علاوه بر ارزيابي بخشهاي مختلف سيستم منابع انساني شركت كه در اغلب مدل‌هاي پيشين هم وجود داشته است، امكان سنجي اجراي اين برنامه از زاويه مديريت تغيير نيز انجام خواهد گرفت. از آنجا كه معرفي و پياده سازي هر سيستم و برنامة جديد نياز به آماده سازي سازمان داشته و

اجراي سريع آن ممكن است به دلايل گوناگون با مقاومت از سوي برخي در سطوح مختلف سازمان همراه باشد، از اينرو در نظر گرفتن برنامه‌هايي براي مديريت تغيير جهت پياده سازي سيستم رشد و ارتقاي مديران ضروري به نظر مي‌رسد. اين مقاومت‌ها ممكن است به دلايل گوناگوني مانند عدم اعتماد يا اعتقاد به اثر بخشي سيستم جديد، احساس تهديد منافع شخصي يا سازماني و نگراني از دست دادن جايگاه و وضعيت فعلي بروز كنند (يوكل ۲۰۰۲). به دليل طبيعت اين تحقيق كه متمركز بر امكان سنجي اجراي برنامه جانشين پروري در سازمان مي‌باشد، در بحث مديرت تغيير،

توجه ويژه بر مفهوم “آمادگي براي تغيير” خواهد بود.
يكي از اقدامات اساسي در حوزة توسعة سازماني ارزيابي و ايجاد آمادگي براي تغيير سازماني مي‌باشد (كامينگز و ورلي ۲۰۰۲). به عقيدة آرمناكيس و همكاران (۱۹۹۳)، ميزان اهميت موضوع براي افراد داخل سازمان، اختلاف بين وضعيت كنوني و وضعيت مطلوب، و وجود اعتماد به نفس در افراد براي اجراي موفقيت آميز يك برنامه تغيير مي‌توانند در ايجاد آمادگي براي تغيير مؤثر باشند. آرمناكيس و همكاران بعدها علاوه بر سه عامل مذكور، ميزان حمايت مديران از برنامه و ارزشمند بودن نتايج آن را نيز به عوامل تأثير گذار بر آمادگي براي تغيير اضافه كرده‌اند (۱۹۹۹ و ۲۰۰۷). ميزان آمادگي افراد يك سازمان براي يك تغيير، مي‌تواند در نهايت منجر به حمايت يا مقاومت آنها در برابر اقدامات پيشنهاد شده شود (آرمناكيس و همكاران ۱۹۹۳) و از اين رو به نظر مي‌رسد، ارزيابي ميزان اين آمادگي قبل از معرفي يك سيستم جانشين پروري به سازمان، حائز اهميت باشد. در اين تحقيق يكي از اهداف، سنجش ميزان آمادگي شركت مورد بررسي براي طراحي و اجراي يك برنامه جانشين پروري مي‌باشد. اين كار از طريق طراحي مصاحبه‌هاي نيمه ساختاريافته كه يكي از روشهاي شناخته شده براي اين كار مي‌باشد (آرمناكيس و همكاران ۱۹۹۳) انجام خواهد گرفت.
مراحل ذكر شده در اين مدل اجرايي ارتباط نزديكي با هم دارند چرا كه براي انجام هر اقدامي در هر يك از بخش‌هاي يك برنامه جانشين پروري، مسائل و ملاحظات رفتاري خاصي از ديدگاه مديريت

تغيير مي‌تواند مطرح باشد. به عنوان مثال، در زمينة تعيين مشاغل كليدي سازمان انتخاب روش مناسب بايد با در نظر داشتن ويژگي‌هاي فرهنگ سازمان و تبعات احتمالي هر رويكرد انجام گيرد. توجه به اين قبيل مسائل مي‌تواند در مشاركت فعال اعضاي سازمان و موفقيت نهائي طرح نقش مهمي بازي مي‌كند.
پس از پايان مرحلة اول و دوم و بررسي دقيق كاركردهاي منابع انساني مرتبط با مو

ضوع پروژه و همچنين ارزيابي آمادگي سازمان براي پياده سازي سيستم جانشين پروري، بر اساس نتايج بدست آمده، چارچوب كلي مدل نهائي براي اجرا در شركت احداث و توسعه نيروگاه‌هاي سيكل تركيبي مپنا (توسعه ۲) طراحي و پيشنهاد مي‌شود. بر اين اساس بر پاية نتا

يج بدست آمده در بررسي زيرساختهاي كاركردهاي منابع انساني شركت و توجه به موضوع آمادگي براي تغيير و ملاحظات رفتاري، در مورد هر كدام از بخشهاي يك سيستم جانشن پروري راهكارهايي پيشنهاد خواهد شد. در واقع در اين تحقيق، از بين روشهاي ممكن براي انجام هر مرحله از مدل كلي سيستم جانشين پروري، با توجه به نتايج بدست آمده، مناسب ترين گزينه براي شرايط شركت پيشنهاد مي‌شود.

در مجموع، سؤالات اصلي تحقيق بدين شرح مي‌باشند:
۱- شركت در حال حاضر از نظر كاركردهاي مديريت منابع انساني تا چه ميزان آمادگي اجراي برنامه‌ جانشين پروري را دارند؟
۲- براي طراحي و اجراي يك سيستم جانشين پروري در شركت به چه مسائل رفتاري در قالب برنامه‌هاي آماده سازي براي تغيير مي‌بايست توجه شود؟
۳- با توجه به يافته‌هاي اين تحقيق، چارچوب كلي پيشنهادي يك برنامة جانشين پروري در شركت به چه شكل خواهد بود؟
در اين فصل به تبيين موضوع تحقيق، اهداف و ضرورت انجام آن پرداخته شد. فصل ۲ به مرور پيشينة تحقيقات انجام گرفته در دو حوزة جانشين پروري و توسعه مديران، و همچنين مديريت تغيير با تمركز بر موضوع آمادگي براي تغيير اختصاص دارد. در فصل ۳، بر اساس اطلاعات بدست آمده در مطالعة پيشينة تحقيق، چارچوب نظري براي يك برنامة جانشين پروري و همچنين عوامل تأثير گذار بر آمادگي براي تغيير در اين موضوع ارائه مي‌شود. پس از بحث در مورد روش جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات در فصل ۴، در فصل ۵ به تجزيه و تحليل اطلاعات جمع آوري شده و بحث در مورد آنها پرداخته مي‌شود. نتيجه گيري و ارائه پيشنهادات در مورد سؤالات اصلي تحقيق در فصل ۶ ارائه خواهد شد.

فصل دوم
مرور پيشينة تحقيق

هدف اين بخش مرور پيشينه تحقيقات مرتبط با موضوع جانشين پروري و همچنين مديريت تغيير مي‌باشد. از آنجا كه معرفي يك برنامه جانشين‌پروري به سازمان

ي كه تا كنون همچين سيستمي نداشته، يك تغيير مهم به شمار مي‌آيد، توجه به اين موضوع از زاوية مديريت تغيير حائز اهميت مي‌باشد. قسمت اول اين بخش به بررسي تحقيقات و تجربيات مرتبط با جانشين پروري مي‌پردازد و در قسمت دوم مباحث مربوط به تغيير سازماني، به خصوص تغيير برنامه‌ريزي شده و مفاهيمي چون مقاومت در برابر تغيير و آمادگي براي تغيير تشريح مي‌شوند.

۲-۱ جانشين پروري:
۲-۱-۱ معرفي:
يكي از اولين افرادي كه به اهميت جانشين پروري اشاره نموده است، هنري فايول (۱۸۴۱-۱۹۲۵) مي‌باشد. او در همان چهارده اصل مشهور مديريتي خو

د، يكي از وظائف اصلي مدير را اطمينان حاصل كردن از پايداري مسير شغلي كاركنان مي‌داند. به عقيدة فايول، اگر اين نياز ناديده گرفته شود، مشاغل كليدي سازمان توسط افراد بي كفايت تصاحب خواهند شد (راث وِل ۲۰۰۵). در ادامه به تعاريف جديدتر از اين مفهوم اشاره خواهد شد.
كارتا (۱۹۹۲) جانشين پروري را فرايندي مي‌داند كه طي آن كارمندان مناسب براي تصدي پست‌هاي مديرتي رده بالا و كليدي يك سازمان، از ميان افراد واجد شرايط و با استعداد انتخاب مي‌شوند. برنامه ريزي جانشين پروري در واقع انتخاب كارمندان با استعداد براي جايگزيني مديران ارشد است كه به دلائل مختلفي ممكن است شغل فعلي خود را ترك ‌كنند. فوت، بازنشستگي، ارتقا و جابجايي به سمت‌هاي ديگر سازمان مثال‌هايي از دلايل ممكن براي ترك شغل مديران هستند.

علاوه بر مطالب مطرح شده، يك برنامه جانشين پروري مي‌تواند مزاياي ديگري نيز به همراه داشته باشد. به عقيدة پاتان (۱۹۸۶)، برنامه‌هاي جانشين‌پروري به سازمان اين اجازه را مي‌دهند كه كاركردها و استانداردهاي عملكرد مديريتي را مشخص كنند، از استمرار فعاليت‌هاي مديريتي مطمئن شوند، كانديداهاي برجسته براي تصدي گري مشاغل مديريتي شناسايي كنند و به نياز كارمندان به پيشرفت در مسير شغلي پاسخ دهند.
به طور كلي مزاياي اصلي برنامه‌ريزي جانشين پروري در اين است كه برنامه‌ريزي اثربخش منابع انساني را تسهيل مي‌كنند و با استفاده از آنها، افراد مناسب از داخل سازمان در مشاغل مناسب در زمان مناسب براي رسيدن به اهداف كسب و كار قرار مي‌گيرند. جوهرة يك برنامة جانشين پروري شناسايي، و آموزش و توسعة افرادي است كه بتوانند با داشتن دانش و مهارتهاي لازم، مشاغل كليدي را تصاحب نمايند (تيلور و مك گرو، ۲۰۰۴).
راث وِل (۲۰۰۵)، معتقد است كه يك برنامة مديريت جانشين پروري، صرفاً به مشاغل مديريتي محدود نمي‌شود و مي‌تواند همة مشاغل كليدي در رده‌هاي مختلف را در بر بگيرد. او يكي از اهداف جانشين پروري را تطبيق دادن نيازهاي فعلي سازمان در زمينة نيروي كار مناسب با نيازهاي آتي آن در اين زمينه مي‌داند. يك هدف ديگر، دستيابي به اهداف ا

ستراتژيك و عملياتي با اتكا به نيروي كار مناسب در پستهاي مناسب و در زمان صحيح براي انجام كارهاي مرتبط است. برنامة جانشين پروري از آن جهت با برنامه‌هاي جايگزيني متفاوت است كه در اين برنامه‌ها توجه ويژه‌اي به مشاغل كليدي و برنامه‌هاي توسع

ه و آموزش نيروي انساني مي‌شود. در برنامه‌هاي جايگزيني

۲-۱-۲ رويكردهاي مختلف به جانشين پروري:
راث وِل (۲۰۰۵) در يك مطالعه پيمايشي، رويكردهاي مختلف به برنامة جانشين پروري را در چند بخش به شرح ذيل جمع بندي نموده است:
هدايت: در پاسخ به اين سؤال كه چه كسي تصميمات نهائي در مورد جانشين پروري را اتخاذ مي‌كند معمولاً سه گزينه معقول وجود دارد. رويكرد بالا به پائ

 

ين به برنامه‌ريزي جانشين پروري هدايت برنامه را به بالاترين سطوح سازماني مانند مدير عامل، و ديگر مديران ارشد مي‌سپارد. در اين رويكرد مديران در مورد شيوة ارزيابي شايستگي‌ها و عملكرد، شناسايي افراد شايسته و فعاليت‌هاي توسعه‌اي تصميم گيري مي‌كنند (راث وِل ۲۰۰۵). در اكثر مقالات حوزة جانشين پروري تأكيد زيادي بر مشاركت و حمايت مديران ارشد و مدير عامل سازمان شده است (به عنوان مثال كانتور ۲۰۰۵، هوانگ ۲۰۰۱، بوسين و وات ۲۰۰۵، فريدمن ۱۹۹۱). اينكه مالكيت برنامه جانشين پروري در اختيار مديريت ارشد سازمان باشد و آنها به شكل مستقيم با آن درگير باشند، نقش به سزايي در موفقيت اين برنامه‌ه

ا مي‌تواند داشته باشد (بوسين و وات ۲۰۰۵). در مقابل، رويكرد پائين به بالا، هدايت اين برنامه‌ها را به پائين‌ترين سطوح سازمان مي‌سپارد. در اينجا كاركنان و سرپرستانشان به شكل فعالانه در فعاليت‌هاي مرتبط با جانشين پروري مشاركت دارند و به دنبال افرادي هستند كه مشاغل مديريتي را پر كنند. تصميمات در مورد جانشين

پروري با برنامه‌هاي مسير شغلي افراد ارتباط نزديك دارد و به آنان كمك مي‌كند تا نقاط ضعف و قدرت فعلي خود را شناسايي كنند و به توانايي‌هاي بالقوه خود براي آينده واقف شوند. يك رويكرد تركيبي هم وجود دارد كه در آن هر دو گروه مذكور يعني مديران و كاركنان و سرپرستانشان با كمك يكديگر در تمامي مراحل اين برنامه ه

مكاري مي‌كنند. در اينجا سعي مي‌شود تا برنامة جانشين پروري با مسير شغلي افراد هماهنگ باشد چرا كه در غير اينصورت نتيجه كار صرفاً ليستي از افرادي خواهد بود كه لزوماً علاقه مند به مسير شغلي جديدشان نيستند (راث وِل ۲۰۰۵).
زمان: اينكه چه ميزان زمان و به چه شكلي به برنامة جانشين پروري اختصاص مي‌يابد، خود چند پاسخ مي تواند داشته باشد. برنامة جانشين پروري مي‌تواند به اشكال مقطعي، دوره‌اي يا مستمر انجام پذيرد.
برنامه‌ريزي: برنامة جانشين پروري مي‌تواند يك اقدام سيستماتيك با رويه‌هاي مكتوب و مدون سازماني باشد يا در مقابل به شكل كاملاً غير رسمي انجام پذيرد.
سطح برنامه: چه تعداد از افراد سازمان بايد تحت پوشش برنامة جانشين پروري باشند؟ در يك برنامة اختصاصي، هدف برخي از گروه‌ه

ا و سطوح شغلي خاص هستند. در مقابل برنامه‌هاي عمومي‌تر افراد را در تمامي سطوح و فعاليت‌ها براي رشد و ارتقا آماده مي‌سازند. اين برنامه‌ها معمولاً نقطة شروعي براي شناسايي نيازهاي آموزشي و توسعه‌اي اختصاصي براي دستيابي به اهداف شغلي مي‌باشند (راث وِل ۲۰۰۵).
آگاهي از برنامه: اينكه برنامه تا چه حد علني باشد تا حد زيادي به فرهنگ سازماني وابسته است. در يك برنامة محرمانه مديران بدومورد برنامة توسعه و شيوه‌هاي آن اتخاذ مي‌نمايند و حداقل اطلاعات به اين افراد منتقل مي‌شود. تمايلات شغلي فرد لزوماً بر اين تصميمات تأثيري ندارند و مديران ارشد تنها افراد تصميم گير در اين مورد هستند. در مقابل بسياري ديگر بر اين اعتقاد هستند كه يك برنامه جانشين پروري مي‌بايست به شكل كاملاً شفاف و آشكارا انجام شود (متز ۱۹۹۸، فريدمن ۱۹۹۱، ليبمن ۱۹۹۶). معمولاً به دو دليل اصلي برنامه‌هاي جانشين پروري به شكل مخفي دنبال مي‌شوند: (۱) اين برنامه‌ها ممكن است اطلاعات حساسي را در مورد برنامه‌هاي استراتژيك شركت به رقبا نشان دهند، و (۲) افراد تصميم گير نگران اين موضوع هستند كه كاركنان در صورت اطلاع از اين برنامه‌ توقعات دور از واقعيت پيدا كنند و انتظارات غير منطقي از مديريت داشته باشند. در مقابل در برنامه‌هاي علني و باز، نيازهاي شغل، شايستگي‌ها، عوامل موفقيت در تمامي سطوح شناسايي شده و به اطلاع همه افراد سازمان مي‌رسد. فرايند جانشين پروري و نتايج احتمالي آن براي همه توضيح داده مي‌شود. وضعيت اشخ

اص برايشان روشن است ولي تصميم گيران قول هيچ گونه ارتقايي به افراد با پتانسيل بالا نمي‌دهند. از افراد خواسته مي‌شود كه همچنان به پيشرفت خود ادامه دهند چرا كه آماده بودن هميشه براي ارتقا بهتر از آماده نبودن است (راث وِل ۲۰۰۵). يكي ديگر از مزاياي آشكارا بودن سيستم در آن است كه افراد با توجه به مدل‌هاي شايستگي و آنچه از آنها خواسته شده است، مي‌توانند رفتار خود را مطابق با آنچه براي س

ازمان اهميت دارد تغيير دهند، و از طرف ديگر براي آنان نيز روشن است كه تصميم گيري بر اساس چه معيارها و رويه‌هايي انجام مي‌گيرد (متز ۱۹۹۸)
ميزان اختيار: زماني تصور مي‌شد كه همة كاركنان تمايل به ارتقا در سازمان را دارند. اكنون مي‌دانيم كه هر كسي تمايل به مسؤوليت بالا

تر و بر هم زدن تعادل بين زمان كار و اوقات فراغت خود را ندارد. علاوه بر اين ممكن است برخي افراد علاقه‌مند به ادامه فعاليت در مسير شغلي غير از مشاغل مديريتي باشند. برنامه‌ريزي جانشين پروري به شكل اجباري، اهداف شغلي افراد را در نظر نمي‌گيرد و تصميم گيران بدون توجه به تمايلات شخصي، كانديداهاي مناسب براي مشاغل خاص را انتخاب مي‌كنند. در مقابل در برنامه‌هاي اختياري، مديران قبل از در نظر گرفتن افراد براي مشاغل خاص، از آنها در مورد برنامه‌هاي شغلي شخصي سؤال مي‌كنند و تمايلات و برنامه‌هاي آنان را در تصميمات لحاظ مي‌كنند (راث وِل ۲۰۰۵).
تيلور و مك‌گرو (۲۰۰۴) در يك تحقيق به مقايسه فرايند و رويه‌هاي برنامه‌هاي جانشين پروري در شركت‌هاي استراليايي و رابطة ساختار سيستم پباده شده با اثربخشي آن مي‌پردازند. در اين تحقيق بين برنامه‌ريزي جانشين پروري و مديريت ج

انشين پروري تمايز وجود دارد. اين تمايز در اصل از تحقيقات ليبمن (۱۹۹۶) نشأت گرفته است. به زعم اين محققين، برنامه‌ريزي جانشين پروري يك فرايند مبتني بر داده‌ها بوده كه از طريق آن جانشين‌هاي احتمالي مديران شناسايي مي‌شدند. در اين برنامه‌ها همه چيز تقريباً به شكل محرمانه انجام مي‌شدند و ارزيابي و تصميم گيري‌ها هم در فضايي مملو از ابهام صورت مي‌گرفتند. در واقع مديريت جانشين پروري براي بر طرف كردن اين ضعف‌ها و همچنين مرتبط ساختن اين سيستم با استراتژي‌هاي سازمان توسعه پيدا كرد.

 

۲-۱-۳ عوامل تأثيرگذار بر موفقيت جانشين

پروري:
كانگر و فولمر (۲۰۰۳) بر اين باورند كه برنامه‌ريزي جانشين پروري مي‌بايست با بحث پرورش و آماده‌سازي قابليت‌هاي رهبري و مديريت سازمان در كنار يكديگر و تحت عنوان مديريت جانشين پروري بررسي شوند. در اين تحقيق اين دو محقق شش شركت را كه در اجراي مديريت جانشين پروري موفق بوده‌اند را با روشهاي كمي و كيفي مورد بررسي قرار داده‌اند. بر اساس اين تحقيقات پنج قاعده كلي به شرح ذيل براي موفقيت مديريت جانشين پروري ارائه شده است. قاعده اول، كه قواعد بعدي همه بر روي آن بنا نهاده م

ي‌شوند، تمركز بر توسعه است. مديريت جانشين پروري مي‌بايست يك سيستم منعطف و مبتني بر فعاليت‌هاي توسعه‌اي باشد. هدف اين برنامه‌ها، آماده‌سازي كانديداهاي جانشيني از طريق شيوه‌هاي آموزش حين كار و فعاليت‌هايي از قبيل تفويض اختيار، براي تصاحب مشاغل هدف مي‌باشد. قاعدة دوم تمركز بر مشاغل كليدي است؛ مشاغلي كه براي سلامت بلند مدت سازمان لازم ه

ستند. قاعدة سوم آشكارا بودن سيستم و دوري از ابهام است. به نظر اين محققين، برنامه جانشين پروري مي‌بايست به شكل كاملاً شفاف پياده و ارا شود، و افراد در هر لحظه، از وضعيت خود با خبر باشند. در اين سيستم‌ها، رويه‌ها و قوانين به همة افراد سازمان انتقال داده مي‌شود. قاعدة چهارم اندازه‌گيري مستمر پيشرفت و دوري

كردن از ذهنيت سنتي برنامه‌ريزي جا

يگزيني است. مديران مي‌بايست به شكل مستمر وضعيت سيستم و هر كدام از كانديداها را تحت نظر داشته باشند تا مطمئن شوند كه مسير پيشرفت به درستي طي مي‌شود. و قاعده پنجم منعطف نگاه داشتن سيستم مي‌باشد. طراحان سيستم مي‌بايست بر اساس بازخوردهايي كه از مجريان دريافت مي‌كنند، نقائص سيراي موفقيت مديريت جايگزيني حائز اهميت مي‌داند:
– حمايت مشهود از جانب مدير عامل

و مديران ارشد وجود داشته باشد؛
– در اختيار و مالكيت مديران صف با حمايت مديران ستاد باشد؛
– ساده و طراحي شده براي نيازهاي سازماني باشد؛
– منعطف و در رابطه با طرح كسب و كار و استراتژي سازماني باشد؛
– از طريق يك فرايند بررسي منابع ان

ساني توسعه يافته باشد؛
– بر اساس قابليت‌هاي توسعه يافته و عيني كانديداها بنا نهاده شده باشد؛
– ورودي‌هاي كاركنان را در نظر بگيرد؛
– جزئي از يك برنامة كلي توسعه مديران باشد؛
– شامل برنامه‌هاي توسعه مش

اغل باشد؛
– با ساير سيستم‌هاي منابع انساني در ارتباط باشد؛
– بر مسؤؤليت پذيري و پيگيري تأكيد داشته باشد.
در يك تحقيق پيمايشي، فريدمن (۱۹

۸۶) ويژگي‌هاي سيستم‌هاي جانشين پروري را با توجه به هفت بعد متمايز توصيف مي‌كند. اين ابعاد رسميت، سيستم‌هاي كنترلي، اختصاص منابع، سيستم‌هاي اطلاعاتي، شاخص‌هاي سياسي، شاخص‌هاي فني و نقش كاركنان مي‌باشند. به عقيدة او سيستم‌هاي جانشين پروري وقتي موفق‌تر هستند كه رسميت بالاتري داشته باشند، سيستم كنترلي موجود باشد، منابع كافي در اختيار باشد، اطلاعات كاف

ي موجود باشد و از شايستگي به جاي شاخص‌هاي سياسي در انتخاب استفاده شود و پرسنل با قابليت در اجراي آن نقش داشته باشند.
راث ول (۲۰۰۵) نيز ۱۵ ويژگي يك برنامة جانشين پروري موفق را به شرح ذيل بيان مي‌كند.
– حمايت مديران ارشد: اين حمايت و مشاركت مي‌بايست كاملاً مشهود باشد. اين نشان مي‌دهد كه تمامي اعضاي تيم مديريت سازمان به اين اقدام اعتقاد دارند و براي آن وقت مي‌گذارند.
– بهينه كاوي: لازم است تا اقدامات موفق انجام گرفته در ساير سازمان‌هاي مشابه بررسي شوند.
– توجه متمركز: جانشين پروري مي‌بايست يك تلاش سيستماتيك براي سرعت بخشيدن به توسعه افراد با پتانسيل‌هاي متنوع باشد. اين نكته را نيز نبايد فراموش كرد كه موفقيت در يك سطح سازماني لزوماً نشان دهندة موفقيت در سطوح ديگر نيز نمي‌باشد.
– مسؤوليت: لازم است تا مانند هر اقدام ديگري، يك فرد يا واحد مسؤول اجرا و دستيابي به اهداف برنامه باشد.

– شامل شدن تمامي سطوح: برنامة جانشين پروري مي‌بايست تمامي سطوح سازماني را در بر گيرد و محدود به مديران ارشد نشود.
– رويكرد سيستماتيك: در بسياري از سازمان‌ها، فرايندهاي ديگر نيز بايد با توجه به برنامة جانشين پروري تنظيم شوند.
– مقايسه بين عملكرد فعلي و پتانسيل

آينده: جانشين پروري نبايد تابعي از علائق مدير، ارشديت يا حتي عملكرد گذشته باشد. در عوض، سازمان بايد ساز و كاري ايجاد نمايد تا عملكرد فعلي را با پتانسيل فرد براي آينده مقايسه نمايد. از همين طريق، نيازهاي توسعه‌اي هر فرد براي ارتقا شناسايي مي‌شود.
– شناسايي نيازهاي موجود در جايگزيني

مديران ارشد: با شناسايي و پيش بيني جايگاه‌هاي خالي در سال‌هاي آتي به دليل ترك شغل يا بازنشستگي مديران، زمان موجود براي برنامه‌هاي توسعه‌اي و فشردگي آنها تعيين مي‌شود.
– اجبار براي شناسايي و تربيت جانشين: هر مدير مي‌بايست مسؤول شناسايي و آماده‌سازي جانشينان باشد و لازم است كه مكانيزم

ي براي ارزيابي اين امر در نظر گرفته شود.
– ايجاد برنامه‌هاي توسعه‌اي مشخص: جانشينان بالقوه شناسايي شده مي‌بايست در برنامه‌هاي مدون توسعه‌اي شركت كرده و بدون هيچ گونه قول و قراري براي ارتقا، آمادة تصدي مشاغل بالاتر در صورت نياز شوند. در برخي سازمان‌هاي بزرگتر اين برنامه‌هاي توسعه‌اي طي چند مرحله انجام مي‌گيرند و پس از هر مرحله تعداد افراد ك

متري انتخاب مي‌شوند. با پيشرفت در مراحل، آموزش‌ها و فعاليت‌هاي توسعه‌اي تخصصي‌تر شده و مستقيماً مرتبط با مشاغل خاصي هستند.
– كار در حين توسعه: توصيه مي‌شود كه جانشينان بالقوه در حين كار به فعاليت‌هاي توسعه‌اي و آموزشي بپردازند و سازمان‌ها نبايد صرفاً بر آموزش‌ها

ي خارج سازمان تأكيد داشته باشند.
– برنامه‌هاي توسعه‌اي جامع: سازمان‌هاي بزرگ بخشي از برنامه‌هاي توسعه‌اي خود را معطوف به آشناسازي مديران آينده با محيط شركت مي‌كنند و در نتيجه شركت كنندگان در برنامه‌ اطلاعات بيشتري در مورد فرهنگ شركت، فعاليت‌هاي اصلي سازمان و شيوة انجام كارهاي بدست مي‌آورند. از اين رو، برنامة توسعه داخلي بر دانش، مهارت و توانايي‌هايي كه خاص شركت هستند و براي موفقيت در رده‌هاي بالاي سازماني حياتي

به شمار مي‌آيند تأكيد مي‌كند.
– برنامه‌هاي توسعه، سؤال كردن نقادانه را تشويق مي‌كنند: اين كار باعث مي‌شود كه تفكر خلاقانه در مديران ارشد و جانشينان بالقوه تقويت شود.
– برنامة جانشين پروري بر قابليت‌هايي فراتر از يك سطح بالاتر تأكيد دارد: برنامه‌هاي موفق بر توسعه قابليت‌ها فراتر از صرفاً ارتقا به يك سطح بالاتر تأكيد مي‌كنند. توجه اين برنامه‌ها استراتژيك و بر مبناي ارزشها و اهداف سازماني مي‌باشد.

– تأكيد بر مربي گري رسمي: مربي‌گري و منتورينگ طي سالهاي اخير توجه زيادي را به خود جلب كرده‌اند. مديران بر اين باورند كه توسعه فردي در حين كار و در محيط واقعي مؤثرتر از آموزشهاي بيرون شركت است. مربي يا mentor در حين كار و در مواجه با چالشها، راهكارهايي را به فرد زيردست خود منتقل مي‌كند و اين توصيه‌ها شامل مسائل ارتباطي بين افراد و مسائل سياسي نيز مي‌شود.

۲-۱-۴ اجزاي تشكيل دهندة برنامة جانشين پروري:
به عقيدة هوانگ (۲۰۰۱) برنامه‌ريزي جانشين پروري انتخاب از يك مجموعة كانديداهاي با استعداد كه بيش از سايرين براي تصدي مشاغل مديريتي در بنگاه‌هاي تجاري مناسب هستند مي‌باشد. در قدم اول مي‌بايست تخميني از نيازهاي آينده بنگاه به مديران بدست آيد. سپس، برنامه ريزان يك ليست از افرادي كه به نظر مي‌ر

سد در جايگاه مديريتي در مشاغل مورد نياز موفق‌تر خواهند بود تنظيم مي‌كنند. در نهايت يك برنامه دقيق تدوين مي‌شود تا طي آن جانشين بالقوه به مهارت‌ها و قابليت‌هاي مورد نياز براي رسيدن به استراتژي‌هاي سازمان دست يابد (هوانگ به نقل از كارتا ۱۹۹۲). برنامه جانشين پروري همچنين در توسعه و تربيت مديران كه در ادار

ة سازمان نقش مهمي دارند اهميت بالايي دارد.
اين سيستم‌ها در بنگاه‌هاي مختلف به شكل متنوعي اجرا مي‌شوند. يك برنامه مي‌تواند بسيار ساده باشد و فقط توسعه افراد ذخيره و جانشينان بالقوه مديران ارشد را در بر بگيرد. در سوي ديگر طيف يك برنامة مدون و بسيار رسمي است كه قوانين و رويه‌هاي مكتوبي براي جانشيني مديران در تمامي سطوح را در بر بگيرد (مك كانل ۱۹۹۶).
برنامه‌هاي مديريت جانشين پروري يك طيف وسيع را از نظر سطح پوشش در بر مي‌گيرند. برخي از آنان صرفاً مدير عامل و شخص اول سازمان را هدف مي‌گيرند و در برخي ديگر به شكل گسترده تمامي سطوح رهبري سازمان را در بر دارند. اكثر برنامه‌ها در جايي وسط اين دو قرار مي‌گيرند و شامل مشاغل كليدي و استراتژيك سازمان مي‌شوند.
ميزان پيچيدگي سيستم‌هاي جانشين پروري بسيار متنوع است. ساهل (۱۹۸۷) برنامه‌هاي جانشين پروري مديران عامل را به پنج سطح بر اساس ميزان مهارت و پيچيدگي در نظر گرفته شده در برنامه، تقسيم كرده است. در ساده

ترين سطح، مدير عامل صرفاً نام افرادي كه براي جانشيني او مناسب تر هستند را مي‌خواهد. در سطح بعدي، فرايند با اضافه شدن داده‌هاي ارزيابي عملكرد كانديداهاي بالقوه براي جانشيني تكميل مي‌شود. در سطح سوم، اهداف شغلي جانشينان بالقوه و توانايي او براي رشد نيز در نظر گرفته مي‌شوند. سطح چهارم شامل برنامة توسعه مديران براي افراد شناسايي شده به عنوان جانشينان بالقوه است. و در نهايت در سطح نهائي، تمامي مراحل قبلي براي جانشيني نرم و بدون مشكل تمامي مشاغل مديريتي بنگاه اجرا مي‌ش

وند. اگر چه اين موارد براي بحث جانشيني مدير عامل بيان شده، شايد بتوان از بخشهاي مختل آن براي يك برنامه جانشين‌پروري مشاغل كليدي نيز بهره گرفت.
جوهرة رويكردهاي جديد به جانشين پروري، استفاده از خزانة استعداد مي‌باشد (بايهم ۲۰۰۲). اندازه يك خزانه استعداد متناسب با اندازه، ساختار و اهداف يك سازمان متغير است. افراد داخل اين خزانه معمولاً مسؤوليت‌هايي را مي‌گيرند كه فرصتي براي يادگيري بيشتر فراهم مي‌كنند، در برنامه‌هاي توسعه‌اي شركت مي‌كنند، به شكل مداوم زير نظر هستند، مربي شخصي خود را دارند و با وجود همة اينها، تضميني براي ارتقا دريافت نمي‌كنند (بوسين و وات ۲۰۰۵). ايجاد خزانة استعداد به مقصود پرورش رهبران آيندة سازمان از طريق اقدامات توسعه‌اي و تعريف شايستگي‌هاي مورد نياز براي مشاغل كليدي انجام مي‌گيرد (كانتور ۲۰۰۵).
براي شناسايي كانديداهاي بالقوه و تشكيل خزانه استعداد، لازم است كه يك ديد جامع از افراد داشته باشيم. مشخصاً مي‌توان گفت كه عملكرد فعلي يكي از شاخص‌هاي اصلي است ولي عوامل ديگري مانند قابليت‌هاي ارتباطي، آمادگي براي مديريت، حمايت از ارزش‌هاي سازمان، قابليت يادگيري و تمايلات شغلي نيز مي‌بايست در نظر گرفته شوند (راجرز و اسميت ۲۰۰۳). فرايند شناسايي مي‌بايست نسبتاً ساده باشد ولي پيشنهاد شده است كه شاخص‌هاي انتخاب بايد در تمام سازمان به شكل يكسان اعمال شوند (بوسين و وات ۲۰۰۵).
به عقيدة كيم (۲۰۰۳) بسياري از كارمندان بر اين باورند كه مديريت جانشين پروري مي‌تواند فرصتي براي توسعة‌ مسير شغلي و قابليت‌ها رهبري آنان باشد و اين كاركنان در همين راستا نيازي را براي ارزيابي قابليت‌هاي رهبري جهت ارتقا حس مي‌كردند. همچنين مقبوليت برنامه منوط به اين بوده كه رابطة‌ بين مديريت جانشين پروري و ارزيابي عملكرد از طريق رويه‌ها و مدلهاي مدون و شفاف براي ارزيابي و همنين آموزش قابليت‌هاي مورد نياز رهبر

ي باشد. يكي از اجزاي اصلي يك برنامة جانشين پروري ارزيابي (هم افراد و هم سازمان) مي‌باشد. به عقيدة راث‌ وِل (۲۰۰۵) نيز، يك عنصر اصلي در هر سيستم جانشين پروري سنجش و ارزيابي سازمان و كارمندانش مي‌باشد.
به عقيدة او كارمندان بازيگران اصلي در تعيين هستند. نتايج ارزيابي عملكرد مي‌تواند اطلاعات مفيدي به اين كاركنان براي تصميم در مورد آينده ارائه كند. اجزاي اصلي يك برنامة جانشين پروري، شناسايي و تجزيه و تحليل مشاغل كليدي، شناسايي و ارزيابي كانديداهاي مناسب و انتخاب افراد مي‌باشد. كيم (۲۰۰۳) چهار دليل را براي مرتبط ساختن ارزيابي كاركنان و برنامة جانشين پروري را (۱) شناسايي ميزان كمبود نيروي مديريتي لازم در سازمان، (۲) شناسايي شايستگي‌ها رهبري بر اساس خدمات و محصول سازمان و استراتژي‌ها، (۳) ارزيابي نقاط قوت و ضعف كاركنان و نيازهاي توسعه‌اي آنان، و (۴) نظارت بر اجراي مناسب برنامة جانشين پروري با حمايت مديران ارشد مي‌داند.
هوانگ به نقل از محققين ديگر اجزاي اصلي يك برنامة جانشين پروري را به شرح ذيل بيان مي‌كند: يك چشم انداز استراتژيك (پاتان ۱۹۸۶)؛ كانال‌هاي ارتباطي باز و مؤثر (شولمن، ۱۹۹۱)؛ حمايت مديران (ناهورني، ۱۹۹۲)؛ يك روش سيستماتيك براي شناسايي كانديدها و تشويق مديران به ترفيع بهترين كارمندانشان (مك الوين، ۱۹۹۱)؛ و مشاركت، بازخور و اقدام (گِتي، ۱۹۹۳) است.
راث وِل (۲۰۰۵) يك مدل هفت گامي براي اجراي سيستماتيك برنامة جانشين پروري در سازمان‌ها پيشنهاد مي‌كند. او بر اين نكته تأك

يد دارد كه اين صرفاً يك مدل كلي است و مي‌بايست بر اساس ارزشها و فرهنگ ويژة هر سازمان تغييرات لازم اعمال گردد. همانطور كه در مقدمه نيز ذكر شد، هدف اصلي اين تحقيق نيز در واقع همين امر مي‌باشد.
قدم اول ايجاد تعهد در تصميم گيران اصلي سازمان در مورد پياده سازي يك برنامة جانشين پروري مي‌باشد. در اين راستا اقداماتي مانند تعيين نيازهاي واقعي سازمان از اين برنامه، ارتباط دادن برنامه با استراتژي‌هاي منابع انساني،

بهينه كاوي از ساير سازمان‌ها، تدوين رويه‌ها و دستورالعمل‌هاي لازم، آموزش مجريان برنامه و شناسايي گروه‌هاي تحت تأثير توصيه مي‌شوند. قدم دوم، ارزيابي نيازهاي شغلي هر يك از مشاغل كليدي مي‌باشد. در اين قدم بايد مشاغل كليدي شناسايي و به يك روش مناسب، شايستگي‌ها يا وظايف مختص اين مشاغل شناسايي شوند. در قدم سوم، عملكرد افراد را ارزيابي مي‌كنيم. در اكثر برنامه‌هاي جانشين پروري بنا بر اين است كه افراد موفق در مشاغل فعلي براي ارتقا در نظر گرفته شوند. همانطور كه اشاره شد كيم (۲۰۰۳) بر اهميت ارزيابي عملكرد صحيح در يك برنامه جانشين پروري تأكيد داشته است. در همين مرحله، سازمان‌ها مي‌بايست به ايجاد يك خزانة استعداد مبادرت ورزند. قدم چهارم، ارزيابي نيازهاي شغلي در آينده است. در آينده اين مشاغل كليدي به چه شايستگي‌هاي نياز دارند. در واقع شايستگي‌ها مي‌بايست متناسب با آنچه سازمان در برنامه استراتژيك خود براي آينده تدوين نموده تعيين شوند (كانتور ۲۰۰۵). در گام بعدي، توانايي‌هاي بالقوه افراد براي آينده را ارزيابي مي‌نماييم. اين افراد تا چه حد براي پيشرفت و ارتقا آماده هستند؟ اين افراد چه توانايي‌هايي دارند و چگونه مي‌توانند از اين توانايي‌ها در مشاغل بالاتر بهره بگيرند؟ سازمان مي‌بايست مكانيزمي براي سنجش پتانسيل افراد جهت پاسخ دادن به اين سؤالات پيدا كند. قدم ششم، بستن فاصلة بين وضع فعلي و مطلوب است. سازمان بايد طي برنامه‌هاي توسعه‌اي و آموزشي قابليت‌هاي لازم را در رهبران آتي خود پرورش دهد. قدم هفتم و نهائي ارزيابي خود برنامة جانشين پروري مي‌باشد. اين برنامه بايد براي بهبود، مستمراً ارزيابي شود و مشخص شود كه آيا افراد ش

ايسته در زمان مناسب، در مشاغل كليدي هدف قرار مي‌گيرند و آيا كانديداهاي بالقوه در جهت اهداف تعيين شده با برنامه‌هاي توسعه‌‌اي حركت مي‌كنند (كانگر و فولمر ۲۰۰۳).
همانطور كه عنوان شد، در برنامة جانشين پروري، تأكيد زيادي بر توسعة قابليت‌ها شده است. كر و بانينگ (۲۰۰۲) معتقدند كه براي يك جانشين پروري موفق لازم است كه تمركز سازمان از تربيت يك رهبر خاص به توسعة كاركرد رهبري براي هدايت سازمان در زمان تغيير تغيير كند. آنان بر اين باورند كه اين تغيير نگرش بايد سيستم‌هاي جبران خدمت، كارمنديابي و توسعة مديران را نيز در بر بگيرد. در نتيجه به نظر مي‌رسد كه مديري جانشين پروري بايد روشهاي استاندارد ارزيابي و سنجش عملكرد را نيز شامل شود و اطلاعات سطح عملكرد كاركنان را از منابع گوناگون مد نظر قرار دهد. به بيان ديگر بايد ارزيابي‌هاي شهودي مدير با سنجش‌هاي استداندارد و عيني تكميل شود (تيلور مك گرو ۲۰۰۴).
گرووز (۲۰۰۷) در يك تحقيق از ۳۰ شركت بزرگ سعي كرده تا به ارتباط بين پرورش مديران و رهبران با جانشين پروري بپردازد. او در جمع بندي ادبيات روشهاي ذيل را براي پرورش مديران پيشنهاد مي‌كند:
– بازخور ۳۶۰ درجه: ارزيابي عملكرد مديريتي از طريق چندين منبع كه به شكل ساختاريافته به پرسنل مديريتي ارائه مي‌شود.
– مربي‌گري مديران ارشد: آموزش يك-به-يك و متمركز بر ي

ك هدف خاص
– رابطة منتورينگ: رابطة توسعه‌اي با يك مدير ارشد‌تر كه به شكل رسمي و غير رسمي ممكن است.
– شبكه: برقراري ارتباط با ساير مديران در واحدها، گروه‌هاي كاري و نواحي جغرافياي ديگر.
– مأموريت‌هاي شغلي: تفويض مأموريت‌هايي كه نيازمند توانايي‌ها و دانشي فراتر از قابليت‌هاي فعلي افراد تا بدينوسيله ترغيب به توسعه مهارت‌هاي خود شوند.
– و يادگيري از راه انجام دادن: از طريق انجام پروژه‌ها و متمركز بر مسائل فعلي و مهم سازمان كه بعضا در تيم‌هاي بين وظيفه‌اي تشكيل شده ز مديران با پتانسيل

بالا انجام مي‌گيرد.
گرووز (۲۰۰۷)، مراحل يك برنامة جانشين پروري را كه در ارتباط نزديك با برنامة توسعه و پرورش مديران است ارائه نموده است. اولين گام، برقراري يك ارتباط مربي‌گري بين مدير با اعضاي گر

وه كاري خود يا در كل سازمان است. رابطة مربي‌گري شامل بحث در مورد برنامه‌هاي شغلي كاركنان، بررسي نقاط قوت و نيازمند بهبود، و ايجاد شايستگي‌هاي مديريتي مي‌باشد. مديران همچنين با همكاري واحد منابع انساني كارمندان با پتانسيل بالا را شناسايي مي‌كنند

و توانايي اين جانشينان بالقوه را ارزيابي مي‌نمايند. با شناسايي شدن كارمندان با پتانسيل بالا، مديران بويسلة دوره‌هاي آموزشي داخل شركت و كارگاه‌هاي آموزشي، پروژه‌هاي آموزش حين انجام كار، و طراحي مأموريت هايي خارج از واحد كاري فعلي فرد براي پرورش اين كاركنان تلاش مي‌كنند. در مرحلة بعد، اين جانشينان بالقوه قابليت‌هاي خود را از طريق ارائه نتايج كارهاي خود در پروژه‌هاي تعيين شده به مديران ارشد و هيئت مديره نشان مي‌دهند. در نهايت بر تنوع در انتخاب كانديداها تأكيد شده است. يك عامل كلي كه در كل برنامه بايد حضور داشته باشد

، تعهد مديران سازمان به برنامة توسعه و پرورش مديران و مشاركت در برنامه‌هاي آموزش كاركنان است. اين كار كمك خواهد كرد تا فرهنگ سازمان به شكل مطلوب و حمايت از پرورش مديران شكل بگيرد. مي‌بايست ميزان مشاركت مديران سازمان در اين برنامه توسط ارزيابي‌هاي انجام ش

ده مشخص شود، و پاداش متناسب با اين نتايج اختصاص يابد.

۲-۲ تغيير:
معرفي يك برنامة سيستماتيك جانشين پروري به سازماني كه سابقة آن را نداشته است، يك تغيير عمده به شمار مي‌آيد (راث وِل، ۲۰۰۵). براي ايجاد اين تغيير لازم است اقدامات ذيل در سازمان انجام پذيرد:
– ارزيابي مسائل و رويه‌هاي فعلي

– نشان دادن نياز به برنامه

– تعيين نيازمندي‌هاي سازمان
– مرتبط كردن برنامة جانشين پروري با استراتژي‌هاي سازمان و برنامة منابع انساني
– بهينه كاوي برنامة جانشين پروري در ساير سازمان‌ها
– ايجاد تعهد در بين مديران براي برنامه.
از اين رو، در ادامه به بررسي ادبيات مديريت تغيير در سازمان مي‌پردازيم. در اين تحقيق مقصود ما از تغيير، تغيير برنامه‌ريزي شده مي‌باشد. تغييرات برنامه ريزي شده، جزئي يا تحولي هستند (كامينگز و ورلي ۲۰۰۲). در تغييرات جزئي، صرفاً در چارچوب استراتژي‌ها يا ساختار فعلي، تغييرات كوچك در شيوة انجام كارها روي مي‌دهد. در مقابل، در تغييرات تحولي، كل ساختار يا جهت گيري يك سازمان تحت تأثير مي‌باشند. از نظر زماني نيز تغييرات به چند دسته تقسيم مي‌شوند (آرمناكيس و بديان ۱۹۹۰). برخي از تغييرات به شكل مقطعي انجام مي‌شوند و به پايان مي‌رسند. در مقابل، تغييرات ديگري هم به شكل مستمر در بازة زماني بسيار طولاني ادامه مي‌يابند.

۲-۲-۱ مدل‌هاي تغيير برنامه‌ريزي شده:
در اين بخش دو تئوري مشهور در مورد فرايند تغيير برنامه‌ريزي شده يعني مدل تغيير لوين (۱۹۴۷) و مدل تغيير اقدام پژوهي را بررسي مي‌كنيم. هر دو اين تئوري‌ها به اقداماتي كه مي‌بايست براي شروع و اجراي تغيير سازماني موفق انجام شوند مي‌پردازند (كامينگز و ورلي، ۲۰۰۱).
يكي از اولين مدلهاي پايه‌اي تغيير برنامه‌ريزي شده توسط لوين (۱۹۴۷) ارائه شده است. به عقيدة او دو نيرو در رفتار يك سيستم نقش دارند. نيروهايي كه سعي دارند وضع فعلي را حفظ نمايند و نيروهايي كه در مقابل براي ايجاد تغيير تلاش مي‌كنند. وقتي هر دو نيرو با هم از لحاظ قدرت برابر باشند، رفتار فعلي سيستم حفظ مي‌شود. براي ايجاد تغيير در وضعيت فعلي مي‌بايست نيروهايي كه در راستاي ايجاد تغيير تلاش مي‌كنند تقويت شوند و همزمان نيروهايي كه مايل به حفظ وضع موجود مي‌باشند تضعيف شوند. به عقيدة لوين (۱۹۴۷) ت

ضعيف نيروهاي حفظ كنندة‌ وضع موجود، تنش و مقاومت كمتري نسبت به تقويت نيروهاي ايجاد كنندة تغيير ايجاد مي‌كند. لوين تغيير را در سه مرحله توص

يف مي‌نمايد:
(۱) خارج كردن از انجماد (آماده‌سازي): اين مرحله معمولاً شامل كاهش آن دسته از نيروهايي است كه در جهت حفظ وضعيت فعلي سازمان مي‌كوشند. مفاهيمي مانند مقاومت در برابر تغيير و آمادگي براي تغيير در اين مرحله مطرح مي‌شوند.
(۲) ايجاد تغيير: در اين مرحله در واقع تغيير مورد نظر در سازمان، واحد يا افراد انجام مي‌گيرد. اين امر شامل دخالت در سيستم جهت ايجاد رفتارها، ارزشها و نگرشهاي جديد از طريق تغيير در ساختار و فرايندهاي سازمان است.
(۳) انجماد مجدد (تثبيت): در اين مرحله سازمان در شرايط جديد پس از تغيير تثبيت مي‌شود. مكانيزم‌هاي حمايتي مانند فرهنگ، هنجارها، رويه‌ها و ساختارهاي سازماني در تقويت حالت جديد سازماني به كار مي‌آيند.
بر اساس اين مدل سه مرحله‌اي لوين، برخي از محققن حوزة تغيير مدل هاي توسعه يافته آن را را براي پياده‌سازي تغيير در سازمان‌ها پيشنهاد كرده‌اند (آرمناكيس و همكاران ۱۹۹۳ و ۱۹۹۹ و ۲۰۰۷، كاتر ۱۹۹۵، گالپين ۱۹۹۶) كه در ادامه اين فصل به برخي از آنان اشاره خواهد شد.
مدل اقدام پژوهي (كامينگز و ورلي، ۲۰۰۱) به تغيير برنامه‌ريزي شده طي يك فرايند چرخه‌اي مي‌پردازد كه در آن تحقيق اوليه در مورد سازمان، اطلاعات مورد نياز براي اقدامات بعدي را ارائه مي‌كند. سپس نتايج اين اقدامات ارزيابي شده و ا

طلاعات در مورد اقدامات آتي بدست مي‌آيد و الي آخر. در اين رويكرد تأكيد زيادي بر جمع‌آوري اطلاعات و بررسي نتايج هر مرحله مي‌باشد. همچنين دانش خوبي براي اعمال تجارب بدست آمده به شرايط و موقعيت‌هاي ديگر نيز جمع‌آوري و اندوخته مي‌شود.
در ادامه دو سري از پيشنهادات اجرايي براي موفقيت اقدام براي تغيير برنامه‌ريزي شده از ديدگاه دو صاحبنظر اين حوزه ارائه مي‌شود.
كامنيگز و ورلي (۲۰۰۱) پنج دسته فعاليت لازم براي مديريت اثربخش تغيير معرفي مي‌كنند:
۱- ايجاد انگيزه براي تغيير، كه شامل ايجاد آمادگي براي تغيير و غلبه بر مقاومت در برابر تغيير مي‌باشد. همانطور كه عنوان شد، در اين تحقيق، تمركز بيشتر بر اين قسمت از يك برنامه تغيير است.
۲- خلق يك چشم انداز، شامل مأموريت، پيامدهاي با ارزش يك تغيير، ايجاد يك ائتلاف و ترسيم اهداف مياني
۳- جلب حمايت سياسي، كه در آن ابتدا يك ارزيابي از قدرت عاملان ايجاد تغيير انجام مي‌گيرد. در ادامه پس از شناسايي ذي‌ نفعان اصلي اقدام مورد نظر، به تأثير گذاري بر آنان پرداخته مي‌شود.
۴- مديريت گذار كه شامل برنامه ريزي براي اجرا، برنامه ريزي براي ايجاد تعهد و مديريت ساختارهاي مختلف مي‌باشد. اين مسائل مربوط به مسألة اجراي برنامه تغيير هستند و در اين تحقيق كمتر به آنها توجه شده است.
۵- حفظ مومنتوم، كه از طريق تأمين منابع مورد نياز براي تغيير، ايجاد يك سيستم حمايتي براي عاملان تغيير، توسعة قابليت‌ها و مهارت‌هاي جديد و تقويت رفتارهاي جديد انجام مي‌گيرد.
علاوه بر موارد فوق، كاتر (۱۹۹۵) هشت اقدام معروف را براي تغيير موفق ترسيم مي‌كند. به نظر مي‌رسد كه چهار اقدام اوليه اين مدل، مرتبط با بحث آمادگي براي تغيير و مرحلة خروج از انجماد باشند.
۱- ايجاد حس فوريت و اضطرار: در اينجا لازم است خطرات متوجه سازمان و كاركنان آن در صورت انجام نشدن تغيير براي تمامي افراد سازمان تشريح شود.
۲- ايجاد يك ائتلاف راهبر تغيير: گردآوري گروهي از افراد با قدرت سازمان براي ترغيب ديگران به همراهي با برنامه.
۳- خلق يك چشم انداز: ترسيم وضعيت مط

لوب جهت هدايت تلاش‌ها و استراتژي‌هاي دستيابي به آنها
۴- تفهيم اين استراتژي به ديگران براي جلب حمايت: اين وضعيت مطلوب و شيوه‌هاي جديد انجام كار مي‌بايست توسط ائتلاف راهبر در سازمان ترويج شوند.
۵- توانمندسازي افراد براي كار در جهت چشم انداز ترسيم شده: از بين بردن موانع و ايجاد ساختارها و سيستم‌هايي كه اجراي تغيير را تسهيل كنند.
۶- برنامه ريزي و خلق موفقيت‌هاي زو

 

دهنگام: ايجاد نتايج در بخشي از سازمان و تشويق عاملين اجراي آن جهت ترويج هر چه بيشتر تغيير.
۷- بهبود مستمر و ادامه دادن كار: جذب نيروهاي كمك كننده به تغيير و تغيير رويه‌ها و ساختارهاي موجود كه در مقابل تغيير مقاومت مي‌كنند
۸- نهادينه كردن رويكردهاي جديد در سازمان: تدوين قوانين و رويه‌هاي جديد متناسب با نتايج حاصل از تغيير.
در ادامه به معرفي دو مفهوم مقاومت در برابر تغيير و آمادگي براي تغيير كه به نظر مي‌رسد براي امكان‌سنجي معرفي يك سيستم جديد به سازمان حائز اهميت ويژه‌اي مي‌باشند پرداخته خواهد شد.

۲-۲-۲ عوامل تأثير گذار بر موفقيت تغيير سازماني:
آرمناكيس و بديان (۱۹۹۹) در يك تحقيق جامع، پيشينه تحقيقاتي موجود در زمينة مديريت تغيير طي دهة ۹۰ ميلادي را مرور كرده‌اند و تأثير محتوا، شرايط و فرايند تغيير را بر موفقيت اين پديده در ادبيات موجود ارزيابي نموده‌اند.
مسائل مربوط به محتوا: مسائل مربوط به محتوا به نوع تغيير مورد نظر اشاره دارند و براي هر سازمان منحصر به فرد مي‌باشند. محتواي تغييرات مي‌تواند استراتژي‌هاي سازمان، ساختار آن و يا معرفي يك سيستم جديد باشند. معمولاً اين تغييرات به دو دستة بنيادين يا جزئي تقسيم مي‌شوند. تغييرات بنيادين معمولاً در برابر شرايط جديد محيطي اتفاق مي‌افتند و تمامي اجزاء يك سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهند. در مقابل، تغييرات جزئي يك حركت قدم به قدم به سمت يك هدف سازماني مي‌باشند. يك تقسيم بندي ديگر كه آرمناكيس و بديان (۱۹۹۹) از وايك و كوئين (۱۹۹۹) نقل مي‌كنند، تغييرات مقطعي و يا مستمر مي‌باشد. تغيير مقطعي معمولاً غير متناوب و عمدي هستند. مدير براي اصلاح اختلاف موجود بين وضع موجود و وضع مطلوب تغييراتي را آغاز مي‌كند. در مقابل تغييرات مستمر ادامه دار بوده و پيوسته تكامل مي‌يابند. مدير ممكن است مدير تغييرات مستمر را براي ارتقاي شيوه انجام كارها يا فعاليت‌هاي اجتماعي اعمال كند.
مسائل مربوط به فرايند: برخلاف مسائل مربوط به محتوا كه به ويژگي‌هاي خود تغيير مي‌پردازد، مسائل مربوط به فرايند مربوط به اقدامات عامل تغيير حين مراحل معرفي و اجراي تغيير پيشنهاد شده است. عاملين تغيير مي‌بايست كاركنان را از طريق ارتباطات باز و صادقانه براي تغيير آماده سازند. آرمناكيس و همكاران (۱۹۹۳) توضيح مي‌دهند كه آمادگي براي تغيير يك اقدام فعالانه توسط عامل تغيير براي تأثير گذاري بر باورها، نگرشها و تمايلات و در نهايت رفتار يك هدف تغيير مي‌باشد. در مورد اين مفهوم در بخش‌هاي آتي بيشتر صحبت خواهيم كرد. اين محققين بر اساس تئوري‌ سه مرحله‌اي معروف لِوين و تئوري يادگيري اجتماعي باندورا، بر اين باورند كه يك پيغام تغيير موفق مي‌بايست به پنج موضوع اساسي بپردازند. موضوع اول مربوط به شناخت اختلاف موجود بين وضع موجود و وضعيت مطلوب براي سازمان مي‌باشد. بحث دوم مرتبط بودن تغييرات پيشنهاد شده به اختلاف موجود و كمك آنها به حل اين اختلاف مي‌باشد. عاملين تغيير مي‌بايست بر عواملي كه منجر به انتخاب اين تغيير در مقايسه با اقدامات ممكن ديگر شده‌اند تأكيد داشته باشند. موضوع سوم بحث اعتماد به نفس يا اعتماد به اين موضوع كه سازمان قابليت اجراي موفقيت آميز تغيير مي‌باشد است. افرادي كه به قرار است يك تغيير خ

اص را بپذيرند، مي‌بايست اعتماد به قابليت خود در اجراي موفقيت آميز تغيير داشته باشند. اينكه بدانيم رهبران سازمان هم از تغيير حمايت مي‌كنند، خود يكي از عوامل مهم در ايجاد آمادگي است. بحث چهارم در بحث تغيير موفق همين بحث حمايت مديران مي‌باشد. براي عوامل تغيير بسيار مهم است كه نشان دهند مديريت ارشد سازمان در مورد تغيير جدي است و اين اقدامات صرفاً يك مد زود گذر و هميشگي نيستند. ارزش شخصي عامل نهائي است و كمك مي‌كند تا منابع اين برنامه تغيير براي كارمندان مشخص شود. اهداف تغيير بايد دقيقاً مزاياي شخصي حاصل از اجراي موفقيت آميز تغيير را درك نمايند. توانايي تيم مديريت در پرداختن به اين پنج مسأله در

تعهد نهايي اهداف تغيير به برنامه تأثير بسزايي دارد (آرمناكيس و همكاران، ۱۹۹۹).
مسائل مربوط به موقعيت: عامل نهائي تغيير، يعني عوامل موقعيتي، به نيروهاي موجود در محيط داخلي و خارجي سازمان اشاره دارند. نيروهاي خارجي شامل فشار رقابتي، قوانين دولتي و تغييرات تكنولوژيك هستند و معمولاً يك سازمان كنترل

 

كمي بر آنها دارد. عوامل موقعيتي داخلي، شامل سطح حرفه‌اي گري، ديدگاه مديريت نسبت به تغيير، تنش مديريتي، دانش فني هستند (آرمناكيس ۲۰۰۷، به نقل از دامونپور، ۱۹۹۱). علاوه بر اين موارد، سابقة گذشتة‌ سازمان يكي از عوامل موقعيتي داخلي سازمان به حساب مي‌آيد (آرمناكيس و بديان، ۱۹۹۹). براي مثال، سابقة اقدامات ناموفق تغيير در سازمان و عدم موفقيت پياده‌سازي برنامه‌هاي مشابه، احساسات بدبينانه را در بين كارمندان تقويت مي‌كند. وجود اين حس بدبيني به شكل بالقوه مي‌تواند بر موفقيت تغيير تأثير منفي داشته باشد.

۲-۲-۳ مقاومت در برابر تغيير:
مقاومت در برابر تغيير براي مدتهاي طولاني به عنوان يك مانع در برابر اقدام به تغيير سازماني شناخته شده است (لوين، ۱۹۴۷). مقاومت طيفي از رفتارها از مقاومت غير فعال تا مقاومت فعال و حتي مقاومت تهاجمي را شامل مي‌شود (اوكانر، ۱۹۹۳). به عقيدة كاتر (۱۹۹۵) مقاومت فردي بسيار كمياب است و در مقابل مقاومت در برابر تغيير را در اكثر مواقع مي‌توان در ساختار سازمان يا سيستم‌هاي ارزيابي عملكرد يا جبران خدمت آن كه هنوز با رفتارهاي جديد و مطلوب همراستا نشده‌اند جستجو كرد. اين باور باعث مي‌شود كه ما توجه خود را از افراد به سيستم كلي سازماني كه تغيير در آن رخ مي‌دهد معطوف كنيم.
يوكل (۲۰۰۲) به نقل از كانر (۱۹۸۵) مقاومت افراد در برابر تغييرات سازماني را ناشي از عوامل ذيل مي‌داند:

۱- عدم اعتماد به عاملان تغيير
۲- عدم اعتقاد به ضرورت تغيير
۳- عدم اعتقاد به امكان‌پذير بودن تغيير
۴- تهديدات اقتصادي به اشخاص
۵- هزينة نسبي بالا
۶- ترس از شكست شخصي
۷- از دست دادن جايگاه و قدرت
۸- تهديد ارزشها و ايده‌آل‌ها
۹- عدم تمايل به كنترل شدن توسط ديگران
اما در مقابل برخي بر اين عقيده‌اند كه نسخه‌هاي پيچيده شده براي حل مشكل مقاومت در برابر تغيير فقط زماني اثربخش خواهند بود كه به ميزان كافي در كاركنان سازمان آمادگي براي تغيير ايجاد كرده باشند. در نتيجه نبودن مقاومت يك شرط لازم ولي ناكافي براي پياده‌سازي تغيير برنامه‌ريزي شده مي‌باشد (آرمناكيس و همكاران، ۱۹۹۳).
مطالب مطرح شده فوق مي‌توانند در مورد يك برنامه جانشين‌پروري نيز مصداق داشته باشند. راث وِل (۲۰۰۵) در بررسي برنامه‌هاي جانشين پروري در چندين سازمان، دلائل ذيل را براي مقاومت افراد در برابر اين برنامه را به شرح ذيل شناسايي كرده است:
– افراد تصور مي‌كنند كه ممكن است اختياراتي را از دست بدهند (مثلاً اينكه چه كسي ارتقا پيدا كند)؛
– كار بيهوده است (نيازي به آن احساس نمي‌شود)؛
– ضررهاي آن بيش از منافعش است؛
– زمان، منابع و تلاش بسيار زيادي نياز دارد؛
– مديريت شدن توسط كساني كه قابل اعتماد نيستند يا مسائل اخلاقي را رعايت نمي‌كنند.

۲-۲-۴ آمادگي براي تغيير:
آرمناكيس و همكاران (۱۹۹۳)، آمادگي براي تغيير را در باورها، نگرشها و تمايلات اعضاي سازمان در مورد ميزان لزوم يك تغيير و ظرفيت سازمان در اجراي موفقيت آنان مي‌بينند. علاوه بر اين، آنها آمادگي را يك “پيش زمينة ذهني براي رفتارهاي

حمايتي يا مقاومتي در برابر تغيير مي‌دانند”. در واقع، آمادگي براي تغيير معادل با مفهوم خروج از انجماد لوين مي‌باشد. با وجود اينكه برخي از محققين بر اهميت آمادگي تأكيد داشته‌اند، به ندرت آن را مفهومي جدا از مقاومت مي‌دانند. در بسياري از موارد، ايجاد آمادگي براي تغيير در راستاي توصيه‌هايي براي كاهش مقاوت مطرح شده است. به عنوان مثال، كاتر (۱۹۷۹)، چندين راهكار براي مقابله با مقاومت (آموزش و ارتباطات، مشاركت، حمايت، مذاكره و توافق) ارائه نموده است.
آرمناكيس و همكارانش (۱۹۹۳) تأكيد مي‌كنن

د كه رويكرد ايجاد آمادگي براي تغيير با تصوير يك عامل تغيير فعال همخواني دارد و در مقابل يك عامل تغيير منفعل به دنبال علائم مقاومت در برابر تغيير مي‌باشد. اين بدان معناست كه در بحث آمادگي براي تغيير، در واقع مجريان در انتظار وقوع مقاومت نيستند تا با روشهايي به مقابله با آن بپردازند. در بحث آمادگي تغيير هدف ايجاد شرايطي است كه به جاي مقاوت، افراد به حمايت از اقدام پيشنهاد شده روي آورند. در مدلي كه اين محققين توسعه داده‌اند، دو عامل مهم در ايجاد آمادگي براي تغيير نقش دارند: (۱) درك وجود فاصله بين وضع موجود و وضع مطلوب در افراد كه در واقع نياز به تغيير را نشان مي‌دهد، و (۲) وجود اعتماد به نفس شخصي و جمعي در سازمان در رسيدن به اهداف تغيير. اين محققين به نقل از باندورا (۱۹۸۲) بيان مي‌كنند كه يك فرد هرگاه يك فعاليت را خارج از توان و ظرفيت خود بداند از انجام آن دوري مي‌كند و در مقابل اگر خود را قادر به انجام آن بداند به انجام آن مبادرت مي‌ورزد. در نتيجه براي ايجاد آمادگي براي تغيير، مي‌بايست علاوه بر انتقال لزوم تغيير، اعتماد به نفس اعضاي سازمان را در رسيدن به اهداف تقويت نمود.
براي ارزيابي آمادگي سازمان براي تغيير لازم اس

ت تا ميزان اهميت درك شده براي تغيير (اختلاف بين وضع مطلوب و وضع موجود)، و اعتماد به نفس در انجام آن سنجيده شود (آرمناكيس و همكاران، ۱۹۹۳). پاند، آرمناكيس و گرين (۱۹۸۴) در مقالة ‌خود نشان داده‌اند كه آمادگي براي تغيير را مي‌توان از طريق روشهاي تحقيق پيمايشي ارزيابي نمود. اين روشها مي‌توانند شامل پرسشنامه، مصاحبه يا مشاهده باشند. اين نكته را نيز مي‌بايست در نظر داشت كه گاهاً هدف ما از ارزيابي۳).
هولت و همكاران (۲۰۰۷) در يك تحقيق جديد به طراحي يك ابزار براي ارزيابي آمادگي سازمان براي تغيير پرداخته‌اند. آنان آمادگي براي تغيير را يك ساختار چند بعدي و تحت تأثير باورهاي ذيل در ميان كارمندان تعريف كرده‌اند:
۱- اينكه توانايي ايجاد تغيير پيشنهاد شده را داشته باشند؛
۲- تغيير پيشنهاد شده براي سازمان لازم باشد؛
۳- رهبران به تغيير پيشنهاد شده متعهد باشند؛
۴- تغيير پيشنهاد شده براي سازمان منفعت داشته باشد.
بر مبناي مدل سه مرحله‌اي لوين و تئوري يادگيري اجتماعي باندورا، آرمناكيس و همكاران (۱۹۹۹)، بر اين باورند كه يك تغيير موفق مي‌بايست بر پنج موضوع مهم تأكيد داشته باشد. اول، همانطور كه قبلاً هم اشاره شد، تشريح فاصلة‌ بين وضعيت موجود در سازمان و حالت مطلوب است. مديريت ممكن است در اينجا بيان كند كه سازمان با رويه‌هاي فعلي در آينده با مشكلاتي مواجه خواهد شد. موضوع دوم به لزوم و مناسب بودن تغيير پيشنهاد شده براي از بين بردن فاصلة مذكور اشاره دارد. عامل تغيير مي‌بايست براي همه روشن كند كه چرا اين تغيير را براي اين مقصود انتخاب كرده است. اعتماد به توانايي، سومين عامل تأثير گذار است و نشان دهندة اعتماد به قابليت سازمان در پياده سازي موفق برنامه تغيير مي‌باشد. هدف تغيير مي‌بايست اين قابليت را باور داشته باشد. علم به اينكه مديران سازمان، از تغيير حمايت مي‌كنند يك

ي ديگر از عوامل ايجاد آمادگي براي تغيير مي‌باشد. براي عاملين تغيير بسيار مهم است كه نشان دهند مديريت ارشد سازمان در مورد تغيير پيشنهاد شده جدي هستند و اين اقدام صرفاً يك مد زودگذر نمي‌باشد. عامل نهائي ارزش شخصي اين تغيير است. هدف تغيير و افراد سازمان مي‌بايست مزاياي شخصي پياده سازي موفقيت آميز تغيير را احساس كنند. براي مثال آنها ممكن است بتوانند كارشان را بهتر انجام دهند، دستمزدشان افزايش يابد، و يا اينكه به امنيت شغلي بلند مدت برسند. باندورا (۱۹۸۶) به اهميت ارزش داخلي نيز تأكيد زيادي داشته و به نظر مي‌رسد كه در اينجا نيز علاوه بر ارزش خارجي ، مي‌بايست به ارزش معنوي نيز توجه شود. قابليت مديرت

ارشد در پرداختن به اين پنج موضوع در تعهد كاركنان سازمان به تغيير پيشنهاد شده تأثير گذار هستند (آرمناكيس و همكاران ۱۹۹۹). برخي از محققين ديگر نيز رويكرد مشابهي با آنچه مطرح شد اتخاذ كرده اند و به ارتباطات باز و صادقانه توسط ع
چارچوب نظري

پس از مطالعة پيشينه تحقيق در حوزة جانشين پروري، مي‌توان تعريف زير را براي آن پيشنهاد نمود:
“جانشين پروري فرايندي است كه طي آن كارمندان مناسب براي تصدي پست‌هاي مديريتي و كليدي يك سازمان، از ميان افراد واجد شرايط، علاقه‌مند و با استعداد انتخاب شده و طي يك برنامة آموزش و توسعه، آماده تصدي اين مشاغل در صورت نياز مي‌شوند.” اين تعريف علاوه بر بحث انتخاب جانشينان، بر فعاليت‌هاي توسعه‌اي نيز تأكيد دارد و كليت فرايند جانشين پروري را توصيف مي‌كند.
در اين تحقيق به طور كلي از دو منظر به برنامة جانشين پروري پرداخته مي‌شود. منظر اول، بعد سيستمي اين برنامه و ويژگي‌‌هاي آن در هر يك از بخشهاي مختلف مي‌باشد. در اينجا لازم است تا با بررسي وضعيت فعلي كاركردهاي مديريت منابع انساني، و با لحاظ نمودن مسائل رفتاري و ملاحظات مربوط به آماده‌سازي براي تغيير، چارچوب كلي برنامه را طراحي نمائيم. منظر دوم، به بحث در مورد عوامل مؤثر بر آمادگي براي تغيير مي‌پردازد.

۳-۱ چارچوب سيستم جانشين پروري
در مطالعات گذشته حوزة جانشين پروري، ساختار و فرايندهاي متنوعي براي اين گونه برنامه‌ها پيشنهاد شده است. جدول ۳-۱ جمع بندي تمامي اين ساختارها مي‌باشد. به نظر مي‌رسد كه بر اساس تمامي اين مدلها مي‌توان فرايندي مطاب

ق با شكل ۳-۱ پيشنهاد نمود. در ساختار پيشنهادي براي يك برنامة جانشين پروري، ابتدا مي‌بايست مشاغل كليدي سازمان كه هدف برنامه مي‌باشند شناسايي شوند. سپس درباره شيوة تعيين قابليت‌ها (يا شايستگي‌هاي) مورد نياز براي موفقيت در اين مشاغل راهكار مناسبي پيشنهاد مي‌شود. پس از اين دو مرحله، لازم است تا با روشي مناسب جانشينان بالقوه را شناسايي كرده و يك خزانه استعداد ايجاد نماييم. از اين پس تمركز برنامه بر آموزش و توسعه كانديداهاي موجود در خزانه استعداد و ارزيابي م

ستمر پيشرفت آنان مي‌باشد. در نهايت، در صورت لزوم، بر اساس معيارها و رويه‌هاي تعيين شده، جانشين مناسب براي مشاغل هدف انتخاب مي‌شود. علاوه بر اين مراحل، حمايت از جانب مديران ارشد سازمان نيز به عنوان يكي از عوامل مهم تأثير گذار بر برنامه‌هاي جانشين پروري شناسايي شده است (تيلور و مك‌گرو ۲۰۰۴، راث وِل ۲۰۰۵، فريدمن ۱۹۸۶)، اما از آنجا كه در بحث آمادگي براي تغيير نيز، اين عامل مطرح مي‌باشد، توضيح در مورد آن را به بخش بعد موكول مي‌كنيم.
جدول ۳-۱ اجزاي سيستم جانشين‌پروري در پيشينة تحقيق
هوانگ ۲۰۰۱ چشم اندازي استراتژيك،
كانال‌هاي ارتباطي باز و مؤثر،
حمايت مديران،
يك روش سيستماتيك براي شناسايي كانديدها و تشويق مديران به ترفيع بهترين كارمندانشان،
و مشاركت، بازخور و اقدام.
هوانگ ۲۰۰۱ به نقل از كارتا ۱۹۹۲ تخمين نيازهاي آتي سازمان،
ليستي از افرادي كه به نظر مي‌رسد در جايگاه مديريتي موفق‌تر خواهند بود،
و يك برنامه دقيق كه طي آن جانشينان بالقوه به مهارت‌ها و قابليت‌هاي مورد نياز براي رسيدن به استراتژي‌هاي سازمان دست يابند.
كيم ۲۰۰۳ شناسايي و تجزيه و تحليل مشاغل كليدي،
شناسايي و ارزيابي كانديداهاي مناسب،
آموزش قابليت‌هاي مورد نياز رهبري،
و انتخاب افراد.
(همچنين بر توسعه شخصي و مسير شغلي افراد نيز تأكيد شده است)
كونگر و فولمر ۲۰۰۳ شناسايي مشاغل كليدي (به جاي مشاغل مديريتي)،
تمركز بر توسعه،
ارزيابي مستمر پيشرفت،
راث وِل ۲۰۰۵ تعهد مديران و تصميم گيران

،
ارزيابي نيازهاي شغلي هر كدام از مشاغل كليدي،
ارزيابي عملكرد افراد،
ارزيابي نيازهاي شغلي در آينده،
برنامه‌هاي آموزشي و توسعه‌اي،
ارزيابي برنامة جانشين پروري.
گرووز ۲۰۰۷ ايجاد رابطة منتورينگ بين مدير و كاركنان واحد خود،
شناسايي افراد با پتانسيل مديريت و رهبري،
ارزيابي قابليت‌هاي اين افراد،
طراحي برنامه‌هاي آموزشي و توسعه‌اي،
انتخاب افراد بر اساس نتايج پيشرفت،
تعهد مديران ارشد سازمان،
تثبيت فرهنگ پرورش مديران.

شناسايي مشاغل كليدي:
همانطور كه در بخش پيشينة تحقيق مطرح شد، برنامه‌هاي جانشين پروري در بسيار از موارد، به جاي تمركز بر مشاغل مديريتي ارشد، امروزه بيش از پيش بر مشاغ

ل كليدي در كليه سطوح سازماني تأكيد دارند (كانگر و فولمر ۲۰۰۲). توجه بر مشاغل كليدي از آن جهت اهميت دارد كه اين مشاغل از لحاظ استراتژيك اهرم‌هاي مهمي براي موفقيت و پيشرفت سازمان مي‌باشند. اگر سازمان نتواند افراد لايق را براي اين مشاغل پيدا كند، سازمان در دستيابي به نيازهاي مشتريان، رقابت موفق و اهداف بلند مدت، با مشكلات جدي مواجه خواهد شد (راث وِل، ۲۰۰۵). به نظر مي‌رسد كه مديران شركت با توجه به نقش تصميم‌گيري كه بر عهده دارند، در بسياري از سازمان‌ها در رده همين مشاغل كليدي قرار گيرند ولي

مي‌توان شرايطي را نيز تصور نمود كه كاركناني در سطوح غير مديريتي داراي همين وضعيت باشند و وجود افراد شايسته در اين مشاغل در موفقيت سازمان تأثير بگذارد. به دلايل مختلفي مانند نوع فعاليت، صنعت، ساختار، فرايندهاي كاري، فرهنگ سازماني و ساير عوامل سازماني، شيوة تعيين اين مشاغل كليدي و نتيجة آن مي‌تواند متفاوت باشد. به طور كلي مي‌توان روشهاي ذيل را براي شناسايي مشاغل كليدي يك سازمان پيشنهاد نمود:
– توجه به استراتژي‌هاي سازمان: اهداف استراتژيك سازمان مي‌توانند يكي از منابع تعيين مشاغل كليدي باشند. اين اهداف و برنامه‌ها نشان مي‌دهند كه چه مشاغلي براي دستيابي به آنها از اهميت بالاتري برخوردار مي‌باشند.
– بررسي نمودار سازماني: از طريق بررسي ساختار سازماني فعلي شركت مي‌توان در برخي موارد مشاغل مهم را شناسايي نمود. در نمودار سازماني مشخص است كه هر فرد مسؤوليت مديريت بر چند نفر ديگر را دارد و مي‌توان سؤال كرد كه آيا اين بخش بدون وجود مدير يا سرپرست خود، همچنان موفق خواهد بود؟ همچنين از طريق بررسي فرايندهاي سازماني و ورودي و خروجي هر واحد، مي‌توان اهميت هر واحد را نسبت به ساير واحدها مشخص نمود.
– نظر خواهي از افراد صاحب نظر: اين روش نيز مي‌تواند در برخي موارد مؤثر واقع شود. برخي مديران و افراد صاحب نظر كه به خوبي از شرايط و فعاليت‌هاي سازمان مطلع هستند، مي‌توانند در شناسايي مشاغل كليدي سازمان كمك كنند. يكي ديگر از مزاياي اين روش، مشاركت مديران در فرايند طراحي برنامة جانشين پروري است و همانطور كه اشاره خواهيم كرد، اين عامل مي‌تواند در جلب حمايت آنان يا كاهش مقاومت آنان نقش داشته باشد.
– محدوديت نيروي كار در بازار: عرضه برخي از تخصص‌ها در بازار كار به شدت محدود است و اين موضوع نيز مي‌تواند يكي از عوامل تعيين كنندة كليدي بودن مشاغلي باشد كه يافتن افراد حائز شرايط آن دشوار باشد.
علاوه بر موارد فوق، راث وِل (۲۰۰۵) به دو روش ديگر نيز اشاره نموده است:
– وقايع گذشته: آيا در گذشته به دليل ترك خدمت يك شخص خاص مشكلات عمده بوجود آمده است؟ در اين روش با استخراج اطلاعات مربوط به سابقة ترك خدمت كاركنان شركت، مي‌توان بررسي كرد كه اين ترك خدمت چه تبعاتي براي سازمان داشته است. اهميت و شدت اين تبعات مي‌تواند دلالتي بر كليدي بودن آنها باشد.
– تبعات خالي بودن يك جايگاه سازماني: شدت و نوع تبعات خالي بودن يك پست سازماني مي‌تواند نشان دهندة اهميت و كليدي بودن آن باشد.
در نهايت يك راهكار كلي ديگر نيز پيشنهاد شده است:

– روش تركيبي: همواره در بسياري از تصميم گيري‌ها، استفاده از چندين روش جمع آوري اطلاعات، اعتبار آن را افزايش مي‌دهد. در مورد شناسايي مشاغل كليدي نيز مي‌توانيم از چند روش ذكر شده در بالا به شكل همزمان استفاده كنيم. البته مي‌بايست محدوديت‌هاي زماني و منابع را نيز در نظر داشته باشيم و به يك روش بهينه برسيم.
تعيين شايستگي‌ها و نيازمندي‌هاي هر يك از مشاغل:
پس از مشخص شدن مشاغل كليدي و روش مناسب شناسايي آنها، لازم است تا قابليت‌هاي مورد نياز هر كدام از اين مشاغل تعيين شوند. براي اينكه بتوانيم جانشينان مناسب را براي هر كدام از مشاغل كليدي آماده كنيم، لازم است ابتدا بدانيم كه افراد در اين مشاغل چه فعاليت‌هايي انجام مي‌دهند و چه ويژگي‌هايي دارند. براي اين منظور، چندين روش مختلف پيشنهاد مي‌شود (راث وِل، ۲۰۰۵). برخي از اين روش‌ها بر اطلاعات موجود در واحد منابع انساني و رويكرد موجود در آن وابسته هستند.
– تجزيه و تحليل شغل: حاصل اين فرايند، شرح شغل و شرايط احراز آن مي‌باشند. از اين طريق فعاليت‌ها، مسؤوليت‌ها، وظائف و كاركردهاي اصلي يك شغل تعيين مي‌شوند. همچنين مشخص مي‌شود هر فرد، براي موفقيت در اين شغل مي‌بايست چه دانش، مهارت و توانايي‌هايي داشته باشد.
– شناسايي شايستگي‌ها و طراحي مدل شايستگي: گاهي اوقات رويكرد سيستم منابع انساني يك سازمان مبتني بر شايستگي‌ها مي‌باشد. در اينجا لازم است تا براي هر يك از مشاغل كليدي، شايستگي‌هاي لازم براي انجام موفقيت آميز وظائف مشخص شده و در غالب يك مدل شايستگي تدوين شوند.
– نظرخواهي از افراد صاحب نظر: در مواردي كه هيچ كدام از دو مورد فوق در سازمان وجود نداشته باشند، يا نياز به تأييد اعتبار آنها باشد، مي‌توان با نظرخواهي از افراد مطلع و صاحب نظر، نيازمندي‌هاي هر شغل را در قالب مهارت، دانش و توانايي يا شايستگي‌ها شناسايي نمائيم.

شناسايي كانديداهاي بالقوه براي مشاغل هدف و تشكيل خزانه استعداد:
پس از مشخص شدن مشاغل كليدي سازمان كه از اين پس آنها را مشاغل هدف مي‌‌ناميم، و همچنين تعيين نيازمندي‌هاي اين مشاغل، لازم است مكانيزمي جهت شناسايي كانديداهاي بالقوه تصدي اين مشاغل ايجاد شود. روشهاي مختلفي براي اين مرحله از برنامه وجود دارد كه در زير به آنها اشاره مي گردد. تصميم در مورد استفاده از روش مناسب بر اساس اطلاعات جمع‌آوري شده از شرايط خاص سازمان مي‌باشد.
– نظر مديران مافوق: در اين حالت مديران بر اساس ارزيابي تجارب خود با افراد زيردست خود، در مورد ورود اين افراد به خزانة استعداد نظر مي‌دهند. در اين حالت مدير ممكن است تمايلات شخصي فرد را در مورد مسير شغلي در نظر بگيرد يا از آنها غافل باشد. فرد تصميم گيرنده مي‌تواند مدير مستقيم فرد يا مدير واحد يا مدير بالاتر باشد.
– اعلام عمومي: در برخي سازمان‌ها با اعلام عمومي برنامة جانشين پروري به شكل گسترده اطلاع رساني مي‌شود و از افراد علاقه مند خواسته مي‌شود در برنامه

شركت كنند و در خزانة استعداد قرار گيرند.
– بر اساس اطلاعات منابع انساني: واحد منابع انساني مي‌تواند بر اساس اطلاعات مربوط به سابقة كاري، مدرك تحصيلي، آموزشهاي دريافت شده، ارزيابي عملكرد و ساير ويژگي هاي فرد، افرادي را پيشنهاد دهد.
– ارزيابي عملكرد: در مورد انواع مختلف ارزيابي عملكرد در بخشهاي آتي بيشتر توضيح خواهيم داد ولي به طور كلي انتخاب افراد براي ورود به خزانة استعداد مي‌تواند بر اساس اطلاعات بدست آمده از ارزيابي عملكرد افراد صورت پذيرد.
– تركيب چند روش: در برخي موارد براي افزايش دقت و كاهش نظ

رات شخصي مي‌توان از چند روش مختلف براي انتخاب افراد بهره گرفت. به عنوان مثال مي‌توان پس از اعلام عمومي برنامه، از ميان افراد علاقه مند بر اساس نتايج ارزيابي عملكرد و پتانسيل آنها براي آينده و نظرات مدير مافوق، تعدادي را براي ورود به خزانه استعداد انتخاب نمود (راث‌ول ۲۰۰۵).
برنامة آموزش و توسعه كانديداهاي موجود در خزانه استعداد:
همانطور كه در بخش مرور پيشينه تحقيق در زمينة جانشين پروري توضيح داده شد، در اين برنامه‌ها توجه زيادي به بحث آموزش و توسعه افراد و آماده سازي آنان براي تصدي مشاغل هدف صورت مي‌گيرد. برخي از محققين (تيلور و مك‌گرو ۲۰۰۴، گرووز ۲۰۰۷) از همين برنامه‌هاي توسعه افراد به عنوان وجه تمايز بين برنامه‌هاي جانشين پروري و نمودارهاي جايگزيني نام مي‌برند. انواع مختلف برنامه‌هاي آموزش و توسعه مهارتهاي كاركنان به شرح ذيل مي‌باشد (راث وِل ۲۰۰۵):
– آموزشهاي بيرون سازمان: در اين دسته از برنامه‌هاي آموزش و توسعه، فرد براي شركت در دوره‌هاي آموزش به خارج از محيط كار خود مي‌رود و مطالبي را در قالب كلاس، كارگاه و ساير روشهاي رسمي آموزش مي‌آموزد. فرد در زمان اين دوره‌ها قادر به انجام وظائف شغلي خود نمي‌باشد.
– آموزشها‌ي درون سازمان: در اينجا فرد مورد نظر در حين انجام كار، آموزشهاي لازم را مي‌بيند. البته ممكن است دوره‌هاي آموزشي و كارگاه نيز درون شركت انجام شوند كه افراد حين آنها قادر به انجام وظائف خود نمي‌‌باشد ولي در اينجا مقصود از اين دسته از برنامه‌هاي توسعه و آموزش، برنامه‌هاي حين كار مي‌باشد. در اغلب اين نوع برنامه‌ها فرد با انجام دادن كارها و درگير شدن با مسائل و ابعاد مختلف آن، براي انجام وظائف جديد آماده مي‌شود. برخ

ي از انواع آموزش حين كار به شرح ذيل مي‌باشند (گرووز، ۲۰۰۷ و دسلر ۲۰۰۲):
o چرخش شغلي: فرد در واحد خود يا حتي در واحدهاي ديگر، با انجام كارهاي متفاوت، با فرايندهاي مختلف كاري درون شركت آشنا مي‌شود و يك ديد كلي نسبت به كارها پيدا مي‌كند.
o مأموريت‌هاي شغلي: محول كردن مسؤوليت انجام يك پروژة كامل به ا

فراد جهت آشنا شدن با فرايند كار.
o مربي گري و مِنتورينگ: يادگيري از يك مربي درون سازمان كه به خوبي با مسائل آشنا بوده و به خوبي قابليت انتقال مفاهيم را داشته باشد.
o تفويض اختيارات: با محول كردن مسؤوليت برخي كارها تحت نظارت مدير مافوق و واگذاري اختيارات لازم، فرد با برخي فرايندهاي مديريتي و كاري مرتبط با مشاغل بالاتر آشنا مي‌شود.
o برقراري ارتباط با ساير مديران در واحدها و گروه‌هاي كاري ديگر

ارزيابي عملكرد مستمر كانديداها:
لازم است تا حين برنامة آموزش و توسعه كاركنان يا پس از گذراندن دوره‌هاي مربوطه، به شكل مستمر ارزيابي عملكرد انجام گيرد تا مشخص شود پيشرفت افراد به سمت اهداف تعيين شده به چه صورت است. خروجي بحث ارزيابي مي‌تواند يكي از اطلاعات ورودي‌ در تصميم گيري در مورد انتخاب جانشين در مواقع لزوم نيز عمل كند (كيم ۲۰۰۳). براي ارزيابي وضعيت افراد نيز چندين روش وجود دارد (بايهم، ۲۰۰۲، راث وِل ۲۰۰۵، دسلر ۲۰۰۲) كه به برخي از آنها اشاره مي‌نمائيم:
– ارزيابي توسط مديران: مدير به روشهاي مختلف مي‌تواند عملكرد و

پيشرفت افراد تحت سرپرستي خود را ارزيابي نمايد.
– ارزيابي ۳۶۰ درجه: در اين روش بر خلاف مورد قبل، از چندين منبع مختلف در مورد فرد نظر سنجي به عمل مي‌آيد.
– كانون‌هاي ارزيابي: برنامه‌هايي براي سنجش ميزان شايستگي‌
– آزمون‌ها: در اين روش از مطالب منتقل شدة آموزشي جهت ارزيابي ميزان يادگيري آزمون‌هايي گرفته مي‌شود.
– تركيب چند روش: مانند گذشته، براي بالا بردن دقت و حذف نظرات شخصي احتمالي، مي‌توان از چندين روش در كنار هم استفاده كرد.

انتخاب جانشين مناسب:
در زماني كه يكي از مشاغل هدف به هر دليل نيازمند جانشين است، چند روش پيش روي مديران براي پر كردن اين جاي خالي وجود دارد. با وجود اينكه مي‌توان در اين مرحله هم از بيرون خزانه استعداد، يا حتي بيرون سازمان فردي را براي اين مشاغل هدف انتخاب نمود اما در اينجا مقصود ما شيوة انتخاب يك گزينة مناسب از درون خزانه است. به طور كلي سه روش اصلي براي اين كار مي‌توان تصور نمود:
– نتايج ارزيابي: همانطور كه اشاره شد، در حين فرايند آموزش و توسعه جانشينان بالقوه در خزانه استعداد، به روشهاي مختلف، پيشرفت افراد ارزيابي و آمادگي آنها سنجيده مي‌شود. نتايج حاصل از اين فرايند مي‌تواند در انتخاب افراد براي مشاغل هدف اثر گذار باشد.
– نظر مدير: اين انتخاب مي‌تواند بر اساس نظرات شخصي مدير م

ستقيم يا يكي ديگر از مديران باشد. در اين روش، مدير بر اساس مشاهدات خود و در نظر گرفتن تمامي ملاحظات فردي را براي تصدي شغل انتخاب مي‌نمايد.
– تركيب دو روش: در روش تركيبي مي‌توان براي هر يك از دو روش بالا وزني را در نظر گرفت و بدين شكل تحت شرايطي مي‌توان دقت را افزايش داد.

 

برخي مسائل مربوط به كليت سيستم:
علاوه بر مسائل ذكر شده در مورد هر كدام از بخشهاي برنامه جانشين پروري، لازم است به برخي مسائل ديگر نيز در طراحي اين نوع برنامه‌ها توجه شود.
– تعهد مديران ارشد: بسياري از متخصصين (كانتور، ۲۰۰۵، راث وِل ۲۰۰۵) از تعهد و درگير بودن مديرعامل و مديران ارشد سازمان در برنامه جانشين پروري به عنوان يكي از عوامل كليدي موفقيت اين برنامه‌ها نام مي‌برند. در جانشين پروري، مشاوره‌هاي تخصصي و ابزارهاي ارزيابي و آموزش توسط واحد منابع انساني تأمين مي‌شود، ولي مديران ارشد مي‌بايست مجريان برنامه باشند (كانتور، ۲۰۰۵).
– محرمانه يا آشكارا بودن كل برنامه: برخي از سازمان‌ها ترجيح مي‌دهند كه برنامة جانشين پروري به شكل محرمانه انجام گيرد و حتي جانشينان بالقوه نيز از وضعيت خود نا آگاه باشند. استدلال اين دسته اين است كه اعلام موضوع مي‌تواند توقعاتي را در افراد ايجاد نمايد (راث وِل، ۲۰۰۵) و در صورت انتخاب نشدن براي ارتقا، تبعات منفي به دنبال داشته باشد. در مقابل، گروه زايد از محققين (كونگر و فولمر ۲۰۰۳، ليِبمن و همكاران ۱۹۹۶، گِتي ۱۹۹۳، متز ۱۹۹۸)، بر اين باورند كه فقط در صورت آشكارا بودن برنامه، مزاياي واقعي آن براي سازمان بروز خواهند كرد.
– برنامه‌هاي موازي براي افراد خارج از خزانه استعداد: مي‌بايست با توجه به شرايط خاص سازمان، برنامه‌هايي نيز براي آموزش و توسعه كاركناني كه در خزانه جاي نگرفته‌اند نيز طراحي شود تا حس تبعيض و بي عدالتي بوجود نيايد.
– مالكيت برنامه: يك مسأله مهم در مورد برنامه جانشين پروري، تعيين متصدي آن مي‌باشد. مي‌بايست با توجه شرايط خاص هر سازمان مشخص شود كه اين مسؤوليت اجرا و نظارت بر برنامة جانشين پروري بر عهدة چه بخشي از سازمان خواهد بود.
– گسترة انتخاب: آيا افراد براي مشاغل كليدي واحد خود آماده شوند يا به طور كلي براي يك سطح مديريتي خاص مورد آموزش و توسعه قرار گيرند. به طور مثال، آيا يك فرد مستعد در واحد بازاريابي، براي مدير تأمين تجهيزات نيز قابل انتخاب است يا خير؟

۳-۲ مدل آمادگي براي تغيير:
منظر دوم اين تحقيق، بررسي آمادگي شركت براي يك تغيير برنامه ريزي شده است. از آنجا كه يك برنامة جانشين پروري با مشاغل مديريتي و كليدي سازمان سر و كار دارد و مي‌توان مقاومت‌هايي را براي اجراي آن متصور شد، لازم است قبل از طراحي اين برنامه، آمادگي سازمان را براي اين تغيير ارزيابي نمائيم. آرمناكيس و همكاران (۱۹۹۳) معتقدند كه مقاومت در برابر تغيير حاصل عدم وجود آمادگي براي اجراي برنامه مي‌باشد. در اين تحقيق تمركز بر روي

مرحلة خروج از انجماد در مدل تغيير برنامه‌ريزي شدة لوين مي‌باشد. در دو مدل ديگر بررسي شده در پيشينة تحقيق يعني مدل كاتر (۱۹۹۵) و مدل كامينگز و وورلي (۲۰۰۲) به نظر مي رسد كه

برخي از مراحل ذكر شده معادل همين مرحلة خروج از انجماد لوين هستند. از مدل هشت پله‌اي كاتر براي تغيير موفق به نظر مي‌رسد كه چهار پلة اول بيشتر با مفهوم خروج از انجماد و آماده سازي براي تغيير همخواني داشته باشند. در مدل كامينگز و وورلي (۲۰۰۲) نيز سه مرحلة انگيزه براي تغيير (كه خود شامل آمادگي براي تغيير و مقاومت در برابر تغيير است)، چشم انداز تغيير و مسائل سياسي و قدرت سازمان معادل فاز خروج از انجماد باشند. مفهوم مطرح شده در مورد آمادگي براي تغيير توسط آرمناكيس (۱۹۹۳)، اين مفهوم با خروج از انجماد متناسب مي‌باشد. او خود صريحاً به اين تناسب اشاره داشته است. در طراحي چارچوب كلي شكل ۳-۲، سعي شده تا عوامل مؤثر بر ايجاد آمادگي براي تغيير شناسايي شوند. درد (آرمناكيس و همكاران ۱۹۹۳، هولت و آرمناكيس، ۲۰۰۷).
در واقع، آمادگي براي تغيير مهمترين عامل ايجاد حمايت از تغيير در بين افراد سازمان است. بر اساس مدل آرمناكيس و همكاران (۱۹۹۳) دو عامل اصلي بر ميزان آمادگي افراد در سازمان براي يك برنامة تغيير تأثير مي‌گذارد. اين دو عامل نياز به تغيير (اختلاف بين وضع موجود و وضع مطلوب) و اعتماد به نفس در اجراي آن مي‌باشد.
هولت، آرمناكيس و همكاران (۲۰۰۷) اقدام به طراحي ابزاري جهت اندازه‌گيري آمادگي سازمان براي تغيير نموده‌اند. در اين تحقيق پنج عامل، يعني تعهد و حمايت مديران، وجود منفعت براي سازمان، منافع شخصي براي افراد، ضرورت انجام تغيير و باور و اعتماد به توانايي براي اجراي تغيير، مؤثر بر ميزان آمادگي شناسايي شده است.

به نظر مي‌رسد در مدل كاتر نيز، چهار عامل اول معرفي شده براي اجراي يك تغيير موفق، مربوط به بحث آمادگي براي تغيير باشند. در اين تحقيق از اين چهار عامل نيز به عنوان عوامل تأثير گذار بر آمادگي براي تغيير، در صورت نياز استفاده خواهد شد.
ايجاد حس اضطرار و فوريت در سازمان: علاوه بر ضرورت تغيير، فوريت آن نيز بر موفقيت اقدام مورد نظر مؤثر است. اين كار را مي‌توان با انتقال دراماتيك و گستردة مشكلات وضع فعلي و فرصت‌هاي از دست رفته انجام داد. به عقيدة كاتر (۱۹۹۵)، اين حس

اضطرار و فوريت براي موفقيت اقدام تغيير يك عامل بسيار مهم است و وقتي حدود ۷۵% تصميم گيران اصلي يك سازمان اين حس را داشته باشند، مي‌توان گفت كه از اين بعد آمادگي لازم وجود دارد.
تشكيل يك ائتلاف براي راهبري تغيير: به سختي مي‌توان شرايطي را تصور نمود كه يك مدير به تنهايي قادر به راه اندازي يك تغيير در سازمان باشد. براي موفقيت هر چه بيشتر اقدام براي تغيير، لازم است گروهي از افراد مؤثر سازمان براي آن تلاش كنند. البته بعيد به نظر مي‌رسد كه در ابتداي كار تمامي مديران در اين ائتلاف قرار گيرند، چرا كه در

اكثر اقدامات تغيير، همواره افرادي به دلائل مختلف با آن مخالفت هستند و بعضاً در مقابل آن مقاومت نيز مي‌كنند. بعضاً مي‌توان از افراد ذي نفوذ خارج از سطوح مديريتي نيز در اين ائتلاف ها استفاده كرد. بدون اين گونه ائتلاف ممكن است در ابتدا موفقيت‌هايي نيز ايجاد شود ولي دير يا زود قدرت مخالفين افزايش خواهد يافت و نيروهاي مقاومت در برابر تغيير بر نيروهاي حامي غلبه خواهند كرد.
خلق يك چشم انداز: براي هر تغيير لازم است تا مقصد نهايي و جهت حركت براي همة افراد درگير روشن باشد. اين چشم انداز بايد به گونه اي باشد كه همه به راحتي آن را درك كنند و بتوانند با آن ارتباط برقرار نمايند.
انتقال اين چشم انداز به تمامي افراد سازمان: به عقيدة كاتر قدرت واقعي يك چشم انداز زماني آزاد مي‌شود كه تمامي افراد سازمان يا افراد درگير در تغيير، درك مشتركي از اهداف و جهت حركت داشته باشند. به عقيدة كاتر، صرفاً برگزاري سمينار و سخنراني در انتقال اين چشم انداز چندان مؤثر نيست و مدير بايد با نشان دادن تعهد خود به برنامة تغيير در عمل و نوع رفتارش، اين چشم انداز را به ديگران منتقل نمايد. هيچ چيز به اندازة رفتارهاي مغاير با اهداف برنامة تغيير از جانب مهره‌هاي مهم سازمان، افراد را در مورد تغيير بدبين نمي‌كند.

فصل چهارم
روش تحقيق

در ارزيابي و شناخت سازمان از منظر توسعه سازماني، چهار روش اصلي براي جمع‌آوري اطلاعات وجود دارد: پرسشنامه، مصاحبه، مشاهده و مطالعة ا

سناد و مدارك (كامينگز و ورلي، ۲۰۰۲). در اين تحقيق روش اصلي مصاحبه بود و در كنار آن اسناد و مدارك موجود در شركت مطالعه‌ شده‌اند. اسناد مطالعه شده شامل استراتژي سازمان، دستورالعمل حقوق و دستمزد، فرم‌هاي ارزيابي عملكرد، پروژه‌هاي انجام شده در واحد منابع انساني، دستورالعمل كار گروه‌هاي آموزشي مي‌باشند. به عنوان نمونه، فرم ارزيابي عملكرد در پيوست (۲) موجود مي‌باشد. به نظر كامينگز و وورلي (۲۰۰

۲)، مصاحبه متداول‌ترين روش جمع آوري اطلاعات در توسعه سازماني‌ مي‌باشد. در مصاحبه‌هاي نيمه ساختار يافته يا بدون ساختار، مصاحبه كننده سؤالات مستقيمي را از مصاحبه شونده مي‌پرسد و براي روشن شدن بيشتر مفاهيم، سؤالات بعدي را مطرح مي‌نمايد. اين انعطاف در جمع آوري نقطه نظرات مختلف و احساسات افراد در مورد سازمان و كشف مسائل جديد (كه هدف ما نيز در اين تحقيق اكتشافي همين است) بسيار با ارزش مي‌باشد. علاوه بر اين، آرمناكيس و همكاران (۱۹۹۳) نيز به مصاحبه به عنوان يكي از روش‌هاي سنجش آمادگي سازمان براي تغيير اشاره كرده‌اند. برورتون و ميلوارد (۱۳۸۵) هم مزاياي مصاحبه را داده‌هاي غني، انعطاف پذيري، قابليت دسترسي به مصاحبه كننده، تضمين همكاري و تفاهم و ايجاد اعتماد مي‌دانند. البته معايب آن نيز در هزينه و زمان بري بالاي آن، قابليت دسترسي محدود به نمونه و قابليت اطمينان ضعيف هستند.
بسته به نوع داده مورد نياز براي تعيين سؤال تحقيق و نيز قابليت دسترسي به منابع، مصاحبه‌ها مي‌توانند اشكال متنوعي به خود بگيرند (برورتون و ميلوارد ۱۳۸۵).

مصاحبه‌هاي ساختاريافته شامل مجموعه سؤالات تعيين شده‌اي هستند كه محقق با نظم خاصي آنها را مي‌پرسد و مستلزم اين است كه مصاحبه شونده با انتخاب يك يا چند گزينه ثابت به آنها پاسخ دهد. اين مصاحبه‌ها معمولا از يك مدل مفهومي استخراج مي‌شوند. اين مدل نوع سؤالات را معين مي‌كند (كامينگز و ورلي ۲۰۰۲). مزاياي اين روش كد بندي و تجزيه و تحليل سريع داده‌ها، كمي سازي آسان داده‌ها و قابليت مقايسة پاسخ‌ها و تضمين پوشش زمينه‌هاي مورد علاقه در تحقيق هستند. مصاحبه‌هاي غير ساختاريافته، اختيار زيادي به محقق مي‌دهند تا تمام يا تعدادي معين از موضوعات مورد علاقه را مورد تأكيد قرار دهد. سؤالات و نظ

م آنها ثابت نبوده و مي‌تواند در طول فرايند مصاحبه تكامل پيدا كند. در اين نوع مصاحبه امكان عميق شدن در موضوعات و دس

تيابي به داده ‌هاي غني بيشتر است. مصاحبه‌هاي نيمه ساختاريافته عناصر هر دو مصاحبه قبلي را در قالب قابليت كمي سازي با گزينه‌هاي ثابت، و امكان پرس و جو و بررسي عمقي در زمينه‌هاي مورد علاقة معين، تركيب مي‌كنند. بنابر اين، اين نوع مصاحبه، مزايا (به طور كلي سهولت تجزيه و تحليل، كمي سازي و مقايسه، دادن اجازه به مصاحبه شونده براي تشريح پاسخ‌ها و ارائه اطلاعات عمقي در مواقع لزوم) و معايب (وسوسه صرف زماني زياد بر روي موضوعات پيراموني، خطر از دست دادن كنترل مصاحبه شونده) هر دو رويكرد را به همراه دارد.
از آنجا كه اين تحقيق اكتشافي بوده و هدف، شناسايي مسائل رفتاري احتمالي موجود در سازمان در ارتباط با معرفي برنامه جانشين پروري مي‌باشد، ولي در عين حال يك مدل مفهومي از چارچوب برنامه جانشين پروري و همچنين مسائل تأثير گذار بر آمادگي سازمان براي تغيير ارائه شده است، از اين رو به نظر مي‌رسد كه استفاده از مصاحبه‌هاي نيمه ساختار يافته بهترين روش باشد.
يكي ديگر از روشهاي جمع آوري اطلاعات در اين تحقيق، مطالعة اسناد و مدارك موجود در شركت در ارتباط با كاركردهاي مختلف منابع انساني و همچنين تجربيات اجراي برنامه‌هاي قبلي مي‌باشد. كامينگز و وورلي (۲۰۰۲) معتقدند كه اين گونه اطلاعات در شناخت پديده‌ها در سطح سازماني مانند ساختار، فرايندهاي كاري، سيستم‌هاي كنترلي و سيستم‌هاي منابع انساني كمك كنند. به عنوان مثال، نمودار سازماني يك سازمان مي‌تواند اطلاعات مفيدي دربارة ساختار آن ارائه نمايد. بزرگترين محدوديت اين نوع اطلاعات در اين است كه در مورد تمامي موضوعات مورد نياز، لزوماً اسناد و مدارك مربوط در شركت موجود نمي‌باشد. از اين اطلاعات مي‌توان در تكميل و در صورت امكان روا سازي ساير اطلاعات جمع آوري شده در مصاحبه ها استفا

ده نمود. در اين تحقيق، قبل از طراحي سؤالات مصاحبه، بررسي اوليه اسناد و مدارك موجود در زمينة كاركردهاي منابع انساني انجام گرفت و بر اساس اين مطالعات، برخي سؤالات براي مصاحبه طراحي شدند.

۴-۱ انتخاب نمونه:
به طور كلي نمونه گيري براي جمع آوري اطلاعات به دو شيوة تصادفي

و غير تصادفي انجام مي‌گيرد (برگ ۱۹۹۸، برورتون و ميلوارد ۱۳۸۵، كامينگز و ورلي ۲۰۰۲). رايج ترين نوع نمونه گيري در بحث توسعه سازماني، نمونه گيري تصادفي مي‌باشد كه در آن هر عضو، رفتار يا سند شانس مساوي براي انتخاب شدن دارد. اما در صورتي كه جمعيت ما پيچيده باشد و لازم باشد از زير مجموعه‌هاي متعدد افرادي در نمونه وجود داشته باشند، يك نمونه‌گيري طبقه‌اي مناسب تر خواهد بود. در اين نوع انتخاب نمونه، جمعيت به

زير مجموعه‌هاي مستقل تقسيم مي‌شود و از ميان هر كدام از اين زيرمجموعه‌ها به شكل تصادفي يا هدفمند نمونه انتخاب مي‌شود (كامينگز و ورلي ۲۰۰۲). اين نوع روش در مواقعي قابل استفاده مي‌باشد كه تقسيم جمعيت به زيرمجموعه‌هاي مستقل امكان پذير باشد (برگ ۱۹۹۸). يك روش انتخاب نمونه غير تصادفي ديگر، نمونه گيري هدفمند است. در اين روش افراد بر اساس علاقه يا تعلقشان به گروه‌هاي خاص انتخاب مي‌شوند. اين نوع نمونه‌گيري ممكن است نمايانگر خوبي نباشد، اما مي‌تواند اطلاعات مفيدي را محيا كند(برورتون و ميلوارد ۱۳۸۵). اين روش در مواقعي استفاده مي‌شود كه ما در نظر داريم نظرات، ديدگاه‌ها و نگرش‌هاي افراد خاصي حتماً در اطلاعات ما وجود داشته باشند. در اينجا لازم است كه محقق از ويژگي‌هاي خاص افراد جمعيت اطلاعات كافي در اختيار داشته باشد (برگ ۱۹۹۸).
جمعيت در نظر گرفته شده در اين تحقيق، كاركنان شركت احداث و توسعه نيروگاه‌هاي سيكل تركيبي مپنا (توسعه ۲) مي‌باشند. با توجه به اينكه در اين شركت معاونت‌هاي متعدد با فعاليت‌هاي منحصر به فرد و همچنين چندين پروژه مختلف وجود دارند، به نظر مي‌رسد كه نمونه‌گيري هدفمند بهترين گزينه براي اين جمعيت باشد. دو نوع تقسيم بندي براي جمعيت به كار گرفته شده است. اولين نوع تقسيم بندي بر اساس معاونت‌هاي مختلف است به شكلي كه هر معاونت به شكل يك زيرمجموعه از كل جمعيت در نظر گرفته مي‌شود. دومين تقسيم بندي بر اساس سطح سازماني است. مجموعة مديران ارشد شامل مدير عامل، معاونت‌ها، مديران زير نظر مدير عامل و مديران پروژه است. مجموعة‌ دوم، مديران مياني و كارشناسان مي‌باشند. البته به دليل تخصص خاص مدير و كارشناسان بخش منابع انساني شركت، سؤالات اين زيرمجموعه كمي تخصصي‌تر در نظر گرفته ‌شده‌اند و شايد بتوان ت

مامي آنها را يك زيرمجموعه ديگر دانست.
در انتخاب از بين مجموعة مديران ارشد، به دليل محدوديت‌هاي زماني و امكان دسترسي به آنها، ابتدا توسط مدير منابع انساني شركت، يك دعوتنامه از طريق ايميل براي تمامي آنها ارسال گرديد. تلاش بر اين بود كه با تمامي اين افراد كه حدود ۱۲ نفر بودند مصاحبه انجام پذيرد. در نهايت ۹ نفر از ردة مديران ارشد شامل مدير عامل براي مصاحبه اعلام آمادگي كردند كه در اين مجموعه ۳ مدير پروژه نيز قرار داشتند. در مجموعة مديران مياني

و كارشناسان رويكرد متفاوت بود و از ميان افراد واجد شرايط هر كدام از زيرمجموعه‌ها در معاونت‌هاي مختلف، افرادي به شكل هدفمند انتخاب شدند. شرط انتخاب، سابقة كار مناسب در شركت در نظر و مطلع بودن اين افراد بود، چرا كه تجربه و شناخت كافي براي پاسخ به سؤالات لازم مي‌باشد. تصميم‌گيري در مورد مطلع بودن افراد از طريق اطلاعات دريافتي از واحد منابع انساني و جايگاه سازماني اين افراد اتخاذ شده است. اين رويه براي پروژه‌ها متفاوت بود و به دليل محدوديت‌هاي اجرايي و قرار داشتن برخي پروژه‌ها در مراحل كاري فشرده، عملاً گزينه‌هاي زيادي براي مصاحبه وجود نداشت. با در نظر گرفتن اين محدوديت‌ها، پروژة نيروگاه كازرون از ميان ۴ پروژه براي مصاحبه انتخاب شدند. پس از شناسايي ۵ نفر از اعضاي هر كدام از زيرمجموعه‌ها براي مصاحبه در نهايت با ۲۴ نفر از اعضاي اين زيرمجموعه‌ها مصاحبه انجام شد. جدول ۴-۱ مشخصات افراد مصاحبه شده را نشان مي‌دهد. در واقع مصاحبه‌ها تا جايي ادامه يافتند كه به نظر مي‌رسيد اشباع اطلاعاتي صورت گرفته است و مفاهيم جديدي در مصاحبه‌ها مشاهده نمي‌شود.
جدول ۴-۱ فهرست مصاحبه شوندگان
بخش سازماني افراد مصاحبه شده
پروژه‌ها ۳ مدير پروژه
۴ سرپرست كارگاه
معاونت مهندسي ۱ معاون
۳ سرپرست
۱ كارشناس ارشد
معاونت برنامه‌ريزي ۱ معاون
۱ سرپرست
معاونت تأمين تجهيزات ۱ معاون
۲ مدير ارشد
۱ سرپرست
معاونت اجرايي ۱ مدير ارشد
مديريت منابع انساني ۱ مدير ارشد
۱ كارشناس ارشد
مديريت تضمين كيفيت ۱ مدير ارشد
۱ كارشناس
مديريت بهره برداري ۱ كارشناس ارشد
سايرين مدير عامل سازمان

۴-۲ مصاحبه‌ها:

از آنجا كه بحث جانشين پروري يك بحث تخصصي در حوزه مديريت منابع انساني مي‌باشد و اين امكان وجود دارد كه برخي از افراد با كليات و چارچوب آن آشنا نباشند، جهت آشنايي مصاحبه شوندگان تدابيري اتخاذ گرديد. قبل از انجام مصاحبه، يك متن مختصر در مورد جانشين پروري در اختيار اكثر مصاحبه شوندگان قرار گرفت كه اين متن در پيوست (۳) آمده است. همچنين قبل از آغاز هر مصاحبه، يك توضيح شفاهي از قبل آماده شده به مدت تقريباً ۱۰ دقيقه براي مصاحبه شوندگان ارائه مي‌شد. علاوه بر اين، قبل از آغاز مصاحبه پروتكل مصاحبه و مقصود و شيوة استفاده از اطلاعات جمع‌آوري شده براي مصاحبه شوندگان ارائه مي‌گرديد. در اكثر مواقع با ضبط صداي مصاحبه موافقت حاصل مي‌شد كه اين امر به پياده سازي متن مصاحبه كمك زيادي مي‌كرد.
سؤالات مصاحبه بر اساس چارچوب نظري فص ۳ طراحي شده‌اند. در جدول ۴-۲ كل سؤالات طراحي شده بر اساس اين چارچوب آمده است. سؤالات مصاحبه بر اساس تقسيم بندي ذكر شده بر اساس سطح سازماني براي مديران ارشد، و مديران مياني و كارشناسان كمي متفاوت در نظر گرفته شد. اين اقدام دو دليل عمده داشت. اولين دليل محدوديت زمان مصاحبه‌ها بود و اينكه در زمان محدود امكان پرداختن به تمامي سؤالا

ت عملاً غير ممكن به نظر مي رسيد. دومين دليل، ميزان اطلاع و آگاهي افراد از پديده‌هاي سؤال شده در مصاحبه بود. بر همين اساس، سعي شده تا در مصاحبه با مديران ارشد، توجه بيشتر بر جنبة آمادگي سازمان براي تغيير و ملاحظات رفتاري اين سيستم‌ها و همچنين كليات مربوط به قالب سيستم باشد. در مقابل، سؤالات مطرح شده براي مديران مياني و كارشناسان تمركز بيشتري بر

جزئيات سيستم داشته باشند كه البته برخي سؤالات مربوط به بحث آمادگي سازمان نيز در اين مصاحبه‌ها تا جايي كه امكان داشته گنجانده شده است. همانطور كه در جدول ۴-۲ هم مشاهده مي‌شود، در برخي مواقع، يك مفهوم خاص دشده، يكي از اين سؤالات مطرح گشته است. خارج از اين تقسيم بندي و با توجه به اينكه كاركنان بخش منابع انساني مستقيما با مسائل مطرح شده در سؤالات در سازمان درگير مي‌باشند و محدوديت زماني در انجام مصاحبه با اين كاركنان وجود نداشت، سعي شد تا تمامي سؤالات از اين افراد پرسيده شود. تمامي اين مصاحبه‌ها در پيوست (۴) به شكل كامل ارائه شده‌اند.

جدول ۴-۲ بانك سؤالات مصاحبه‌هاي نيمه ساختار يافته
موضوع سؤال مصاحبه
اختلاف بين وضع موجود و مطلوب (احساس نياز و فوريت) – نظر شما در مورد نياز به انجام يك برنامة جانشين پروري (تربيت مديران آينده) به شكل سيستماتيك (همانطور كه توضيح داديم) در اين سازمان چيست؟ فكر مي‌كنيد اين موضوع تا چه حد براي اين سازمان در حال حاضر ضروري باشد؟ آيا يك مسألة بسيار فوري به شمار مي‌آيد؟ اگر سازمان به فكر تربيت مديران آتي خود نباشد، چه اتفاقي ممكن است بيافتد؟
– سازمان در حال حاضر چگونه كارمندان را براي مشاغل كليدي (مثلاً معاونت‌ها و مديران پروژه) انتخاب مي‌كند؟ تا چه حد به توسعه و نگهداشت نيروها در بلند مدت فكر مي‌شود؟ فكر مي‌كنيد اين روشهاي فعلي مناسب هستند؟

– در حال حاضر افراد براي مشاغل كليدي سازمان، (معاونت‌ها و مديران پروژه) به چه صورتي انتخاب مي‌شوند؟ چه عواملي تأثير گذار است؟ نظرتان در مورد اين روش چيست؟
وجود يك چشم انداز مشترك – صورت مسأله و ارتقاء افراد براي مشاغل كليدي از داخل سازمان، تا چه حد بين مديران سازمان و ساير افراد مطرح است و آيا وضعيت مطلوبي براي افراد تصوير شده است؟ در صورت وجود چنين برنامه‌اي چه انتظار

ي از آن داريد؟
شناسايي مشاغل كليدي (هدف) – به نظر شما چگونه مي‌توانيم مشاغل كليدي سازمان را شناسايي كنيم؟ مثلاً از مديران نظر سنجي كنيم؟ با توجه به استراتژي‌هاي سازمان اين كار را انجام دهيم يا نمودار سازماني؟ آيا محدوديت نيرو در بازار كار هم مي‌تواند يك وروردي باشد؟
– شما اگر بخواهيد در سازمان خود مشاغل كليدي را شناسايي كنيد، چه عواملي را براي تعيين اهميت آنها در نظر مي‌گيرد؟ نظرتان در مورد روشهاي ديگر مانند استراتژي‌هاي سازمان، نمودار سازماني، محدوديت نيروي كار و … چيست؟ آيا در اينجا امكان پذير هستند؟
تعيين نيازمندي‌هاي (شايستگي‌هاي) هر يك از مشاغل هدف – هر كدام از مشاغل كليدي يك سري نيازمندي‌ها دارند. چگونه تعيين كنيم كه هر فرد براي موفقيت در اين مشاغل چه ويژگي‌هايي داشته باشد؟ در مورد شايستگي‌هاي مورد نياز مشاغل در آينده چگونه عمل كنيم؟ ممكن است به دليل جهت حركت شركت، اين نيازمندي‌ها تغيير كنند.
– چه مقامي در سازمان تعيين كند كه براي هر يك از مشاغل كليدي (هدف) فرد بايد چه ويژگي‌هايي داشته باشد؟ فكر مي‌كنيد اين تصم

يم بر اساس چه عواملي باشد؟ آيا روش مدوني مي‌شناسيد كه در اينجا قابل انجام باشد؟
انتخاب افراد براي خزانه استعداد – به نظر شما چگونه مي‌توانيم افرادي را كه به شكل بالقوه قابليت تصدي مشاغل كليدي را در آينده دارند شناسايي كنيم؟ يا به طور كلي چگونه افراد را وارد يك خزانه استعداد كنيم؟ آگهي عمومي بزنيم؟ بر اساس نظر مدير مافوق؟ آزمون؟ نتايج ارزيابي عملكرد؟
– اگر قرار باشد مدير نظري در اين زمينه داشته باشد، به نظر شما اين تأثير تا چه اندازه باشد؟ لطفا دلائل خود را تشريح كنيد.

– فكر مي‌كنيد خزانه استعداد براي مشاغل خاص ايجاد كنيم يا مي‌توان يك خزانه براي كليه رده‌هاي مديريتي و مديران پروژه داشت و افراد خزانه مي‌توانند براي كليه اين مشاغل در نظر گرفته شوند؟
آموزش و توسعه كاركنان و آماده سازي براي مشاغل هدف – در حال حاضر آموزش و توسعه كاركنان درون سازمان به چه شكل انجام مي‌پذيرد؟ تا چه حد به اهداف بلند مدت فكر مي‌شود؟ نظر شما دربارة اين برنامه‌ها چيست؟ موفق بوده‌اند؟ چه روشهاي آموزش و توسعه‌اي مي‌توانند در اين شركت بيشتر مؤثر باشند؟
– به نظر شما چه منابعي مي‌تواند از جانب سازمان، توسعه و پرورش اين جانشينان بالقوه را تسريع كند؟ اصولاً براي آماده سازي افراد براي مشاغل كليدي از چه روشي استفاده كنيم؟ آموزش بيرون سازمان؟ داخل سازمان؟ چرخش شغلي؟
– آيا فردي كه آموزش مي‌بيند، بايد بداند كه براي چه كاري يا چه شغلي آماده مي‌شود؟ افرادي كه درون خزانه نيستند چگونه آموزش ببينند تا حس تبعيض ايجاد نشود؟
ارزيابي عملكرد – در حال حاضر در شركت چگونه ارزيابي عملكرد صورت مي‌گيرد؟ فكر مي‌كنيد اين روش مناسب است؟ از بين روشهاي موجود كدام يك را مؤثر تر مي‌دانيد؟ (نام بردن روشهاي مختلف براي افرادي داراي تخصص).
– به نظر شما ارزيابي عملكرد خوب بايد داراي چه ويژگي‌هايي باشد؟
– فكر مي‌كنيد نظر مدير تا چه حدي در ارزيابي ع

ملكرد اثربخش باشد؟ چرا؟
– چگونه جانشينان بالقوه موجود در خزانه را زير نظر داشته باشيم و پيشرفت آنان را كنترل كنيم؟ ارزيابي عملكرد؟ نظر مديران؟ آزمون؟
انتخاب نهائي افراد – آيا انتخاب نهايي افراد صرفاً از داخل اين خزانه باشد يا گزينه‌هاي ديگر نيز مطرح شوند؟
– اگر فردي درون خزانه وجود داشت كه بسيار قابلي

ت‌هاي بالايي در او مشاهده شده و اكنون نيز آمادة‌ ارتقا مي‌باشد، به نظر شما اگر شغل مورد نظر اكنون صاحب داشته باشد، در اين صورت چه كنيم؟ فرد را ارتقا دهيم؟
– به نظر شما، در اين انتخاب چه معيارهايي را در نظر بگيريم؟ ارزيابي حين آموزش؟ نظر مديران؟ اگر نظر مديران تأثير داشته باشد، اين تأثير تا چه اندازه باشد؟
– آيا در اين سازمان، عوامل خارجي در تعيين مديران و افراد شاغل در مشاغل كليدي تأثير گذار هستند؟ آيا مي‌توانيد مثال‌هايي بزنيد؟
حساسيت و مقاومت در برابر تغيير – فكر مي‌كنيد تا چه حد برنامه روشن و آشكارا باشد؟ آيا افرادي كه به عنوان جانشين بالقوه شناسايي شده‌اند از اين موضوع مطلع شوند؟ فكر مي‌كنيد اين موضوع چه تبعاتي داشته باشد؟ چرا؟
– فكر مي‌كنيد فرهنگ و جو حاكم بر شركت تا چه حد با اين گونه برنامه‌ها همخواني داشته باشد؟ چرا؟
– آيا فكر مي‌كنيد نام جانشين پروري در اين شركت حساسيت ايجاد كند؟ در اين زمينه پيشنهاد ديگري داريد؟ چرا؟
آمادگي كاركردهاي مديريت منابع انساني نظام دستمزد و پاداش فعلي شركت تا چه حد در با يك برنامة جانشين پروري همخواني دارد ؟ آيا كاركنان علاقه مند به ارتقا هستند؟ آيا اين نظام محدوديت‌هايي نيز ايجاد مي‌كند؟
((ساير كاركردها در سؤالات بخشهاي ديگر سنجيده شده‌اند))
اعتماد به توانايي اجراي برنامه – آيا اصولاً توانايي اجراي يك برنامه جانشين پروري در افراد اين سازمان وجود دارد؟ مديران دانش انجام اين كار را دارند؟ واحد منابع انساني تا چه حد مي‌تواند فعالانه عمل كند؟ چه اقداماتي لازم است تا اين توانايي را ايجاد يا تقويت كند؟
– با توجه به اقدامات مشابه يا به طور كلي سابقة انجام برنامه‌ها در اين شركت، فكر مي‌كنيد اين برنامه امكان موفقيت داشته باشد؟
تعهد و حمايت مديران – فكر مي‌كنيد وظيفة شما در قبال اين برنامه‌ چيست؟ تا چه حد مديران بايد در آن درگير شوند؟ آيا مديران مافوق شما به اين موضوع اعتقاد دارند؟
– فكر مي‌كنيد حمايت چه افرادي براي اجراي يك

برنامه اين چنيني در شركت حياتي و اثر گذار باشد؟
– آيا مديران اين سازمان، در صورت پياده سازي اين سيستم اصولاً پايبند به چنين برنامه‌اي هستند و فكر مي‌كنيد تا چه حد به آن اعتقاد دارند؟
منافع برنامه – به عقيدة شما، چه مزايا و منافعي براي تك تك افراد سازمان در اين طرح وجود دارد؟ (مديران و كارمندان). آيا اين منافع براي شما ارزشمند هستند و اهميتي دارند؟
– اين برنامه چه مزايايي براي سازمان شما خواهد دا

شت؟ تا چه حد اين مزايا مهم هستند؟
ائتلاف راهبر برنامه – فكر مي‌كنيد حمايت چه افرادي براي اجراي يك برنامه اين چنيني در شركت حياتي و اثر گذار باشد؟ آيا ممكن است افرادي مقاومت كنند؟ آيا در گذشته مواردي از اين مقاومت بوده است؟

– آيا امكان ايجاد گروهي از موافقين اين برنامه جهت راهبري و ترغيب ديگران وجود دارد؟ به نظر شما اعضاي اين گروه چه كساني بايد باشند؟
زمان مصاحبه با مديران ارشد، و مديران مياني و كارشناسان به طور متوسط ۷۵ دقيقه بود. مصاحبه با مدير و كارشناسان بخص منابع انساني در دو جلسة ۱ ساعتي برگزار شد.

۴-۳ روش تجزيه و تحليل اطلاعات:
در تجزيه و تحليل اطلاعات جمع آوري شده در مصاحبه‌ها، از روش تحليل تِم يا تحليل محتوا استفاده شده است. تحليل محتوا براي تحليل داده‌هاي ثبت شده و هر نوع دادة ديگري به كار مي‌رود كه مي‌توانند به شكل نوشتاري درآيند (براي مثال، سخنراني‌ها و مصاحبه‌ها) (برورتون و ميلوارد ۱۳۸۵). در تكنيك آناليز محتواي كيفي، به ويژه متن مصاحبه‌ها، تلاش بر آن است تا اطلاعات بر اساس موضوع در دسته‌هاي معنادار طبقه‌بندي شود. اگر اين كار به درستي انجام شود، تحليل محتوا مي‌تواند صدها جملة‌ بيان شده در مصاحبه را به چند تِم كه مسائل و نگرش‌هاي پاسخ‌دهندگان را خلاصه ‌مي‌كند كاهش مي‌دهد (كامينگز و وورلي ۲۰۰۲).
تحليل هدفمند يك پيغام منتقل شده در اطلاعات مورد نظر از طريق يك سري قوانين واضح تحت عنوان شاخص انتخاب انجام مي‌گيرد كه مي‌بايست قبل از تحليل اطلاعات مشخص شوند. شاخص انتخاب مورد استفاده در هر نوع تحليل محتوا مي‌بايست به شكلي باشد كه به خوبي بين انواع مختلف يك پيغام تميز قائل شود. همچنين بايد اين شاخص به گونه‌اي باشد كه اگر محققين و خواننده‌هاي ديگري نيز بوسيلة آن به پيغا

م مورد نظر نگاه كنند، نتايجي مشابه ما بدست آورند (برگ ۱۹۹۸).
به طور كلي فرايند تحليل محتوا به شرح ذيل مي‌باشد. ابتدا، پاسخ‌‌هاي مختلف به هر سؤال مطالعه مي‌شوند تا با انواع پاسخ‌ها و ميزان تكرار هر كدام آشنايي حاصل گردد. بر اساس همين پاسخ‌ها، تِم‌هايي كه در بر گيرندة بحث‌هاي مختلف هستند ايجاد مي‌شوند. در واقع هر تِم پاسخ‌هاي مشابه را در يك جا جمع مي‌كند. در نهايت لازم است تا تمامي مباحث مطرح شده در پاسخ‌هاي ارائه شده براي سؤالات، در يك تِم قرار گيرند (كامينگز و وورلي ۲۰۰۲). دسته‌هاي شناسايي شده در فرايند توسعه شاخص‌هاي انتخاب مي‌بايست به گونه‌اي باشند كه تمامي جوانب يك پيغام را در بر داشته باشند و

تا جاي ممكن دقيقاً از همان كلمات موجود در متن استفاده كنند (برگ ۱۹۹۸). همچنين در نامگذاري هر كدام از تِم هاي استخراج شده، تلاش بر آن بوده تا از نام‌هايي متناسب با مفهوم استفاده شود.
يك بحث مهم در تحليل محتوا اين است كه تحليل بر اساس ظاهر پيغام انجام گيرد يا به محتواي پنهان نيز توجه شود (برگ ۱۹۹۸). در توجه به محتواي پنهان در واقع تلاش محقق بر آن است تا دلائل احتمالي بروز ظاهر پيغام نيز تفسير شود تا مشخص شود فرد احتمالاً به چه دليل اين گونه پاسخ داده است. برگ (۱۹۹۸) به نقل از هولستي (۱۹۶۹) بيان مي‌كند كه در توجه به محتواي پنهان كار خطيري است كه به دليل دخيل بودن قضاوت شخصي محقق ممكن است از اعتبار پائيني برخوردار باشد. شايد يك راه براي بالاتر بردن اعتبار، انجام تحليل به شكل مستقل توسط چند نفر باشد. شايد يك راه مناسب تركيب اين دو روش باشد. البته در اين تحقيق به دليل محدوديت در استفاده از چندين نفر براي انجام آناليز محتوا يا آناليز تِم، توجه بيشتر به ظاهر پيام است، و صرفاً در موارد محدود به محتواي پنهان پرداخته خواهد شد.
پس از استخراج مفاهيم و دسته‌هاي مفهومي در فصل پنجم به تجزيه و تحليل و بحث در مورد اين نتايج پرداخته خواهد شد. در اينجا تلاش بر اين است تا با استفاده از مفاهيم و ادبيات حوزه منابع انساني، رفتار سازماني و تغيير

، مطالب بدست آمده در مصاحبه‌ها بررسي شوند. از نتايج اين بحث و بررسي در نتيجه‌گيري نهايي براي پاسخ به سؤالات تحقيق استفاده خواهد شد.

۴-۴ جلسه تأييدي با كاركنان واحد منابع انساني شركت:
پس از تجزيه و تحليل اطلاعات و نتيجه گيري نهائي، نتايج تحقيق در يك جلسة يك ساعته براي كارشناسان منابع انساني شركت تشريح شده‌اند. هدف از اين جلسه، بررسي و تبادل نظر در مورد نتايج بوده و از اين طريق ممكن است بتوان روايي اطلاعات بدست آمده و تجزيه و تحليل انجام شده را تا حدي تأييد نمود. البته ا

ين بدان معنا نيست كه نظرات اين افراد مي‌تواند مطالب ارائه شده در مصاحبه‌ها را تحت الشعاع قرار دهد، ولي مي‌توان از نظرات آنان در تبيين هر چه بهتر نتايج بهره گرفت.

فصل پنجم
تجزيه و تحليل اطلاعات

در اين فصل نتايج بدست آمده از مصاحبه‌ها، در دو تِم اصلي مطرح شده‌اند. اين دو تِم اصلي مربوط به اجزاي سيستمي برنامه جانشين‌پروري و ملاحظات مربوط به بحث آمادگي براي تغيير مي‌باشند. بنابر آنچه در بخش روش تحقيق مطرح شد، ابتدا متون پياده شدة مصاحبه‌ها با دقت بررسي گرديد و از اين طريق مفاهيم متنوع مورد استفاده در اين تحقيق استخراج شدند. اين مفاهيم با توجه به محتواي ظاهري، در دسته‌هاي مفهومي كه در واقع نشان‌گر يك مفهوم مستقل مي‌باشند تقسيم بندي شده‌اند. اين دسته‌ها در بخش‌هاي مختلف اين بخش مورد بحث و بررسي قرار گرفته‌اند. بخش‌هاي ۵-۱ تا ۵-۱۵ مربوط به تِم اول يعني بخش‌هاي سيستمي برنامه جانشين پروري، و بخش‌هاي ۵-۱۶ تا ۵-۲۴ مربوط به بحث مديريت تغيير، بويژه آمادگي براي تغيير مي‌باشند. در فصل ششم، بر اساس اطلاعات و بحث‌هاي اين فصل، به سؤالات اصلي تحقيق پاسخ داده مي‌شود.

۵-۱ شناسايي مشاغل كليدي شركت:
سيستم‌هاي جانشين پروري مي‌بايست بر مشاغل كليدي سازمان، يعني آن دسته از مشاغل كه براي سلامت بلند مدت سازمان حياتي هستند، متمركز باشند (كونگر و فولمر ۲۰۰۲). در چارچوب نظري تحقيق، يكي از اولين مراحل يك برنامه جانشين پروري شناسايي همين مشاغل كليدي مي‌باشد. به نظر مي‌رسد كه به دلي

ل هزينه و زمان بالاي مورد نياز براي يك برنامه جانشين پروري، عملاً اجراي آن براي كليه مشاغل سازمان كمي مشكل باشد و از اين رو سعي مي‌شود تا به روشهاي مختلف، آن دسته از مشاغل كه براي پيشرفت سازمان “كليدي” مي‌باشند شناسايي شوند. همانطور كه در بخش چارچوب نظري بحث شد، براي اين كار، راه كارهاي متفاوتي مانند توجه به استراتژي‌هاي سازمان، بررسي نمودار سازماني، توجه به وضعيت بازار كار، بررسي سابقة تأثير هر كدام از مشاغل و در نهايت، نظرخواهي از مديران و صاحبنظران سازمان ارائه شده است. البته به نظر مي‌رسد كه مو

رد آخر، يعني استفاده از نظرات مديران و افراد ذي صلاح در سطحي بالاتر از ساير روش‌ها قرار داشته باشد، چرا كه اين افراد احتمالاً در ارائه نظرات خود، از يكي از روشهاي ديگر مطرح در اين زمينه استفاده خواهند كرد. مفاهيم بدست آمده در اين دسته، در جدول ۵-۱ خلاصه شده‌اند.
جدول ۵-۱ دسته مفاهيم مربوط به شناسايي مشاغل كليدي شركت
شناسايي مشاغل كليدي شركت عدم بروز

مشكل با ترك خدمت ناگهاني مديران شركت به دليل عادي بودن كارها (۱A)
كم بودن مشاغل كليدي به دليل ماهيت كار شركت (۱B)
سهولت شناسايي مشاغل كليدي (۱C)
كليدي شدن برخي مشاغل به دليل شخصيت مدير فعلي (۱D)
رجوع به تجربة گذشته در انتخاب مشاغل كليدي (۱E)
شناسايي مشاغل كليدي از منظر ميزان تأثير آنها در پيشرفت پروژه (۱F)
شناسايي مشاغل كليدي از روي اهميت و تبعات تصميمات (۱G)
مديرعامل به عنوان مرجع شناسايي مشاغل كليدي (۱H)
نظرخواهي از مديران براي شناسايي مشاغل كليدي (۱J)
لزوم بازنگري در چارت سازماني (۱L)
محدوديت ايجاد پست‌هاي جديد به دليل توسعه سازمان (۱K)

مشاغل كليدي در واقع آن دسته از مشاغل هستند كه پيدا كردن نيرو براي آنها به دشواري انجام مي‌شود، به ندرت وابسته به افراد مي‌باشند و براي تضمين آيندة‌ سازمان از اهميت بالايي برخوردارند (كونگر و فولمر ۲۰۰۲). در تعريفي ديگر مي‌توان گفت كه در صورت خالي ماندن يكي از اين مشاغل كليدي، سازمان با مشكلات جد

ي مواجه خواهد شد (راث‌ول ۲۰۰۵). با توجه به نظرات افراد مصاحبه شده كه مفاهيم اول (۱A) و دوم (۱B) را مطرح نمودند هيچ كدام از مشاغل داخل ستاد شركت در ردة مشاغل كليدي قرار نمي‌گيرند. مفهوم اول يعني “عدم بروز مشكل با ترك خدمت ناگهاني مديران شركت به دليل روتين بودن كارها” توسط دو نفر از مديران ارشد سازمان بيان شده است. به طور مثال، يكي از اظهارات بدين شكل بوده است:
“من فكر كنم هيچ شغلي {كليدي} نيست كه اگ

ر نباشه مشكل جدي ايجاد بشه. چون خيلي متكي به فرد نيست. من فكر مي‌كنم سريع مي‌شه يكي رو پيدا كرد. خيلي از كارها روتين و روزمره است و انجام مي‌شه. معاون مهندسي اگر نباشه، چندين نفر كارشناس تو هر پروژه درگير هستن و مكاتبات مياد و ميره و گردش خودشو داره. يعني نبودنشون خيلي ضربه براي اين شركت نيست.”
در مورد مفهوم دوم نيز با اشاره به نوع كار شركت كه در واقع مديريت EPC مي‌باشد، باور بر اين است كه بسياري از مشاغل داخل ستاد شركت در ردة كليدي قرار نمي‌گيرند و با از دست رفتن يكي از نيروها به سهولت مي‌توان جايگزين مناسب براي او پيدا كرد.
“ببينيند نوع كار شركت ما بايد بهش توجه كنيم. اين شركت مديريته. مديريت EPC. يعني توش اصلا كاري انجام نمي‌شه و نظارت مي‌كنن يك پيمانكاري كار رو انجام مي‌ده. مثلا اين طوري نيست كه يك برنامه‌ريز زبده داشته باشم اگر نباشه كار بخوابه و نشه كسي رو پيدا كرد.”
چند نكته در مورد اين دو مفهوم حائز اهميت است. اول اينكه تعداد افرادي كه كلاً به اين نكات اشاره داشته‌اند ۴ نفر بوده‌اند. بسياري از افراد ديگر در اشاره به مشاغل كليدي، با وجود اينكه قادر نبودند به روش شناسايي اين مشاغل اشاره كنند، معاونت‌هاي شركت و برخي از سرگروه‌هاي داخل معاونت‌ها را از مشاغل كليدي مي‌دانستند. از نقطه نظر اين دسته از افراد، معاونت‌ها و برخي از سرگروهان آنان فعاليت‌هاي بسيار مهم سازمان را بر عهده دارند و به دليل جايگاهشان، تصميمات مهم و سرونشت‌ سازي را اتخاذ مي‌نمايند.
البته مقصود اين تحقيق شناسايي مشاغل كليد

ي شركت نبوده و هدف صرفاً يافتن روش‌هاي مناسب براي شناسايي اين مشاغل در اين سازمان خاص مي‌باشد. نكتة دوم اينكه اين اظهارات همه در مورد ستاد شركت مطرح شده‌اند و تقريباً با توجه به مفاهيم ديگر مطرح شده در دسته‌هاي ديگر مي‌توان گفت كه اين باور در مورد پروژه‌ها وجود ندارد. البته در آخر اين نكته را نيز نبايد از قلم انداخت كه با وجود اندك بودن تعداد افراد معتقد به دو مفهوم مطرح شده فوق، همگي اين افراد از مديران ارشد سازمان مي‌باشند.
قبل از اينكه وارد بحث روشهاي پيشنهادي شويم به دو مفهوم ديگر اشاره مي‌كنيم. يكي از اين مفاهيم بر “سهولت شناسايي مشاغل كليدي شرك

ت (۱C)” تأكيد دارد. در اينجا برخي بر اين باورند كه اين كار در شركت كار ساده‌اي است و پيچيدگي خاصي در شناسايي مشاغل كليدي وجود ندارد. يكي از عبارات مطرح شده بدين گونه است:
” به نظرم خيلي رو اين قضيه لازم نيست وقت بذاريم. چند روش ساده هست كه جواب مي‌ده. اينجا يك شركت ۳۰۰ نفره است. شناسايي مشاغل مهمش به راحتي انجام مي‌شه. يه گروهي از مديرا جمع كنيم يه روزه به نتيجه مي‌رسه.”
در اينجا علاوه بر اشاره به سهولت تشخيص مشاغل كليدي به يكي از روشهاي شناسايي يعني نظر خواهي از مديران اشاره شده كه در ادامه در اين مورد بحث بيشتري انجام خواهد شد. اينكه اين موضوع مطرح شده توسط ۷ نفر از مصاحبه شوندگان تا چه حد صحيح است نياز به بررسي بيشتر دارد.
يكي از مفاهيم مهم استخراج شده از تجزيه و تحليل متن مصاحبه‌ها، “كليدي شدن برخي مشاغل به دليل شخصيت مدير فعلي (۱D)” است. اين مفهوم نيز توسط برخي از مديران ارشد سازمان و همچنين تعدادي از كارشناسان مطرح شده است. اين گروه بر اين باورند كه شيوة عملكرد و نوع شخصيت مدير فعلي يك پست سازماني، بر كليدي شدن آن تأثير گذار است. يكي از نظرات مطرح شده به شرح ذيل است:
“بعضا شنيده مي‌شه كه مي‌گن مدير راه اندازي كسيه كه خيلي مؤثره توي پروژه. وقتي مي‌ره توي پروژه، پروژه يه تكوني تو اون مقطعي كه د

اره راه اندازي مي‌شه مي‌خوره. شايد اين شخص نبودش مشكل ايجاد كنه. به دليل پيگيري و شخصيت و تسلطي كه روي كار داره. يا شخص معاونت اجرايي خيلي فرد پيگير و تو راه اندازي پروژه تأثير گذاره. شايد اون هم يك فرد كليدي باشه. مثلا ما معاونت اجرايي دو نفر داريم ولي وزن رو يك نفره. شغل پتانسيل كليدي شدن رو داره ولي شخص مهمه.”
در بررسي ادبيات جانشين پروري به موردي در اين زمينه اشاره نشده است. به نظر مي‌رسد كه اين عامل مي‌تواند به ويژه در استفاده از نظرا

ت مديران در تعيين مشاغل كليدي تأثير بسزايي بگذارد. حتي به عنوان مثال در بررسي فرايندهاي كاري براي رسيدن به مشاغل كليدي سازمان، ممكن است وضعيت فعلي مشاغل مورد بررسي قرار گيرند و فعاليت‌هاي شخصي كه در حال حاضر متصدي شغل است به عنوان يك مدل براي تعيين نوع فعاليت‌هاي لازم براي اين شغل خاص در نظر گرفته شوند. به طور كلي به نظر مي‌رسد كه نمي‌توان از سابقة حضور مديران با شخصيت‌ و شيوة كاري متفاوت در مشاغل صرفنظر كرد و اين عامل مي‌تواند در كليدي شناخته شدن برخي مشاغل تأثير بسزايي داشته باشد. از طرفي، اين موضوع مي‌تواند نتيجة وجود نداشتن فرايندهاي مشخص كاري در سازمان باشد. در چنين شرايطي، يك فرد با قابليت‌هايي بالا صرفنظر از جايگاهي كه در آن قرار گرفته، مي‌تواند فعاليت‌هاي متنوعي را احتمالاً به خوبي انجام دهد و به عنوان يك فرد شاخص شناخته شود.
مفاهيم بعدي هر كدام يك روش را براي شناسايي مشاغل كليدي معرفي مي‌كنند. اولين پيشنهاد كه توسط برخي عنوان شده “رجوع به تجربة گذشته در شناسايي مشاغلي كليدي (۱E)” مي‌باشد. در اينجا با بررسي سوابق شركت مي‌توان بررسي نمود كه با ترك كدام يك از مديران يا كاركنان شركت، در روند كارها و تصميمات مهم اخلال ايجاد شده است. راث‌ول (۲۰۰۵) نيز به اين روش به عنوان يكي از راهكارها اشاره داشته است. اين مفهوم بدين شكل بيان شده است:
“تجربه ده ساله خودش بهترین آموزش است برای اینکه بفهميد مناصب کلیدی کدامند. اون جاهايي كه بيشتر در انجام كارها نقش دارند و اگر نباشند كار عقب بيافته كليدي به حساب ميان. مدیریت ها ومعاونت ها می توانند جزء مناصب کلیدی باشند و ما الان کسانی را می گذاریم که خیلی کلیدی باشند. توي كارگاه اين قضيه پر رنگ تره. يعني اگر يه روز مدير پروژه نباشه مي‌دونين چه اتفاقي ميافته؟ يا مثلاً سرپرست كارگا

ه و يه سري ديگه مشاغل توي كارگاه كه بايد هميشه حضور داشته باشند.”
روش بعدي استخراج شده از مصاحبه‌ها “شناسايي مشاغل كليدي از ميزان تأثير آنها در پيشرفت پروژه (۱F)” است. در اين مفهوم، برخي افراد داخل كارگاه و يك نفر از داخل ستاد بر اين باور هستند كه كليدي بودن يك شغل از روي ميزان درگيري آن در فرايند پروژه مشخص مي‌شود. يك مورد از مطالب مطرح شده بدين شرح مي‌باشد:
“خوب باید دید کدوم یک از این مشاغل تاثیر گذاریشون روی پروژه بیشتره؟به هر حال معیار ما خود پروژه است. ممکنه یک منصبی خیلی مهم باشه ولی باید ببینیم چقدر روی پروژه تاثیر گذاره. یعنی ببینیم اگر این نباشه روی پروژه چه اتفاقی

می افته.”
اين مطلب با تعريف ابتدايي از مشاغل كليدي همخواني دارد ولي در مورد شيوة تشخيص ميزان تأثير هر كدام از مشاغل در فرايند پروژه راهكاري ارائه نشده است. اين كار ممكن است از طريق نظر سنجي از افراد مطلع يا مديران يا بررسي

فرايندهاي كاري انجام گيرد. در حال حاضر فرايندهاي كاري به شكل مدون و مكتوب در شركت موجود نمي‌باشد و از اين رو به نظر مي‌رسد راهكار اصلي شناسايي اين اثر گذاري مشاغل در پروژه، همان استفاده از نظرات افراد مطلع باشد. يكي از كاركنان شاغل در پروژه برخي مصاديق اين مشاغل كليدي را بدين شكل مطرح نموده است:
“یک پروژه یک مجموعه ی ۳ قسمتی هست.E,PوC. که بعضی وقتها متمرکز ارجا می دن و بعضی وقتها به صورت منفرد، کسایی که در ارتباط با این ۳ قسمت فعالیت می کنند،اینها کلیدی محسوب می شن. یعنی مدیرمهندسی قطعا کلیدیه… در بخش P باز کسانی که دررابطه با تامین تجهیزات هستند مسلما اونها هم کلیدی محسوب میشن. درقسمت C هم که خود مدیر پروژه هست. پس این ۳ قسمت.”
اين مطلب نشان مي‌دهد كه نظراتي در بين افراد داخل پروژه در مورد مصاديق مشاغل كليدي وجود دارد و مي‌توان طي يك برنامه مدون با نظرخواهي از اين افراد به يك اجماع در مورد اين مشاغلي كليدي دست يافت.
روش بعدي پيشنهاد شده براي شناسايي مشاغل كليدي، ” شناسايي مشاغل كليدي از روي اهميت و تبعات تصميمات (۱G)” اس

ت. در اينجا عنوان شده كه ميزان تأثير تصميمات بر فعاليت شركت و و خسارات احتمالي در صورت اتخاذ تصميمات غلط از جانب آنها مي‌باشد.
“من برمی‌گردم سر حرف اولم که مشاغل کلیدی صرفاً به معنای ارجحیت اینها نیست. خیلی از کارشناسان ما هستند که اینجا در سیستم تاثیر گذار تر هستند و تصمیمات بیشتری رو می‌گیرند یا عملکرد اشتباه اونها فجایای بیشتری رو بوجود می‌یاره.”
برخي از مفاهيم استخراج شده در ي

ك سطح بالاتر از موارد فوق به منابع دريافت اطلاعات در مورد مشاغل كليدي اشاره دارند. در اينجا ممكن است هر يك از اين مراجع با استفاده از روش‌هاي مطرح شده در بالا يا روشهاي ديگر به اظهار نظر در مورد مشاغل كليدي سازمان بپردازند. اولين مفهوم در اين زمينه ” مديرعامل به عنوان مرجع شناسايي مشاغل كليدي (۱H)” برخي معتقدند كه مدير عامل به دليل شناخت خوبي كه از كليت سازمان دارد مي‌تواند منبع خوبي براي شناسايي مشاغل كليدي باشد.
” ببينيد خوب اين چيزي نيست كه فهميدنش خيلي مسأله باشه اصلاً. شما از مدير عامل بپرسين چون با همه سطوح در تماسه خوب مي‌دونه چه مشاغلي كليدي هستن. لازم نيست سراغ اون روشهاي ديگه‌اي هم كه گفتين برين.”
از آنجا كه شركت توسعه و احداث نيروگاه‌هاي سيكل تركيبي مپنا يك شركت با اندازة‌ متوسط است، به نظر مي‌رسد مدير عامل سازمان بتواند با بسياري از مشاغل سازمان در تعامل باشد. اين تعامل مي‌تواند به شناسايي مشاغل كليدي كمك كند.
دومين مفهوم ” نظرخواهي از مديران براي شناسايي مشاغل كليدي (۱J)” در اينجا نيز مطالبي مانند آنچه در ذيل مي‌آيد عنوان شده است:
“من فكر كنم كه اگر از مديران ارشد يا حتي برخي كارشناسان خوبمون سؤال كنيد در آخر به يك نتيجه خوبي برسيم. تا اين حد همه با فعاليت‌هاي شركت آشنا هستن كه بتونن نظراتي براي اين مورد داشته باشن.”
بيش از نصف مصاحبه شوندگان

به نحوي به يكي از اين دو روش براي شناسايي مشاغل كليدي اشاره داشته‌اند. راث‌ول (۲۰۰۵)‌ نيز از اين روش به عنوان يكي از راهكارهاي اصلي شناسايي مشاغل ياد كرده است. اين طور كه از شواهد به نظر مي‌رسد، ساير روشها تا حد زيادي مورد تأييد مصاحبه شوندگان نبوده‌اند. يكي از روشهاي مطرح شده در چارچوب نظري، استفاده از نمودار سازماني بود كه به شدت با مخالفت اكثر مصاحبه شوندگان در سطوح مديرتي شركت مواجه شد.
يكي از مفاهيم استخراج شده مرتبط با مشكلات موجود در نمودار سازماني شركت (۱K) است. تقريباً هر فردي كه به نمودار سا

 

زماني اشاره داشته است، مشكلات آن را نيز بيان كرده است. عباراتي مانند آنچه در ادامه مي‌آيد در مصاحبه‌ها به وفور پيدا مي‌شود:
“نه اینکه بخواهم به position های خاصی اشاره کنم ولی بعضی از قسمتها به نظر می‌رسد ضرورتشان را از دست داده‌اند و برخی قسمت‌ها هم ضرورت یکپارچه شدنشان بیشتر شده. به نظرم می‌رسد که اين نمودار سازمانی حتی در مشاغل کلیدی سازمانی حتي در سطح معاونت‌ها باید یک بازنگری انجام شود.”
اگر چه اين احتمال وجود دارد كه اين عبارات صرفاً برداشت‌هاي شخصي از نمودار سازماني باشد، ولي به نظر مي‌رسد كه استفاده از اين نمودار سازماني براي شناسايي مشاغل كليدي با توجه به اين گونه نگرش‌ها نسبت به آن كمي با مشكل مواجه شود. در استفاده از نمودار سازماني لازم است تا فرايندهاي كاري هر كدام از مشاغل نيز مشخص باشد تا از اين طريق بتوان مشخص كرد كه كدام فعاليت در اين فرايند كاملاً حياتي بوده و در صورت نبودن شخص متولي آن براي سازمان مشكل ايجاد خواهد شد (راث‌ول ۲۰۰۵).
در ادبيات جانشين پروري تأكيد زيادي بر توجه به اهداف آتي سازمان و استراتژي‌هاي آن در تعيين مشاغل كليدي حال و آينده شركت شده است (كونگر و فولمر ۲۰۰۲، ليبمن ۱۹۹۶، راث‌ول ۲۰۰۵). بر اساس اطلاعات بدست آمده، شركت احداث و توسعه نيروگاه‌هاي سيكل تركيبي مپنا (توسعه ۲) در حال حاضر فاقد يك برنامه مدون استراتژيك است و كار بر روي تدوين آن ادامه دارد. از اين رو به نظر مي‌رسد كه براي در نظر داشتن مشاغل كليدي مورد نياز براي برنامه‌هاي آتي شركت، لازم است اين مسائل براي مديراني كه قرار است مشاغل كليدي را مشخص نمايند امري مهم باشد. البته برخي معتقدند كه اصولاً حركت شركت به گونه‌اي نيست كه در آينده تغييري در مشاغل كليدي آن ايجاد شود.
در نهايت اشاره به يك بحث مهم در زمينة تعيين مشاغل كليدي حائز اهميت مي‌باشد. به نظر مي‌آيد كه رويكرد منطقي و برنامه ريزي شده به تنهايي پاسخگوي يافتن روشهاي شناسايي مشاغل كليدي سازمان نباشد. در اينجا لازم است به ساز و كارهاي قدرت افراد درون سازمان نيز توجه شود. اين امكان وجود دارد كه در صورت مشاركت نداشتن برخي مديران يا افراد پر قدرت داخل سازمان در فرايند انتخاب مشاغل كليدي، موجب ايجاد مخالفت يا مقاومت‌هايي در اين فرايند شود. همچنين به نظر مي‌رسد كه در صورت شناسايي شدن برخي از معاونت‌ها يا مديريت‌ها به عنوان شغل كليدي و كنار گذاشتن برخي از رده‌هاي هم سطح از اين دستة مشاغل، امكان بروز برخي مخالفت‌ها وجود داشته باشد. از اين ر

 

و با توجه به مباحث مطرح شده در حوزة مديريت تغيير، مي‌بايست برخي ملاحظات را در تيم تصميم‌ گيرنده در اين زمينه و همچنين مشاغل كليدي شناسايي شده اعمال نمود.

۵-۲ شناسايي قابليت‌هاي مورد نياز براي مشاغل كليدي:
دستة ديگر اطلاعات استخراج شده از مصاحبه‌ها، مفاهيمي را مرتبط با بحث شناسايي ويژگي‌هاي مورد نياز براي مشاغل كليدي سازمان نشان مي‌دهد. در اين قسمت از فرايند جانشين پروري هدف كشف بهترين روش براي شناسايي ويژگي‌هاي هر يك از مشاغل هدف است. اين بخش از فرايند مي‌تواند داراي اهميت بالايي باشد، چرا كه در واقع بسياري از فعاليت‌هاي مربوط به ارزيابي عملكرد بر اساس همين معيارهاي شناسايي شده براي مشاغل انجام خواهد گرفت. همچنين پس از شناسايي جانشينان بالقوه براي هر كدام از مشاغل كليدي، نوع برنامه‌هاي آموزشي و توسعه‌اي با توجه به ويژگي‌ها، قابليت‌ها و شايستگي‌هاي هر كدام از مشاغل طراحي و اجرا خواهند شد. مفاهيم مربوط به اين مبحث در جدول ۵-۲ آمده است.
جدول ۵-۲ دسته مفاهيم مربوط به شناسايي قابليت‌هاي مورد نياز براي مشاغل كليدي
شناسايي قابليت‌هاي مورد نياز براي مشاغل كليدي شناسايي قابليت‌هاي مورد نياز مشاغل از روي شرح شغل (۲A)
نقص فعلي در شرح شغل مشاغل (۲B)
استفاده از مدل‌هاي شايستگي موجود براي مشاغل كارگاه (۲C)
استفاده از تجربيات ساير شركت‌ها در شناسايي ويژگي‌هاي لازم براي مشاغل (۲D)
بررسي ويژگي‌هاي افراد موفق هر شغل در تعيين شايستگي‌هاي آن (۲E)
مشخص بودن شايستگي‌ها و ويژ‌گي‌هاي مشاغل به شكل ذهني و نه مكتوب (۲F)
لزوم تعامل منابع انساني و مديران اجرايي براي تعيين پارامترها (۲G)
وابستگي ويژگي‌هاي مثبت مورد نياز فرد به واحد كاري (۲H)

يكي از راهكارهاي ارائه شده توسط مصاحبه شوندگان، ” شناسايي قابليت‌هاي مورد نياز مشاغل از روي شرح شغل (۲A)” است. يك شرح شغل كامل مي‌تواند حاوي وظائف فرد متصدي مشاغل، و قابليت‌ها و تخصص‌هاي مورد نياز براي موفقيت در آن شغل باشد. يكي از مطالب عنوان شده در اين بخش بدين شرح است:
“به صورت مستند برای هر عنوان شغلي، {شرح شغل} مشخصه. مثلاً برای این شغل این فرد باید از این ویژگی ها برخوردار باشد به این نرم افزارها مجهز باشد انقدر زبان بداند واقعیت اینکه آیا این فرد این شغل از تمامی این کیفیت ها برخوردار است یا خیر ارزش گذاری دقیقی نشده است.”
در صورتي كه شرح شغل و شرح وظائف به شكل مناسب موجود باشد، شايد بتوان از آن به عنوان يك مرجع مناسب جهت تعيين قابليت‌هاي مورد نياز براي مشاغل كليدي بهره گرفت. در بررسي انجام گرفته از اسناد و مدارك موجود

در شركت، اين موضوع تقريباً روشن است كه شرح شغل براي مشاغل مختلف شركت در مراحل اوليه تدوين است و هنوز براي برخي مشاغل هيچ شرح شغلي وجود ندارد. در تهيه اين مدارك از نظرات مديران و كارشناسان متصدي مشاغل داخل شركت كمك گرفته شده است. مفهوم دوم اين دسته (۲B) به نقائص و مشكلات شرح شغل و شرح وظائف فعلي شركت اشاره دارد. در اين زمينه مي‌توان جملات زير را نقل قول نمود:
” ما هنوز job description (شرح شغل) هامون معلوم نیست. یه چیزهایی را شروع کردند، تشکیل دادند بحث هم شد اما هنوز قسمت می‌خواهی ارزیابی کنی.”
از اين رو به نظر مي‌رسد كه براي استفاده از اين اسناد و مدارك به عنوان مبناي ارزيابي عملكرد و همچنين تهيه برنامه‌هاي آموزشي و توسعه‌اي نياز به يك بازنگري مجدد در آنها مي‌باشد.
يك رويكرد ديگر به اين قضيه استفاده از مدل‌هاي شايستگي است. در اينجا براي هر كدام از مشاغل كليدي، شايستگي‌هاي لازم جهت انجام موفقيت‌ آميز وظائف فعلي و آيندة شركت با استفاده از منابع مختلف مشخص مي‌شوند. در ادبيات جانشين پروري استفاده از مدل‌هاي شايستگي شيوة توصيه شده و غالب است (به عنوان مثال متز ۱۹۹۸، كانتون ۲۰۰۵، راث‌ول ۲۰۰۵).
“من فكر كنم بيايم اينجا ببينيم اين مدير پروژه يا هر كس ديگه‌اي براي اين كار چه قابليت‌هايي داشته باشه. اين همون مدل شايستگي است كه داريم. من فكر كنم براي مديران پروژه بتونيم راحت اينو در بياريم و ارزشش رو هم داره. براي بقيه حالا بايد بهش فكر بشه.”
تصميم به استفاده از مدل شايستگي نيازمند آن است كه برخي از كاركردهاي ديگر منابع انساني نيز با اين رويكرد هماهنگ شوند (راث‌ول ۲۰۰۵). شايد در اينجا لازم شود براي ارزيابي عملكرد از كانون‌هاي ارزيابي و در برنامه‌هاي آموزش و توسعه از برنامه‌هايي استفاده شود كه اين شايستگي‌ها يا قابليت‌ها را در افراد تقويت كنند. متز (۱۹۹۸) معتقد است كه اين مدل‌هاي شايستگي براي مشاغل كليدي مي‌بايست بر اساس شايستگي‌هاي مورد نياز كسب و كار براي موفقيت سازمان مشخص شده باشند.
نكتة ديگر مطرح شده در مفهوم فوق، تفكيك بين افراد شاغل در پروژه و ستاد است. در مورد مديران پروژه و افراد كليدي در

ون كارگاه، اين امكان وجود دارد كه از مدل‌هاي شايستگي موجود در استانداردهاي اروپايي و آمريكايي مديريت پروژه مانند PMCD استفاده شود. به نظر مي‌رسد كه اين مدل‌ها با توجه به اعتبار مراكز تهيه كننده تا حد بالايي قابل قبول باشند و حداكثر مي‌توان در يك دوره بازبيني برخي از موارد آن را بر اساس شرايط خاص شركت تغيير داد. در مورد افراد داخل ستاد شايد يافتن مدل‌هاي تخصصي استاندارد كمي مشكل باشد. البته اسناد و مدارك شركت نشان مي‌دهد كه در شركت مادر در اين زمينه فعاليت‌هايي انج

ام گرفته و تلاش شده تا مدل شايستگي‌هاي عمومي مديران تهيه شود. البته طبيعي است كه يك مدل عمومي نمي‌تواند براي تمامي مشاغل تخصصي در واحدهاي مختلف كافي باشد و نياز است تا با مطالعه بيشتر مدل خاص هر يك از مشاغل يا حداقل دسته‌هاي مشاغل تهيه شود. يكي از مصاحبه شوندگان نيز به اين موضوع در صحبت‌هاي خود اشاره داشته است (۲H):
” هر بخش {از شركت} هم البته مشخصات خاص خودش را دارد. جایی نیاز هست که شخص خیلی دقت داشته باشد. در جایی باید خیلی اجتماعی باشد یا خیلی شلوغ باشد و در جایی شاید فرد لازم است که کلی نگر یا جزئی نگر باشد.”
يكي ديگر از منابع قابل استفاده در تعيين شرح شغل يا مدل شايستگي كه در مفاهيم استخراج شده وجود دارد، استفاده از تجربيات شركت‌هاي ديگر با نوع فعاليت مشابه است (۲D):
“مثل هر كار ديگه‌اي بايد بريم از اونايي كه درست اين كارو انجام مي‌دن بپرسيم. مثل خودمون كه اول نمي‌دونستيم اصلاً EPC يعني چي بعد رفتيم زيمنس و اين جور جاها فهميديم چي. شما هم بايد برين ببينين كه همين عنوان شغلي تو اونجا كي هستش. چه ويژگي‌هايي داره. تجربة اونا كه خيلي بيشتر از ماست. چرا ما از اول بريم خودمون همون كار رو بكنيم. تيم شما رو بفرستن برين اونجا تحقيق كنين و نتايج رو بيارين براي ما.”
استفاده از اين اطلاعات در صورتي كه در دسترس باشد مي‌تواند به عنوان يك نقطة شروع براي تهية شرح شغل يا مدل شايستگي مناسب براي شركت به كار گرفته شود. البته در دسترس بودن اين مدارك نياز به بررسي بيشتر دارد. طبيعي است كه لازم است پس از دسترسي به اين منابع، بازبيني‌هاي لازم بر اساس شرايط خاص شركت انجام گيرد.
در مفاهيم بدست آمده در حوزة مورد بحث اين قسمت، يكي ديگر از روشهاي تعيين ويژگي‌هاي مورد نياز براي مشاغل، بررسي ويژگي‌هاي افراد موفق در اين مشاغل است (۲E).
” اگر شما بخواهی بدونی که سرپرست نصب چه ویژگی هایی باید داشته باشه،… .خوب باید ببینیم که یک سرپرست فنی مثلا که در کارش موفق بوده و همه هم تعریف می کنن چه ویژگی هایی داره.”
برخي ديگر در پاسخ به سؤالات مربوط به اين بخش عنوان كرده‌اند كه ويژگي‌هاي مورد نياز براي مشاغل كليدي تا حد زيادي براي مديران به شكل ذهني روشن است، ولي تا به امروز به شكل مكتوب و مدون در نيامده است (۲F). اين گروه معتقدند كه اين اطلاعات ذهني مي‌تواند به عنوان يك منبع مورد استفاده قرار گيرد. به عنوان مثال داريم:
“تقریباً الان کاملاً مشخص شده اگر به

صورت جمعی بپرسید می توانم جواب کاملی بدهم ولی اینکه یک شخص چه ویژگی‌هایی داشته باشد به صورت ثبت شده، فکر نمیکنم وجود داشته باشد. اما آقایان ته ذهنشان هست که چه ویژگی هایی مهم است و این در حافظه خودشان است و روی کاغذ نیامده است.”
راهكاري كه مي‌توان در راستاي استفاده از اين نوع اطلاعات پيشنهاد كرد، تشكيل كارگروه‌هايي براي تدوين و دسته بندي آنها مي‌باشد. در اينجا مي‌توان از يك مدل شايستگي يا شرح شغل برگرفته از تجربيات ساير شركت‌ها يا موارد موجود در ادبيات به عنوان يك نقطة شروع استفاده كرده، و سپس در اين كارگروه با ت

وجه به شرايط شركت، به اصلاح و بومي كردن آن پرداخت. بدين شكل مي‌توان بر اساس يك مدل استاندارد و اعمال كردن شرايط خاص هر شغل سازمان مدلي مناسب با شرايط شركت ايجاد نمود.
در نهايت گروهي از مصاحبه شوندگان بر لزوم همكاري بين واحدهاي صفي شركت و مديريت منابع انساني در تهيه و تدوين ويژگي‌هاي مورد نياز براي مشاغل كليدي تأكيد داشته‌اند (۲G). در اينجا باور بر اين است كه اطلاعات اصلي در زمينه مشاغل و شرايط لازم براي تصدي آنها مي‌بايست توسط واحدهاي صفي و مديران هر واحد ارائه شوند و مديريت منابع انساني مي‌بايست صرفاً رويه‌ها و مباحث تئوريك اين قضيه را تأمين نمايد. يكي از پاسخ دهندگان اين موضوع را بدين شكل مطرح مي‌كند:
“به نظر من ما مدیران عملیاتی هستیم. واز دیدگاههای تئوریک و کلاسیک کار اطلاعی نداریم. مثلاً ۲ تا روش هست یا منابع انسانی بیاد خودش ببینه چندتا از این دیدگاهها روکسانی که دیدشون به ما نزدیکه یکی شون رو برداره یا یکی دو تا از اون ها رو باهم merge بکنه