چكيده:
امروزه مسئله کاهش صحیح هزینه ها در شرکتهای تولیدی از اهمیت بسزایی برخوردار است.یکی از روشهای کاهش هزینه،برنامه ریزی درست جهت منابع مورد استفاده در سیستم است.برهمین اساس میزان موجودی مواد اولیه و همچنین هزینه های حمل و نقل این مواد تا انبار کارخانجات بسیار مورد توجه قرار گرفته است.آنچه که اهمیت این موضوع را دوچندان میکند،هزینه های مازادی است که در هنگام بروز اختلال در جریان حمل ونقل خارجی بر سیستم تحمیل میگردد.

دراین تحقیق وجود ارتباط میان موجودی های مواد اولیه در شرکت ایران خودرو و بروز اختلال در جریان حمل ونقل و توزیع این موجودی ها مورد بررسی قرار گرفته است.تقسیم موجودی ها به دو موجودی داخلی و خارجی ازنکات قابل توجهی بود که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفت.

طرح این موضوع که آیا وجود ارتباط میان موجودی شرکت ها و بروز اختلال در جریان حمل ونقل میتواند از عوامل کاهنده هزینه ها باشد یا خیر،موضوعی است که می باید به تفصیل به آن پرداخته شود. نتایج بدست آمده در فصل چهارم مؤید این موضوع است که تقسیم بندی موجودی ها کمک شایانی در برنامه ریزی های ثانویه خواهد نمود.

مقدمه:
در بسیاری از کشورها شرکت ها در مجاورت یک محیط بسیار رقابتی قرار دارند. تولید کنندگان در صنعت خودرو و تأمین کنندگان آنها طی سالهای بسیاری سیستم تولید بهنگام ودیگر اصول ناب تولیدی را در جریانات حمل و نقل توزیع داخلی و خارجی خود برای رقابتی ماندن،به صرفه بودن وبدست آوردن سوددهی معقول پیاده کرده اند (سوگیمور،۱۹۹۷،۱۰) .
در جستجوی آنها برای کاهش ضایعات،بسیاری از تولید کنندگان به دنبال کاهش موجودی خود در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی بوده اند (کولمان و جنینگ،۱۹۹۸،۳) .
بعلاوه پیمانکاران میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند (ونسون،۲۰۰۱،۲۱) .
این فعالیت ها با عث شد که تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی به علت پیاده سازی زنجیره تأمین ناب با ریسک بیشتری روبرو شوند.
همچنین این زنجیره های تأمین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می گردد.

فصل اول
كليات تحقیق

۱-۱ مقدمه
پیمانکاران میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند (ونسون،۲۰۰۱،۲۱) .این فعالیت ها با عث شد که تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی به علت پیاده سازی زنجیره تأمین ناب با ریسک بیشتری روبرو شوند.
همچنین این زنجیره های تأمین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می گردد.

۲-۱ تاریخچه مطالعاتی
طبق بررسی های انجام شده در منابع اینترنتی(سایت ها و کتابخانه های دیجیتالی و..)وکتابخانه ای در زمینه موجودی شرکت هاو جریان حمل و نقل و توزیع چه در داخل و چه در خارج کشور تحقیقات زیادی انجام شده است ولی تا کنون در زمینه ارتباط بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع در داخل کشور تحقیق خاصی انجام نشده است.بنابراین تحقیق حاضر از این جنبه نو آوری داشته و نتایج نو و تازه ای را که راهنمای مناسبی برای محققین در این زمینه باشد در آینده فراهم مینماید.

۳-۱ بیان مسئله
این تحقیق اهمیت حیاتی تعادل بین سیاست های اتخاذ شده شرکت ها در خصوص مدیریت موجودی و وقوع اختلال در جریان توزیع را نشان میدهد. تولید کنندگان در صنعت خودرو و تأمین کنندگان آنها طی سالهای بسیاری سیستم تولید بهنگام ودیگر اصول ناب تولیدی را در جریانات حمل و نقل توزیع داخلی و خارجی خود برای رقابتی ماندن،به صرفه بودن وبدست آوردن سوددهی معقول پیاده کرده اند.در جستجوی آنها برای کاهش ضایعات،بسیاری از تولید کنندگان به دنبال کاهش موجودی خود در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی بوده اند .

بعلاوه پیمانکاران بزرگ میکوشند تا تعداد پیمانکاران فرعی داخلی را کاهش داده و در همان حال برون سپاری فعالیت های داخلی را به پیمانکاران فرعی خارجی افزایش دهند. این فعالیت ها با عث شد که ریسک تولید کنندگان در خصوص مواجهه با اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی آنها به علت پیاده سازی زنجیره تأمین ناب موجب بوجود آمدن ریسک های بیشتری بشود.

همچنین این زنجیره های تأمین باید گاهی اوقات سریع و پاسخگو بوده که این خود موجب افزایش وابستگی میان موجودی شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی میگردد.
به طور کلی ممکن است اینطور جا افتاده باشد که هنگامی که فعالیت های پیشگیرانه به صورت موفقیت آمیزی معرفی شوند،شرکت ها در کاهش اختلالات کم کردن موجودی شان در جریان حمل و نقل و توزیع موفق می شوند.موفقیت اقدامات پیش گیرانه درفرایند های تولیدی شرکت ها به توانایی آنها در مواجهه با تغییرات غیر مترقبه و مدیریت آنها در جریان حمل و نقل و توزیع بستگی دارد.توجه همزمان به موجودی کالا و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع از اهمیت بسزایی در بسیاری از صنایع برخوردار است و این بدین علت است که خیلی از شرکت ها تلاش می کنند که در فعالیت تجاریشان ناب باشند.

لذا این تحقیق ضمن طرح این موضوع که آیا میان موجودی کالای شرکت ها و بروز اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی آنها رابطه مشخصی وجود دارد و آیا این رابطه به میزان موجودی کالاها نیز بستگی دارد یا خیر؟ بر آن است که آیتم های درگیر با فرآیند حمل و نقل و توزیع و همچنین عوامل مرتبط با موجودی های کالا ها را مشخص کرده و در رابطه با آنها به بحث بپردازد.ضمناً به انواع روابط و وابستگی میان شرکت ها نیز اشاره خواهد شد که اين موضوع بايد در برنامه ريزي استراتژيك در مديريت زنجيره تأمين در نظر گرفته شود.

 

 

۴-۱ اهمیت تحقیق
مزایای مالی که ممکن است از طریق ناب بودن مدیریت موجودی بدست بیاید،ممکن است به علت وجود اختلالات زیاد در جریان توزیع اثر منفی روی هزینه های مالی بگذارد.بنابر این از لحاظ مدیریت خیلی حیاتی است که در صنعت خودرو بین موجودی و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل وتوزیع داخلی و خارجی تعادل مناسبی برقرار باشد.این تعادل است که بهترین خروجی مدیریتی را در یک محیط رقابتی ایجاد میکند.پس از انجام این تحقیق و مشخص شدن وجود رابطه یا عدم رابطه میان میزان موجودی و بروز اختلال ، کلیه شرکتهای خودروساز ایرانی میتوانند با مراجعه به این موضوع در جهت کاهش هزینه های خود برآیند.

 

۵-۱ فرضیات تحقیق
فرضیه اول: ارتباط معناداری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی وجود دارد.
فرضیه دوم: ارتباط معناداری بین موجودی شرکت ها و وقوع اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع خارجی وجود دارد.

 

۶-۱ اهداف تحقیق
۱) هدف این تحقیق توصیف موجودی و اختلالات شرکت ها در جریان حمل و نقل و توزیع داخلی و خارجی می باشد. این تحقیق از این حقیقت ناشی شده است که در هر بازار رقابتی میان شرکت ها وابستگی هایی وجود دارد.

۲)هدف دیگر ارائه یک آگاهی نسبت به وقوع بالقوه اختلالات و منبع وقوع آنها در زنجیره تأمین است که ممکن است موجبات پیشرفت اساسی را در راه کنترل ویا پیشگیری از آنها بوجود بیاورد.اقدامات پیشگیرانه ممکن است شدیداً از تکرار اختلالات جلوگیری کرده و مقدار آنها را کاهش دهد ودر نتیجه می توانند برای مواجهه با اختلالات آماده شده و موجودی را کاهش دهند.

 

۷ -۱ حدود مطالعاتی تحقیق
۱-۷-۱ قلمرو مطالعاتی موضوع
بررسی ارتباط میان موجودی کالای شرکت ها و اختلال در جریان حمل و نقل و توزیع میباشد.
۲-۷-۱ قلمرو مکانی تحقیق
تحقیق حاضر در صنعت خودروسازی ایران انجام شده است.

۳-۷-۱ قلمرو زمانی تحقیق
تحقیق حاضر مربوط به فاصله زمانی ۱۳۸۹-۱۳۸۸ است.

۸-۱ تعریف واژه ها و اصطلاحات
• موجودی: نیازمندیهای موجودی یک شرکت به ساختار شبکه آن و سطح یا میزان علاقه برای ارائه خدمت به مشتری وابسته است.یک شرکت برای ارائه به مشتری تسهیلات و امکاناتی برای حفظ موجودی در نظر میگیرد تا در زمان تقاضای مشتری در دسترس باشد
• مدیریت موجودی: یک فرایند یک پارچه است که سیاست زنجیره های ارزش گذاری موجودی را در عمل مورد بهره برداری قرار می دهد(جوانمرد،۱۳۸۳،۲۳۴)۱٫
• حمل و نقل: حمل و نقل فضای عملیاتی لجستیک است که در موقعیت جغرافیایی استقرار موجودیهاو مبادی و مقاصد لجستیک قرار میگیرد(همان منبع،۲۶)۲٫
• عملیات توزیع: وظایف عملیات توزیع در سیستم اطلاعاتی لجستیک عبارت است از هماهنگ و هدایت کردن فعالیتهای فیزیکی مراکز یا مرکز توزیع(همان منبع،۱۶۲)۳٫

• اختلال در جریان حمل و نقل: کلیه عواملی که باعث بموقع نرسیدن یا تأخیردر رسیدن کالا و سایر محموله هایی که از نقطه الف به نقطه ب باید برسد،اما به دلیل بروز پاره ای از مشکلات(کم کاری های ارسال کننده،تصادفات جاده ای و ….) این امر انجام نمیگیرد (شیرمحمدی،۷۵، ۱۳۸۱)۴٫

• توزیع داخلی: فرآیند ارائه مواد مورد نیاز از انبارهای درون شرکتی به واحد درخواست کننده توسط توزیع کننده های درون شرکتی را توزیع داخلی گویند.(اولین کنفرانس زنجیره تأمین،۱۳۸۵)۵٫

• توزیع خارجی: پخش و توزیع مواد اولیه درخواست شده، بوسیله توزیع کننده های فرعی خارجی زیر گروه یک مجموعه به مکان شرکت را توزیع خارجی گویند (همان منبع،۱۳۸۵)۶٫

فصل دوم
مروری بر ادبيات تحقيق

۱-۲ مقدمه
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یك دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تكنولوژی، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده اند. با افزایش تعداد رقبا در كلاس جهانی، سازمان ها مجبور شدند كه سریعاً فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.
در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر كيفيت بالا و خدمت رسانى سريع، موجب افزايش فشارهايى شده است كه قبلاً وجود نداشته است، در نتيجه شركت‌ها بيش از اين نمى‌توانند به تنهايى از عهده تمامى كارها برآيند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه‌هاى اقتصادى و توليدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان، نيازمند، يافته‌اند. علت اين امر در واقع دستيابى به مزيت يا مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشترى از بازار است. بر اين اساس، فعاليت‌هاى نظير برنامه ريزى عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه ريزى محصول، خدمات نگهدارى كالا، كنترل موجودى، توزيع ، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلاً همگى در سطح شركت انجام مى شده اينك به سطح زنجيره عرضه، انتقال پيدا كرده است. مسئله كليدى در يك زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامى اين فعاليت‌ها است.

۲-۲- آغازی بر زنجیره تامین
لجستیک و مدیریت زنجیره تأمین ، امروزه در پشت صحنه مدیریت اغلب بنگاه¬های تولیدی قرار دارد و به عنوان ابزار استراتژیکی که موجب سودآوری در تولید کالاها و ارائه خدمات بهتر به مشتری می گردد، شناخته می¬شود. در حقیقت اغلب شرکت¬های بزرگ، اکثر موفقیت¬های خود را منوط به عملکرد کارای عملیات لجستیک خود می¬دانند. امروزه، لجستیک، دومین بخش مهم اشتغال در ایالات¬متحده (بنا به آمار اداره کار ایالات متحده) را تشکیل می¬دهد.

متخصصین مدیریت زنجیره تأمین و تولید، بر طراحی، و عملکرد کارای سازمان¬ها، تأثیرمی¬گذارند. قابلیت¬ آن ها برای درک و فرمول¬بندی استراتژی¬های کسب و کار، برای موفقیت سازمان ها ضروری است.

از آنجا که مدیریت تولید و زنجیره تأمین، تخصصی بین رشته¬ای است، محدوده آن در سازمان¬های مختلف متفاوت است. متخصصین این حوزه، مسئول عملکرد درونی سازمان خود هستند. این عملکرد، شامل طراحی محصولات و فرآیندها، انتخاب فن¬آوری مناسب، تهیه روش¬های کاری کارآ، برنامه¬ریزی (شامل مکان¬یابی و جایابی تسهیلات، همچنین برنامه ریزی فعالیت های روزمره از قبیل تولید، موجودی مواد و کالای در جریان ساخت و محصولات نهایی)، تسهیل جریان افراد و مواد و بهبود مستمر کیفیت محصول نهایی، می-شود. همچنین متخصصین تولید و زنجیره تأمین، مسئول ایجاد ارزش برای مشتریان داخلی و خارجی هستند. این عملکرد شامل فعالیت های خارج از حوزه بنگاه مانند ارتباط با مشتریان و فعالیت های بازاریابی، تبلیغات، توزیع و تامین نیز می گردد.

مدیریت زنجیره تامین به عنوان یک موضوع بین رشته ای، متخصصین، با گرایش های مختلف مهندسی و مدیریت را در زیر یک چتر تخصصی برای انجام فعالیت های متنوع با هدف مشترک، گرد می آورد. از این رو آموزش انجام وظایف در چنین چارچوبی بیش از هر چیز نیازمند یک چارچوب سیستماتیک و یکپارچه است. چارچوبی که بتواند مباحث دقیق مدلسازی ریاضی را در کنار مباحث استراتژیک و کلان مدیریتی از یک سو و عدم قطعیت های بازار و تقاضا و نیز تحولات تکنولوژیک و نوسانات تامین از سوی دیگر، قرار دهد و همه این فعالیت ها را در جهت رشد و سودآوری بنگاه به کار گیرد.
مديريت زنجيره تامين پديده‌اى است كه اين كار را به طريقى انجام مى‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند.
در حالت كلى زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مى‌شود كه رسماً از يكديگر جدا هستند و به وسيله جريان‌هاى مواد، اطلاعات و جريان‌هاى مالى به يكديگر مربوط مى‌شوند. اين سازمان‌ها مى‌توانند بنگاه‌هايى باشند كه مواد اوليه، قطعات، محصول نهايى و يا خدماتى چون توزيع، انبارش، عمده فروشى و خرده فروشى توليد مى‌كنند. حتى خود مصرف كننده نهايى را نيز مى‌توان يكى از اين سازمان‌ها در نظر گرفت.

۳-۲- تاريخچه مديريت زنجيره تامين
در دو دهه ۶۰ و ۷۰ ميلادى، سازمان‌ها براى افزايش توان رقابتى خود تلاش مى‌كردند تا با استانداردسازى و بهبود فرايندهاى داخلى خود محصولى با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند. در آن زمان تفكر غالب اين بود كه مهندسى و طراحى قوى و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيش‌نياز دستيابى به خواسته‌هاى بازار و درنتيجه كسب سهم بازار بيشترى است. به همين دليل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزايش كارايى معطوف مى‌كردند.

در دهه ۸۰ ميلادى با افزايش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتريان، سازمان‌ها به طور فزاينده اى به افزايش انعطاف پذيرش در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براى ارضاى نيازهاى مشتريان، علاقمند شدند كه این موضوع به نوبه خود، چالش های جدیدی را برای آن ها رقم زد.

در دهه ۹۰ ميلادى، به همراه بهبود در فرايندهاى توليد و به كارگيرى الگوهاى مهندسى مجدد، مديران بسيارى از صنايع دريافتند كه براى ادامه حضور در بازار، تنها بهبود فرايندهاى داخلى و انعطاف پذيرى در توانايى‌هاى شـــــركت كافى نيست، بلكه تامين كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادى با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع كنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديكى با سياست‌هاى توسعه بازار توليد كننده، داشته باشند. با چنين نگرشى، رويكردهاى زنجيره تامين و مديريت آن، پا به عرصه وجود نهاد. همچنین مدیران دریافتند كه صرفاً تولید یك محصول كیفی، كافی نسبت، در واقع تامین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری (چه موقع، كجا، چگونه) و با كیفیت و هزینه موردنظر آن ها، چالش های جدیدی را به وجود آورد.

در چنین شرایطی به عنوان یك نتیجه گیری از تغییرات مذكور دریافتند كه این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان كافی نیست. آن ها باید در مدیریت شبكه همه كارخانجات و شركت هایی كه ورودی های سازمان آن ها را به طور مستقیم و غیرمستقیم، تامین می كردند، همچنین شبكه شركت های مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول، درگیر می شدند.

 

با چنین نگرشی رویكردهای «زنجیره تامین» و «مدیریت زنجیره تامین» پای به عرصه وجود نهادند. از طرف ديگر با توسعه سريع فناورى اطلاعات در سال‌هاى اخير و كاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامين، بسيارى از فعاليت‌هاى اساسى مديريت زنجيره با روش‌هاى جديد درحال انجام است.

۴-۲- تعريف مديريت زنجيره تامين
تعاريف مختصر و جامعى كه مى توان از زنجيره تامين و مديريت زنجيره تامين ارايه داد، عبارت‌اند از:
زنجيره تامين: زنجيره تامين بر تمام فعاليت‌هاى مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحويل به مصرف كننده نهايى و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن ها مشتمل مى‌شود. به طور كلى، زنجيره تامين زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. درباره‌ جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد (لاودن، ۲۰۰۲، ۸۴) .

به بیان دیگر یك زنجیره تامین شامل همه تسهیلات (امكانات)، وظایف و كارها و فعالیت هایی می شود كه در تولید و تحویل یك كالا یا خدمت، از تامین كنندگان (تامین كنندگان و تامین كنندگان آنها) تا مشتریان (و مشتریان آنها) درگیر هستند و شامل برنامه ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا؛ تهیه مواد، تولید و برنامه زمانبندی محصول یا خدمت، انباركردن، كنترل موجودی و توزیع، تحویل و خدمت به مشتری می شود.

تسهیلات در زنجیره تامیــن شامل كارخانه ها، انبارها، مراكز توزیع، مراكز خدمات و عملیات خرده فروشی می شود. كالاها و خدمات می توانند به وسیله راه آهن، كامیون، از طریق آب، هوا، خط لوله، كامپیوتر، پست، تلفن و یا به وسیله فرد توزیع شوند. كارها و وظایف در داخل زنجیره تامین شامل پیش بینی تقاضای كالا یا خدمـت، انتخاب تامین كنندگان (تامین منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهیه و تدارك)، كنترل موجودی، برنامه ریزی تولید، ارسال و تحویل، مدیریت اطلاعات، مدیریت كیفیت و خدمت به مشتری می شود.هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یك زنجیره تامین است و خیلی از سازمان ها بخشی از چندین زنجیره تامین هستند.

تعداد و نوع سازمان ها در یك زنجیره تامین از این طریق كه آیا زنجیره تامین تولیدگرا یا خدمت گرا است، تعیین می شود.
مديريت زنجيره تامين: اكثر موسسه های تولیدی به صورت شبكه هایی از مكان های تولید و توزیع طرح ریزی شده اند. یكی از وظایف آن ها تهیه مواد خام و تبدیل آن ها به محصولات نهایی و واسطه ای و سپس تحویل آن ها به مشتریان است. مدیریت زنجیره تامین، این شبكه ها را اداره می كند. هدف كوتاه مدت مدیریت زنجیره تامین مقدمتاً افزایش بهره وری، كاهش موجودی و زمان سیكل كل است. در حالی كه هدف بلندمدت آن افزایش رضایت مشتری، سهم بازار و سود برای همه سازمان ها ی درگیر در زنجیره تامین است. یعنی تامین كنندگان، تولیدكنندگان، مراكز توزیع و مشتریان که البته برای رسیدن به این اهداف، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمان های درگیر در زنجیره تامین مورد نیاز است.

مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن ها از طريق بهبود در روابط زنجيره، براى دستيابى به مزيت رقابتى قابل اتكا و مستدام مشتمل مى‌شود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين، عبارت است از فرايند يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طريق بهبود و هماهنگ سازى فعاليت‌ها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول (لاودن، ۲۰۰۲، ۸۵) .

در حقیقت، مدیریت زنجیره تامین همه این فعالیت ها را طوری هماهنگ می كند كه مشتریان بتوانند محصولاتی با كیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تامین می تواند به نوبه خود برای شركت مزیت رقابتی فراهم كند. مدیریت زنجیره تامین معادل است با هماهنگ كردن همه عملیات یك شركت، با عملیات تامین كنندگان و مشتریان آن شركت. مدیریت زنجیره تامین بر یكپارچه سازی فعالیت های زنجیره تامین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتكاء، تمرکز دارد.

بنابراين براى بررسى يك سازمان منحصر به فرد در چارچوب اين تعاريف، بايد هر دو شبكه تامين كنندگان و كانال‌هاى توزيع در نظر گرفته شوند. تعريف ارايه شده براى زنجيره تامين، موضوعات مديريت سيستم‌هاى اطلاعات، منبع‌يابى و تداركات، زمان‌بندى توليد، پردازش سفارشات، مديريت موجودى، انباردارى و خدمت به مشترى را در بر مى‌گيرد.

 

براى مديريت موثر زنجيره تامين ضرورى است كه تامين كنندگان و مشتريان با يكديگر و در يك روش هماهنگ و با شراكت و ارتباطات اطلاعاتى و گفت و گو با يكديگر كار كنند.

اين امر يعنى جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه كنندگان، مراكز توزيع و سيستم‌هاى حمل و نقل كه بعضى از شركت‌‌ها را قادر مى سازد كه زنجيره‌هاى عرضه بسياركارايى را ايجاد كنند.عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اهداف يكسان داشته باشند. عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اعتماد متقابل داشته باشند. مشتريان در زمينه كيفيت محصولات و خدمات به تامين‌كنندگان خود اعتماد مى‌كنند.علاوه بر آن عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد در طراحى زنجيره تامين براى دستيابى به اهداف مشترك‌ و تسهيل ارتباطات و جريان اطلاعات با يكديگر شريك شوند. بعضى شركت‌ها كوشش مى‌كنند تا كنترل زنجيره تامين خود را با كنترل عمومى عمودى، با استفاده از مالكيت و يكپارچگى تمام اجزاى مختلف در امتداد زنجيره تامين از تهيه مواد و خدمات تا تحويل محصول نهايى و خدمت به مشترى، به دست آورند. اما حتى با اين نوع ساختار سازمانى، فعاليت‌هاى مختلف واحدهاى عملياتى ممكن است، ناهماهنگ باشد. ساختار سازمانى شركت بايد بر هماهنگى فعاليت‌هاى مختلف براى دستيابى به اهداف كلى شركت تمركز كند.

۵-۲- طرح كلى يك زنجيره تامين
به طور كلى زنجيره ‌تامين، زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى‌شود. در ارتباط با جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد.

محققان و نويسندگان مختلف، نگرش‌ها و تعاريف متفاوتى را از زنجيره تامين ارايه كرده اند. برخى زنجيره تامين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده اند، كه چنين نگرشى تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد. گروه ديگرى به زنجيره تامين ديد وسيع‌ترى داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاى تامين (پايگاه‌هاى تامين) براى سازمان مى دانند. با اين تعريف ، زنجيره تامين شامل تمام تامين كنندگان رده اول، دوم، سوم و … خواهد بود. چنين نگرشى به زنجيره تامين ، تنها به تحليل شبكه تامين خواهد پرداخت.

 

ديد سوم، نگرش زنجيره ارزش پورتر، است كه در آن زنجيره تامين، شامل تمام فعاليت‌هاى مورد نياز براى ارايه يك محصول يا خدمت به مشترى نهايى است. با نگرش ياد شده به زنجيره تامين، توابع ساخت و توزيع نیز به عنوان بخشى از جريان كالا و خدمات به زنجيره، اضافه مى‌شوند.

۶-۲- نياز به مديريت زنجيره تامين

در گذشته، اكثر سازمان ها كمتر زنجيره هاي تامين خود را مديريت مي كردند. در عوض تمايل داشتند كه برروي عمليات خودشان و برروي تامين كنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند. هرچند كه، چند عامل، مديريت زنجيره تامين را براي سازمان هاي تجاري اي كه زنجيره تامين خود را به طور فعال اداره مي كنند، مطلوب مي سازد. این عوامل عمده عبارتند از:
• نياز به بهبود عمليات:

در طول دهه گذشته، بسياري از سازمان ها فعاليت هايي مانند توليد ناب و مديريت كيفيت جامع را انجام داده اند. در نتيجه آن ها قادر خواهند بود كه كيفيت بهبود يافته اي را كسب كرده و در عين حال مقدار زيادي از هزينه هاي اضافي خارج از سيستم خود را از بين ببرند. اگرچه هنوز، جايي براي بهبود وجود دارد. هم اكنون این فرصت به طور عمده در تهيه و تدارك، توزيع و پشتيباني زنجيره تامين موجود است.

• افزايش سطح منبع يابي از خارج :
سازمان ها در حال افزايش سطوح منبع يابي از بيرون خود هستند؛ يعني خريد كالا و خدمات به جاي توليد يا فراهم كردن آن ها توســط خود سازمان ها. همان طور كــه سطح منبع يــابي از خارج افزايش مي يابد، بخش عمده ای از امور جاری سازمان ها به اداره و برنامه ریزی روابط تامين كنندگان، اختصاص می یابد. اين وظيفه جهت كسب كالاها و يا خدمات براي توليد محصولات يا تامين خدمات براي مشتريــــان سازمـان، عمل مي كند. مديريت خريد، تامين كنندگان را انتخاب مي كند، در قراردادها مذاكره مي كند، ائتلاف هايي را ايجاد و به عنوان رابط، بين تامين كنندگان و بخش هاي مختلف داخلي عمل مي كند.

 

۷-۲- فرآيندهاى اصلى مديريت زنجيره تامين
مديريت زنجيره تامين داراى سه فرآيند عمده است كه عبارت‌اند از:
۱) مديريت اطلاعات
۲) مديريت لجستيك
۳) مديريت روابط

۱) مديريت اطلاعات:
امروزه نقش، اهميت و جايگاه اطلاعات براى همگان بديهى است . گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات باعث مى‌شود تا فرآيندها موثرتر و كاراترگشته و مديريت آن ها آسان‌تر گردد. در بحث زنجيره تامين، اهميت موضوع هماهنگى در فعاليت ها، بسيار حائز اهميت است. اين نكته در بحث مديريت اطلاعات در زنجيره، مديريت سيستم هاى اطلاعاتى و انتقال اطلاعات نيز صحت دارد.

مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا باعث خواهد شد تا تاثيرات فزاينده‌اى در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه‌هاى ديگر وجود داشته باشد. مديريت صحيح اطلاعات موجب هماهنگى بيشتر در زنجيره خواهد شد. به طور كلى در زنجيره تامين، مديريت اطلاعات در بخش‌هاى مختلفى تاثيرگذار خواهد بود كه برخى از آن هاعبارت‌اند از:

• مديريت لجستيك (انتقال، جابجايى، پردازش و دسترسى به اطلاعات لجستيكى براى يكپارچه سازى فرآيندهاى حمل و نقل، سفارش دهى و ساخت، تغييرات سفارش، زمان‌بندى توليد، برنامه هاى لجستيك و عمليات انباردارى).

• تبادل و پردازش داده‌ها ميان شركا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنى، سفارشات و…)
• جمع آورى و پردازش اطلاعات براى تحليل فرآيند منبع يابى و ارزيابى، انتخاب و توسعه تامين كنندگان

• جمع آورى و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و … براى پيش بينى روند بازار و شرايط آينده عرضه و تقاضا
• ايجاد و بهبود روابط بين شركا
چنانچه پيداست، مديريت اطلاعات و مجموعه سيستم هاى اطلاعاتى زنجيره تامين مى تواند برروى بسيارى از تصميم‌گيرى‌هاى داخلى بخش‌هاى مختلف زنجيره تامين موثر باشد كه اين موضوع حاكى از اهميت بالاى اين مولفه در مديريت زنجيره تامين است.
۲) مديريت لجستيك: در تحليل سيستم هاى توليدى (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستيك بخش فيزيكى زنجيره تامين را در بر مى گيرد. اين بخش كه كليه فعاليت‌هاى فيزيكى از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايى شامل فعاليت‌هاى حمل و نقل، انباردارى، زمان‌بندى توليد و … را شامل مى شود، بخش نسبتا بزرگى از فعاليت‌هاى زنجيره تامين را به خود اختصاص مى دهد. در واقع، محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالا نبوده بلكه محور، فعاليت‌هاى زنجيره تامين است كه روابط، اطلاعات و ابزارهاى پشتيبان آن براى بهبود در فعاليت‌ها هستند.
۳) مديريت روابط: فاكتورى كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمايى مى كند و شايد مهم‌ترين بخش مديريت زنجيره تامين به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مديريت روابط در زنجيره تامين است. مديريت روابط، تاثير شگرفى بر همه زمينه‌هاى زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد. در بسيارى از موارد، سيستم هاى اطلاعاتى و تكنولوژى مورد نياز براى فعاليت‌هاى مديريت زنجيره تامين به سهولت در دسترس بوده و مى توانند در يك دوره زمانى نسبتا كوتاه تكميل و به كار گمارده شوند. اما بسيارى از شكست‌هاى آغازين در زنجيره تامين، معلول انتقال ضعيف انتظارات و توقعات و نتيجه رفتارهايى است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مى پيوندد. علاوه بر اين، مهم‌ترين فاكتور براى مديريت موفق زنجيره تامين، ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است، به گونه اى كه شركا اعتماد متقابل به قابليت‌ها و عمليات يكديگر داشته باشند. كوتاه سخن اين كه درتوسعه هر زنجيره تامين يكپارچه، توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براى آن ها از عناصر بحرانى و مهم براى نيل به موفقيت است.

 

۸-۲- فازهاى اصلى مديريت زنجيره تامين
فازهاي اصلي كه در مديريت زنجيره تامين بايستی لحاظ گردند عبارتند از:
الف) طراحى مفهومى: نشان دهنده استراتژى ساخت است. در اين فاز نحوه اداره سازمان با ايجاد يك تصوير براى آينده و ايجاد يك ساختار براى پياده سازى تعيين مى‌شود. براى فرآيندهاى فاز اول، يك مدل ويژه سازمان لازم است كه از يك سازمان به سازمان ديگر متفاوت است. بحث اصلى در اين فاز طراحى مفهومى است كه مدركى براى تصديق و اجراى دو فاز ديگر است. هدف از اجراى اين فاز درك جزييات مربوط به هزينه‌ها و شناخت سيستم و منافع پياده‌سازى SCM است.

ب) طراحى جزييات و تست: اين فاز مى تواند همزمان با فاز اول و سوم اجرا شود. يعنی جزييات طراحى مى‌شود و به طور هم‌زمان راه حل‌ها در دنياى واقعى تست مى‌شوند. در اين فاز ايجاد تغييرات در ساختار سازمان و در نظر گرفتن آن ها براى پياده‌سازى در سيستم به منظور پشتيبانى طراحى زنجيره تامين جديد، توصيه مى‌شود.

ج) پياده سازى: در اين فاز در ادامه فاز دوم، زمان‌بندى پياده سازى دوره هاى بلندمدت عمليات و تغييرات در سيستم به منظور ايجاد تسهيلات انجام مى‌گردد.

۹-۲- سطوح زنجيره تامين

ادغام برنامه ریزی و زمان بندی با بهینه سازی زنجیره تامین وظیفه ای دشوار است. ضرورت اجرای چنین وظیفه ای شامل موارد زیر است :
اهداف مدیریتی بلند مدت معمولا با اهداف عملیاتی در تعارض هستند. به عنوان مثال، عملیات تولیدی ممکن است در جهت حداکثر کردن میزان خروجی و کاهش هزینه گام بر دارد، در حالی که ممکن است مستقیما بر سطح موجودی تاثیر بگذارد و سطح موجودی عملیات را افزایش دهد. حداقل کردن میزان موجودی یک هدف مدیریتی بلند مدت است که با حداکثر کردن میزان خروجی تولید متعارض است. واحد های زنجیره تامین در گذشته به طور مستقل عمل می کردند، در حالي كه امروزه بكارگيري یک مکانیزم برای ترویج ادغام و هماهنگی در سطح استراتژیک امري اجتناب ناپذير است. ادغام و هماهنگی موثر در سطح عملیاتی به علت پیچیدگی ارتباطات، تسهیم و حفاظت اطلاعات و جستجو برای راه حل بهینه یا امکان پذیر جهانی بسیار دشوار است (لندرمن، ۲۰۰۷، ۶۴) .

نمودار۱-۲- سطوح متمايز زنجيره تامين (لندرمن، ۲۰۰۷، ۶۴) .

۱۰-۲- نقش اطلاعات در زنجيره تامين
اطلاعات به عنوان ابزاري كليدي جهت تصميم گيري در زنجيره تامين به كار مي رود به طوري كه ارتباط بين كليه فعاليت ها و عمليات ها را در اين زنجيره بر قرار مي كند . با توسعه اين ارتباطات (داده هاي كامل،دقيق و به موقع) شركت هاي يك زنجيره تامين قادر خواهند بود تا تصميمات مناسبي را براي عمليات هاي خود اتخاذ نمايند و اين عامل به حداكثر سازي سود دهي زنجيره تامين به عنوان يك كل منجر خواهد شد.
اطلاعات معمولا به دو هدف زير در زنجيره تامين مورد استفاده قرار مي گيرد:
۱- هماهنگ سازي فعاليت هاي روزانه مرتبط با: توليد، انبار، مكان يابي و حمل و نقل.
شركت ها در يك زنجيره تامين با استفاده از داده هاي عرضه و تقاضا، نسبت به تصميم گيري در مورد زمانبندي هفتگي توليد، سطوح موجودي، مسيرهاي حمل و نقل و مكان هاي انبارش اقدام مي كنند.

۲- پيش بيني و برنامه ريزي به منظور تخمين تقاضاي آتي و نحوه بر آورده ساختن اين نيازها. اطلاعات در دسترس به برنامه ريزي و اتخاذ تاكتيك هاي مناسب كه زمانبندي توليد را بطور ماهيانه يا فصلي تعيين مي كنند منجر مي شوند

.همچنين اطلاعات براي پيش بيني استراتژيك نيز بكار مي روند كه درآن ايجاد تسهيلات جديد، وارد شدن به يك بازار جديد و يا خارج شدن از بازارهاي فعلي موجود مورد بررسي و تصميم گيري قرار مي گيرد. در يك شركت (به طور مستقل) جايگزيني و انتخاب بين واكنش پذيري (پاسخگوئي) و كارآئي به مزايائي كه از اطلاعات مناسب دريافت مي شود در مقابل هزينه كسب اين اطلاعات بستگي دارد. اطلاعات دقيق و فراوان مي تواند تصميم گيري هاي عملياتي را تا حد بالائي كارا

نموده و تصميمات بهتري را فراهم سازد اما هزينه ساخت و نصب سيستم هاي اطلاعاتي كه اين اطلاعات را فراهم نمايند بسيار سنگين است. اما در يك زنجيره تامين (به طور كلي) كارآئي يا پاسخگوئي شركت ها به ميزان اطلاعاتي وابسته است كه شركت ها قصد دارند به اشتراك

بگذارند. هر چه ميزان اطلاعات مرتبط با تامين محصول، تقاضاي مشتري، پيش بيني هاي بازار و زمانبندي توليد كه شركت ها به اشتراك مي گذارند بيشتر باشد واكنش پذيري و پاسخگوئي سريع براي اين شركت ها بيشتر خواهد بود. البته اين اشتراك گذاري بايد متوازن و سنجيده باشد چرا كه استفاده رقبا از اين اطلاعات از جمله نگراني هاي شركت ها در اين زمينه است (سميع زاده، ۱۳۸۴، ۹) .

 

۱۱-۲- زنجيره تامين مجازي
زنجيره تامين مجازي، شركاي تجاري را از طريق تكنولوژي اطلاعات به همديگر مرتبط مي‌كند. و تبادل داده‌هاي الكترونيكي اعم از فروش، خريد، جابه جايي محصولات، خدمات و پول را امكان ‌پذير مي‌نمايد. مديريت زنجيره تامين عمليات توليد كنندگان را با تمام تامين كنندگان، مشتريان و واسطه‌ ها مرتبط مي‌كند و همچنين محيط جديدي را به منظور افزايش سرعت بازار و انعطاف‌پذيري در مقابل تقاضاي مشتريان ايجاد مي‌نمايد. فن آوري اطلاعات مي تواند عمليات داخلي شركت ها و نيز همكاري (تشريك مساعي) بين آن ها را در زنجيره تامين پشتيباني نمايد با استفاده از شبكه ها و پايگاه داده هاي با سرعت بالا، شركت ها مي توانند جهت مديريت بهتر زنجيره تامين به عنوان يك كل و نيز موقعيت هاي خود در اين زنجيره، به اشتراك گذاري داده ها و اطلاعات اقدام نمايند. استفاده موثر از اين فن آوري عامل كليدي در موفقيت شركت هاست.
دسترسي گسترده به اينترنت و استفاده از آن فرصت هايي را براي شركت ها فراهم كرده است كه تا قبل از اين وجود نداشت. اين فرصت ها با توجه به سهولت و ارزان بودن دسترسي و اتصال به شبكه جهاني روز به روز بيشتر مي شود. با برقراري اين اتصال شركت ها مي توانند داده ها را به كامپيوترهای شركت هاي ديگر كه درحال كسب و كار با آن ها مي باشند ارسال كرده و دريافت نمايند و اين تبادل داده و اطلاعات بدون توجه به نوع سيستم و نرم افزارهايي كه هر شركت براي انجام عمليات داخلي خود استفاده مي كند ميسر است. اين نوع اشتراك گذاري داده ها، فرصت هايي را فراهم مي كند كه مي توان بوسيله آن ها به اثربخشي چشمگيري در زنجيره تامين و نيز افزايش قابل ملاحظه اي در ارائه خدمات به مشتريان و پاسخگويي (واكنش پذيري سريع ) دست يافت كه اين موارد نتايج يك زنجيره تامين يكپارچه است (حسيني، ۱۳۸۴، ۶)۱٫
يكپارچگي كامل مديريت زنجيره تامين به معناي شراكت با مشتريان و عرضه كنندگان با هدف حداكثر كردن پاسخگويي و انعطاف پذيري براي حذف كاغذ بازي ها، ضايعات و هزينه ها در كل زنجيره عرضه مي باشد. عمدتاَ سازندگان راه حل هاي استراتژيكي و تاكتيكي تعادلي ايجاد مي كنند تا آن كه بتوانند تغييرات مداوم ميان مشتريان و عرضه كنندگان را دنبال كرده و آن ها را با هم تلاقي دهند. اين راه حل ها عبارتند از:

۱- تنظيم سطوح موجودي
۲- تنظيم ظرفيت
۳- بكارگيري منابع عرضه جايگزين
۴- تغيير مدت زمان تحويل به مشتري
۵- معرفي محصولات جديد
۶- سپردن برخي عمليات هاي معمول به عرضه كنندگان
۷- ترجيحاَ خريد محصولات خام نيمه كاره بجاي انجام فرآيندهاي اوليه توسط خود شركت (نامدار زنگنه، ۱۳۸۴، ۱۰)۲٫
اهداف IT در SCM شامل موارد زیر است:
۱) فراهم کردن اطلاعات آشکارودردسترس
۲) میسر ساختن همکاری با شرکاء تجاری
۳) میسرساختن تصمیمات مبتنی بر اطلاعات جامع زنجیره تأمین
مهمترین نقش IT در SCM کاهش اختلاف در مبادلات میان شرکاء تجاری از طریق جریان اطلاعات سودمند است. IT نقش مهمی در پشتیبانی از یکپارچگی و همکاری زنجیره های تامین از طریق تسهیم و به اشترک گذاری اطلاعات دارد. برای مثال، IT یکی از عوامل بهبود اثر شلاق چرمی است (لي و وانگ، ۱۹۹۷، ۲۱) .
همچنین فناوری اطلاعات می تواند در پشتیبانی تصمیم گیری همچون قدرت تحلیلی کامپیوتر در DSS به کار رود (كااورما، ۲۰۰۵، ۱۹) .

۱۲-۲- طرح ریزی
در اين مرحله از زنجیره تامين، داده‌هاي حاصل از سفارشات مشتريان و پيش‌بيني فروش فرايندهایي براي مديريت و توسعه محصول هستند و مديريت روابط مشتري و B2Cبراي پردازش اطلاعات و تصميم‌گيري مورد استفاده قرار مي‌گيرند. و همچنين B2B براي افزايش آگاهي بازار و كاهش ميزان موجودي مورد توجه قرار مي‌گيرد. اگر چه نبايد از ياد برد كه مهمترين وظيفه در اين مرحله شامل برنامه‌ريزي شبكه‌اي، جستجوي داده ها و برنامه‌ريزي به منظور همكاري تامين كنندگان با مشتريان پيرامون بازار و منابع مورد نياز مي‌باشد. كارخانه‌ها در اين مرحله بايستي بر روي تقاضا و رضايت مشتريان متمركز شوند.

۱۳-۲- منبع یابی
در اين مرحله از زنجيره تامين، پيش‌بيني محصول به منظور تصميم‌گيري در مورد مواد خام، اجزا و بخش‌ها استفاده مي‌شود. و همچنين تجارت الكترونيك و B2Bبه طور گسترده‌اي براي اين منظور مورد توجه قرار مي‌گيرد. B2B هزينه‌هاي خريد ناشي از مكان‌ يابي محصولات و تكميل برگه ‌هاي كاري كه از فرايندهاي ضروري كارگرا-كارمدار هستند را كاهش مي‌دهد.

تكنولوژي حراجي الكترونيكي و بازار الكترونيكي گزينه‌هاي جديد در توسعه و ايجاد استراتژي منابع كالا هستند و تكنولوژي استخراج داده ها روش مناسبي جهت شناسايي دلايل اصلي مشكلات گردش اطلاعات و مواد و همچنين بهبود فرايندها مي‌باشد.علاوه بر آن توليد JIT را نيز امكان پذير مي‌نمايند (سروي، ۲۰۰۲، ۲۵) .

۱۴-۲- ساخت و تولید
در اين مرحله مواد خام به محصول قابل قبول براي مشتري تبديل مي‌شود. اين تبديل در شبكه كارخانه‌ها صورت گرفته و سيستم برنامه‌ريزي تقاضاي مواد خام ، محصولات مختلف و عمليات مونتاژ را در محيط و سيستم مجازي پيشرفته به همديگر مرتبط مي‌نمايد. شركت‌هاي B2B صورتحساب قیمت را از تامين كنندگان متفاوت به راحتي و با استفاده از اينترنت دريافت مي‌نمايند. فرايند مهندسي مجدد كسب و كار نيز، فرصت‌هاي متعددي را براي كاربرد IT از جمله ERP, B2B را ايجاد نموده و به حذف فعاليت هايي كه ارزش افزوده ايجاد نمي‌كنند مي‌پردازد.

۱۵-۲- تحویل
تحويل به فعاليت‌هاي حمل و نقل از جمله انبار، جابه جايي، مديرت سفارش، نصب، صورتحساب و وصول پول مربوط شده و سيستم اطلاعات و بي مانند حمل و نقل الكترونيكي به منظور ارتباط فعاليت‌هاي حمل و نقل زنجيره ارزش با هدف تحويل كالا مورد استفاده قرار مي‌گيرد. با استفاده از محيط مجازي اطلاعات در مورد ذي‌نفعان به طور محلي قابل دستيابي بوده و كاتالوگ سهام منجر به دستيابي سازمان يافته¬ای برای اطلاعات سهامی دور دست خواهد شد. اینترنت وسیله¬ای به منظور کنترل از راه دور سهام به طور کارا و همچنین دستیابی سازمان یافته به اجزاي سهام كه به طور جغرافيايي پراكنده شده‌اند، مي‌باشد (گوناسكاران و ناگي، ۲۰۰۴، ۵۸۵) .

شكل ۱-۲ مدل مفهومي زنجيره تامين مجازی(گوناسكاران و ناگي، ۲۰۰۴، ۵۸۵) .

۱۶-۲- موارد استفاده فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تامين
اولين ساختار يا گونه مورد استفاده از فناوري اطلاعات در SCM حاكي از نحوه بكارگيري IT براي مقاصد SCM مي‌باشد. بر مبناي تحقيقات اوليه كه در قسمت فوق مورد بحث قرار گرفت، سه نوع فناوري اطلاعات كه در SCM مورد استفاده قرار مي‌گيرد شامل: فرايند سازي تبادل، طراحي و مشاركت زنجيره تامين و هماهنگي حمل و تحويل سفارشات، مورد شناسايي قرار گرفته است تا به عنوان اولين ساختار ارائه گردد.
اولين نوع بكارگيري فناوري اطلاعات “فرايند سازي تبادل” به معناي استفاده از IT براي افزايش كارآيي تبادل مكرر اطلاعات مابين مشتركين زنجيره تامين مي‌باشد. در اين نوع از بكارگيري IT معمولاً تبادل اطلاعات به اعمالي نظير رسيدگي به سفارشات، صورتحساب ها، كنترل تحويل، توصيه‌هاي مرتبط با توليد و فرستادن مرسولات و ايجاد برآورد سفارش مرتبط مي‌باشد. دومين گونه از بكارگيري IT “طراحي و مشاركت زنجيره‌ تامين”، بكارگيري IT در اطلاعات مشترك مرتبط با طراحي نظير پيش‌بيني تقاضا و ديگر اطلاعات مربوط به تقاضا، اطلاعات صورت كالاها و اطلاعات مربوط به توان توليد را به منظور ارتقاء تاثير زنجيره تامين در بر مي‌گيرد. و در پايان سومين گونه از بكارگيري IT در (SCM)، “هماهنگي حمل و تحويل سفارش” حاكي از كنترل سفارش و يا حمل فردي كه ممكن است از اجزا و توليد نهايي تشكيل گرديده باشد و با هدف يكپارچگي تحويل و يا انتقال به موقع اطلاعات در مورد موقعيتشان صورت گرفته، مي‌باشد.

۱۷-۲- محرك هاي بكارگيري فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تامين
دومين ساختار، محرك ها براي بكارگيري IT در SCM در اينجا حاكي از دلايل استفاده از IT به شيوه‌اي خاص در SCMمي‌باشد. بر اساس پيشينه تحقيق‌ها چنين انتظار مي‌رود كه محرك هاي بعدي براي بكارگيري IT در فرايندسازي تبادل در شركت هاي مورد نظر مشاهده شود: تقليل هزينه‌هاي فرايند عملياتي (كار دستي)، افزايش كيفيت اطلاعات بوسيله “حذف خطا‌هاي انساني و سرعت بخشي به انتقال اطلاعات بين سازماني”.
علاوه بر آن ما چنين مطرح مي‌سازيم كه ميزان تبادل بعنوان محركي براي بكارگيري IT در فرايند تبادل عمل مي‌كند و همچنين چنين بر مي‌آيد كه اطلاعات يكپارچه زنجيره تامين به ويژه در بي ثباتي و غير قابل پيش‌بيني بودن و محيط شغلي مورد نياز تداركاتي سهيم هستند. در خاتمه، چنين انتظار مي‌رود كه فعالیت¬های مربوط به حمل و نقل و مشاركتي در تجارت هاي پروژه محور و موارد ادغام هاي تحويل در جريان حمل و نقل، اجرا می¬شود. ارتباط فرضي بين اين محرك ها و ساختارهاي اوليه در شكل ۲-۲ ارائه شده است (اورامو، ۲۰۰۵، ۹۴) .

نمودار ۲-۲ يك ساختار علت و معلولي و روابط فرضي ميان آن ها (اورامو، ۲۰۰۵، ۹۴) .

۱۸-۲- مشكلات زنجيره تامين و منابع آن ها
در جهان تجارت مثال هاي بي شماري از شركت هايي كه قادر نيستند به سطح تقاضايشان برسند و در نتيجه موجودي هاي هزينه بر و زيادي پروژه اي را متحمل مي شوند، وجود دارد. در اين قسمت ما به تشريح اين مشكلات و علل آن ها مي پردازيم.
مشكلات طي زنجيره تامين به طوركلي از دو منبع ناشي مي شوند:
۱٫ عدم اطمينان:
يك منبع اصلي عدم اطمينان زنجيره تامين، پيش بيني تقاضا است. پيش بيني تقاضا از چندين فاكتور از قبيل رقابت، قيمت ها، شرايط فعلي، توسعه تكنولوژيكي و سطح عمومي تعهد مشتريان، تاثير مي پذيرد. ديگر عامل عدم اطمينان زنجيره تامين، زمان هاي تحويل است كه خود به عواملي مانند نسبت خرابي ماشين ها در فرايند توليد خطي، فشردگي ترافيكي كه در حمل و نقل دخالت مي كند و مشكلات كيفيت مواد كه ممكن است تأخيرات توليد را ايجاد كند وابسته است.

۲٫ عدم هماهنگی:
اين نوع مشكلات هنگامي اتفاق مي افتد كه يك بخش شركت با ديگر بخش ها ارتباط خوبي ندارد، وقتي پيغام براي شركاء تجاري غيرقابل فهم باشد و وقتي بخش هاي شركت از بعضي مسائل آگاهي ندارند و يا خيلي دير از آنچه موردنياز است و يا آنچه بايد اتفاق بيفتد آگاه مي شوند.
همان طور كه اشاره شد مشكلات بي شماري طي زنجيره تامين مي تواند رخ دهد كه در اين قسمت به دو مورد از مزمن ترين مشكلات آن اشاره مي شود.
اثر شلاق چرمي
اثر شلاقي به تغييرات نامنظم در سفارشات، طي زنجيره تامين اطلاق مي شود. اين اثر براي اولين بار به وسيله پراكتر اند گمبل (P&G) در ارتباط با يكي از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. در اين مشكل، گرچه فروش واقعي در فروشگاه ها نسبتاً ثابت و قابل پيش بيني بود، اما سفارشات عمده فروشان و توزيع كنندگان براي سازنده ميدان نوسانات شديدي داشته و مشكلات موجودي محصول ساخته شده را براي وي درپي داشت. يك تحقيق نشان داد كه سفارشات توزيع كنندگان به دليل پيش بيني ضعيف تقاضا و كمبود هماهنگي و اطمينان درميان شركاء زنجيره تامين، تغييرات نامنظمي داشت، به دليل اين كه هر ماهيت مجزا، طي زنجيره تامين، سفارشات و تصميمات موجودي را با يك ديد، نسبت به منافع خود به طرف بالاي زنجيره تامين انجام مي داد كه اين منجر مي شد كه ميزان پيش بيني ها به طرف بالاي زنجيره، همچنان افزايش يافته و به موجودي هاي اضافه اي در تمام قسمت هاي زنجيره تامين، منجر شود.
ذخيره فريبنده:
اين گونه مشكل، زماني كه مشتريان محصولي را مي خواهند كه در دسترس نيست اتفاق مي افتد. گرچه درحقيقت وجود دارد، مثل وقتي كه محصول در جايي نادرست قرار مي گيرد يا اين كه مقدار ذخيره، ناصحيح است.

۱۹-۲- راه حل هاي مشكلات زنجيره تامين
هرساله سازمان ها راه حل هاي زيادي را براي مشكلات زنجيره تامين پيدا مي كنند. در اين قسمت سعي بر اين است ابتدا راه حل ها مطرح و سپس در مورد پشتيباني فنـــاوري اطلاعات در رابطه با راه حل هاي ارائه شده، بحث شود.
جهت رفع مشكلات در زنجيره تامين سه دسته فنون وجود دارد. دسته اول فنوني هستند كه در ارتباط با طراحي و عرضه قطعات، عرضه كنندگان، مديريت ارتباطات بين عرضه كنندگان و ارتبـــاط سازمان با عرضه كنندگان وجود دارد، دسته دوم فنوني هستند كه در ارتباط با سيستم هاي توليدي، مديريت موجودي و مسائل داخلي سازمان جهت رفع مشكلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابيري هستند كه درمورد توزيع كنندگان، خريداران، وفاداري خريداران و هماهنگي آن ها با سازمان بايد لحاظ شود. در ذيل به بعضي موارد اشاره مي شود:
۱) ادغام عمودي
۲) كنترل موجودي
۳) تكنيك هاي مناسب براي برنامه ريزي توليد
الف- تكنيك هاي توليدي به موقع
ب- تكنيك هاي برنامه ريزي مواد مورد نياز
ج- عمليات همزمان
۴) استراتژي هاي كاهش عدم اطمينان
اما در محيط تجاري رقابتي امروز، كارايي و ثمربخشي زنجيره تامين در بيشتر سازمان ها بحراني هستند و به طور گسترده اي به هماهنگي اطلاعاتي بين بخش هاي مختلف سازمان، سيستم هاي پشتيباني اطلاعات و يكپارچه كردن سيستم هاي مختلف وابسته است.
۲۰-۲- فنآورى اطلاعات و مديريت زنجيره تامين
مديريت زنجيره تامين بر رويكردى مشترى محور استوار است. بر اين اساس، ارتباط به موقع و كامل بين همه عناصر زنجيره براى اطلاع از نيازهاى مشترى و ميزان تامين نيازها از ضروريات زنجيره است.
براى تسهيل جريان اطلاعات و مديريت دقيق آن بسترى مناسبى از نرم افزارها و سيستم هاى اطلاعاتى يكپارچه و شبكه هاى اكسترانت و اينترانت موردنياز است. حقيقتاً مفهوم زنجيره تامين با رايانه اي شدن فعاليت هاي آن طي ۵۰ سال اخير توسعه داده شده است.
به عنوان مثال، پشتيباني فناوري اطلاعات از سيستم هاي برنامه ريزي و توليدي را مي توان با عنوان توليد رايانه اي يكپارچه نام برد كه ازطريق انسجام سخت افزاري و نرم افزاري انواع تكنولوژي هاي JIT، MRP، CAD، CAM، GT و … صورت مي گيرد. به طور كلي مي توان گفت كه امروزه شركت‌ها دريافته‌اند كه بخش خريد آن ها مى تواند به طور فزاينده اى در افزايش كارآيى و اثربخشى آن ها موثر باشد و به همين دليل شيوه هاى خريدشان را تغيير داده و سعى كرده اند تا براى كالاهاى خود شيوه خريد مناسب را بيابند، به طورى كه بخش خريد بتواند به عنوان جزيى از شركت ، اهداف استراتژيك خريد شركت را برآورده سازد. براى تحقق اين امر هر خريد استراتژيك نيازمند يك برنامه ريزى استراتژيك خريد براى كالاى مورد نظر است كه معناى اين سخن برقرارى يك رابطه استراتژيك با تامين كنندگان است .آشكار است كه براى تحقق اين امر بايد با تامين كنندگان شايسته و منتخب روابط استراتژيك برقرار كرد تا در جوار همكارى استراتژيك با آن ها بتوان به مزاياى رقابتى مورد نظر دست يافت. براى رسيدن به اهداف توسعه فناورى اطلاعات و كسب و كار الكترونيك پياده‌سازى راه‌حل‌هاى مديريت زنجيره تامين در سازمان‌ها به عنوان ضرورت اساسى مطرح مى‌گردد. توصيه مى‌شود صنايعى نظير صنعت خودرو، صنايع هوا فضا و پتروشيمى كه تامين‌كنندگان زيادى دارند از اين راه‌حل براى بهبود ارتباط با تامين‌كنندگان، بهره‌گيرند.

 

۲۱-۲- ارائه الگوی عرضه ناب و چابک برای کاهش اثر شلاق چرمی در زنجیره تأمین
با توجه به این‌که محصولات به شیوه‌های مختلف و در بازارهای متفاوت رقابت می‌کنند، سیستم‌های تحویل ‌باید با در نظر گرفتن کلیه جوانب، طراحی ‌شوند. عرضه در مناطق اقتصادی از نظر هزینه، امتیازات قابل توجهی دارد ولی مشکل برقراری تعادل بین سطوح بالای موجودی در مقابل توانایی پاسخگویی کمتر، در این مناطق شدیدتر جلوه‌گر می‌شود. زمانی که این شرایط با تقاضای ناپایدار و بازار غیر قابل اطمینان همراه باشد، برقراری تعادل به علت ریسک کهنگی (مازاد موجودی) یا کمبود، دشوارتر نیز می‌شود.

برای رفع و کاهش این مشکلات رویکرد عرضه ناب و چابک مد نظر است که در ذیل تشریح می‌شود.

۲۲-۲- عرضه های ناب و چابک
مبدأ و منشأ مدیریت “تولید به موقع” به “سیستم تولید تویوتا”‌ در جهت حذف ضایعات و ناهماهنگی‌ها در زنجیره عرضه، برمی‌گردد. می‌توان از تولید و تفکر ناب، برای حذف ضایعات در جهت بهبود عملکرد تجاری، به طریق سودمندی، بهره جست. تأکید بر حذف ضایعات و عوامل هدر رفتن منابع تا حد زیادی مرتبط با کاهش موجودی است که توسط تحلیل «سنگ و کشتی» نشان داده می‌شود. در این تحلیل همچنان که موجودی (سطح آب) کم می‌شود، منابع ایجاد ضایعات(سنگ‌ها) در قالب دیرکرد، تطابق کیفی ضعیف، آماده سازی‌های طولانی، فرایندهای غیرقابل اطمینان و …، ظاهر می‌شوند. حذف این ضایعات باعث پایین آمدن سطح موجودی، بدون اثر منفی در جریان مواد، (کشتی‌ها) می‌شود. ثابت شده است که مدیریت تولید به موقع به صورت همزمان، خدمات مشتری و کارایی را با تمرکز بر حذف‌ها، بهبود می بخشد. به این صورت که از طریق، کاهش زمان‌های آماده سازی، کنترل آماری فرایند، تعمیرات و نگهداری جامع بهره ور و …، منابع تغییر و عدم قطعیت در داخل زنجیره عرضه و متعاقباً نیاز به موجودی برای حفظ جریان، کاهش می‏یابد.

یک شیوه جایگزین برای تنظیم جریان مواد، سرمایه گذاری در ظرفیت‌های بالقوه است. این گزینه از دیدگاه سنّتی یا ناب به علت تضاد با مبانی تولید متمرکز رد می‌شود در حالی که با کمی دقت نظر متوجه می‌شویم ظرفیت بالقوه منابع، یک مشخصه ضمنی تولید سلولی و از ملزومات انعطاف پذیری است و در واقع استفاده از ظرفیت اطمینان به جای موجودی احتیاطی یک اصل در زمینه کارایی و

بهبود در بخش خدمات است. در واقع برای طراحی یک سیستم تحویل کامل علاوه بر موارد فوق، مقابله با ناپایداری تقاضا نیز ضروری است. عرضه چابک که بر پایه پاسخگویی سریع است، در این مورد اثربخش عمل می کند و به همین دلیل از آن به عنوان یک گزینه یا آلترناتیو در کنار عرضه ناب به منظور تقویت استراتژی های زنجیره عرضه یاد می‌شود. عرضه چابک با محصولات خاص، نو و تقاضای غیر پایدار شناخته می‌شود و بر تحویل دامنه وسیعی از محصولات با تقاضایی غیر مطمئن تمرکز می‌کند.

 

۲۳-۲- ارتباط عرضه های ناب و چابک
در گذشته نه چندان دور بسیاری از سازمان‌ها، تفکر ناب را برای مدیریت و بهبود جایگاه رقابتی خود برگزیده بودند.

بعد از آن نیز ایده تولیدی چابک به عنوان جایگزینی برای شیوه ناب، مورد توجه واقع شد. در بعضی از فازبندی‌ها چابکی را قدم بعد از ناب بودن معرفی می‌کردند. این موضوع را می‌توان چنین تعبیر کرد که به محض حصول خصوصیات ناب، یک نهاد می‌تواند برای چابکی، تلاش و برنامه‌ریزی کند. در ادامه این روند نیلور در سال ۱۹۹۹ تعاریف زیر را در ارتباط با عرضه چابک و ناب بیان کرد:
عرضه چابک، استفاده از دانش بازار و مفهوم شرکت مجازی در جهت بهره برداری مناسب از فرصت‌های پر سود در بازار پر نوسان است.
عرضه ناب، توسعه یک جریان ارزشی برای حذف کلیه ضایعات از جمله زمان و همچنین تضمین برنامه‌ریزی یکنواخت، مي باشد.

لازم به ذکر است، چیزی که در تولید ناب به عنوان ضایعات انگاشته می‌شود ممکن است در تولید چابک عاملی مطلوب باشد. برای توضیح بهتر می‌توان به گفته «مک هاگ» در سال ۱۹۹۵ اشاره کرد که می‌گوید: در تولید ناب، مشتری محصولات خاصی را خریداری می‌کند، در حالی که در تولید چابک مشتری ظرفیتی را رزرو می‌کند که در صورت تقاضا می‌بایست در مدت زمان کوتاهی پاسخ داده شود.

با توجه به این توضیحات، محصولات بازاری، متناسب شرایط تولید و عرضه ناب هستند. زیرا تقاضا نسبتاً قابل پیش بینی و برنامه‌ریزی نیازمندی‌ها که از ملزومات این نوع زنجیره است، امکان پذیر می‌شود. از سوی دیگر، محصولات خاص، بیشتر، مناسب محیط چابک هستند که در آن تقاضای ناپایدار به عنوان یک ریسک تجاری، پذیرفته شده است. در چنین شرایطی یک رویکرد کلی و غیر تخصصی ممکن است، مناسب نباشد. برای حل چنین مشکلاتی مفاهیم ناب و چابک با استفاده استراتژیک از مفهوم نقطه جدایش می‌توانند در قالب یک سیاست واحد با یکدیگر ترکیب شوند.

۲۴-۲- ساختار زنجیره عرضه و نقطه جدایش

یکی از مواردی که در ترکیب و یکپارچه‌سازی عرضه ناب و چابک نقش اساسی دارد، نقطه جدایش است. نقطه جدایش بخشی از زنجیره عرضه را که درگیر با سفارش‌های مستقیم مشتری است از بخشی جدا می‌سازد که بر مبنای برنامه‌ریزی، فعالیت می‌کند. از منظری دیگر، نقطه جدایش، نقطه‌ای است که در آن موجودی استراتژیک به عنوان نقطه جدایش ذخیره، بین سفارش‌های نوسانی مشتری و تولید، تغییر می‌کند. درنظرگرفتن نقطه جدایش با بحث تأخیر نیز مرتبط است. یعنی نقطه جدایش به افزایش کارایی و اثربخشی در زنجیره عرضه، کمک می‌کند. میزان این کارایی و اثربخشی با نزدیک تر کردن نقطه جدایش به مشتری نهایی، بیشتر می‌شود. به تأخیر انداختن نقطه تغییر محصول، خطر مواجه شدن با کمبود و همچنین مازاد موجودی را کاهش می‌دهد.

۲۵-۲- کمینه کردن عدم اطمینان برای بیشینه کردن قدرت رقابت
به رغم وجود تفاوت در ماهیت سیستم های عرضه ناب ،چابک و ترکیبی، مکانیسم شلاق چرمی و نتایج نامطلوب حاصله، تقریباً برای کلیه رویکردها یکسان است. بنابراین بدون توجه به نوع سیستم، به کار گرفته شده است. عدم اطمینان، القایی از جانب سیستم است که به شدت به کارایی و اثربخشی استراتژی، آسیب می‌رساند. با این تفاسیر، کاهش عدم اطمینان القایی از جانب سیستم برای دریافت کامل منافع استراتژی، حیاتی و لازم است.
خوشبختانه حذف عدم اطمینان ناشی از سیستم ، تا حد زیادی از طریق مهندسی جریان مواد میّسر می‌شود. تاویل در سال ۱۹۹۹ یکسری قوانین اجرایی برای روان سازی جریان مواد به شرح زیر ارائه نمود:
۱٫ تنها محصولاتی را بسازید که می‌توانید آنها را به سرعت فاکتور و ارسال کنید.
۲٫ در یک دوره، تنها قطعات یا قسمت‌هایی را بسازید که برای تولید یا مونتاژ در مرحله بعد نیاز دارید.
۳٫ کمینه کردن زمان پردازش مواد در سیستم یعنی کاهش کلیه زمان‌های تحویل.
۴٫ استفاده از کوتاهترین دوره برنامه ریزی یعنی کمترین مقدار تولیدی که قابلیت مدیریت کارا را دارد.
۵٫ محموله‌های تأمین کنندگان را در مقادیر کوچک و تنها زمانی که نیاز به پردازش یا مونتاژ وجود دارد، دریافت کنید.
۶٫ تشکیل خانواده محصولات و طراحی فرایندها متناسب با هر جریان ارزشی
۷٫ حذف کلیه عدم اطمینان‌های فرایند.
۸٫ شناخت مستندات ، ساده سازی آنها و سپس بهینه سازی زنجیره عرضه.
۹٫ روان و شفاف کردن کلیه جریان های اطلاعات.
۱۰٫ استفاده از سیستم های حمایت تصمیم گیری منعطف، ساده ولی قابل اطمینان.
۱۱٫ فرایندهای تجاری زنجیره عرضه بایستی یکپارچه باشند، یعنی همه اعضای زنجیره به عنوان یک جزء از کل عمل کنند.
لازم به ذکر است که این مجموعه قوانین از یکسری مطالعات گسترده شبیه سازی، تجربیات و مشاهدات صنعتی حاصل شده است.

۲۶-۲- یکپارچگی عرضه های ناب و چابک از منظر اجرایی

یک روش شناسی برای بومی سازی این مفهوم، کاربرد قواعد تفکیک «آلشولر» است که متشکل از سیستم هایی بر پایه مفاهیم تجربی است. برای حل مسائل با این رویکرد، تناقضات و تضادها باید به صورت شفاف تعریف شوند. یعنی، قدم اول، شناسایی پارامترهایی است که در معرض نیازهای مخالف قرار دارند،.مانند: کلفت ولی نازک، بلند ولی کوتاه، گرم ولی سرد و … او این موازنه را «تناقض‌های فیزیکی» نامگذاری و برای تسهیل این قسمت، تفکیک و بررسی را در چهار حوزه زیر، بخش بندی کرده است:
• تفکیک نیازمندی‌های فضایی مخالف یا متناقض.
• تفکیک در کل و زیربخش‌های جزئی.
• تفکیک نیازمندی‌های زمانی مخالف یا متناقض.

• تفکیک بر حسب شرایط.
نتایج و تاثیراتی که از عرضه ناب و چابک در زنجیره تأمین حاصل می شود عبارتند از:
• کاهش هزینه های تولیدی.
• کاهش هزینه های موجودی و انبار.
• کاهش زما‌ن‌های تحویل سفارش‌ها.

• کاهش هزینه های حمل و نقل.
• کاهش هزینه های نیروی انسانی دریافت و ارسال محصولات.
• افزایش سطح در دسترس بودن محصولات.
• افزایش روابط نزدیک بین اجزا در زنجیره تأمین.

به طور كلي مي توان اين گونه نتیجه گیری كرد كه رویکرد عرضه ناب به ما اهمیت کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را نشان می‌دهد. ولی با افزایش حساسیت بازار نسبت به مد و متعاقب آن عدم اطمینان تقاضا، زنجیره عرضه، نیازمند مکان یابی استراتژیک موجودی و ظرفیت برای بهبود جریان است. انجام چنین کاری نیازمند دیدی جامع و تخصصی است، به ویژه آن‌که تصمیمات داخلی، نوسان و ضایعات بیشتری را نسبت به سایر عوامل القا می‌کند.
سرمایه گذاری در ظرفیت به جای موجودی برای بهبود جریان مواد، در واقع همان رویکرد عرضه چابک است و در این حوزه، کاربرد قواعد جدایش، شیوه ای مؤثر برای کاهش اثر تضادها و تناقض‌هاست. در نهایت، ملزومات عرضه چابک و ناب اگرچه در تضاد با یکدیگر هستند ولی ترکیب این مفاهیم با اعمال برخی تعدیلات، امکان پذیر است و موجب از بین رفتن مشکلات زنجیره تأمین همانند اثر شلاق چرمی و … خواهد شد.