۱-۱ معرفي پروژه

پروژه حاضر که عنوان آن ارتقاء سطح کیفی خودروی پارس در آدیت تفصیلی مي باشد به منظور کاهش ایرادات و همچنین کاهش نمره منفی خودروی پارس در آدیت تفصیلی تعریف گردید که مسئولیت اجرای آن به اداره کیفیت مونتاژ۲ سپرده شد.
هدف اصلی این پروژه کاهش نمره منفی خودروی پارس به میزان ۵۰% میزان کنونی می باشد .

شش سیگما چیست؟
شش سیگما یک استراتژی تحول سازمانی است
استراتژی تحولی شش سیگما ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتا حل مشکلات شده و به شرکت امکان جهش و تحول را مي‌دهد.
قابلیتهای بهبود:
احراز كيفيت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمينه‌هاي مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سری ابزارهای آماری كه بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهينه نمود، بسیار ضروری است. در دنياي رقابتی امروز، كيفيت خوب يك ویژگی تجملاتي نيست بلکه از دیدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نیاز بنیادی است.

صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.

شش سیگما فلسفه بهبود مستمر است و به سمت “عالي شدن در همه كارها” پيش مي رود. شش سیگما سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.

شش سیگما يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري‌مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.
در مبحث شش سیگما ، ۳ حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول “فلسفه” است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم “مقياس” است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز “روش شناسي” است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه‌گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.

هر چه تعداد شش سیگما ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزینه کمتر است. بهترين سازمانها حدود ۳ يا ۴ سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به ۶۲۰۰ عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا ۴/۳ واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه‌جويي است.

شش سیگما يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. شش سیگما يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه‌هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.
نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده‌سازي شش سیگما در سازمان خود انجام مي دهند.
شش سیگما واقعاً چيست؟

به طور ساده مي توان گفت، شش سیگما متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود و هدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه شش سیگما را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت شش سیگما يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.
شش سیگما يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمنا يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه‌أي پرسنل خواهد گذاشت.

شش سیگما به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه‌أي كاهش دهد. شش سیگما حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.
عوامل انساني با بهره‌گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.

براي اجراي شش سیگما در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند.

علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه‌ها مي كنند.
زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد (Action process team) APT باشد؟

قهرمانان – مرشدان – كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار – حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده‌سازي، هدايت و نتيجه‌گيري از پروژه تيمهاي شش سیگما است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در شش سیگما در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.

جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده‌اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه‌ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته‌اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته‌اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه‌ها را اجرا مي كنند، گواهينامه “كمربند مشكي” دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي شش سیگما در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه‌ريزي و اجراي پروژه‌ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد.

تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً “استاد كمربند مشكي ” مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. “استاد كمربند مشكي ” ها در واقع كارشناس اجراي شش سیگما و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه‌سازي شش سیگما با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه‌هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.
تسهيلات و امكاناتي كه شش سیگما در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه شش سیگما به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه‌گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي شش سیگما نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است.
۲-۱ معرفي شرکت ايران خودرو

دهه گذشته را مي توان دوران تثبيت خودرسازي ناميد.از سال ۷۱به بعد با تصويب قانون خودرو و تاسيس شركتهاي مادر قطعه سازي يعني ساپكو و سازه گستر فصلي جديد در صنعت خودروكشور گشوده شد. بدين معني كه دولت و مجلس تكليف واردات خودرو را روشن ساخت.

بر اساس قانون مصوب مجلس واردات خودرو به كشور منوط به ساخت داخل كردن حدود نيمي از آن خودرو بود. اين قانون موجب سامان دهي واردات و تقويت خودرو سازي داخلي گرديد. اما خودروسازي داخلي نيز عملا از سال ۷۳ با تشكيل شركت ساپكو و سازه گستر آغاز شد تا آن زمان بيشتر قطعات به صورت C.K.D وارد و مونتاژ مي شود.
مونتاژ خودرو در ايران از سال ۱۳۳۶ شروع شد. با تاسيس شركت ايران ناسيونال(ايران خودرو)در سال ۱۳۴۲ اين سياست به شكل جديدي تر وكامل تري تداوم يافت.تا سال ۱۳۵۷ دولت محدوديتي بر تنوع مدالها ي خودروسازي قائل نبود به همين دليل بخش خصوصي در تعقيب منافع خود مونتاژ انواع خودروهاي پيكان،ژيان،رنو،آريا،شاهين،شورولت و…رادركشوربرعهده گرفت.

دوران خودروساز شدن از دي ماه۱۳۷۱وباتصويب قانون خودرو دركشور آغاز شدو اولين مركز تحقيقات نوآوري صنايع خودروايران در سال۱۳۷۲ تاسيس شد و دو شركت طراحي و مهندسي ساپكو وابسته به ايران خودرو و سازه گستر وابسته به سايپا نيز متعاقب اين قانون شكل گرفت.اين دو شركت از طريق ارائه خدمات مشاوره وكمكهاي فني و تجهيزات و عقد قراردادهاي ساخت قطعات با شركتهاي داخلي نيازهاي صنعت خودرو را تدارك مي بيند.با ايجاد اين شركتهاي طراحي و مهندسي گام بزرگي درجهت خودرساز شدن برداشته شد.

شركت سهامي عام كارخانجات صنعتي ايران خودرو با هدف انجام امور توليدي وصنعتي براي تاسيس كارخانجات اتوبوس سازي وساخت قطعات ولوازم مختلف اتومبيل وتوليد محصولاتي از اين قبيل در بيست وهفتم مرداد ماه سال ۱۳۴۱با سرمايه يكصد ميليون ريال وتعداد هزار سهم هزار ريالي به ثبت رسيدواز مهر ماه سال۱۳۴۲عملا فعاليت خود را با توليد اتوبوس آغاز كرد.

بدنبال آن بر اساس قراردادي با كارخانه روتس انگلستان وابسته به گروه كرايسلر موفق به دريافت مجوز مونتاژ نوعي اتومبيل هيلمن هانترو ساخت آن در ايران به نام پيكان شد.پس از آن در سال ۱۳۴۶خودري پيكان در مدلهاي دولوكس،كارلوكس،وانت وتاكسي ،در سالهاي ۱۳۴۷و۱۳۴۸،پيكان كار،درسال۱۳۴۹پيكان اتوماتيك،در سال۱۳۶۴خودروي پيكان با نيرو محركه پژو و د رسال ۱۳۶۸پژو ۴۰۵در دو مدلGLوGLXبه توليدات شركت اضافه گرديد.

– خط توليد خودرهاي پيكان ۱۸۰۰وپژو۴۰۵در آذر ماه سال ۱۱۳۶۹ توسط رئيس جمهور كشور افتتاح گرديد.
– در ادامه مطالعات و اقدامات لازم براي توسعه محصولات ساخت داخل شركت ايران خودرودر سال ۱۳۷۷خودروهاي RDوپارس ودر سال ۱۳۸۰خودروهاي پژو۲۰۶ وسمند را نيز به بازار عرضه نمود
* معاونت اجرايي خودرو سواري :
معاونت اجرايي خودرو سواري شامل مديريتهاي زير مي باشد:
۱٫مديريت برش وپرس
۲٫مديريت بدنه
۳٫مديريت رنگ
۴٫مديريت مونتاژ
۵٫مديريت برنامه ريزي منابع و هماهنگي توليد

در حال حاضر عمليات ساخت خودروهاي سواري شركت ايران خودرو در مجموعه اي به نام معاونت اجرايي خودرو سواري انجام مي گيرد.اين مجموعه بامساحت فعلي حدود۳۵۰۰۰۰ مترمربع و حدود ۹۰۰۰ نفرنيروي انساني،به توليد انواع خودروهاي سواري شامل:پژو۴۰۵ ،پژو پارس،پژو استيشن،پژو۲۰۶،پژو ۲۰۶SD ، RD ،سمند وپيكان وانت مي پردازد.

اهداف و برنامه های سال ۸۵ :

شرکت ایران خودرو تصمیم گرفته است برنامه ها و فعالیت های خود را در سال ۸۵ بر بخش های زیر متمرکز و پی گیری کند :

۱- تولید در بخش خودرو سواری :
گروه صنعتی ایران خودرو توانست در سال ۸۴ با تولید ۵۲۰ هزار دستگاه خودرو رکورد تازه ای را در تولید خودرو به جای بگذارد و امیدوار است در سال ۸۵ از این سقف نیز فراتر رفته و ۶۵۰ هزار دستگاه خودرو را در سال جاری تولید کند که از این تعداد خودرو ، ۳۲ هزار دستگاه برای صادرات هدف گذاری شده است و شرکت ایران خودرو خراسان نیز با تولید ۳۳ هزار دستگاه بخش دیگری از اهداف تولیدی را در مجموعه گروه صنعتی ایران خودرو بعهده گرفته است .
۲- محصولات جدید :
در سال ۸۵ تولید ۲۰۶ SD به عنوان جدیدترین و کیفی ترین خودروی کشور در ۱۹ مدل برای توسعه صادرات آغاز شده است . سایر محصولات جدید عبارتند از :
بنز سواری مدل های E280 ، E200K وE350 – سمند ۸۵ – RD روآ – L90

۳- توسعه صادرات :در حال حاضر توسعه صادرات برای ایران خودرو بیش از اینکه به عنوان یک گزینه مطرح باشد ، ضرورتی گریز ناپذیر است. ایران خودرو در راستای دستیابی به اهداف صادراتی خود در صدد است برنامه های زیر را به اجرا در آورد :
– مدیریت تخصصی برای پنج منطقه صادراتی خاور میانه ، اروپا و آمریکا ، کشورهای CIS ، آسیا و اقیانوسیه وآفریقا
– راه اندازی سایت های تولیدی و احداث سایت های جدید در کشورهای خارجی
– توسعه صادرات به میزان ۲۵ هزار دستگاه

۴- تولید خودروهای کم مصرف
۵- تولید خودروهای دوگانه سوز و پایه گاز سوز

* فصل دوم

۱-۲ تاريخچه شش سيگما

تولد شش سيگما در سال ۱۹۷۹ در موتورولا صورت گرفت. در اين زمان بود که ارتباط و وابستگي بين کيفيت بالاتر و هزينه هاي توسعه پايين تر در توليد محصولات ، شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. در زمانيکه اکثر شرکتهاي امريکايي بر اين باور بودند که کيفيت هزينه ايجاد مي کند، موتورولا اين واقعيت را به درستي درک کرد که بهبود کيفيت ، هزينه ها را کاهش خواهد داد و تثبيت اين پارادايم ذهني ، اساس بکارگيري متودولوژي شش سيگما را قوت بخشيد.
موتورولا ۵ الي ۱۰ درصد از درآمد ساليانه فروش خود را صرف بر طرف نمودن کيفيت پايين مي نمود. اين دگرگوني موجب برگرداندن ۸۰۰ تا ۹۰۰ ميليون دلار در هر سال ، به دليل وجود فرايند هايي با کيفيت بالاتر گرديد. بعد از ۴ سال شش سيگما ۲/۲ بيليون دلار براي موتورولا ذخيره نمود. پايه گذاران شش سيگما در موتورولا کاري انجام دادند که در اکثر شرکتها غير ممکن بود. در سال ۱۹۹۳ موتورولا شش سيگما را در بسياري از فرايندهاي توليدي خود به کار گرفت و در اندک زماني ، شش سيگما در کليه صنايع ديگر بسط يافت.
آنچه که بيش از هر چيز موجب استقبال مديران از به کار گيري اين متدولوژي شده است، ايجاد يک انتقال الگوي ذهني در مورد افزايش کيفيت محصولات / خدمات سازمان مي باشد. بر خلاف نظريات قبلي که کاهش سرعت توليد و افزايش هزينه را عامل بهبود کيفيت مي دانستند. در نظريه جدي بهبود کيفيت موجب افزايش سرعت توليد و کاهش هزينه هاي توليد ميگردد. بنابراين بر اين اساس مي توان گفت که کيفيت علت است نه اثر که مي توان اين انتقال ذهني را بصورت زير نشان داد.

۲-۲ تاريخچه شش سيگما در ايران خودرو
استقرار متدلوژي ۶σ در شركت ايران خودرو
امروزه ادامه حيات در صحنه رقابت فشرده شركتهاي توليدي، نيازمند خلاقيت و نوآوري است. سازمانهاي موفق تنها بوسيله سلاح نوآوري و خلاقيت مي توانند از بازارهاي خود محافظت نمايند. يكي از موثرترين وسايل موجود در تامين چنين خواسته اي، استفاده از متدلوژي ۶σ مي باشد σيكي از حروف يوناني مي باشد كه آمار شناسان آنرا براي اندازه گيري تغييرپذيري در هر فرايند مورد استفاده قرار مي دهند.

قابليت عملكرد هر فرايند را نيز مي توان توسط سطح تغييرپذيري آن فرايند اندازه گيري نمود. هرگاه فرايندي در سطح عملكرد۳σ باشد اين فرايند ۶۶۸۰۷ و در سطح ۶σ ۳٫۴ قطعه معيوب در يك ميليون قطعه توليدي ايجاد خواهد نمود. اين متدلوژي با بكارگيري ابزارهاي ساده و در قالب مراحل “تعريف، اندازه گيري، آناليز، نوآوري و بهبود و كنترل” با توجه به وضعيت موجود به سازمانها مي گويد كه در شرايط مختلف چه راهكارهاي را انتخاب نمايند.

شركت ايران خودرو نيز با درك شرايط جديد جهاني و لزوم توليد محصولاتي با كيفيت بالاتر و هزينه كمتر تصميم به استقرار متدلوژي ۶σ گرفت و بدين طريق از سال ۷۸ با فراهم نمودن تمهيدات لازم و در قالب يك برنامه اجرايي۳ ساله از اسفند ماه ۱۳۸۰ اقدام به برگزاري آموزش اين متدلوژي در شركت نموده است كه اين آموزشها در سه دوره يك ساله برگزار شد. برهمين اساس با بكارگيري يكي از اساتيد شناخته شده و معتبر اين متدلوژي، اقدام به برگزاري آموزشهاي علمي و كاربردي از اسفند ماه ۸۰ در شركت ايران خودرو ، ساپكو و ايساكو گرديد.

در اين راستا با هماهنگي مديريت ارشد شركت، به تعريف ۳۷ عنوان پروژه در سالنهاي توليدي، لجستيك، مهندسي محصول، متد، سيستمها، مركز تحقيقات، اداري، دريافت كالا، كنترل كيفيت و تضمين كيفيت و همچنين شركتهاي ساپكو و ايساكو و با بكارگيري بيش از ۱۵۰ نفر از كارشناسان براي انجام آنها، اقدام شد. تا اين كارشناسان همزمان با فراگيري مطالب علمي، با انجام تكنيكهاي فراگيري شده بر روي موارد عملي كه بيشتر آنها مشكلات مزمن بوده اند، اين متدلوژي را بصورت مؤثرتري فراگيرند.

تا بدين طريق در انتهاي سال ۸۳ هدف تعيين شده كه همانا تربيت تعداد تعيين شده و كافي از نيروهاي خبره اجرايي متدلوژي ۶σ در سطوح مختلف و نيز آشنايي نزديك تعداد قابل توجهي ديگر از نيروها با اين متدلوژي به منظور درك اهميت و لزوم استقرار آن در شركت، تحقق يابد. تا بدين شكل از سال ۱۳۸۴ در اجراي پروژه هاي ۶σ در تمامي موارد مورد نياز با تكيه كامل بر نيروهاي كارامد داخلي شركت بتوانند به اهداف كيفي شركت دست يابند.
۳-۲ معرفي شش سيگما

شش سيگما يك متدولوژي است كه با توجه به وضع موجود راهكارهاي مناسب را به سازمان نشان مي دهد به عبارت ديگر متدولوژي شش سيگما مسيري را نشان مي دهد كه سازمان براي دستيابي به رضايت مشتري بايد در آن گام بردارد.

نكته قابل توجه آن است كه شش سيگما ديدگاهي فراتر از مفهوم سنتي كيفيت كه تطابق با نيازمنديهاي مشتري مي باشد را ارائه ميدهد و آن كسب درآمد بيشتر توسط سازمان است .به اين لحاظ كيفيت از دو جنبه قابل بررسي است :

الف –كيفيت بالقوه كه ماكزيمم ارزش افزوده اي است كه مي توان در ازاي يك واحد خروجي حاصل نمود .
ب – كيفيت واقعي كه ميزان ارزش افزوده در ازاي يك واحد خروجي در وضعيت جاري مي باشد.در واقع تفاوت كيفيت واقعي و بالقوه در ميزان ضايعات است .
شش سيگما درپي جلوگيري از رخداد نقص ،كاهش زمان و كاهش هزينه ها مي باشد.

متدلوژي شش سيگما ابزارهاي ساده اي را به كار مي گيرد كه شامل چرخه DMAIC مي باشد .اجزاي مراحل اين متدولوژي عبارتند از Define يا تعريف موضوع و مسئله ، Measure اندازه گيري وضعيت مشكل ،Analysis تجزيه و تحليل مشكل و عوامل آن ، Innovating Improvement شامل بهبود و دگرگوني ،Control به معني اطمينان از پايداري نتايج كار مي باشد.در ادامه شرح بيشتري از مراحل فوق ارائه مي گردد.

۴-۳ فازهاي مختلف شش سيگما

فاز تعريف : (define)
مراحل مختلف و خروجيهاي فاز تعريف :
۱٫بيان اهميت پروژه
۲٫پر کردن فرم منشور پروژه
۳٫ترسيم يک نمودار کلي از فرايند موجود و تجزيه تحليل خروجيها به منظور شناسايي مدلهايي از فرايند که بيشترين اثر را دارند.
ابزارهاي كيفي مورداستفاده درفازتعريف شامل:
۱-نقشه فرايند(PPROCCESS MAP)
2-SIPOC
3-نموداردرختي(TREE DIAGRAM)
4-آناليزحالتهاي بالقوه خطا(FMEA)
5-نمودارپارتو(PARETO DIAGRAM)
6-نمودارعلت ومعلول(CAUSE & EFFECT DIAGRAM)
7-ماتريس اولويتهاMATRIX / QFD) (PRIORITY
* فاز اندازه گيري :
مراحل مختلف اندازه گيري در پروژه شش سيگما به شرح زير مي باشد:
۱-تعيين معيارهاي اندازه گيري بر اساس CTQ ها و نمودار SIPOC
2- تعيين تعدادي از معيارهاي اندازه گيري بحراني
۳- تعيين برنامه جمع آوري داده هاي مورد نياز
۴- صحه گزاري سيستم اندازه گيري
۵- نمايش داده ها با استفاده از نمودارها به منظور نشان دادن ميزان نوسانات و الگوهاي موجود داده ها
۶- محاسبه قابليت فعلي فرايند و تعيين سطح سيگما
در واقع در اين فاز مي خواهيم بدانيم كه عملگرد كنوني چيست ؟
بنابراين بايد به جمع آوري داده بپردازيم . براي اين كار بايد بدانيم كه چه اطلاعاتي را مي خواهيم جمع آوري كنيم ؟ چه كسي آنها را جمع آوري مي كند ؟ چه اطلاعاتي از ميان آنها بحراني تر است ؟ و به چه ميزاني بايد اطلاعات را جمع آوري نمود؟
پس طبيعتا” بايد بدانيم كه داده ها به دو نوع كمي و كيفي تقسيم بندي مي شوند و روش جمع آوري داده نيز معمولا بدليل حجم بالاي آنها ، بصورت نمونه گيري مي باشد . لذا بايد با انواع روشهاي نمونه گيري آشنا شويم و برخي مفاهيم آماري مانند جامعه ، نمونه ، اندازه نمونه ،نوسانات ، علل خاص، علل عام ، نمودار نرمال ، شاخص هاي قابليت فرايند CP و CPK و… را بشناسيم و بكار گيريم .

در اين فاز ابتدا CTQ ها را شناسايي مي كنيم (كه حاصل از اجراي تكنيك QFD ماتريس اولويت بندي و TREE DIAGRAMميباشد).همچنين بايد انواع تقسيم بنديهاي CTQ را نيز مشخص كنيم كه آيا گسسته هستند و يا پيوسته و يا با توزيع نرمال و يا غير نرمال ؟
از تكنيك FMEA نيز براي پيدا كردن X ها استفاده ميكنيم . يعني از Y ها كوچك به Xها مي رسيم .
فهرست خروجيهاي اين فاز به شرح ذيل مي باشد:
۱- خروجيهاي حاصل از تكنيك FMEA ، كه بر اساس مقدار RPN ، اولويت بندي شده اند و ممكن است براي آنها اقدام اصلاحي در نظر گرفته شده باشد .
۲- درخت محصول يا فرايند
۳- نتايج حاصل از مطالعه GAGE R&R براي y ها
۴- نمونه ها و داده هاي جمع آوري شده
۵- نمودار فراواني داده ها و اندازه گيري آمارهاي مرتبط با داده ها
۶- محاسبه مقادير dpu( defect per unit ) ، dpo (defect per opportunity) ،
dpmo(defect per million opportunity) ،Yield و سطح سيگما
* فاز آناليز :
در فاز آناليز سعي خواهد شد تا با استفاده از روشهاي مختلف علت هاي مساله شناسائي شده و تصديق گردند.
به اين منظور ابتدا با استفاده از تجزيه وتحليل فرايند مشكلات فرايند شناسائي ميشوند وبا استفاده از نتايج اين تجزيه وتحليل انجام تكنيك توفان ذهني ترسيم نمودار علت ومعلول ودر صورت لزوم انجام روشهائي مانند FMEA ونمودار درختي علل بالقوه مساله شناسائي مي شوند وسپس با استفاده از ازمون فرضيه اماري وتكنيك طراحي ازمايشات ارتباط بين اين علل بالقوه با مساله بررسي شده وعلت هاي اصلي مشخص وتصديق مي گردند.
از آنجائيكه بهبود كيفيت در اثر بهبود فرايندهاست لازم است كه ابتدا فرايند تعريف شده مورد بررسي قرار گرفته ودر صورت نياز تغييراتي درآن ايجاد شود و سپس با استفاده از جمع آوري داده ها اثر بخشي از تغييرات اعمال شده بررسي گردد به اين منظور فلوچارتهاي فرايند به صورت جزئي ترسيم شده وفرايند از لحاظ پيچيدگي نقاط اتلاف وفعاليتهاي داراي ارزش افزوده و فاقد ارزش افزوده مورد بررسي قرار مي گيرد.
ابزارهاي كيفي مورداستفاده در فاز آناليز شامل :
۱-نمودار علت و معلول
۲-هيستوگرام
۳-نمودارپارتو
۴-نمودارروند
۵-نمودارپراكندگي يا پراكنش
۶-تحليل آماري
قدم هاي اصلي آناليز فرايند
۱-ايجادفلوچارت فعاليت ها به منظور نمايش دادن قدم هاي آن
۲-استفاده از فلوچارت فرايندبراي شناسائي اتلاف ها وپيچيدگي هاي موجود در فرايند
۳-اندازه گيري سيكل زماني فر ايند
۴-شناسائي گلوگاهها
* فاز بهبود :

ارائه وارزيابي راه حل ها :
با مروري بر دانسته هاي فرايند ودلايل شناسائي شده طوفان ذهني بر روي راه حل ها استفاده از تكنيك خلاقيت روي هم گذاشتن افكار براي دستيابي به راه حل مي توان طرح هائي براي حل مساله ايجاد نمود.

چهار روش براي ارزيابي راه حل هاي بالقوه تعريف شده است :
۱-به هر انتخاب امتياز دهيم. (استفاده از ماتريس الويت ها)
۲-راه حل ها را مدل بندي يا شبيه سازي كنيم .
۳-به صورت آزمايشي آنها را اجراكنيم .(آزمايش در مقياس كوچك )
۴-با استفاده از درك عمومي خود بررسي كنيم .(سازماني را پيدا كنيم كه كاري مشابه را انجام داده است)
ابزارهاي كيفي مورد استفاده در فاز بهبود شامل :
۱-طراحي آزمايشات
۲-طوفان ذهني
۳-FMEA
4-ارزيابي ريسك
مراحل مختلف فاز بهبود خلاقانه به شرح ذيل مي باشد :
۱-ارزيابي وارائه راه حل ها براي علل ريشه اي شناخته شده
۲-تجزيه وتحليل نرخ و سود
۳-انتخاب راه حل
۴-تعيين ريسك ها
۵-راهبري راه حل هاي اصلي
۶-بهبود برنامه هاي اجرائي واجراي برنامه ريزي
* فاز کنترل
۵-۲ چارت پیاده سازی شش سیگما :