگیر آمریکایی را با استفاده از دستاوردهای جدید مدیریت کیفیت فراگیر ژاپن به روز کنند و تا حدی از عقب ماندگی خود در کیفیت نسبت به ژاپن بکاهند. (مکاییلی ،۱۳۸۱,۷۱)

کاربرد مدیریت کیفیت در تایوان:
درمطالعه ای از ۵۰۰ شركت عالي كشور تايوان, باتوجه به اینکه بطور مداوم،کشورهای منطقه اقيانوس آرام (جنوب شرقي آسيا)از ركود اقتصادي بدليل بحران هاي مالي زیان دیده بودند. برعكس كشور تايوان، البته جدا از رقبای منطقه ايش توانسته است اين بحران ها را به فرصت تبديل كند. در كنار عوامل مالي كه توسط اقتصاددانان بحث مي شود. مديريت كيفيت هم بايد بعنوان عامل عمده اي در اين بهبود نگريسته شود اين تحقيق چگونگي بكارگيري موضوعات كيفيت مخصوصاً TQM در دهة گذشته در صنعت تايوان را بررسي مي كند پرسشنامه هايي براي جمع اطلاعات از ۵۰۰ شركت عالي تايوان طراحي شده اند. تجزيه و تحليل آماري براي ارزيابي اثرات TQM و همچنين پيشنهاداتي براي بهبود ارائه مي كند.دراین بررسی

نرخ پاسخ گويي به تحقيق ۲۵% بود (از ۳۰۰ پرسشنامه ۷۵ پرسشنامه). دو پرسشنامه بدليل اينكه بدليل نامناسب بودن جوابها معتبر نبودند البته، نهايتاً ۷۳ پرسشنامه مورد تجزيه و تحليل قرار گرفتند.

در ميان ۷۳ شركتي، كه بطور معتبر به پرسشنامه ها پاسخ داده بودند ۳۹ شركت از آنها قبلاًَ از TQM استفاده كرده بودند. این مطالعه بيان مي كند كه بيشتر از نصف شركتها بطور عادي خود را با روش TQM براي بهبود عملكردشان در كيفيت سازگاركرده اند. البته ۱۵ شركت از ۳۴ شركت هنوز استفاده نكرده اند, نشان داده اند كه آن شركتها با TQM درآينده نزديكي سازگار خواهند شد.به اين باوردست يافته اند كه TQM آنها را بهبود عالي در كيفيت و سهم بازار رهنمون مي سازد. از آنجائيكه زمان كاربرد TQM براي شركتهايي كه از TQM استفاده

كرده اند ۱۸% از ۱۰ سال بيشتر و ۳۳% بين ۵ سال تا ۱۰ سال و ۳۶% از ۱ سال تا ۵ سال و ۱۳% كمتر از ۱سال است.
بعضي از ايده هاي فلسفه TQM را براي آزمون موضوعاتي در مورد درك از TQM ارائه شده است (در قسمت پرسشنامه) نتايج دلگرم كننده هستند از آنجا كه بعضي از شركتهاي پاسخگو بخوبي و بطور نويد بخشي اين قسمت را جواب دادند در حدود ۸۵% از شركتهاي پاسخگو با شاخص سه اصل TQM آشنا هستند.
اندکی ابهام در مورد TQM وجود دارد( بطور مثال TQM نياز به انجام كار زيادي يا جمع آوري داده ها و تيم هاي سازمان يافته دارد.) كه ممكن است شركتهاي پاسخگو گيج شوند.

البته، اين امر بر مطالعه تاثيري ندارد و براي بررسي بيشتر ارزشمند است، البته تمام ۳۹ شركت پاسخگويي كه TQM را بكار گرفته اند موقعيت بكارگيري از TQM در تايوان در بررسي مورد استفاده قرار مي گيرند.
پاسخ بهآمادگي براي بكارگيري TQM بيشتر از ۷۰% پاسخها بود که موید كاربرد TQM به تغييرات سازماني نياز دارد،می باشد. در حدود ۲۸% از پاسخ دهندگان دانسته اند كه فرهنگ سازماني هم بايستي تغيير يابد همچنين طبقه بندي دراز مدت راهبردها، تعهدات مديريت عالي ادغام رضايت مشتري با TQM و تاكيد به درگير نمودن كاركنان و آموزش اكثر شركتهاي پاسخگو تجارب مثبتي است كه آن شركتهايي را بطور جدي آماده بكارگيري TQM هستند، آگاه سازد.
جدول ۱ آمادگي براي بكارگيري TQM توسط شركتهاي پاسخگو را نشان مي دهد.

همانطور در جدول شماره ۱ نشان داده شده، بيشتر كار براي انجام درجه اي از تركيب مديريت مالي و TQM مورد نياز است از آنجا كه هنوز در حدود نصفي از شركتهاي پاسخگو، TQM را با مديريت مالي تركيب نكرده اند و ممكن است باعث شود كاربرد TQM در اين شركتها ناكارآمد باشد.

(جدول شماره ۱)
خير بله تعداد شركتها
۹ ۳۰ آمادگي براي تغييرات سازماني
۷ ۳۲ آمادگي براي تغييرات فرهنگي
۴ ۳۵ راهبردهاي درازمدت
۳ ۳۶ تعهدات مديريت عالي
۳ ۳۶ ادغام رضايت مشتري در TQM
2 37 تاكيد بر درگير نمودن كاركنان و آموزش
۱۹ ۲۰ تركيب مديريت مالي و TQM

در تلاشهايي كه شركتها در بكاگيري TQM كرده اند، اكثر اين شركتها تلاشهاي عمده اي در بكارگيري TQM انجام داده اند شكل ۶ خود ارزيابي از تلاشهاي بكارگيري TQM در شركتهاي پاسخگو را نشان مي دهد. همانطور در شكل ديده مي شود، مسئوليت كيفيت مي تواند تلاش قابل ملاحظه اي باشد كه شركتهاي پاسخگو براي بكارگيري TQM نشان داده اند. آن به تمام نيروي كاري براي درك اينكه كيفيت، مسئوليت هر شخصي در سازمان است ، نياز دارد البته آموزش بنظر مي رسد بطور مداوم در شركتهاي پاسخگو، كمتر قابل توجه باشد، فقط تلاشهاي متوسط (دقيق) در اجراي TQM انجام شده اند.
درگير نمودن مديريت عالي، مديريت مياني، نيروي كاري توسط مقياس ليكرت از يك تا ۵ اندازه گيري مي شود.

نتايج نشان مي دهند كه اكثر اين شركتها در حقيقت تعهداتي از مديريت عالي و مديريت مياني و نيروي كاري كسب كرده اند البته درجه درگيري مديريت مياني نسبتاً بيشتر از مديريت عالي و نيروي كاري است. شكل ۷ نقش كاركنان در اجراي TQM را نشان مي دهد. هنگام اجراي TQM ، سازمان صف و ستاد و نوع ماتريس بطور معمول كاراتر از سازمان صفي هستند در بررسي نتايج، ۴۱% از شركتها توسط سازمانهاي صفي و ستادي تشكيل شده اند و ۳۱% از شركتها از سازمانهاي صفي و ۲۸% از سازمانها از نوع ماتريسي هستند.

همچنين تيمهاي هدايت كيفيت، براي بكارگيري (اجراي) TQM در يك شركت اساسي اند. اكثر شركتها (در حدود ۸۵%) تيمهاي هدايت براي برنامه ريزي و رهبري و مديريت دارند. البته تقريباً همه شركتها رويه هاي جزئي و مستنداتي براي اجراي TQM دارند جدول شماره ۲ توزيع شركتهاي پاسخگو بر سازمانها و رويه هاي براي اجراي (كاربرد) TQM را نشان مي دهد.

جدول شماره ۲ سازمان و رويه هاي اجراي TQM

خير بله تعداد شركتها
۶ ۳۳ سازمان خاصي براي هدايت، برنامه ريزي و اجراي TQM دارند
۱ ۳۸ رويه هايي براي كاربرد (اجراي) TQM دارند
۰ ۳۹ يك دليل يا مستندي براي اجراي (كاربردي) TQM دارند

شركتهاي متفاوت با مشكلات متفاوتي بهنگام اجراي TQM روبرو خواهند شد. بررسي نشان داده كه اكثر مشكلات از دانش و درك ناقص در مورد TQM، مقاومت و عدم توافق كاركنان و عدم تداوم حمايت مديريت عالي مي باشند در ميان اين مشكلات، عدم مداومت حمايت مديريت عالي مشكلترين مساله براي حل است. جدول شماره ۳ تداوم و درجه شدت مشكلات و موانع TQM را نشان مي دهد.

جدول ۳- موانع اجراي (كاربرد) TQM

درجه شدت تكرار تكرار موانع اجرايي
(۷)۲ ۱۹ دانش و درك ناقص از TQM
(7)2 15 ترس و مقاومت در مقابل تغيير

(۱۱)۱ ۱۴ عدم تداوم حمايت و بي علاقگي كاركنان
(۶)۴ ۱۰ دلسردي و بي علاقگي كاركنان
(۳)۶ ۹ سياستها، برخوردها
(۵)۵ ۸ برنامه ريزي ناقص

زمان ارزيابي عملكرد اجرا (بكارگيري) TQM ، مقياس هاي ليكرت هم براي ارائه درجه موفقيت شركتها استفاده مي شود. شكل ۸و۹ نتايج كلي و كيفي عملكرد شركتها را نشان مي دهد.
همينطور در اين شكل مي توان مشاهده نمود، بكارگيري TQM موفقيت آميز بوده است در اين ميان ۱۲% از شركتهايي كه TQM را بطور موفقيت آميز بكار گرفته اند، بعضي عقيده دارند كه TQM مديريت راهبردي و تشخيص مساله را فراهم نمي كند بعضي فكر مي كنند كه ممكن است اجراي TQM سازمان رابا محدودیت هایی روبروکند و بعضي فكر كنند كه منافعي كه توسط TQM ناشي مي شوندكمتر از حد انتظارند. بطور مثال نهايتاً در حدود ۷۰% از شركتها معتقدند كه بكارگيري (اجراي) TQM آنها را اخيراً در بحران مالي منطقه اقيانوس آرام نجات داده است با مرور آزمون نتايج، درمیابیم كه درجه موفقيت شركتها در بكارگيري TQM و بطور مثبتي با عوامل مطالعه شده در هر قسمت از پرسشنامه ها همانطوريكه در جدول شماره ۴ ديده ميشود تلاش در بكارگيري TQM و درگيري كاركنان رابطة نسبي و مثبتي تري با عملكرد كاربرد (اجراي) TQM در مقايسه با ساير عوامل دارد.

جدول شماره ۴- رابطه بين عوامل مطالعه شده و عملكرد اجراي (كاربرد) TQM

ارتباط با عملكرد اجراي TQM
06/0 دوره زماني اجراي TQM
03/0 درك اساسي مفاهيم اساسي TQM
20/0 آمادگي براي كاربرد (اجراي) TQM
30/0 تلاش براي بكارگيري TQM
45/0 درگير نمودن كاركنان در كاربرد TQM
11/0 سازمان خاصي براي اجراي TQM
32/0 نجات از بحران مالي با كمك TQM

با اين نتايج مي توانيم نشان دهيم كه كاربرد (اجراي) TQM براي ۵۰۰ شركت در كشور تايوان دقیقا رشد آرامي است فقط ۵۰% از شركتها TQM را اجرا كرده اند و حدود نيمي از ۵۰% شركتهايي هستند كه TQM را بيشتر از ۵ سال بكار نگرفته اند البته در ميان اين شركتهايي كه، TQM را بكار نگرفته اند معتقدند TQM مي تواند به بهبود عملكردشان كمك كند اين شاخصها كه فلسفه TQM بطور تدريجي توسط (شركتها) در تايوان پذيرفته شده است و يك عامل استراتژیک بهبود براي رقابت جهاني درآينده خواهد بود. البته، از آنجائيكه هنوز بسياري از شركتهاي متوسط و كوچك در تايوان وجود دارند كه سازمان ساختار يافته كاملي دارند، سرمايه كافي ندارند (در اين ۵۰۰ شركت ليست نشده اند).

توضیح مستدل اينكه موفقيت اجراي TQM براي تمام صنايع در تايوان بتدريج رشد مي كند، زير سئوال است و نيازمند تحقيق بيشتري است. پديدة جالب ديگري عبارتست از صنايع خدماتي كه بنظر مي رسد اجراي TQM در آنها كمتر از صنايع توليدي است. توسط اين حقيقت مي تواند بيان كننده اين باشد كه فلسفه TQM در سيستمهاي خدماتي نسبتاً غير ملموس است. اكثر شركتها دانستند كه اصول اساسي در TQM وجود دارند، و چگونه زير ساختارها مستلزم تغيير می شوند آنها حمايت مديريت عالي و درگير نمودن مديريت مياني و نيروي كار، را بدست می آورند.

اما اين فكر مشتريان دروني و بيروني هنوز براي آنها گيج كننده است. آنها گرايش به تاكيد بر مشتريان بيروني دارند اما از مشتريان دروني غافلند. اين مي تواند بعنوان اين حقيقت معمولي هزينه مصرفي كمتري در آموزش و برنامه ها تحصيلي در نظر گرفته شود.
در روابط مشتري و عرضه كننده اين مفهوم از پيوند راهبردي بطور كامل توسط شركتهاي تايواني پذيرفته نشده است. آنها هنوز رويه هاي از كسب مواد با كمترين هزينه بجاي نگهداري محكم اعضاء با كيفيت عرضه كنندگان را ترجيح مي دهند.

از آنجا اين موضوعات در ۵۰۰ شركت عالي تايوان هستند، اندازه اين شركت ها نسبتاً بزرگ است.
اين بررسی توضيح مي دهد اين شركتها گرايش به تشكيل توسط ساختارهاي سازماني صف و ستاددارند تا ساختارهاي صفي كه براي شركتهاي كوچك مناسبتر ند . نوع ماتريسي سازمان، اگرچه در TQM كاراتر است ولي كاربرد آن خيلي اندك و رشد كمي دارد. بنابراين براي اين شركتها كمتر مورد پسند قرار مي گيرد.

اگر چه در اين شركت ها تيمها اداره برنامه ريزي و هدايت و كنترل و اداره بكارگيري TQM را بعهده دارند.
تيمهاي هماهنگ كننده توسط اعضاء با تخصصهاي متفاوت از سوي مديريت عالي براي قسمت عمليات نيروي كاري ، سازماندهي مي شوند نقش خيلي مهمي براي بكارگيري TQM ايفا مي كنند

.
بطور خلاصه اكثر شركتها گرايش مثبتي دارند هنگامي كه به سئوالات ما در مورد چگونگي موفقيت آنها در بكارگيري TQM جواب مي دادند اين شايد توسط اين دو روش توضيح داده شود.
نخست، شركت بطور واقعي بهبود داده مي شود و تاثيرات مي توانند برحسب كاهش هزينه افزايش فروش، افزايش عملكرد و ارتقاء تصوير محصول شناسايي شوند.

دوم اينكه ، شركت بطور واقعي بهبود را تجربه نمي كند. و تاثيرات برحسب شاخصهاي فوق الذكر مرتبط با كيفيت مهم نيستند. البته، از آنجائيكه شركت ها قبلاً TQM را براي مدتي بطور كامل اجرا كرده اند، شركتها بطور اساسي معتقد به اجرای موفقيت آميز TQM هستند و در آينده نزديك بهاي آنرا خواهند پرداخت اين بطور واقعي در تجزيه و تحليل ما از داده ها اتفاق افتاد، از آنجا كه در حدود ۱۰% از شركتها اظهار نمودند كه آنها در اجراي TQM موفق هستند اما، پيش بيني عمده اين اظهارات را تاييد نكرد. (بطور مثال آنها سئوالات در قسمت ۸ اين پرسشنامه را با درجه پائين از رضايت پاسخ مي دهند). همچنين نتايج نشان مي

دهند كه درجه موفقيت اجراي TQM بطور مثبتي با عوامل مطالعه شده مخصوصاً آمادگي براي بكارگيري TQM ، تلاش براي اجراي TQM، درگير نمودن كاركنان در اجراي TQM رابطه دارد اين حقيقت روشن و مستدلي است از آنجا كه مدتي شركت بخوبي آمادگي دارد و تلاش در اجراي TQM را دارد. و همچنين كسب درگير نمودن تمام نيروي كاري، اين موفقيت TQM قابل انتظار در هر زمان است اكثر شركتها معتقدند كه اجراي TQM آنها را در جداسازي اخير از بحران هاي مالي منطقه اقيانوس آرام (جنوب شرقي آسيا) كمك كرده است. مباحثي توسط اين حقيقت كه TQM مي تواند بطور واقعي موفقيتهاي فيزيكي و مالي شركتها را توضيح دهد.

TQM يك سازمان كاراتر و موثرتر، منصف تر و معتبرتري را شكل مي دهد كه مي تواند با انواع تغييرات دست و پنجه نرم كند.
(اینتر نت , ( http://www.sba.muohio.edu/ يو- شينگ هانگ: دانشگاه تامكانگ- تايپه- تايوان R.O.C )