پيشگفتار
بدينوسيله از استاد مهربان و دلسوزم «جناب آقاي دکتر عباس پور اسفدن» که مرا با راهنمايي هاي دقيق و تذکرات به جا در مسير صحيح جمع آوري اطلاعات ياري کردند کمال تشکر و قدرداني را دارم.
در پايان از تمامي اشخاصي که در گروه خودرو سازي بهمن به من کمک کردند و وقت و تجارب گرانبهاي خود را در اختيار من قرار دادند تا بتوانم اين مطالب را جمع آوري کنم سپاس گذارم.

فصل اول :
طرح تحقيق
مقدمه
تاريخچه
اهداف مدل تعالي
آشنايي با کليات مدل
مفاهيم بنيادين تعالي

معيارهاي مدل EFQM
معيارهاي مدل از ديد امتياز
منطق امتياز دهي RADAR
روشهاي خود ارزيابي
قلمرو زماني و مکاني

فرضيه
روش تحقيق
محدوديت هاي تحقيق

مفاهيم نوين مديريتي ؛
آشنايي با مدل تعالي سازماني EFQM
1- مقدمه :
بيش از يک دهه از اجراي رويکرد خصوصي سازي سازمانهاي دولتي توسط مراجع ذيصلاح تصميم گيري کشورمي گذرد و امروزه بطور جدي شاهد تغيير فضاي کسب و کار سازمانها از محيط حمايتي به رقابتي و حرکت و رشد موسسات در فصل نوين اقتصاد کشور هستيم. در چنين محيطي سازمانها براي بقاء و کسب موفقيت پايدار، نيازمند مديريت مدبرانه و صحيح با اتکا بر منابع محدود و ارزشمند هستند. از سوي ديگر ظهور روزافزون رقباي کوچک و بزرگ در بخشهاي مختلف صنعت و خدمات، خرد شدن بازار به بخشهاي کوچکتر، تغيير تعريف مخاطب(هدف) سازمان از مشتريان به ذينفعان، تمرکز بر تامين انتظارات و نيازهاي کليه ذينفعان، تلاشي مضاعف را براي حفظ و توسعه سازمان مي طلبد.

در اين راستا، طي دهه هاي اخير، انديشمندان علم مديريت با تکيه بر تجارب سازمانهاي موفق و پيشرو، همواره در پي يافتن راه حلهايي براي بهبود وضعيت و حرکت به سوي تعالي بوده اند که نتيجه تحقيق و مطالعات آنها، منجر به خلق ابزارهايي همچون ۵S،TQM ،BSC ،ISO،SIX SIGMA،PM ،CRM و … شده است که هر کدام از اين ابزارها در صورت به کارگيري صحيح در زمان و مکان مناسب، مي تواند منافع مادي و غير مادي بيشماري را براي سازمانها به همراه داشته باشد. اما با توجه به خواست و انتظار هميشگي مديران ( بويژه در

سازمانهاي ايراني) و نوع نگاه آنها به چنين ابزارهايي که متکي بر نتايج حاصله (نتيجه مداري) است، معمولاً خروجي حاصل از بکارگيري اين فنون، در حد انتظار نبوده است. اما به موازات پيدايش تکنيکهاي مديريتي متنوع، مدلهاي تعالي سازماني از دهه ۱۹۵۰ ميلادي متولد شدند. مدلهاي تعالي سازماني با الگو برداري از شرکتهاي موفق دنيا توانسته اند چارچوب مناسبي را براي مديريت سازمانها در محيط رقابتي ارايه کنند. ويژگي بارز اين مدلها، نوع نگرش به سازمان (کل نگري) است که به مديريت اين امکان را مي دهد تا ضمن ارزيابي و مداقه سازمان تحت امر خود، بتواند آن را با ساير سازمانهاي مشابه مقايسه کند. از سوي ديگر، مدل ها معمولاً بگونه اي طراحي شده اند که امکان استفاده از تکنيکهاي مختلف را براي سازمان فراهم مي سازند.

۲- تاريخچه :
نگاهي مختصر به فهرست جوايز کيفيت در دنيا و نحوه شکل گيري آنها نشان مي دهد که عمدتاً براساس۳ مدل مهم بنيان نهاده شدند که عبارتند از :
الف – مدل دمينگ
ب- مدل مالکوم بالدريج
ج- مدل EFQM

خاستگاه نخستين جايزه کيفيت در دنيا، کشور ژاپن بود. اتحاديه دانشمندان و مهندسين ژاپن (JUSE) در جولاي سال ۱۹۵۰، از پروفسور ادوارد دمينگ براي حضور در ژاپن دعوت کرد. دمينگ با حضور در ژاپن، دوره هاي مختلف يک روزه و چند روزه براي سطوح مختلف فعالان در عرصه صنعت اعم از رهبران، مديران، مهندسان، محققان آن کشور برگزار کرد. آموزه هاي وي تاثير شگرفي در ايجاد تفکر مشارکتي و حرکت به سمت کنترل کيفيت در ژاپن شد که در آن زمان در ابتداي راه قرار داشت.

سوابق سخنراني هاي وي در بحث کنترل کيفيت آماري، گردآوري و تدوين شد و دمينگ، حق انتشار آنها را به JUSE اهداء کرد و رئيس هيئت مديره JUSEبه پاس قدرداني از بخشش دمينگ و با هدف ارتقا و توسعه مستمر کنترل کيفيت آماري در ژاپن، پيشنهاد تاسيس يک جايزه با نام دمينگ را به هيئت مديره ارائه و هيئت مديره نيز به اتفاق آراء، آن را تصويب کرد. اين جايزه از سال ۱۹۵۱ به سازمانهايي که از طريق TQM به بهبودهاي نايل شده اند و نيز به افرادي که در زمينه کنترل کيفيت آماري و يا TQM ، مطالعه، تحقيق و مشارکت در گسترش آنها داشته اند، اعطاء مي شود. همچنين در يک بخش جديدتر از سال ۱۹۷۳، به واحدهاي عملياتي شرکتهايي که به بهبودهاي چشمگيري در نتيجه بکارگيري ابزارهاي کنترل کيفيت و يا TQM، اعطاء مي شود.

اما با گذشت قريب به ۳ دهه از تولد جايزه دمينگ در ژاپن, صاحبان صنايع، مديران بنگاههاي اقتصادي و دولتمردان آمريکا بتدريج دريافتند که توانايي آنها در رقابت اقتصادي با ژاپن تحليل رفته و يکي پس از ديگري، بازارهاي محصولات و خدمات شرکتهاي آمريکائي بدست ژاپني ها تسخير مي شود. آنها به وضوح مشاهده کردند که عليرغم ضرورت توجه به کيفيت براي استمرار کسب و کار و در سطحي بالاتر، حضور موفق در بازار رقابت جهاني، تاکيد مکرر بر کيفيت در شرکتهاي آمريکائي آنچنان تداوم نداشته است. دليل اين امر نيز عدم اعتقاد مديران به موضوع کيفيت و يا عدم اطلاع از نحوه اقدام در اين زمينه است.

در راستاي اين موج نگراني، مقاله اي تحت عنوان چرا ژاپن مي تواند ما نمي توانيم؟ در يکي از نشريات آمريکا منتشر شد که علل پيرفت ژاپن در طي دهه هاي پس از جنگ جهاني دوم را بطور موشکافانه مورد ارزيابي قرار داده بود.

اين بررسيها و مطالعات، تاثير بسزايي جايزه دمينگ در بهبود عملکرد سازمانهاي ژاپني، رشد و ارتقاي سطح کيفيت محصولات و خدمات آنها و نهايتاً تسخير بازارهاي بين المللي، بر دولتمردان و مديران صنايع نمايان ساخت . از همين رو مالکوم بالدريج وزير وقت بازرگاني آمريکا، پيشنهاد تاسيس جايزه اي را به کنگره آمريکا ارائه کرد که نهايتاً در سال ۱۹۸۷ و بعنوان يک قانون و به ياد مالکوم بالدريج(که قبل از تصويب قانون، فوت کرده بود)، جايزه مالکوم بالدريج تاسيس و از سال ۱۹۸۸ به سازمانهاي پيشرو و متعالي در بخش صنعت و خدمات و از سال ۱۹۹۹ نيز به سازمانهاي فعال در بخشهاي بهداشت و آموزش اهداء شد.

در اواخر دهه ۱۹۸۰، که اقتصاد اروپا در معرض تهديد بازارهاي خاور دور (بويژه ژاپن) قرار داشت، گروهي از مديران عامل ۱۴ سازمان پيشرو در اروپا گرد هم آمدند تا راهکار به سلامت جستن از مخاطر موجود و سردمداري آينده را بيابند. مشورت اين گروه و عزم انان به تاسيس بنياد غير وابسته کيفيت انجاميد. بنيادي که چشم انداز ان، در بخشش سازمانهاي اروپايي در جهان و ماموريت آن گسترش آگاهي ها و ارايه دوره هاي مديريت، و شناسايي دست آوردها و تشويق و انگيزش راهيان مسير توسعه و تعالي است. بدين ترتيب در سال ۱۹۸۹، بنياد مديريت کيفيت اروپا با نام مخفف EFQM تاسيس شد و کميسيون اروپا آن را تائيد کرد.

اما در ايران، مدل تعالي سازماني زماني مطرح شد که در جهان بيش از ۷۰ مدل سرآمدي ملي و ۹۰ جايزه کيفيت وجود داشت. از سال ۱۳۸۰ برخي نهادها و انجمنهاي فعال در زمينه کيفيت در کشور تلاشهايي را براي تدوين مبنايي جهت اعطاي جايزه به سازمانهاي فعال و پيشرو در کيفيت مشابه آنچه در کشورهاي ديگر اجرا مي شد، آغاز کردند که در نهايت پس از بحث و بررسي فراوان و با لحاظ شاخصهاي فرهنگي، اجتماعي، سياسي و اقتصادي، مدل تعالي سازماني EFQM بعنوان مبناي تدوين جايزه در ايران برگزيده و مقدمات تولد ۲ جايزه، فراهم شد. يکي جايزه ملي کيفيت که توسط موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران و ديگري جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني که از طريق موسسه مطالعات و بهره وري و نيروي انساني، به سازمانهاي واجد شرايط اعطاء مي شود. شايان ذکر است با توجه به اينکه نهاد مافوق هر دو موسسه اعطاء کننده جوايز، وزارت صنايع و معادن است، مذاکراتي براي ادغام هر دو جايزه، آغاز شده که تاکنون توافقي حاصل نگشته است.

۳- اهداف مدل تعالي سازماني :
سازمانها صرفنظر از حوزه فعاليت، اندازه، ساختار يا بلوغ سازماني و موفقيت شان، نيازمند ايجاد يک چارچوب مديريتي مناسبي هستند. اين مدل در سال ۱۹۹۲ بمنظور ارزيابي سازمانها براي جايزه کيفيت اروپا ارائه شد، ولي بسرعت در سراسر دنيا گسترش يافت و مبنايي براي ايجاد جوايز کيفيت ملي و منطقه اي شد.
اين مدل، يک ابزار عملي است که مي تواند در زمينه هاي زير بکار گرفته شود :

• بعنوان ابزاري براي خود ارزيابي بمنظور تعيين موقعيت سازمانها در مسير تعالي و کمک به درک فاصله بين اهداف و واقعيتها
• بعنوان راهي براي يافتن و آشنايي با بهترين تجارب ساير سازمانها
• بعنوان يک راهنما براي شناسايي حوزه هاي قابل بهبود

• بعنوان يک مبنا براي ايجاد زبان و تفکر مشترک
• بعنوان ساختاري براي سيستم مديريتي سازمان
۴- آشنايي با کليات مدل :

همانطور که در شکل زير مشاهده مي شود، مدل تعالي سازماني EFQM داراي چند بخش اساسي است که عبارتند از :
الف – مفاهيم بنيادين: ۸ مفهوم، اصول و زيربناي مفهومي و فلسفي (چرايي) مدل را تشکيل داده و نقشي بنيادين در مدل، دارا است. به عبارت ديگر اين مفاهيم، مهمترين و بارزترين وجوه توفيق و سرآمدي سازمانها در دنياي امروزه بوده و حاصل نظر سنجي هاي متعدد بنياد مديريت کيفيت اروپا از رهبران و مديران موسسات پيشرو در سراسر اروپا مي باشند که از اين مفاهيم بعنوان مزيتهاي رقابتي و رموز موفقيت سازمان خود، ياد کرده اند. لازم به توضيح است با توجه به اخذ نظرات اصلاحي از سازمانها و يا مشاهده موضوعات جديد توسط ارزيابان در طي ارزيابيهاي خود از سازمانها، مفاهيم نيز در صورت نياز، مورد بازنگري قرار مي گيرد.

ب- معيارها: مفاهيم، با توجه به ماهيت انتزاعي خود، بطور صرف قابل مشاهده، ارزيابي و اندازه گيري در سازمانها، نيستند و ايد از طريق مشاهده موارد کمي، محسوس و عيني، ميزان درک و تحقق مفاهيم بنيادين در سازمانها را پيگيري و رديابي کرد. ۹ معيار مدل EFQM دقيقاً وظيفه تعيين سطح و وضعيت ۸ مفهوم بنيادين در سازمانهاي ارزيابي شونده را بر عهده دارند.

ج- چارچوب خود ارزيابي : ارزيابي سازمان بر طبق معيارهاي مدل، مستلزم تعريف و تبيين روشهايي استاندارد جهت حصول به بهترين نتيجه ممکن است که با توجه به تجربيات ارزيابان، نوع و ميزان آمادگي (بلوغ) سازمان و جديت رهبران آن، از يکي از روشهاي معمول استفاده مي شود.
د- منطق RADAR : با توجه به تعدد تفاسير و تعابير ارزيابان از خواسته هاي مدل و نيز بيان کليات در شرح مدل (کلي گويي) و براي جلوگيري از تاثير موارد فوق بر نتيجه کار ارزيابي سازمانها، نگاه استاندارد و ساختار يافته ايي جهت مشاهده ميزان تحقق هر يک از زير معيارها در سازمان، تحت عنوان منطق RADAR، توسط طراحان مدل شکل گرفته است که شباهت فراواني به چرخه بهبود مستمر PDCA در سيستم مديريت کيفيت ISO9001:2000 دارد.

ه- مدل امتياز دهي : براي تعيين ميزان اهميت هر يک از معيارها و زير معيارها در مدل، روش امتيازدهي خاصي تنظيم شده است که به کمک آن بتوان علاوه بر اندازه گيري و تعيين ميزان فاصله و شکاف موجود بين وضعيت فعلي و آرماني و هدف گذاري جهت بهبود، امکان مقايسه سازمانها را با يکديگر را مهيا مي سازد.

بخشهاي فوق بنحوي طراحي گرديده اند که هر کدام داراي وظيفه و نقش معيني بوده و در صورت بکارگيري صحيح از هر يک از آنها مي توان به کسب نتيجه مطلوب، اميدوار بود. در ادامه به تشريح هر يک از بخشها مي پردازيم .
۵- مفاهيم بنيادين تعالي :
مفاهيم بنيادين تعالي، ۸ مفهوم کيفي هستند که اساس و پايه هاي برنامه ريزي و استقرار نظامها را تشکيل داده و بدون توجه به نوع فعاليت و اندازه سازمانها، براي کليه آنها قابل استفاده بوده و مدل تعالي سازماني را پشتيباني مي کنند. آنچه در پي مي آيد، مفاهيم بنيادين تعالي را بهمراه ارائه مثال از منافع قابل انتظار براي سازمانها در صورت توجه به هر يک از مفاهيم، تشريح مي کند.

الف – نتيجه گرايي :
تعريف : تعالي، دستيابي به نتايجي است که رضايت کليه ذينفعان سازمان را در برداشته باشد.
مفهوم در عمل : در محيط پر تغيير دنياي امروز، سازمانهاي متعالي همواره و به سرعت در برابر تغيير نيازها و انتظارات ذينفعان، چابک، منعطف و پاسخگو هستند. سازمانهاي متعالي، نيازها و انتظارات ذينفعان خود را اندازه گيري و پيش بيني کرده، تجربيات فعلي و آينده، جمع آوري شده و به منظور تعيين بکارگيري و بازنگري خط مشي ها و راهبردها، اهداف، مقاصد، شاخصها و برنامه هاي کوتاه مدت، ميان مدت و بلند مدت در اين سازمانها مورد استفاده قرار مي گيرد. اين اطلاعات، مي تواند در دستيابي به مجموعه متوازني از نتايج مورد انتظار ذينفعان کمک کند.

مزاياي قابل انتظار از اين مفهوم :
• ايجاد ارزش افزوده براي تمامي ذينفعان سازمان
• موفقيت پايدار براي تمامي ذينفعان سازمان
• درک نيازمنديهاي عملکردي حال و آينده سازمان
• ايجاد هم راستايي و تمرکز در سطح سازمان
• مشعوف کردن ذينفعان سازمان

ب- مشتري مداري
تعريف : تعالي، خلق ارزش مطلوب و پايدار براي مشتري است.
مفهوم در عمل : سازمانهاي متعالي، مشتريان خود را مي شناسند و آنها را به خوبي درک ميکنند. همچنين درک ميکنند که دستيابي به وفاداري، ماندگاري و سهم بازار، از طريق تمرکز بر خواسته ها و انتظارات فعلي و بالقوه مشتريان افزايش مي يابد. اين سازمانها پاسخگوي خواسته ها و انتظارات فعلي مشتريان خود هستند و بگونه اي موثر خواسته ها و انتظارات آتي مشتريان را پيش بيني کرده و براي دستيابي و در صورت امکان، ارتقاء و افزايش آنها اقدام مي کنند. چنين سازمانهايي تجربيات و ادراک هاي مشتريانشان را بررسي و بازنگري کرده و در صورت بروز اشتباه، به سرعت به اصلاح موثر آن مي پردازند.

مزاياي قابل انتظار از اين مفهوم :
• وجود مشتريان مشعوف شده
• سطح بالاي حفظ مشتريان و جلب اعتماد آنها
• توسعه سهم بازار
• موفقيت پايدار سازمان
• کارکنان با انگيزه
• درک صحيح رقبا

ج- رهبري و ثبات در مقاصد
تعريف : تعالي، رهبري دورانديش و الهام بخش، همراه با ثبات در مقاصد است.
مفهوم در عمل : سازمانهاي متعالي، رهبراني دارند که سمت و سوهاي روشني براي سازمان خود تعيين و ارائه مي کنند. اين رهبران، ارزشها، اصول اخلاقي، فرهنگ و ساختار اداري را به گونه اي در سازمان مستقر مي سازند که هويت و جذابيت واحدي در ذهن ذينفعان ايجاد کند. آنها کارکنان را بطور مداوم به سمت تعالي حرکت مي دهند، بگونه اي که به عنوان الگويي شاخص براي رفتار و عملکرد شناخته مي شوند. آنها با تقدير از ذينفعان و همکاري با آنان در اجراي فعاليتهاي بهبود مشترک، به رهبري سازمان مي پردازند و در تغييرات سازماني، با ثابت قدمي در قبال مقاصد سازمان، اطمينان خاطر ذينفعان شان را جلب مي کنند.

مزاياي قابل انتظار از اين مفهوم :
• روشن شدن مقصد و جهت گيري سازمان
• ايجاد يک هويت شفاف براي سازمان و در درون آن
• ايجاد مجموعه اي از ارزشها و اخلاقيات و به اشتراک گذاردن آنها در سازمان
• ايجاد رفتارهاي سازگار و الگو در سطح سازمان

• دستيابي به نيروي کار متعهد، با انگيزه و موثر
• ايجاد اعتماد به سازمان و اعتماد درون سازماني حتي در شرايط متلاطم و پر تغيير
د- مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيات
تعريف : تعالي، مديريت سازمان از طريق مجموعه اي از سيستم ها، فرآيندها و واقعيتهاي مرتبط و بهم پيوسته است.
مفهوم در عمل : سازمان متعالي، داراي نظامهاي مديريتي موثري هستند که بر مبناي آن, خواسته ها و انتظارات کليه ذينفعان برآورده مي شود. اطمينان از اجراي نظام مند خط مشي ها، راهبردها، اهداف و برنامه هاي سازمان از طريق مجموعه اي از فرآيندها، تضمين مي شود. اين فرآيندها بگونه اي موثر جاري سازي و مديريت شده و همواره بهبود مي يابند و تصميم گيريها بر اساس اطلاعات واقعي و قابل اطمينان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندي هاي فرآيندها و نظامها، خواسته ها و انتظارات و تجربيات ذينفعان و نيز عملکرد ساير سازمانها از جمله رقبا انجام مي شود.
مخاطرات و ريسکها بر اساس شاخصهاي مناسب عملکردي، شناسايي شده و به شکلي موثر مديريت مي شوند. سازمان با روشهاي کاملاً حرفه اي اداره مي شود و تمامي الزامات بيروني را ارضاء کرده و حتي فراتر از آن مي رود.

مزاياي قابل انتظار از اين مفهوم :
• حداکثر کردن کارايي و اثر بخشي در دستيابي سازمان به اهداف خود و ارائه محصولات و خدمات
• تصميم گيري موثر و واقع گرايانه
• مديريت موثر ريسک
• افزايش اعتماد ذينفعان به سازمان
ه- توسعه و مشارکت کارکنان

تعريف : تعالي، حداکثر کردن مشارکت کارکنان از طريق توسعه و دخالت دادن آنها در امور است.
مفهوم در عمل : سازمانهاي متعالي، شايستگي هاي لازم حال و آينده براي به اجرا در آوردن خط مشي ها، راهبردها، اهداف و برنامه ها را شناسايي و درک مي کنند. آنها با جذب و توسعه کارکنانشان به شايستگي هاي مورد نظر دست يافته و آنان را فعالانه و مثبت، بگونه اي همه جانبه حمايت مي کنند. اين سازمانها، در جستجوي روشهايي براي توجه، پاداش دهي و تقدير از کارکنان هستند که به ايجاد و تقويت تعهد و تشويق کارکنان به وفاداري به سازمان، منجر مي شود. قابليت ها و مشارکت فعال کارکنانشان را از طريق اشاعه ارزشها، فرهنگ صداقت، درستکاري و تفويض اختيار به حد اعلا مي رسانند.

مزاياي قابل انتظار از اين مفهوم :
* ايجاد حس تعلق به اهداف و مقاصد سازمان در سطح کارکنان
* نيروي کار متعهد، وفادار و با انگيزه
* سرمايه هاي فکري بسيار ارزشمند

* بهبود مستمر قابليت و عملکرد افراد
* بالا رفتن حس رقابت از طريق توسعه چشم انداز کارکنانژ
* استفاده از توان بالقوه کارکنان
و- يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر

تعريف: تعالي، به چالش طلبيدن وضعيت موجود و ايجاد تغيير به منظور نوآوري و خلق فرصتهاي بهبود با استفاده از يادگيري است.
مفهوم در عمل : سازمانهاي متعالي، همواره در حال يادگيري از فعاليتها و عملکرد خود و ديگران هستند. بهينه کاوي داخلي و خارجي را جدي مي گيرند. دانش کارکنانشان را به منظور حداکثر کردن يادگيري در سراسر سازمان به کار گرفته و همگان را از آن بهره مند مي کنند. ايده هاي کليه ذينفعان به خوبي مورد پذيرش و استقبال قرار مي گيرد. آنها به دقت سرمايه هاي فکري خود را حفظ کرده و از آن به عنوان دستاوردهاي تجاري سازمان بصورت مناسب استفاده مي کنند.

مزاياي قابل انتظار از اين مفهوم :
• ايجاد ارزش افزوده بيشتر
• بهبود اثر بخشي و کارايي
• افزايش قابليت رقابت سازمان
• نوآوري در محصول و خدمات

• حفظ، جذب و اشاعه دانش
• چالاکي سازماني
ز- توسعه همکاريهاي تجاري

تعريف : تعالي، توسعه و حفظ همکاري هايي است که براي سازمان ارزش افزوده ايجاد مي کند.
مفهوم در عمل : سازمانهاي متعالي، تشخيص مي دهند در دنياي کنوني که همواره همراه با تغييرات و افزايش تقاضاهاست؛ دستيابي به موفقيت، بستگي کامل به توسعه همکاري ها دارد و بر اين اساس است که همواره در پي توسعه همکاريها با ديگر سازمانها هستند. اين همکاريها مي تواند با مشتريان، جامعه، تامين کنندگان و حتي رقبا بر مبناي بهره مندي دوطرفه، شناسايي و تعريف شده باشد.

مزاياي قابل انتظار از اين مفهوم :
• ايجاد ارزش افزوده براي ذينفعان
• بهبود قابليت رقابت سازمان
• بهينه شدن شايستگي محوري
• بهبود اثر بخشي و کارايي
• بالا رفتن احتمال بقاء
• تسهيم ريسک و هزينه ها (و کاهش آن براي سازمان)
ح- مسئوليت اجتماعي سازمان

تعريف : تعالي، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانوني است که سازمان در آن فعاليت مي کند و تلاش براي درک و پاسخگويي به انتظارات ذينفعان سازمان در جامعه است.
مفهوم در عمل: سازمانهاي متعالي، بعنوان سازمانهاي مسئول با ايجاد شفافيت و پاسخگويي مناسب به ذينفعان شان در قبال عملکرد خود، رويکردهايي اخلاقي اتخاذ مي کنند، به مسئوليت هاي اجتماعي و حفظ محيط زيست حال و آينده توجه نموده و فعالانه آنها را ترويج مي نمايند. مسئوليتهاي اجتماعي سازمان در ارزشهاي سازمان بيان گرديده و با ساير فعاليتهاي سازمان يکپارچه شده است.

اين سازمانها، انتظارات و الزامات قانوني، اجتماعي، محلي، و حتي منطقه اي خود را از طريق مشارکت فعالانه ذينفعان برآورده مي سازند. آنها از تاثيرات حال و آينده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت هاي لازم را براي حداقل نمودن آثار زيانبار اعمال مي نمايند.
مزاياي قابل انتظار از اين مفهوم :

• بهبود تصوير سازمان در جامعه
• افزايش ارزش نام تجاري سازمان
• دسترسي بيشتر به منابع تامين مالي
• محيط کار ايمن تر و بهداشتي تر

• مديريت ريسک و ساختار حاکميت قويتر
• کارکنان بانگيزه
• وفاداري مشتري
• افزايش اعتماد و اطمينان ذينفعان به سازمان
۶- معيارهاي مدل EFQM :

سازمانهايي که تفکر بهبود مستمر به عنوان يک اصل و ارزش در آنها نهادينه شده است همواره به شناسايي و درک وضعيت و موقعيت خود علاقه مند هستند. مدل تعالي EFQM، يک چارچوب غير تجويزي براي خود ارزيابي است که سازمان به کمک اين ابزار، مي تواند ارزيابي نمايد که آيا کارهاي درستي انجام و نتايج مطلوبي کسب مي کند يا خير؟ اين مدل، کل سازمان را با استفاده از ۹ معيار مورد ارزيابي، قرار مي دهد. مدل يک رابطه بين روش (راه تحقق نتايج) و نتايج (آنچه که محقق شده) و توازني بين علت و معلول (پيامدها) ارائه مي کند. مدل به دو بخش تقسيم مي شود :

الف – توانمندساز : عواملي هستند که سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي توانمند مي کنند (علل حصول نتايج).
ب- نتايج : که بيان کننده دستاوردهاي حاصل از اجراي مناسب توانمندسازها هستند (پيامدهاي حاصل از بروز علل)
ساير اطلاعات و مشخصات مدل بطور خلاصه عبارتند از :
• امتياز کل مدل : ۱۰۰۰

• امتياز توانمندسازها : ۵۰۰
• امتياز نتايج : ۵۰۰
• تعداد معيارهاي بخش توانمندسازها : ۵
• تعداد معيارهاي بخش نتايج : ۴
• تعداد زير معيارهاي بخش توانمند سازها: ۲۴
• تعداد زير معيارهاي بخش نتايج : ۸

حال به بيان الزامات فرعي هر يک از معيارها (زير معيارها) مي پردازيم :
۱- رهبري :
الف – رهبران ماموريت، آرمان، ارزشها و اصول اخلاقي را بوجود آورده و خود الگوي فرهنگ سرآمدي هستند.
ب- رهبران شخصاً براي اطمينان يافتن از ايجاد و توسعه، اجرا و بهبود مستمر سيستم مديريت سازمان مشارکت دارند.
ج- رهبران با مشتريان، شرکا و نمايندگان جامعه در تعامل هستند
د- رهبران فرهنگ سرآمدي را در کارکنان سازمان تقويت مي کنند
ه- رهبران تغييرات سازماني را شناسايي و از آن دفاع مي کنند
۲- خط مشي و راهبرد :

الف – خطمشي و راهبرد بر اساس نيازها و انتظارات حال و آينده ذينفعان تدوين مي شود.
ب- خطمشي و راهبرد بر اساس اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملکرد، تحقيق، ياد گيري و فعاليت هاي مرتبط بيروني تدوين مي شود.
ج- خط مشي و راهبرد ايجاد و توسعه، بازنگري و بروز در مي آيند
د- خط مشي و راهبرد از طريق چارچوب فرآيندهاي کليدي در سازمان انتقال يافته و جاري مي شوند

۳- کارکنان :
الف – منابع انساني برنامه ريزي، مديريت و بهبود مي يابد،
ب- دانش و شايستگي هاي کارکنان شناسايي شده، توسعه يافته و حفظ مي شود
ج- کارکنان مشارکت داده شده و توانمند مي شوند
د- کارکنان و سازمان داراي گفتمان هستند
ه- کارکنان مورد تشويق، تقدير و مراقبت قرار مي گيرند
۴- مشارکتها و منابع :
الف – مشارکتهاي خارجي مديريت مي شوند

ب- منابع مالي مديريت مي شوند
ج- ساختمانها، تجهيزات و مواد مديريت مي شوند
د- فن آوري مديريت مي شود
ه- اطلاعات و دانش مديريت مي شوند

ه- فرآيندها:
الف – فرآيندها بصورت سازمان يافته طراحي و مديريت مي شوند
ب- فرآيندها بر حسب نياز و با استفاده از نوآوري براي رضايت کامل و افزايش ارزش براي مشتريان و ساير ذينفعان بهبود مي يابند.
ج- محصولات و خدمات بر اساس نيازها و انتظارات مشتري طراحي و توسعه مي يابند
د- محصولات و خدمات توليد، تحويل و پشتيباني مي شوند
ه- ارتباطات با مشتري مديريت شده و ارتقاء مي يابد

۶- نتايج مشتريان :
الف – شاخصهاي ادراکي
ب- شاخصهاي عملکردي
۷- نتايج کارکنان :
الف- شاخصهاي ادراکي

ب- شاخصهاي عملکردي
۸- نتايج جامعه :
الف – شاخصهاي ادراکي
ب- شاخصهاي عملکردي
۹- نتايج کليدي عملکرد :
الف – دستاوردهاي کليدي عملکرد
ب- شاخصهاي کليدي عملکرد

۷- معيارهاي مدل از ديد امتياز :
معيارهاي توانمندساز و نتايج هر کدام ۵۰ درصد امتياز کل مدل را تشکيل مي دهند که اين امر نشاندهنده ارزش يکسان آنها است. وزن هر يک از معيارها در تصوير شماره ۲ مشخص است. در منطق امتيازدهي، امتياز هر کدام از معيارها، بجز در سه معيار ۷، ۶و۸ برابر بوده و امتياز هر زير معيار برابر با امتياز کل معيار تقسيم بر تعداد زير معيارها است، در حالي که وضعيت امتياز معيارهاي نتايج مشتريان (۶)، نتايج کارکنان (۷) و نتايج جامعه (۸) بشرح زير است

:
۱- زير معيار ۶- الف، ۷۵% کل امتياز معيار ۶ و زير معيار ۶- ب، ۲۵% امتياز معيار۶ را به خود اختصاص مي دهند.
۲- زير معيار ۷- الف، ۷۵% کل امتياز معيار ۶ و زير معيار ۷- ب، ۲۵% امتياز معيار۷ را به خود اختصاص مي دهند
۳- زير معيار ۸- الف، ۲۵% کل امتياز معيار۶ و زير معيار ۸- ب، ۷۵% امتياز معيار ۸ را به خود اختصاص مي دهند.

۸- منطق امتيازدهي RADAR :
در قلب مدل تعالي سازماني، منطقي براي امتيازدهي معيارها وجود دارد که شامل ۴ عنصر زير است و به آن منطق RADAR مي گويند :
الف- نتايج
ب- رويکرد
ج- جاري سازي
د- ارزيابي و بازنگري

اين منطق بيان مي کند که يک سازمان نيازمند موارد زير است :
* تعيين نتايج به عنوان بخشي از فرآيند تدوين خط مشي و استراتژي. اين نتايج، عملکرد سازمان را از ابعاد مالي، عملياتي و ادراکات ذينفعان پوشش مي دهد
* برنامه ر يزي، ايجاد و توسعه مجموعه اي يکپارچه از رويکردهاي منطقي و مطلوب براي دستيابي به نتايج مورد نياز حال و آينده
* جاري سازي رويکرد ها به روشي نظام مند براي اطمينان از اجراي کامل آنها

* ارزيابي و بازنگري رويکردها و اجراي آن بر اساس بررسي و تحليل نتايج بدست آمده و فعاليتهاي يادگيري جاري در نهايت با استفاده از اين ارزيابي و بازنگري، بهبودهاي مورد نياز شناسايي، اولويت بندي، برنامه ريزي و اجرا مي شوند. هنگامي که مدل تعالي در يک سازمان استفاده مي شود، بايد در هر يک از اجزاي معيارهاي توانمندساز، عناصر رويکرد، جاري سازي، ارزيابي و بازنگري منطق امتيازدهي و در هر يک از معيارهاي بخش نتايج، عنصر نتايج اين منطق مورد بررسي قرار گيرد. حال در ادامه به تشريح خواسته هاي اجزاي منطق RADAR مي پردازيم :

الف- نتايج :
در اين عنصر منطق RADAR بدنبال يافتن پاسخ براي پرسشهاي زير است :
– آيا روند مثبت (براي حداقل ۳ سال) در مورد نتايج، مشاهده مي شود ؟
– آيا هدف گذاري براي هر حوزه، به صورت مناسبي تعيين و سازمان به آنها دست يافته است ؟
– آيا سازمان عملکرد خود را با ديگر سازمانهاي مشابه در سطح مختلف محلي ملي، منطقه اي، و جهاني مقايسه کرده است ؟
– آيا ارتباط علي و معلولي بين رويکردهاي اجرا شده (توانمندسازها) با نتايج حاصله به وضوح بيان شده است ؟
– آيا محدوده نتايج در بردارنده نواحي مرتبط و خواسته شده در مدل است ؟