۱ -مقدمه

تغییرات سریع و عظیم دو دهه اخیر در تکنولوژی و به خصوص افزایش نقش تکنولوژی اطلاعات و نظام های کامپیوتری در اداره سازمان ها، نحوه مدیریت و رهبری سازمان ها را دگرگون کرده و اداره سازمان ها به روش های قدیم و ساختارهایی که ریشه آنها به ابتدای قرن بیستم برمی گردد، تقریباً غیرممکن شده است. سازمان ها باید خود را برای همگامی با نظام های جدید اطلاعاتی آماده سازند .تجارت الکترونیکی، نظام های یکپارچه

اطلاعاتی، مدیریت زنجیره تأمین کنندگان کالا و خدمات برای سازمان ها، مدیریت ارتباط با مشتریان و غیره همه دارای یک فصل مشترک مدیریتی هستند. پایه موفقیت تمامی این نظام ها بر دیدگاه فرآیندی استوار است .همچنین تغییرات محیط باعث تغییرات شگرفی در ساختار سازمانها شده اند، به طوری که دیگر ساختارهای سنتی جوابگوی تغییرات محیطی نیستند و بسیاری از سازمانهای بزرگ گذشته به خاطر ناتوانی در تطبیق خود با محیط از بین رفته اند. عامل مهمی که بر سرعت این تغییرات و پیچیدگی محیط دامن می زند، جهانی شدن است. مقوله جهانی شدن سازمانها را مجبور به استفاده از مزایای مناطق مختلف جهان جهت دستیابی به مزیت رقابتی و ماندن در صحنه رقابت کرده است. یکی از رویکردهای جدیدی که به سازمانها در راه رقابت یاری رسانده است، رویکرد فرایندگرایی و مدیریت مبتنی بر فرایند است. فرایند چیزی جز مجموعه ای از وظایف مرتبط به هم و در کنار یکدیگر برای خلق نتیجه ای ارزشمند برای مشتری نیست. تعریفی که به ظاهر ساده به نظر می رسد اما استفاده از این روش در تمامی امور مدیریت مانند سازماندهی ، حقوق و دستمزد، برنامهریزی منابع انسانی و… تحولی شگرف در سازمانها ایجاد می کند که متفاوت از روش کنونی سازمانهاست. تحولات سریع تکنولوژیکی، افزایش خطرات، جهانی شدن و انتظارات خصوصی سازی از ویژگیهای محیطی هستند که سازمانهای تجاری کنونی با آنها مواجهند. برای کسب موفقیت در این محیط، چابکی یک مزیت رقابتی را ایجاد میکند که می توان با شهرت در نوآوری و کیفیت آن را حفظ نمود. سازمان چابک فرآیندها و افراد سازمان را با تکنولوژی پیشرفته همگام ساخته و نیازهای مشتریان را بر اساس محصولات و خدمات با کیفیت خود و در یک قالب زمانی نسبتاً کوتاه رفع میکند .البته این وضعیت زمانی روی میدهد که

چابکی یک ارزش سازمانی نظام مند و یک استراتژی رقابتی برای رهبران تلقی شود. با توجه به جدید بودن بحث چابکی، تعریفی که مورد تائید همگان باشد وجود ندارد. بازارها و مشتریان خواهان محصولات ارزان، متناسب با سلائق خود و دسترسی سریع به آنها هستند. چابکی به دنبال پیروزی و موفقیت در سود، سهم بازار، و بهدست آوردن مشتریان در بازارهای رقابتی است و چون این بازارها متلاطم و آشفته هستند، سازمانها از ورود به آنها هراسانند. چابکی به طور دائم به عملکرد پرسنل و سازمان، ارزش محصول و خدمات، و تغییر دائم در زمینه فرصتهای حاصل از جذب مشتری توجه می کند و مستلزم آمادگی دائم برای رویارویی با تغییرات بنیادی و سطحی است و سازمانهای چابک همیشه برای یادگیری هر چیز جدیدی که باعث افزایش سودآوری ناشی از بهره گیری از فرصتهای جدید می شود، آماده اند . نظام مدیریت فرآیند با در نظر گرفتن گام های مورد نیاز برای انجام کار و ایجاد ارتباط زنجیره ای بین این گام ها، سعی در یکنواخت کردن، ایجاد ثبات رویه، افزایش ارزش افزوده و مستندسازی می نماید. از طریق نظام مدیریت فرآیند می توان کارایی، سودآوری و کیفیت فرآیند تولید را افزایش داد. امروزه روش مورد توجه جهت بهبود عملکرد سازمان، بررسی فرآیند فعالیت ها در سازمان است که در نتیجه آن نقاط ضعف شناسایی شده و در جهت تقویت فرآیندها که منتهی به افزایش کارایی سازمان می شود اقدامات لازم صورت می گیرد . سازمانها باید دوباره ساختارهایشان را ارزیابی کنند تا بتوانند فرآیندهایشان را سریعتر و هماهنگتر کنند.دیگر دورانی که مدیران تولید به این شرکت و آن شرکت زنگ میزدند تا بازار پیدا کنند سپری شده است. زمانه برای بازبینی فرآیندهایی که سالهاست دست نخورده مانده و دچار تغییر نشده و لذا از دور خارج شدهاند، فرا رسیده است. تکلیف ساختارهای قدیمی و رویههای خشک را باید با تغییرات فزاینده و سریع بازار روشن کرد. واقعیتهای اقتصادی امروز و گامهای پرشتاب پیشرفتهای تکنولوژیک باعث شده است تا شرکتها نگاه منتقدانهای به فرآیندهای جاری خود داشته باشند . CIM پروسه ای از بکارگیری کامپیوتر و شبکههای ارتباطی برای تبدیل عناصر تکنولوژیکی به یک سیستم یکپارچه و همسان تولید، می باشد .در تعارف اولیه دکتر هارینگتون CIM را به عنوان یک ساختار ارتباطی و کنترلی برای یکپارچهسازی سیستم تولید مورد توجه قرار داد که ابزاری قوی و کاربردی جهت تقسیم عملیات و تخصیص منابع می باشد.هارینگتون تاکید دارد کهCIM به معنی کارخانه ای خودکار نیست و ثابت کرد که افراد در سازمان و حیات آن نقش برجسته ای دارند. با این وجود تفسیر CIM از سلول های کاری کامپیوتر ، اتوماسیون در اندازه های بزرگCAD/CAM و مفاهیم ارتباطی بین عناصر به یک سیستمی که کلیه عناصر موجود در سازمان را در راستای دستیابی به اهداف سازمان هدایت می کند، تغییر کرده است. CIM یک مدیریت بنیادی است و استراتژی ایجاد تسهیلات، تولید یکپارچه وسیستم ها در یک موسسه از طریق کامپیوتر و ابزار های جانبی آن می باشد. هدف از تدوین این مقاله بررسی ساختارهای جدید سازمانی و پتانسیل نهفته در آنها جهت ایجاد سیستم های تولید یکپارچه کامپیوتری و ارزیابی روش های مختلف مدیریت فرایند جهت دستیابی به چابکی می باشد.

ٍ

اولین همایش بین المللی مدیریت فرآیندهای سازمانی

– ۱- ۱ ساختارهای سنتی

ساختارهای سنتی را معمولاً بر سه دسته در نظر می گیرند.ساختارهای بر حسب نوع وظیفه، نوع محصول و منطقه جغرافیایی. البته می توان با کمی اغماض ساختارهای ماتریسی را نیز جزء ساختارهای سنتی نامید که اگر چه ساختاری جدیدتر نسبت به سه دسته قبلتر خود هستند ولی کم کم این ساختارها نیز به جرگه آنان می پیوندند. تهیه ساختار سازمانی برحسب نوع فعالیت و نوع محصول از متداولترین روشهایی است که مورد استفاده سازمانها قرار میگیرنددر. ساختار مبتنی بر نوع وظیفه، فعالیتها بر حسب وجوه مشترکی که دارند، معمولاً از پایین به بالا گروهبندی می شوند.

ساختار وظیفه مناسب محیط های با ثبات، دارای تکنولوژی عادی و یکنواخت بوده و بهتر است سازمانهای تک محصولی کوچک تا متوسط با هدف افزایش کارایی درون سازمان آن را به کار ببندند. این نوع ساختار موجب صرفه جویی در مقیاس می شود و به سازمان کمک می کند تا به اهداف تخصصی خود دست یابد. اما نقطه ضعف چنین ساختارهایی نداشتن واکنش سریع به تغییرات محیط، ناهماهنگی افقی، کاهش نوآوری و خلاقیت و تمرکز تصمیمگیری است.

اما در ساختارهای مبتنی بر محصول بخشهای مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار، طرحها یا برنامه های اصلی یا بر حسب مراکز سود سازماندهی می شوند. این نوع ساختاربرای محیط های بی ثبات و با اطمینان متوسط تا کم و دارای فناوری پیچیده مناسب است و بهتر است سازمانهای چند محصولی و بسیار بزرگ و غیر متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف این نوع ساختار می توان به استفاده نشدن از صرفه جویی د ر مقیاس ، ناهماهنگی خطوط تولید مختلف و رعایت نشدن استاندارد در تولید اشاره کرد.

یکی دیگر از گروه بندیها در ساختار سازمانی تاکید و توجه به مشتریان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترین آنها طبقه بندی بر مبنای منطقه جغرافیایی است. به عنوان مثال بخشی از ساختار شرکت کامپیوتری اپل به این صورت است مشتریان را به سه قسمت حوزه اقیانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمریکا تقسیم بندی کردهاند که هریک دارای زیر مجموعه هایی نیز هستند. در این نوع ساختار سازمانها می توانند خود را با نیازهای هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگی بین واحدها ممکن است، چالش برانگیز باشد.

ساختارهای جدید

ٌ – سازمانهای شبکهای

تلاش سازمانهای شبکه ای بر پیشگیری از مشکلات و خلاقیت در مزیتهای رقابتی بازار، متمرکز است. ساختارهای شبکه ای حداقل شامل سه شکل مختلف است.

ٌ – داخلی؛

ٍ – باثبات؛ َ – پویا.

شبکه داخلی: برای دستیابی به منابع بازار و کار آفرینی و خلاقیت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحی می شود و مدیران این ساختارها در جهت تنظیم قیمت و نوآوری و خلاقیت تشویق می شوند. شبکه های داخلی به وسیله جنرال موتورز از دهه ًٌَُ به کار گرفته شده اند. شبکه باثباتانعطاف: پذیری را در زنجیره ارزشی یک شرکت یا سازمان بالا می برد و در این گونه ساختارها و شبکه ها داراییها معمولاً متعلق به بیش از یک شرکت است، اما به یک کسب و کار خاص تخصیص می یابند.

ساختارهای شبکه ای پویا: در محیط های رقابتی متغیـــــر و متحول به کار گرفته می شوند و این گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذیری را توسعه می دهندمثلاً. شرکتهای اسباب بازی، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.
ٍ – سازمانهای ستاره ای شکل یا خوشه ستاره ای

سازمانهایی که ساختار ستاره ای شکل دارند، دائماً هسته خود را مهندسی مجدد می کنند و منسجم می سازند و بدین وسیله سرمایه ها و ظرفیتهای معنوی مهم خود را حفظ می کنند. این ساختارها متناسب با شرکتها و سازمانهایی هستند که شایستگیها و قابلیتهای محوری بسیار گرانبها و پیچیده دارند و دارای محصولات متنوع و بازارهای بیگانه مستقل هستند. در این سازمانها، موسسه مرکزی با گره ها یا مراکز کوچک پایین دستی پیمانهایی شکل می دهد تا بدین وسیله از مراکز کوچک با دانش، مهارتها و منابع محوری خود حمایت کند تا هریک از این مراکز در بازارهای خود نوآوری و کار آفرینی داشته باشند و ممکن است این مرکز کوچک نیز به نوبه خود ضمن دستیابی به شایستگی محوری پاره ای از امور را به دیگران واگذار کنند.

َ – سازمانهای تار عنکبوتی

َ

اولین همایش بین المللی مدیریت فرآیندهای سازمانی

بهترین راه برای حصول اطمینان از جریان یافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات دیگران یا تامین منابع از خارج سازمان است. سازمانهای تار عنکبوتی میتوانند یک پشتیبانی تخصصی بر مناطق چندگانه جغرافیایی بدهند، ریسک سرمایهگذاری را کاهش دهند و خلاقیت و نوآوری افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابی را افزایش دهند. شرط اولیه ایجاد و توسعه این مناسبات این است که اهداف و تعهدات جنبه مشترک و یکنواخت پیدا کنند تا بدین وسیله سازگاری واحدها افزایش یابد و روحیه تفاهم بیشتر شود.
ُ – سازمانهای پارندی

بعضی ها، این سازمانها را به عناوین دیگر مثل ســازمانهای سه وجهی و شبدری بیان کرده اند. در واقع این سازمان را برای اولین بار »چارلزهندی« در سال ٌَُُ معرفی کرد. سازمانهای پارندی فعالیتهای غیر استراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص و آنها را به واحدهای خارجی محول می کنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش می یابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی می شود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت می دهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کند که سازمان دارای مزیتهای رقابتی است و به علاوه از امور جزئی و کم اهمیت خود را رها می سازد.

ِ – سازمان مجازی

و سازمانهای مجازی شبکه ای موقتی از موسسات مستقل هستند که در جهت افزایش کارایی و رسیدن به هدفی واحد با یکدیگر به همکاری می پردازند. یکی از مهمترین و بارزترین مشخصه های این نوع سازمانها وجود انعطاف پذیری بسیار زیاد آنهاست. در این نوع از شرکتها تمامی شرکا از امتیاز برابر برخوردارند و به یکدیگر به وسیله به اشتراک گذاری اطلاعات، مشتریان و منابع وابسته اند. از ویژگیهایی همچون داشتن منابع مشترک، نبود مرز، مشارکت برابر، داشتن شرکای غیر ثابت، پراکندگی جغرافیایی و ارتباطات الکترونیک می توان به عنوان مشخصه های بارز سازمانهای مجازی نام برد. سازمانهای مجازی از دیدگاه مشتریان باید یک سازمان واقعی تلقی شوند . از دیدگاه دیگر، سازمانهای مجازی نمونه ای از سازمانهای آینده ای هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونه ای است که دیگر نمی توان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره کرد، بلکه برای ادامه کار آنها نیاز به سازمانهای دیگر است.

ّ – سازمانهای تخیلی

طبق نظر هدبرگ سازمان تخیلی سیستمی است که در آنجا منابع و فرایندهای ایجاد شده در خارج از محدوده مرز قانونی هدایت و اداره می شوند. (GUMMESSON, 1996, P.35) ویژگیهای سازمانهای تخیلی عبارت است از:

بسیار بزرگتر از آن هستند که در چارت سازمانی نمایان هستند. بسیار پر مایه تر از آن هستند که ترازنامه شان نشان می دهد.

سازمانهایی هستند که در آن همراه با مشتری ایجاد ارزش می شود و با مشتریان به عنوان اعضای معمولی سازمان رفتار می شود. افراد و کارکنانی که به استخدام این گونه سازمانها در می آیند خیلی کمتر از افرادی هستند که درگیرند.
۷ -سازمانهای خوشه ای

سازمانهای خوشهای سازمانهایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار می کنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف کرده یا یک فرایند جدیدی را تعریف و تدوین کنند و بعد از اینکه کارشان انجام شد، از هم جدا می شوند. پس سازمانهای خوشه ای مبتنی بر تیمها و گروهها هستند که اعضای این تیمها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند و از طریق سیستم ارتباطات و اطلاعات با هم ارتباط برقرار کرده و با هم کار کنند. اساس این خوشه ها، سیستمهای کاری با مهارتهای چندگانه و منعطف است که باتوجه به بینش و فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل و وظایفی را عهده دار می شوند.

۱- ۷ -چابکی سازمانی

از سال ۱۹۹۱ اصطلاح چابکی برای اولین بار به منظور توصیف ظرفیت لازم برای تولید مدرن به کار گرفته شد. چابکی به معنای توانایی پاسخگویی و واکنش سریع و موفقیتآمیز به تغییرات محیطی است . همانند تولید کنندگان، سایر سازمانها و موسسات ناچارند که برای رقابت در قرن بیست و یکم به دنبال چابکی باشند چرا که سازمانهای مدرن با فشار فزایندهای جهت یافتن راههای جدید رقابت کارآمد در بازار پویای جهانی مواجه هستند. چابکی، توانایی سازمان برای عرضه محصولات و خدمات با کیفیت بالا را ارتقا داده و در نتیجه عامل مهمی برای اثربخشی سازمان می شود . بسیاری از سازمانها به رویکردهایی چون سازمان مجازی و تیم مجازی روی میآورند تا چابکی سازمانی را بهبود داده و از لحاظ جهانی توسعه یابند . البته، گاهی چابکی ممکن است یکپارچه سازی فرآیندها، اعضا و نیز ویژگیهای سازمان با تکنولوژیهای پیشرفته به نظر آید. این مقاله درصدد است تا با مرور مختصر ادبیات موضوع، یک مدل چابکی را بر مبنای عرضهکنندگان، کارکنان سازمان و مشتریان ارائه دهد. فرض بر این است که ارتباطات بر یک بنیاد رهبری، فرهنگ سازمانی و سیستمهای پاداش کارکنان استوار است که میان

ُ

اولین همایش بین المللی مدیریت فرآیندهای سازمانی

افراد و تکنولوژی ارتباط ایجاد میکند. این ارتباطات عبارتند از مشغولیت افراد در تصمیمگیری، ارائه فرآیند و محصول با کیفیت از طریق

غنی سازی مشاغل، آموزش در زمینه فناوری، و ایجاد یک سیستم پاداش که نیروهای سوق دهنده چابکی را تقویت میکند .

چابکی برای کسب کیفیت، انعطاف پذیری و سرعت

درباره اینکه آیا تولید چابک یک واکنش رقابتی است یا خیر، اشلی دو ویژگی را برای تولیدکنندگان بیان می کند: یکی توزیع گسترده جغرافیایی اقدامات و دیگری یکپارچگی تسهیلات و منابع در محدوده های نا مشهود. نیاز به اشتراک اطلاعات سازمان، تصمیم گیری و مسئولیت پذیری در میان اعضای تیم پروژه، گزاره جدیدی را برای آگاهی از نحوه جریان اطلاعات و روابط شخصی نیاز دارد. تکنولوژی به تیمهای مجازی کمک می کند تا ارتباط برقرار کرده، نقل و انتقال زیر بنایی را هموار کرده، مدل سازی کامپیوتری را تسهیل و به عنو ان یک پشتیبان طراحی، عمل کنند . تمامی این مشابهتها موجب چالاکی و چابکی می شوند و یک مزیت رقابتی را برای سازمان به ارمغان می آورند . روابط میان فردی و کاری از طریق تکنولوژی هموار می شوند تا منافع داده ها و الکترونیک ادغام شود . همچنین برای اجرای چابکی، چهار اصل زیربنایی بیان شده است که عبارتند از :

ٌ-تحویل ارزش به مشتری – ۲ آمادگی رویارویی با تغییرات – ۳ ارزش قائل شدن برای مهارتها و دانش انسانی – ۴ تشکیل دادن مشارکت مجازی.
یک سازمان، زمانی چابک خواهد بود که به واسطه اهرم کردن دانش و همکاری (داخلی و با دیگر سازمانها) قادر به هماهنگی باشد و به صورت سریع و کارا همه منابع مورد نیاز را خلق، تولید و پشتیبانی کند. بنابراین، سازمان باید:

اطلاعات حساس را با تامین کنندگان، شرکا و مشتریان به اشتراک بگذارد. تغییرات بازار و تغییرات در ارزش مشتری را پیش بینی کند.

با حداقل ذخیره موجودی و تولید مبتنی بر تقاضای کششی به تغییرات پاسخگو باشد.

توانایی انسجام افراد، فرایندها، و دانش و مهارتها را داشته باشد که این کار بدون توجه به مکان سازمانی در داخل شرکت و یا در داخل شرکتهای تامین کننده، شرکا و مشتریان انجام خواهد گرفت.

مدل چابکی سازمانی:

اجزای این مدل در زیر به تشریح آورده می شود:

رهبری: شروع مدل با رهبری به عنوان اساس حمایت از کارمندان در ایجاد رابطه با مشتریان و تامین کنندگان است. این کار میتواند توانایی درکنترل مداوم تغییر و نیز نظارت بر فرصتها و تهدیدها را شامل گردد. شریفی و ژانگ این کار را توانمندی یا تولید چابک مینامند در حالی که یوسف و بقیه دیدگاهی کلی از تولید معرفی میکنند که در آن وضعیت رقابتی از طریق همیاری فناوری، ماشین آلات، عملیات، استراتژی، افراد و مدیریت حاصل می شود. ما پا را یک گام فراتر گذاشته و این کار را مدیریت چابک مینامیم.

فرهنگ: فرهنگ از تاریخچه تصمیمات، اقدامات، نمادها و فلسفه سازمان نشأت میگیرد .فرهنگ، یادگیری سازمانی را با گذشت زمان نشان میدهد. رهبر استراتژیک کسی است که میتواند فرهنگی را به منظور ایجاد مزیت رقابتی شکل دهد. نماد فرهنگ سازمان نحوه کنترل تغییرات لازم برای اقتدار و ارتباطات به هنگام اجرای نوآوریها توسط مدیریت است.

سیستمهای پاداش: برای اینکه فرهنگ نوآوری در سازمان پذیرفته شود، افراد باید باور کنند که ساخت نظام پاداش سازمان و سیستمهای پشتیبان به بهبود مستمر آنها کمک میکند. یکی از مسئولیتهای رهبری تعیین یک جو اخلاقی برای سازمان و انتظار یکپارچگی از اعضای آن است. یک نشانه از این مسئولیت، آزمون ارتباطات فردی – سازمانی و قرارداد اخلاقی است. سیستم بررسی آموزش، دستمزد و پاداش که کارکنان را محترم و توانمند می کند و آنها را قادر میسازد تا بهتر در شبکههای فراسازمانی کار کنند. به همین علت، بررسی چند هزار تولید کننده نشان داد که سازگاری با فناوریهای پیشرفته خصوصاً با استفاده از شبکههای منطقهای موجب دستمزد بالاتر، رشد شغلی و بهرهوری نیروی کار می شود. مشارکت با مشتریان و تامین کنندگان تنها زمانی روی میدهد که اعضای سازمان برای انجام نوآوریهایی مثل فناوری پیشرفته، از طریق سیستمهای پاداش برای یادگیری انگیخته شده و برای تحول سازمانی آماده و حاضر شوند.

عضویتهای سازمانی: برای تغییر و تحول، لازم است که مشتریان، عرضه کنندگان، کارکنان و مقامات سازمان همه با هم همگام و یکصدا شوند. اما گاهی اوقات مشاهده می شود که برخی افراد مایل به مشارکت در بهبود مستمر محصولات یا خدمات سازمان نیستند. عضویتهای سازمانی یکی از بخشهای مهم چابکی سازمانی است. رویکرد کار گروهی حد ومرز میان مدیران و کارکنان در محورهای کاربردی تخصصی سازی را درهم می شکند. به عبارت دیگر، تعلق سازمانی موجب می شود که کارکنان برای نیل به اهداف فردی و سازمانی از هیچ

ِ

اولین همایش بین المللی مدیریت فرآیندهای سازمانی

کوششی دریغ نکنند و درجهت تامین نیازهای مشتری بکوشند تا سازمان به یک مزیت رقابتی دست یابد. لذا می بایست حلقه های وفاداری و همیاری را در سازمان مستحکم کرد.