چكيده:
مطالعات متعددي اثبات كرده اند که تعیین بهای تمام شده محصولات و خدمات در هر بنگاه اقتصادی یکی از فرضیات انکارناذیر می باشد .با تعیین دقیق بهای تمام شده می توان ضمن حضور در صحنه رقابت با سایر تولیدکنندگان آن محصول با آنالیز سفارشات مشتریان و یا تقاضای بازار حجم تولید سالیانه را تعیین نمود. از سویی با توجه به نقش اطلاعات به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت جهت تصمیم گیری و برنامه ریزی مدون ، برون سپاری فعالیتهای یک بنگاه اقتصادی می تواند در جهت کاهش هزینه ها که منجر به کاهش بهای تمام شده خدمات خواهد شد ، موثر واقع شود.

در این تحقیق با استفاده از اطلاعات مالی ۲۷ شهر تابعه شرکت آب و فاضلاب استان مرکزی در طی سالهای۱۳۷۸ -۱۳۸۷ به بررسی تطبیقی بهای تمام شده خدمات قبل و بعد از برون سپاری فعالیتها و تعیین اجزای تشکیل دهنده آن با استفاده از آزمون های مقایسه میانگین با دو نمونه وابسته و آزمون ویل کاکسون مورد بررسی قرار گرفته است .

یافته های تحقیق حاکی از این است که برون سپاری فعالیتها در شرکت آب وفاضلاب باعث کاهش هزینه نگریده است .

كليد واژه: بهای تمام شده ، برون سپاری فعالیتها ، خدمات شرکت آب و فاضلاب ، آزمون ویل کاکسون، آزمون مقایسه میانگین وابسته

 

مقدمه:
برون سپاری در بسیاری از سازمانهای امروزی (غربی ، شرقی یا ایرانی ) از امری غیر عادی وعجیب ، به فعالیتی متداول تبدیل شده است . کمی تفکر در این واژه ، ما را به بررسی و مطالعه مفاهیمی چون ساختارهای سازمانی ، بنگاههای دولتی و خصوصی ، بازاریابی رقابتی و انحصاری ، ایجاد ارزش افزوده بیشتر ، کاهش هزینه و افزایش سود آوری ، پروژه و مدیریت آن ، مدیریت مخاطرات و انعطاف پذیری ، نفوذ به بازارهای جدید وبسیاری ابزار و دانشهای تخصصی دیگر سوق می دهد.
برون سپاری که این روزها به عنوان یک روش واگذاری بخشی از کارها به خارج از سازمان یا داخل سازمان به صورت پیمانکاری مطرح است . مانند هر روش دیگری همانطور که می تواند مفید باشد ، اگر دارای شرایط استاندارد های تعریف شده و شفافی نباشد ممکن است ضرر و زیانهای بسیاری را به همراه داشته باشد.

فصل اول
كليات تحقیق

۱-۱ مقدمه
امروزه ، بسیاری از شرکت ها با تمرکز بر یک تخصص و یا مهارت ویژه فقط و فقط برای ارائه خدمات به مجموعه ای بیرون از خود فعالیت می کنند.تحقیقات نشان می دهد منافع حاصل از برون سپاری برای بسیاری از شرکتها، زیاد بوده و مهمترین آنها صرفه جوئی در وقت و هزینه و ارتقای کیفیت و آزاد سازی منابع داخلی بمنظور استفاده بهینه از آنها بوده است .

در کشور ما بدلیل مختلف ، برون سپاری به مفهوم وسیع و گسترده خود مورد استفاده و توجه مدیران ومسئولان قرار نگرفته است .از این رو لازم است محققان و مدیران صنعتی در جهت بکارگیری آن ونیز بایدها ونبایدها در انجام آن به مطالعه و تحقیق بپردازند تا طبق شرایط مشخص علمی بدانیم چه چیز را ، چه وقتی و به چه طریقی و به چه کسی بسپاریم .

مقایسه بهای تمام شده خدمات بعد از برون سپاری فعالیتها با بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری در شرکت آب وفاضلاب استان مرکزی ، هدف محوری این پژوهش قلمداد می شود.

در اين فصل به شرح بيان مساله ،‌ضروتهاي انجام تحقيق، پرسش اصلي تحقيق، اهداف تحقيق ، فرضيات تحقيق،‌روش تحقيق ، مدل تحليلي تحقيق ، قلمرو زماني ، مكاني و موضوعي تحقيق ، تعاريف واژه ها و اصطلاحات بپردازد.

 

۲-۱ تاریخچه مطالعاتی
مطالعات و تحقیقات زیادی درباره اهمیت برون سپاری صورت پذیرفته است .در بسیاری از این مطالعات به نقش برون سپاری در کاهش هزینه ها توجه شده است و به عنوان مثال شرکت کرایسلر در سال ۱۹۹۷ از طریق برون سپاری ۳۲۵ میلیون دلار به سود خود افزود و بالغ بر ۱٫۲ میلیارد دلار صرفه جویی نموده است . شرکت های معتبری که مجله معروف فورچن نام آنها را جزء شرکتهای برتر اعلام می کند ، معمولا تمامی یا بخش از فعالیت های خود را برون سپاری می کنند. نقشی که استراتژی رقابتی یک شرکت در تعیین کارکردهای سازنده استراتژی های مدیریتی عملکرد تجاری سازمانها بازی می کند ، موضوع اصلی پیکره تحقیقات پیشین بوده است .تحقیقات صورت گرفته در زمینه برونسپاری در ارتباط عرضه کنندگان ، مدیریت عرضه کنندگان ، ارتباط عرضه کنندگان و استراتژی های تدارکات و ریسک ها و فواید برون سپاری و . . . می باشد (عباسپور ، ۱۳۸۷، ۴۵)۱٫
آقای احسان عباسپور به بررسی اثر محرک های برون سپاری و اولویت های رقابتی بر عملکرد تجاری شرکت بهره برداری نفت وگاز کارون و همچنین بررسی اولویت های رقابتی بر محرک های برون سپاری شرکت بهره برداری نفت و گاز کارون پرداخته اند که نتایج این تحقیق وجود یک رابطه معنی دار بین محرک های برون سپاری با عملکرد تجاری و اولویت های رقابتی شرکت وجود دارد ولیکن بین اولویت های رقابتی و عملکرد تجاری رابطه معنی داری وجود نداشت .
دانشی و دلاوری به بررسی اثرات برون سپاری بخش اتفاقات و عملیات شرکت توزیع نیروی برق اهواز در کاهش هزینه ها در سال ۱۳۸۷ پرداخته اند که ماحصل نتایج این است که با توجه به خصوصی سازی در کشورهای دیگر و مزایا و محدودیتهای هر کدام از روش ها و شرایط خاص صنعت ، شایسته است قبل از هر گونه اقدامی در شرکت توزیع نیروی برق اهواز اهداف برون سپاری و اثرات مورد انتظار از طریق کمیته برون سپاری مشخص و ازطریق برنامه مرتبط هدف گذاری گردد.

شیرانی و نبی زاده به بررسی برون سپاری و شرکت های توزیع برق شهرستان اصفهان پرداخته اند که نتیجه حاصله این بود که برون سپاری فعالیتها در شرکتهای توزیع راهی الزامی جهت دستیابی به افزایش کارایی ، کیفیت عملکرد و کاهش هزینه خواهد بود ، لذا جهت رسیدن به این منظور نیاز به انجام برنامه ریزی ، اولویت بندی و قبل از انجام ، مطالعه بر روی ریسک های مسیر اجرا می باشد.

شهرکی به بررسی برون سپاری به عنوان ابزار موفقیت و کار آفرینی پرداخته است که نتیجه این تحقیق این بود که برای سپردن کار به بیرون متاسفانه بنگاهها و سازمانهای ما به وظایف دیگری که بر عهده آنها گذاشته می شود ، توجهی ندارد . در صورتی که باید در هنگام برون سپاری به برقرار کردن مکانیزم های برون سپاری بپردازند و با مدیریت صحیح ، توانایی سنجیدن شرکتی که کار را به او واگذار شده ، داشته باشند و به گزارش گیرهای مداوم بپردازند.

 

۳-۱بیان مساله
برون سپاری همانند دیگر موضوعات علمی با تعاریف مختلف از دیدگاههای متفاوتی برخوردار است . برون سپاری در مفهوم اولیه خود بدین معناست که کارکنان بخشی از فعالیتهای شرکت را به بیرون سپرد و در حقیقت ، خود از فرایند خارج می شوند و این کار توسط کارکنان تامین کننده فعالیتها انجام می شود. این مفهوم از برون سپاری به برون سپاری سنتی معروف است و در برون سپاری نو مطرح می شود که کارکنان در حقیقت جابجا نمی شوند و خدمتی نو ، توسط یک شرکت در مجموعه فرایندهای کسب و کار همان شرکت ، مورد استفاده قرار می گیرد. در هر صورت چنانچه بخواهیم تعریفی به صورت جامع تر بیان کنیم ، باید تمامی جوانب برون سپاری و دسته بندیهای گوناگون را شامل شود (شهرکی،۱۳۸۷ ؛۲ )۱٫
برون سپاری به مفهوم استفاده از منابع تامین کنندگان بیرونی برای تحقق بخشیدن به انجام فعالیتهای مورد نیاز تلقی می گردد (شیرانی ،۱۳۸۷ ،۱)۲٫
عموما مفهوم برون سپاری با مفاهیم همچون خصوصی سازی اشتباه گرفته و در مواردی به صورت جایگزین از این مفاهیم در گفتارها استفاده می شود در صورتیکه برون سپاری اجرای یک فرایند در اختیار تامین کننده بیرونی قرار می گیرد و او با ما وارد یک رابطه مشارکتی می شود و این رابطه مشارکتی در زنجیره ارزش سازمان معنا و مفهوم می یابد . زیرا علاوه بر فعالیت ،اختیارات و تصمیم سازی نیز به او واگذار شده است (همان منبع ، ۲)۳٫
برون سپاری از دو جهت قابل توجه است مقوله اول برون سپاری یا واگذاری فعالیتهای خود و دوم دریافت خدمات از دیگران که از دیدگاه رشد و ارتقاء سازمان توجه به هر دو دیدگاه حائز اهمیت وتوجه می باشد.
آب همانند سایر کالاهای اساسی ، کالای اقتصادی بوده وتامین آن همانند سایر فعالیتها ، یک فعالیت اقتصادی است لذا یکی از مهمترین مسایل موثر در اقتصاد آب وفاضلاب ، تعيين صحیح بهای تمام شده واجزای تشکیل دهنده آن است .

لذا با توجه به اهمیت آب و دفع فاضلاب با حیات عمومی جامعه ، بهداشت ومحیط زیست ، تشکیل شرکتهای آب وفاضلاب در سال ۶۹ با مدیریت جدید به عنوان بنگاههایی اقتصادی با استقلال مالی توسط دولت صورت گرفته است (خشایی ، ۱۳۸۷، ۱)۴٫

از آنجائیکه تولید آب و خدمات قاضلاب و در کل ، فعالیتهای این شرکت ارزش اجتماعی دارد و دولتها در امور اجتماعی اعمال حاکمیت می کنند ، لذا قیمت گذاری کالا و خدمات در صنعت آب و فلضلاب توسط دولت با توجه به سیاستهای حمایتی از اقشار مختلف جامعه انجام می شود . این سیاست موجب می گردد این شرکت ها از هدف اصلی و نهایی که همان حداکثر سود است فاصله بگیرند.
با توجه به مطالب فوق واز سوی دیگر فرایند پیچیده عملیات استحصال وتصفیه آب ودفع بهداشتی فاضلاب انتظارات ذینفعان ( دولت، سهامداران ، مشترکین ) از تامین آب سالم ودفع بهداشتی فاضلاب ، بالا بودن هزینه های تامین وتوزیع آب ودفع فاضلاب ، مدیریت وکنترل صحیح هزینه درهریک از مراحل تولیدی ، تهیه بهای تمام شده خدمات در سطح شرکتهای آب وفاضلاب با توجه به

استقلال مالی هریک از شرکتهای آب وفاضلاب یک امر بسیار ضروری است ( همان منبع، ۲)۱٫
این امر باعث می شود فعالیتهای شرکت به بیرون از سازمان سپرده شود زیرا قیمت های از پیش تعین شدهموجب می شود که شرکت های آب و فاضلاب به فعالیته و فرایند های داخلی توجه نموده و با کاهش و کنترل هزینه به سود آوری امیدوار باشند و یا متحمل خداقل زیان شوند . و به همین دلیل بررسی این امر که برون سپاری برای شرکت آب و فاضلاب تاثیر گذار بر قیمت تمام شده خدمات می باشد امری ضروری است . این بدان معناست که دیگر الزامی نیست که شرکت های بزرگ تجاری ، ادارات دولتی ، بیمارستانها و دانشگاههای بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را در استخدام خود داشته باشند .

اين موضوع با توجه به سياستهاي جديد مبني بر هدفمندسازی يارانه ها بويژه در بخش انرژي وآب ودريافت قيمت تمام شده خدمات از مشتركين اهميت آن را دو چندان مي نمايد.

 

۴-۱پرسش های تحقیق
پرسش اصلی : آیا بهای تمام شده خدمات بعد از برون سپاری فعالیتها کمتر از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها است .
پرسش های فرعی :
۱) آیا سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
۲) آیا سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است ؟
۳) آیا سهم هزینه خدمات قرارداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها کمتر از سهم هزینه خدمات قراردادی از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است؟

۵-۱فرضیات تحقیق
فرضیه اصلی :بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است .
فرضیات فرعی :
۱- سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه حقوق ودستمزد از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است .
۲-سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها بیش از سهم هزینه تعمیرات ونگهداری از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است .
۳-سهم هزینه خدمات قرارداری از بهای تمام شده خدمات قبل از برون سپاری فعالیتها کمتر از سهم هزینه خدمات قراردادی از بهای تمام شده خدمات پس از برون سپاری فعالیتها است.

۶-۱اهداف تحقیق
هدف از انجام این تحقیق بررسی سهم اجزای تشکیل دهنده بهای تمام شده خدمات قبل و بعد از برون سپاری فعالیتها به بخش خصوصی در جهت کاهش هزینه ها و تصمیم گیری مدیران برای اینکه برون سپاری انجام شود یا خیر .

 

۷-۱اهمیت انجام تحقیق
در شروع قرن جدید روند پر شتاب به سمت تنوع بخشی محصولات جدید ، کوتاه شدن چرخه عمر محصولات ، افزایش تقاضا برای محصولات خاص ، شاخه شاخه و تخصص شدن سریع بازارها و بطور کلی رقابتی شدن عرصه تولید ، شرکتها را با مسائل متعددی مواجه کرده است .

در اثر این تحولات روشهای قدیمی تولید کارایی خود را از دست داده و نیاز به روشها و فلسفه های نوین که امکان بقاء و پیشرفت یک سازمان را در شرایط ناپایدار کنونی تضمین نماید ، به خوبی احساس می گردد. در این راستا برون سپاری به عنوان رویکردی جدید که قابلیت پاسخگویی و سرعت عمل را برای یک سازمان در مواجهه با تغییرات احتمالی فراهم می سازد مطرح گردیده است (دانشی و دلاوری ، ۱۳۸۷ ، ۲)۱٫

تصمیمات برون سپاری و تصمیمات ساخت یا خرید از موضوعات استراتژیک سازمان می باشد که سازمانها برای تولید محصولات /خدمات جدید و یا واگذاری محصولات / خدمات قدیم با آن روبرو می باشند. در تصمیمات برون سپاری به دنبال این هستیم که کدام فعالیتها در داخل سازمان و کدام در خارج انجام گیرد، کدام منابع را لازم است در اختیار داشته باشیم و کدام منابع را از بیرون سازمان اجاره کنیم .
مهم این است که سازمان فعالیتهای (خدمات ) را به بیرون واگذار کند که جزء مزیتهای سازمان نباشد (شیرانی و نبی زاده ، ۱۳۸۷، ۳)۲٫

۸-۱حدود مطالعاتی
شرکت آب وفاضلاب استان مرکزی که شامل ۲۷ شهر تابعه می باشد به عنوان مکان تحقیق می باشد.

۱-۸-۱قلمرو زمانی تحقیق
گستره زمانی تحقیق شامل داده های سال های۱۳۷۸ تا ۱۳۸۷ می باشد. اگر اين بازه زماني براي اين تحقيق درنظر گرفته شده است ،‌ به دليل اينكه صورتهاي مالي قبل ازسال۱۳۷۸ در دسترس نبود و در زمان انجام تحقيق آخرين صورت مالي منتشر شده توسط مجمع سال ۱۳۸۷بود.

۲-۸-۱قلمرو موضوعی تحقیق
در این تحقیق به بررسی تطبیقی بهای تمام شده خدمات ، قبل وپس از برون سپاری فعالیتها وتعیین سهم اجزا تشکیل دهنده آن در شرکت آب وفاضلاب استان مرکزی پرداخته می شود

۹-۱تعاريف واژه ها
بدلیل اینکه بسیاری از واژه ها واصطلاحات معانی گوناگونی دارد، در این قسمت به لحاظ کاربرد واژه ها در تحقیق به تعریف آنها می پردازیم .
۱٫ حسابداری بهای تمام شده: حوزه ای از حسابداری است که با اندازه گیری ، ثبت وگزارش اطلاعات مربوط به اقلام بهای تمام شده سروکار دارد. هر یک از اقلام بهای تمام شده به منزله استفاده از یکی از منابع شرکت است (سجادی نژاد، ۱۳۷۴ ،۵)۱٫

۲٫ هزینه : تعاریفی به شرح زیر در مورد مفهوم هزینه ارائه گردیه است .
• هزینه عبارت از کاهش ناخالص داراییها و یا افزایش ناخالص بدهی ها است که ناشی از فعالیتهای یک واحد تجاری بوده و سبب تغییر حقوق صاحبان سرمایه گردیده وطبق اصول مورد قبول حسابداری شناسایی واندازه گیری می شود.
• هزینه یعنی از دست دادن منابع که به منظور دس

تیابی به یک هدف مشخص ، واقع شده یا بالقوه واقع می شود وبر حسب واحد پول اندازه گیری می گردد.

• هزینه عبارت است از قیمت مبادله منابع از دست داده شده یا فدا شده جهت تضمین منافع .
۳٫ مدل: مدل یا الگو یکی از ارکان بکارگیری روش علمی است ، هر الگو عبارت است از نمایش روابط متقابل میان اجزاء ساده شده از یک واقعیت( سلطانی ،۱۳۷۷،۱۱)۱ .

۴٫ آب شرب: آبی که از نظر میکروبی فاقد انواع میکروارگانیسم ها ، وازنظر شیمیایی در حد استانداردهای جهانی باشد و درکل آب سالم ، بهداشتی وقابل آشامیدن را آب شرب گویند. آب شرب از تصفیه وگند زدایی آب خام طی مراحل مختلف حاصل می شود(همان منبع ،۱۱)۲٫

۵٫ زیان: آن بخش از بهای تمام شده که منافع مورد انتظار از آن حاصل نشده ( در واقع ارزش خود را از دست داده بدون آنکه منفعتی نصیب شرکت کرده باشد) زیان نامیده می شود(مازاد یزدی، ۱۳۷۵ ،۱۴)۳٫

۶٫ دستمزد:بهای پرداختی در مقابل استفاده از تلاش نیروی انسانی که شامل تلاش بدنی یا فکری آنها در تولید کالا وخدمات است وانواع آن عبارتند از: (همان منبع ،۱۵)۴٫
• دستمزد مستقیم : دستمزد کارگرانی که مستقیما در تولید با خدمات دخالت دارند.
• دستمزد غیر مستقیم : به آن دسته از عوامل تولید مربوط می شود که مستقیما در تولید کالا یا ارائه خدمات دخالت ندارند. اما بهر حال تولید کالا و ارائه خدمت بدون کمک آنها نیز میسر نیست .
۷٫ مواد: موادی که در تولید محصول مورد استفاده قرار می گیرد به دو گروه مستقیم یا مواد اولیه وغیر مستقیم طبقه بندی می شوند:
• مواد مستقیم : آن دسته از اقلام مواد اولیه است که ماهیت کالای تولیدی به آنها وابسته است و مستقیما در تولید کالا نقش دارد.
• مواد غیر مستقیم : این مواد گرچه در تولید محصولات بکار می روند و وجودشان ضروری است اما ماهیت کالای تولید شده مستقیما به آنها وابسته نیست یا بخش قابل توجهی از ارزش مواد اولیه بکار رفته در محصول را تشکیل نمی دهند.
۸٫ سربار: سربار یا بهای تمام شده عوامل عمومی تولید ، بهای تمام شده آن دسته از اقلام است که در تولید کالا وارائه خدمت صرف می شوند اما در زمرهء مواد مستقیم ویا دستمزد مستقیم محسوب نمی شوند، مثل دستمزد غیر مستقیم ومواد غیر مستقیم واقلامی نظیر هزینه استهلاک ماشین آلات ، عوارض ، حق بیمه وتجهیزات و … (همان منبع ، ۱۷)۵٫
بهای تمام شده خدمات : عبارت است مجموع هزینه های صرف شده برای یک متر مکعب آب و مجموع هزینه های صرف شده برای یک متر مکعب دفع فاضلاب .

فصل دوم
مروری بر ادبيات تحقيق

۱-۲ مقدمه
موسسات و سازمانها و دستگاههای اجرایی با هر ماموریت ، رسالت ، اهداف و چشم اندازی که دارند نهایتا در یک قلمرو ملی و یا بین المللی عمل می کنند و ملزم به پاسخگویی به مشتریان ، ارباب رجوع و ذینفعان هستند تا شرکتی که هدفش سودآوری و رضایت مشتری است و سازمانی که هدف خود را اجرای کامل و دقیق وظایف قانونی و کمک به تحقیق اهداف توسعه و تعالی کشور قرار داده ، پاسخگو باشند (لوئیس ،۲۰۰۲، ۱۲) .
بنابراین ، بررسی نتایج عملکرد تجاری شرکتها و راههای بهبود آن ، یک فرایند مهم راهبردی تلقی می شود.کیفیت و اثر بخشی مدیریت و عملکرد آن عامل تعیین کننده و حیاتی تحقق برنامه های توسعه و رفاه جامعه است .ارائه خدمات و تامین هزینه ها از محل منابع ، حساسیت کافی را برای بررسی تحقق اهداف ، بهبود مستمر کیفیت ، ارتقای رضایتمندی مشتری و شهروندان ، عملکرد سازمان و مدیریت و کارکنان را ایجاد کرده است .در صورتی که ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرایندی و بطور صحیح و مستمر انجام شود، در بخش دولتی موجب ارتقا و پاسخگویی دستگاههای اجرایی و اعتماد عمومی به عملکرد سازمانها و کارایی و اثربخشی دولت می شود (عباسپور ، ۱۳۸۷، ۲)

.
امتیاز مهم برون سپاری که با مفاهیم مدیریت ریسک ارتباط دارد، بهره گیری از استراتژی واگذاری ریسک است .در این حالت علاوه بر کاهش نرخ وقوع ریسک و احتمالا کاهش تنوع ریسک در سازمان (و انتقال به شرکت طرف قرارداد)، تمرکز سازمان و دپارتمان مدیریت ریسک بر کسب و کار فعلی و ریسک های پنهان در آن بیشتر می شود. برون سپاری در سطح کلان به پاره ای از اهداف اساسی جهانی از جمله کاهش فقر در جهان (توزیع عادلانه تر ثروت) و برابری بیش تر بین جنسیت ها و دسترسی به فن آوری کمک می کند و دارای اثرات سر ریز مثبتی شامل اثرات ناشی از مصرف بیش تر و انتقال مهارت و فن و اشتغال ثانویه می باشد.

برون سپاری ظرفیت های محل را نیزتقویت می کند از جمله باعث افزایش کارکنان ماهر و ایجاد خدمات جدید با کاربرد محلی و ایجاد صنعت در جایی که بازار نیست می شود و بازارهای محلی را گسترش می دهد (هویچت ،۶۷۶،۲۰۰۶ ) .
دراین فصل سعی می شود مبانی نظری تحقیق در ۵ بخش به شرح زیر مورد بررسی و مطالعه قرارگیرد:

بخش اول – تاریخچه ومفاهیم برون سپاری و مزایا و معایب آن
بخش دوم – شرکت آب و فاضلاب استان مرکزی و میزان فعالیتهای آن و فعالیتهای که قابل برون سپاری هستند.
بخش سوم – بررسی بهای تمام شده خدمات شرکت آب و فاضلاب و اجزای آن
بخش چهارم – بررسی تطبیقی بهای تمام شده خدمات قبل و بعد از برون سپاری فعالیتها وتعیین سهم اجزای تشکیل دهنده آن .
بخش پنجم – تحقیقات انجام شده داخلی و خارجی

۲-۲ بخش اول :تاریخچه ومفاهیم برون سپاری و مزایا و معایب آن
۱-۲-۲ تاریچه برون سپاری
برون سپاری در خارج از ایران :
از دهه۱۹۷۰ ميلادی و بدنبال توسعه اقتصاد بين الملل , شرکتهای چند مليتی ايجاد گرديدند.اين شرکتها استراتژيی را برگزيدند که امروزه از آن بعنوان برون سپاری ياد می شود . در اينجا برون سپاری به مفهوم واگذار کردن کار از کشورهای گرانتر و پيشرفته به کشورهای ارزان تر و در حال توسعه است . در برون سپاری , شرکتها بخش و يا تمام فعاليت خود را از کشور خود ( مبدا ) خارج و در کشور ديگر ( مقصد ) که دارای نيروی ارزان تر ( منابع بيشتر و ارزان تر ) است مستقر می کنند و از اين جهت بدان صادرات کار هم می گويند . اين موضوع در صنايعی مانند آهن , نساجی و خودروسازی بسيار به چشم می خورد و اکنون نيز بشدت در زمينه IT رو به گسترش است . برای نمونه شرکت Levi Strauss که در صنعت نساجی در آمريکای شمالی فعال است ۲۰ سال پيش اولين واحد توليدی خود از مجموع ۲۰ کارخانه خويش را به کشور چين منقل کرد و در سال ۲۰۰۳ آخرين واحد از بخش عمليات بافندگی خود را منقل نمود و يا آنکه شرکت IBM تعداد ۶۰ پژوهشگر در هندوستان ۹۰ پژوهشگر در چين و ۶۰۰۰ کارمند هندی در زمينه بازاريابی تلفنی دارد ( ۲۰۰۴ ميلادي) . همچنين شرکت Microsoft افزون بر ۱۵۰ نفر پژوهشگر در چين دارد . در تمام اين موارد دستمزد نيروهای متخصص يک ششم و کمتر است و نيروها بعضا باکيفيت تر می باشند و اين قيمت توليد را کاهش داده است ضمن آنکه جنانچه شرکتهای مبدا می خواستند نيروهای خود را بازآموزی کنند هزينه بالايی را بايد متقبل می شدند . البته اين استراتژي ( برون سپاری ) مخالفانی را در کشورهای مبدا نيز دارد زيرا کارهای صادر شده ديگر برگشت نخواهند شد و يا آنکه نيروها در کشورهای متفاوت دارای فرهنگهای مختلفی هستند و در کار شايد هيچگاه با يکديگر روبرو نگردنند و فقط از طريق اينترنت با يگديگر ارتباط داشته باشند .
بعد از بكارگيري برون سپاري در سطح اقتصاد بين الملل ، اكنون چند سالی است که در ادبيات مديريت نوين سازمانها و در سطح داخلي كشورها واژه برون سپاری در کنار واژگانی مانند خصوصی سازی با مفهوم انتقال مالکيت و يا آزادسازی با مفهوم لغو مقررات و قوانين انحصار در جهت افزايش رقابت قرار گرفته است . اكنون برون سپاري در خيلي از شركتهاي بزرگ ،

متوسط و حتي كوچك بعنوان يكي از استراتژيهاي بنيادين كسب و كار و با هدف كاهش هزينه ، افزايش درآمد ، افزايش ريسك پذيري و توان رقابت در بازار و افزايش رضايتمندي مشتري، تمركز روي فرآيندهاي اصلي ، بهبود خدمات ، ارتقاي مهارتها ، كاهش مدت زمان از مرحله ايده به بازار صورت

مي پذيرد و باعث كوچك سازي سازمان و افزايش مزيت رقابتي كلي آن مي گردد . در اين سازمانها علاوه بر انجام بخشي يا تمام فعاليتهاي ساخت محصول از طريق برون سپاري، بسياري از فعاليتهاي خدماتي لازم مانند حسابداري ، فروش و خدمات پس از فروش ، حقوق و دستمزد ، مديريت نيروي انساني ، تدوين قراردادها و انتخاب پيمانكار ، خريد تجهيزات نيز از طريق برون سپاري صورت مي پذيرد (داور پناه ،۱۳۸۵، ۲) .
برون‌سپاري در ايران:

شركت ملي نفت ايران به دليل گستردگي حيطه فعاليت‌هايش، به برون‌سپاري‌هاي متفاوتي دست زده است. اين پژوهش در سال ۱۳۸۲ به منظور بررسي عوامل در تصميم‌گيري برون‌سپاري در دو بخش خدمات عمومي و خدمات فني مهندسي بالادستي نفت صورت گرفته است. قلمروي مكاني تحقيق را در بخش خدمات عمومي، واحدهاي ستادي (واقع در شهر تهران) به ويژه زيرمجموعه مديريت امور اداري و مديريت امور مالي تشكيل مي‌دادند. از مديريت امور اداري واحدهاي آموزشي مركزي، طرح و برنامه‌ريزي نيروي انساني، تامين نيروي انساني، مددكاري اجتماعي، معاونت خدمات و امور مسافرت و از زيرمجموعه مديريت امور مالي واحد خدمات كامپيوتر و اطلاعات مديريت انتخاب شدند (مریم قاسمی ،۱۳۸۷، ۲)۱٫

بخش خدمات مهندسي بالادستي نفت را در اين تحقيق، اركان تابعه شركت ملي نفت ايران شامل شركت ملي مناطق نفت خيز جنوب، شركت اكتشاف، شركت نفت فلات قاره، شركت نفت و گاز پارس و شركت نفت مناطق مركزي تشكيل مي‌دادند.

 

۲-۲-۲ تعریف برون سپاری :
برون سپاري عبارتست از پيدا كردن ارائه دهندگان خدمت جديد و روشهاي جديدي كه بتوان با اطمينان تهيه مواد ، كالاها ، اجزاء و خدمات را به آنها واگذار نمود. در حقيقت در واگذاري يا برون سپاري، سازمان از دانش و تجربه و خلاقيت ارائه دهندگان خدمت جديدي كه قبلاً استفاده نكرده است، بهره مند مي شود.
برون سپاري عبارتست از واگذاري برنامه ريزي ، مديريت ، اجراء و عمليات فعاليت هاي مشخص به شخص ثالث مستقل.
بنا به تعریف آقای م.ف گریور برون سپاری عبارت است از عمل انتقال بعضی از فعالیتهای داخلی یک سازمان و واگذاری حق تصمیم گیری به عرضه کننده بیرون از سازمان بر اساس قرارداد. در حقیقت و درعمل در برون سپاری نه تنها فعالیتها منتقل می شوند، بلکه عوامل تولید و حق تصمیم گیری نیز در اغلب موارد واگذار می گردد.
عوامل تولید عبارتند از : کارکنان ، تسهیلات ، تجهیزات ، فن آوری ، سایر دارائیها

۳-۲-۲ مفهوم برون سپاری :
برون سپاري به مفهوم سپردن بخشي از كار به خارج از سازمان ، منبع يابي از خارج سازمان و يا واگذاري فعاليتهاي سازمان به يك مؤسسه برون سازماني مرتبط است . در برون سپاري فرآيند توليد ( اعم از ساخت محصول يا خدمات مرتبط ) بصورت شبکه ای و زنجيره ای تعريف شده كه مسئوليت و مديريت هر كدام از زنجيره هاي توليد توسط يك كارفرما انجام مي گردد ( فرآيند توليد بصورت غيرمتمرکز و شراکتی مي باشد ) .

هر شرکت بعنوان تامين کننده بخشی از شبكه توليد است و محصول خود را به شرکت ديگر می دهد تا نهايتا محصول اصلی توليد می گردد . بعبارتی جهت توليد محصول ، فرآيندهای تجاري مختلفی تعريف می شوند . شركت يك يا دو فعاليت را كه قابليت كليدي آن سازمان است و در آن مي تواند براي مشتريان فراتر از رقبا ارزش آفريني كند را براي خود نگه داشته و بقيه فعاليتها را از طريق كسب و كارهاي ديگري كه در آن فعاليتها قابليت كليدي دارند تامين مي نمايد . لذا در يك ساختار فرآيندي مجموعه اي از كسب و كارها كه هر يك با قابليت كليدي شان شناخته مي شوند در روابطي بشكل برد – برد در كنار هم قرار مي گيرند و در نهايت مشتريان و بلكه تمامي گروههاي ذينفع از هم افزايي اين شبكه بهره مند مي شوند .

 

۴-۲-۲ مزایای برون سپاری
• بهبود نتایج مالی
 کاهش هزینه سربار
 کاهش هزینه های عملیاتی
 کاهش هزینه خدمات
 کاهش سرمایه گذاری روی دارائیها و استفاده بهتر برای سایر اهداف
 تغییر هزینه های ثابت به هزینه های متغییر(حسینی ،۱۳۸۱، ۶۸) .
• بهبود نتایج تجاری
 بهبود تمرکز سازمان بر فعالیتهای اصلی
 دستیابی به تخصص برتر پیمانکاران
 آزاد سازی منابع درون سازمانی برای هدفهای دیگر
 افزایش اثر بخشی از طریق تمرکز روی آنچه سازمان در انجام دادن آن بهترین است .
 تمرکز بهتر مدیریت ارشد بر قابلیتهای بهتر پیمانکار
 تکنولوژی ، کارایی ، و مدیریت بهتر پیمانکار
 بدست آوردن تخصص ، مهارت ها و تکنولوژی هایی که قبلا قابل دستیابی نبوده است
 بدست آوردن ایده های جدید و نو آور
 بدست آوردن سهم بازار و فرصتهای کسب و کار از طریق شبکه ارائه دهندگان
 بهبود خدمات پشتیبانی
 بهبود فرایند کیفیت
• مزایای برون سپاری برای تامین کنندگان
برون سپاری مزایای بیشماری را برای تامین کنندگان دارا می باشد که اهم آنها عبارتند از:
 اشتغال زایی
 تثبیت نام تجاری برای کشورها در صنایع مبتنی بر دانش و تغییر دیدگاه جهانی
 رشد فنی و تخصصی شرکتها
 ارتقا شرکتها درزنجیره دانش
 بهره گیری از دانش فنی کشورهای پیشرفته (حسینی ،۱۳۸۱، ۶۹)۱٫
• مزایای برون سپاری برای شرکت خدماتی
 کاهش هزینه های نیروی انسانی
 کاهش هزینه های عملیاتی
 بهبود تمرکز سازمان
 انعطاف پذیری ظرفیت سازمانی
 کاهش زمان رسیدن محصول به بازار
 دستیابی به مهارتهای تخصصی
 کاهش یا تقیسم ریسک
 استفاده از رویه های معمول کسب و کار در سازمانهای بزرگ
 بهبود کیفیت
 مدیریت موثر
• مزایای برون سپاری برای مشتریان
 خرید ارزانتر
 استفاده ازمحصول با کیفیت بیشتر(همان منبع ، ۷۰)۲٫

۵-۲-۲ معایب برون سپاری
• کاهش کنترل بر روی ارائه دهنده خدمت:
 دشواری کنترل پیمانکار در مقایسه با کنترل کارکنان و
 وابستگی سازمان به پیمانکار
 کاهش انعطاف پذیری
 مدت طولانی قرارداد های برون سپاری
 تغییر در شرایط کاری سازمان در طول زمان
 دشواری بازگشت به شرایط پیش از برون سپاری (عباسپور،۱۳۸۷، ۶۴)۱٫
• تاثیر روی کارکنان
 صدمه برون سپاری به وفاداری کارکنان
 دشواریهای انتقال نیروی انسانی و
 کاهش احساس امنیت شغلی در کارکنان
• افزایش هزینه ها
 درنظر گرفتن سود از سوی پیمانکاران
 نیاز به ساماندهی یک تیم برای نظارت بر پیمانکار
 تغییر ماهیت هزینه ها و
 افزایش ریسک از نظر مالیاتها (همان منبع ، ۶۵)۲٫

۶-۲-۲ براي برون سپاري چه اقداماتي لازم است ؟
در بسياري از سازمانها مشاهده شده علاوه بر آنكه مشكل شناخت مفاهيم و مباني برون سپاري وجود دارد بلكه اجراي آن بصورت سعي و خطا و بدون اتخاذ يك روش علمي و سيستماتيك صورت پذيرفته است حال آنكه سازماني كه قصد دريافت مؤثر خدمات برون سپاري را دارد نيازمند وجود استراتژيها و زيرساختهاي لازم و اتخاذ يك رويكرد علمي و جامع براي پياده سازي برون سپاري مي باشد . ذيلا به بخش عمده اي از عوامل زيرساختي و مراحل اجراي آن اشاره مي شود (داور پناه ،۱۳۸۵، ۳)۳٫
۱ – شبكه شدن توليد : پيش زمينه برون سپاري شبكه اي يا فرآيندي شدن توليد است . جهت برون سپاري ابتدا بايد شركت بداند براي توليد چه فعاليتهايي دارد تا بتواند تصميم بگيرد چه فعاليتي را برون سپاري كند و چه فعاليتي را خود انجام دهد .در اين مرحله شرح خدمات و شناسنامه فعاليتها بطور شفاف و استاندارد تعريف مي شوند . همچنين استانداردهاي فني به زبان و اصطلاحات قانوني و قراردادي تبديل مي گردند و شاخص هاي تحويل گيري كار نيز مشخص مي شوند .
۲ – انتخاب فعاليتهاي قابل برون سپاري ( متدلوژي برون سپاري ) : مسئله اي كه مديران ارشد با آن مواجه هستند استفاده ار برون سپاري نيست بلكه تعيين فعاليتي است كه بايد برون سپاري شود . در اين مرحله بايد دانست برون سپاري هر فعاليتي تا چه ميزان سازمان را در رسيدن به هدف ياري مي كند ؟ فرصتها و تهديدها كدامند و تاثيرات آن ( برون سپاري ) بر منابع انساني و روشها و هزينه ها و … چيست ؟ براي اين منظور بهتر است چارچوب منطقي و مدل مفهومي و سيستمي طرح گردد كه در آن متغيرهاي موثر در تصميم گيري برون سپاري و جهت روابط اين متغيرها مشخص گرديده و نتيجه آن انتخاب فعاليت قابل برون سپاري باشد . در اين راستا نقش مشاوران مديريت براي انجام درست پروژه هاي برون سپاري براساس نگرشي علمي ، كليدي و حياتي است . با نگرش علمي سازمان حتي مي تواند فعاليت اصلي خود را برون سپاري كند در صورتيكه ساز و كار كنترلي بر روي فعاليت اصلي را همچنان حفظ نمايد . همچنين تشخيص ريسك هاي كسب و كار مانند تفاوتهاي فرهنگي سازمانها يا ريسك در برابر عدم تحويل به موقع خدمت يا عدم كيفيت مورد انتظار و محدوديت در انتخاب پيمانكار جايگزين عواملي مهم در ارزيابي فعاليتها جهت برون سپاري مي باشند .
۳ – حسابداري برون سپاري : مهمترين انگيزه در ميز مذاكره قيمت است . در صورت مبهم بودن قيمت تمام شده هر دو طرف ضرر مي كنند . قيمت معامله بايد بنحوي باشد كه هر دو طرف بشكل برد – برد در كنار هم قرار گيرند . ضمن آنكه در يك موقعيت رقابتي انتخاب تامين كننده براساس قيمت صورت مي گيرد .تعيين چنين قيمتي مستلزم سيستم حسابداري قيمت تمام شده براي هر فعاليت است .ارزيابي اثربخشي فعاليتهاي برون سپاري شده بر اهداف مالي مانند كاهش هزينه ها يا سرعت بازگشت سرمايه نيز با اعمال اينگونه سيستم حسابداري ممكن است .
۴ – انتخاب ارائه دهندگان خدمت : برگزاري مناقصه ، شناسايي و انتخاب ارائه دهنده فعاليت قدم بعدي است . در اين مرحله تهيه شرايط مناسب درخواست پيشنهاد و درخواست اطلاعات پيمانكاران و اعلام آن به ارائه كنندگان محصول يا خدمت ، دسترسي به ارائه دهندگان حرفه اي و باتجربه ( داراي صلاحيت ) و ارزيابي اوليه آنان اموري مهم براي يك برون سپاري مناسب به شمار مي روند. در اين مرحله پيشنهاد مي شود تيم ارزيابي طرحهاي پيشنهادي با شناسنامه فعاليت و شرح خدمات تشكيل گردد
اضافه مي گردد ارتباط مابين اين شرکتها از طريق قرارداد و نظارت برقرار می گردد . قراردادها بايد شفاف و با رعايت حقوق دو طرف و پس از مذاکره و کسب توافق بسته شوند . با امضاي يك قرارداد در حقيقت يك رابطه ي همكاري با كارفرماهاي ديگر بوجود آمده است و اين يك تعهد كامل دوطرفه است . در برون سپاری شرکتهای طرف قرارداد همکاران پاره وقت يكديگرند .
۵– پايش عملكرد و سيستم هاي كنترلي يكپارچه – با رويكرد IT : سازمانهايي كه اقدام به برون سپاري مي نمايند بواقع يك شبكه تعامل با يكديگر ايجاد مي كنند . اين شبكه و زنجيره توليد نهايتا منجر به تحقق اهدافي مانند كاهش هزينه ، بهبود كيفيت محصولات ، ارتقاي مهارتها و يا كاهش زمان توليد مي گردد . پس از قرارداد نظارت و كنترل عمليات سازمانها نقش حياتي دارد و اين نيازمند وجود يك برنامه جامع و منسجم ارتباطاتي ، نظارتي و ارزيابي بر اساس شاخص هاي تحويل ، توافقات بعمل آمده و اهداف اشاره شده است .

۷-۲-۲چرا برون‌سپاري ؟
به‌ منظور درك‌ اين‌ مطلب‌كه‌ چرا شركتها فعاليتهاي‌ خود را برون‌سپاري‌ مي‌كنند مي‌توان‌ اهداف‌ و منافع‌ حاصله‌ را به‌ شكل‌ زير برشمرد:
۱) بهبود كيفيت‌ خدمات‌ و افزايش‌ كميت‌كارها با رعايت‌ اصول‌ صرفه‌جويي‌ درهزينه‌ها.
۲) افزايش‌ سرعت‌ انجام‌ كارها و حذف‌ بوروكراسي‌ حاكم‌ بر ادارات‌ و سامانه‌هاي‌دولتي‌.
۳) آزاد كردن‌ منابع‌ انساني‌ و ساير منابع‌ براي‌ اهداف‌ ديگر.
۴) افزايش‌ رقابت‌ به‌ منظور افزايش‌ كيفيت‌ خدمات‌، عمليات‌، كاهش‌ و كنترل‌ هزينه ‌عمليات‌.
۵) استقرار نظام‌ كارمزدي‌ به‌ جاي‌ نظام ‌وقت‌ مزدي‌ سنتي‌ حاكم‌، بالاخص در ادارات‌ دولتي‌.
۶) ايجاد فرهنگ‌ ضد انحصار در جهت ‌ارايه‌ خدمات‌ به‌ منظور افزايش‌ حق ‌انتخاب‌ مشتري‌ .
۷) ايجاد انگيزه‌ كاري‌ در كاركنان‌ و پيمانكاران‌ جهت‌ دسترسي‌ به‌ منافع‌ مناسب‌ و بالطبع‌ افزايش‌ خدمات‌ مطلوب‌ و رضايتمندي‌ بيشتر.
۸) افزايش‌ تمركز سازمان بر يك‌ فعاليت‌ خاص‌ و مديريت‌ وظايف‌ مشكل‌ يا كنترل‌ناپذير
۹) در دسترس‌ قرار گرفتن‌ وجوه‌ سرمايه‌ و تقسيم‌ خطرپذيري(ایرینا،۲۰۰۶، ۲).

۸-۲-۲چه نوع فعاليت هايي را مي توان برون سپاری کرد؟
– محورها، اهداف و ماموريت‌هاي اصلي سازمان خود را تبيين كنيد. هرچيزي غير از موارد اصلي سازمان خود و آنچه نسبت به آنها بي‌اهميت است را مي‌توانيد برون‌سپاري نماييد.
براي اين كار مي توان به سوالات زير پاسخ داد:

۱٫ هسته اصلي و علت وجودي سازمان شما چيست؟
۲٫ مزيت رقابتي سازمان شما چيست؟ يا چه چيزي در سازمان شما وجود دارد كه ديگران ندارند و مي‌تواند در تبليغ و رقابت بكار آيد؟
۳٫ سازمان در پي ايجاد و عرضه چه چيزي است؟ (منشی زاده ، ۱۳۸۴، ۲۵).
– توليد را در نظر بگيريد. در تحليل و طراحي‌هاي خود ازدياد كيفيت و كميت توليد را مد نظر قرار دهيد.
براي اين كار مي توان به سوالات زير پاسخ داد:
آيا لازم است كه فلان قسمت از كار را خودمان انجام دهيم؟ با چشمان باز به منابع سازماني خود نگاه كنيد. اگر از مهندسين خود سوال كنيد كه اين قسمت از كار را آيا مي‌توانند خودشان انجام دهند؟ هميشه مي گويند، بله! ما مهندسين هميشه اينجوري هستيم.
بهتر است اينگونه سوال كنيد: چرا اين قسمت از كار براي شغل ما حياتي است؟ به عبارت ديگر: اگر بخواهيم اين كار را بهتر از ديگران انجام دهيم، آيا دانش و اطلاع كافي داريم؟ به حرف پيمانكاران درباره توانايي‌هاي خود اصلا و ابدا اعتماد نكنيد. حتما بررسي‌هاي خود را با دقت و وسواس زياد انجام دهيد. از دوستي‌ها و رو در بايستي‌هاي ايراني و اعتمادهاي سنتي، جدا پرهيز كنيد. جلوي ضرر را از هر جا كه بگيريد، نفع است ( همان منبع ، ۲۶) .
– سعي و تلاش گروه خود را روي ماموريت و هسته اصلي و وجودي سازمان خود متمركز كنيد و حواشي را به ديگران بسپاريد. سازمان را تخصصي كنيد. به سازمان تفهيم كنيد كه وظيفه اصلي و محوري آنها چيست و هر چه بيرون از آن است را، اگر برون‌سپاري نماييد، مي توان هزينه‌ها را كم كرد و ميزان توليد را بالا برد. حول محوري كه خودتان تخصص داريد كار كنيد و اجازه دهيد كه ديگران نيز حول تخصصي كه دارند براي شما کارکنند.
هيچوقت گول صرفه‌جويي در قيمت‌ها را نخوريد. متاسفانه بسياري از پروژه‌ها فقط براي تقليل قيمت برون‌سپاري مي‌شوند و رشد توليد و كيفيت مد نظر قرار نمي‌گيرد. كارمندان از تخصصي شدن كارها به دليل محدود شدن تخصص‌هايشان هراس دارند. تخصصي شدن و عميق‌تر دانستن يك رشته، باعث با ارزش‌تر شدن افراد مي‌شود. اما اگر رشته‌ايي بي‌استفاده شود، متخصص‌هاي آن نيز بي‌كار مي‌شوند يا به سختي كاري جديد پيدا مي‌كنند. اين مشكل تا حدي بد‌خيم بوده و راه حلي ساده براي آن وجود ندارد.
۹-۲-۲ عوامل موثر بر موفقیت روابط برون سپاری
براساس تجربیات شرکت جریکو واقع در نیویورک که با بیش از ۷۰۰۰۰ عضو در زمینه برون سپاری فعالیت می کند و عقد قرارداد و مدیریت میلیاردها دلار پروژه ها و فعالیتهای برون سپاری را انجام داده است ، همین تجربه باعث شده است این شرکت در موقعیت ممتازی قرار گیرد و بتواند عوامل اصلی مورد نیاز برای مدیریت موثر روابط برون سپاری را بشناسد.بر این اساس تاکید می شود که جدا از اینکه در چه مرحله ای از مراحل برون سپاری هستید درمرحله مذاکرات اولیه با اعضای داخلی سازمان خود یا در مرحله عقد قرارداد یا پیاده سازی طرح ، درهر صورت فعالیتهای زیر برای کسب اطمینان از موفقیت طرح پیشنهاد می شود (بهشتی فاخر و خدری ، ۹،۱۳۸۲) .
۱٫درگیر کردن افراد مناسب :
مرحله بعد از تصمیم گیری در مورد برون سپاری ، شناسایی افرادی است که می توانند مسئولیت مدیریت و مسئولیت بروز اشتباه فرایند برون سپاری و ارتباط با فروشنده را بعهده بگیرند. این افراد باید وارد تیم مذاکره کننده و تهیه کننده قرارداد شوند چرا که برای درک مسایل مختلف برون سپاری هیچ روشی بهتر از وارد شدن مستقیم در تمامی جنبه های مختلف این نوع معاملات وجود ندارد و دیگر ارتباط با شرکای برون سپاری از لحظه شروع مذاکرات آغاز می شود و حضور در مقدماتی ترین سطوح مذاکرات و ادامه این ارتباط با افراد شرکت تامین کننده برون سپاری ، به موفقیت طرح کمک می کند. سطح درگیر گردن افراد که آیا از مدیران اجرایی باشند یا از کارمندان ارشد ، بستگی به پیچیدگی ، هزینه و اهمیت پروژه دارد. بر اساس یک مطالعه ک در سال ۲۰۰۵ انجام شده ، از هر سه پروژه برون سپاری ، یک پروژه به دلیل درگیر کردن افراد از سطح مدیران اجرایی، به شکست انجامیده است ( همان منبع ، ۱۰) .
۲٫مدیریت مسایل منابع انسانی
هر طرح برون سپاری انبوه مسایل مرتبط با افراد را نیز به دنبال دارد. معمولا در طرح های برون سپاری ، کارکنان سازمان به دلیل ترس از دست دادن موقعیت شغلی خود توسط شرکت تامین کننده ، احساس آسیب پذیری می کنند و در حقیقت برخی شرکتها با فرستادن افراد خود به شرکت تامین کننده به همراه طرح برون سپاری ، نیروها را از مجموعه خود خارج می کنند. از اینرو ارتباط با تمام افراد در طول مذاکرت و امضای قرارداد به پیاده سازی طرح ، اهمیت بسیار بالایی دارد در این رابطه استراتژی ارتباطی موثر می تواند ایجاد کانال ارتباطی با استفاده از نشریات داخلی ، جلسات درون سازمانی و ایمیلهای دوره ای به منظور مقابله با شایعاتی باشد که ناگزیر بر اساس اجرای طرح برون سپاری یا بر پایه تصورات غلط شکل می گیرد.جلوی بروز این نوع شایعات را با استفاده از نقاط تماسی که مشخص می کنید و اطلاع رسانیهای منظم ، بگیرید. توجه به این مساله ضروری است که فرایند تحلیل مسایل می تواند راه موثری برای جلوگیری از بروز مشکلات آتی باشد. قبل از هرچیز افراد باید اطلاعات کاملی در ارتباط با طرح داشته باشندو مطمئن باشند که حضور در طرح جدی است.
۳٫تاکید بر توسعه افراد در مدیریت روابط
برای توسعه کیفی افراد در گیر در مدیریت روابط برون سپاری ، دروه های آموزشی خاصی در نظر بگیرید. این چنین دوره هایی باید شامل درک کامل اهداف تجاری قرارداد ، حوزه عملکردی مورد توافق ، نقش افراد ، وظایف و اختیارات داده شده و ساختارگزارش دهی باشد. بدین طریق هر شخصی نوع و دلیل نیاز به هریک از اجزای اطلاعات را درک خواهد نمود و اینکه مشکلات چگونه تعیین می شوند، چگونه حل می شوند، چه کانالهای ارتباطی وجود خواهد داشت و انتظارات کلی از طرح برون سپاری چیست .پرسنل طرف مقابل در سازمان تامین کننده را نیز تشویق به آموزش کنید. این افراد حتی اگر در حوزه های عملیاتی خود متخصص نیز باشند حداقل در مورد ماموریت و اهداف سازمان مشتری خود

، شرکت برون سپارنده ،نیاز به آموزشهای ویژه و مداوم دارند. در این صورت است که آنها حساسیت کافی در قبال مسایل مهم و نیازهای خاص مشتری را کسب خواهند کرد.مسئولیت آموزش دیدن در مورد تجارت خاص مورد نظر مشتری به عهده تامین کننده است لیکن تدارکات دیدن این نوع آموزشها بعهده شرکت برون سپاردنده می باشد. همچنین مسئولیت آموزش دیدن در مورد

برون سپاری ، نیازمندیهای مربوط به مدیریت روابط دو جانبه و موارد مربوط به مسایل دولتی به عهده مشتری است . برای ایجاد رابطه مثبت خصوصا در پروژه های برون سپاری بلند مدت یا دایمی ، تلاش کنید برگزاری جلسات غیر رسمی و حتی رویدادهای اجتماعی که پرسنل هر دو سازمان

درآن مشارکت داشته باشند را تسهیل نمایید. سایر موارد موثر در ایجاد ارتباط مناسب عبارتند از آموزش در مورد تاریخچه سازمان ، چرخش پرسنل بین دو شرکت ، مشارکت افراد یک سازمان در جلسات داخلی سازمان دیگر ، مشارکت در طرحهای بهبود داخلی شرکتهای همکار همانند مشارکت در تیمهای کیفیت و در نهایت طراحی رویدادهای مشترک(بهشتی فاخر و خدری،۱۳۸۲،۱۱)۱٫

۴٫استفاده ازمعیار عملکرد هدفگرا
درروابط موفق برونسپاری ، روی نتایج تاکید خاصی می شود. برای اینکه نتایج معنی دار باشند باید علمی ، قابل اندازه گیری ، قابل کمی کردن و قابل مقایسه با اهداف از پیش تعیین شده باشند.
یک قرارداد سالم چنین معیارهای عملکردی را باید در بر داشته باشد .بدون این معیارها ،هیچ ضابطه هدفگرایی برای مدیریت روابط در برون سپاری وجود نخواهد داشت .واضح است که معیار به نوع خدمات تهیه شدنی و سطح خدمت مطلوب بستگی دارد. با اعمال کردن معیارهای از طریق قرارداد ، بخش مهمی ازمدیریت پروژه ، کنترل معیار عملکرد در دوره های متناوب خواهد بود.
۵٫استفاده از جرایم و مشوقهای عملکرد
برای تامین کننده نسبت به رسیدن و فراتر رفتن از استانداردهای عملکردی تعیین شده در قرارداد ، مشوق تعیین نمایید. درحالت رسیدن فروشنده به توقعات ، مزایا و در حالت سقوط عملکرد به زیر توقعات ، جریمه درنظر بگیرید. اطمینان از مشوقهای مدیران در هر دو سازمان فروشنده و خریدار نیز در راستای اهداف کلی و تشویقهای دو طرفه .

۱۰-۲-۲برون‌سپاري‌هاي موفق
رابطه دراز مدت با پيمانكارانِ كاملا متخصص بر قرار كرده و آنرا حفظ كنيد. اگر متقاعد شديد كه برون‌سپاري عاقلانه و با منفعت است، حركت بعدي شما، برقراري و حفظ يك رابطه تجاري و همكاري دراز مدت است. شما بايد به دنبال يك پيمانكار يا شخص سوم مناسب باشيد. اين موضوع بسيار حياتي است. موارد زير را در هنگام جستجو و انتخاب مد نظر قرار دهيد: * پيمانكاري انتخاب نماييد كه بتوانيد با او روابط نزديك و دوستانه هم برقرار كنيد. اين كار باعث مي‌شود كه روابط اعضاي گروه شما با پيمانكار، محكم و با دوام شود.* نزديكي جغرافيايي آيا براي موضوع پروژه مهم است؟
* فرهنگ و رسوم پيمانكار چيست؟ آيا تاثيري بر عوامل ديگر ندارد؟(چشم به راه ،۱۳۸۵ ، ۳۰)۱٫
۲٫همه قبول داريم كه يكي از مهمترين موضوعات، كيفيت است.
– اگر هيچ چيز از اين مطالب را به خاطر نسپارديد، اين يكي را حفظ كنيد: شما وقتي مي توانيد كيفيت پروژه نهايي خود را ارتقا بخشيد كه يك رابطه سالم و دو طرفه با پيمانكاري برقرار كنيد كه در قسمتي از كار شما متخصص است كه شما به آن قسمت احتياج داريد و آن قسمت، ماموريت و محور كار شما و يا جزيي از آن نيست.
– مشكلات كار اين است كه افراد غالبا با پيمانكاران ديگر نمي‌توانند جور شوند، يا افراط مي‌كنند و يا تفريط. نظارت كاملي روي اين قضيه داشته باشيد. يك رابطه خوب وقتي برقرار مي‌شود كه هر دو طرف از آن منتفع و متنعم شوند.
۳٫اگر موفق عمل كنيد، بايد توليد بالا رفته، هزينه كلي پايين بيايد و كيفيت بالا برود. شايع‌ترين استدلال غلط در تقليل هزينه‌ها اينست كه تنها راه كم كردن هزينه توليد، يافتن نيروي ارزان قيمت‌تر است. ما مي‌توانيم سراسر ايران و جهان را براي يافتن نيروي ارزان قيمت بگرديم و بالاخره ارزان‌ترين را بيابيم، ولي به اين آمار نيز توجه نماييد كه حدود ۸۰ درصد از وقت توليد كنندگان نرم افزار صرف يافتن و رفع خطاي برنامه‌ها مي‌شود:بنابراين اگر كاري كنيم كه خطا كمتر اتفاق بيافتد، توليد را بالا برده‌ايم و از تبعات جبران‌پذير، هزينه‌بر و جبران ناپذير آن كه حداقل آن، از دست دادن اعتبار كاري است، احتراز كرده‌ايم. مشكلات اين موضوع اين است كه تقريبا، تا كم شدن خطاها را نبينيم، باور نمي كنيم كه توليد رشد مي‌كند. فشارهاي كاري، عجله كارفرماي ايراني، رقابت ناسالم، پيشنهادهاي نسنجيده و خام با قيمت پايين و بسياري ديگر، از آفت‌هاي كار است.

۱۱-۲-۲مراحل ۱۰ گانه گارتنر جهت موفقيت در برون سپاري
 جا انداختن تفكر برون‌سپاري به عنوان يك روش عملي
 همراستا كردن تمام فعاليتهاي مرتبط با برون‌سپاريبا راهبردهاي كسب و كار
 داشتن توقعات واقع بينانه از كسب سود قبل از اقدام به برون سپاري

 بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت
 انتخاب روشهاي تحويل سازگار با اهداف تجاري و كسب وكار سازمان
 تعريف محركها و روش ارتباطي به جهت حصول سود دو جانبه
 مذاكرات پي در پي جهت اتخاذ معامله برنده-برنده

 ارائه راه حلهاي تجاري بر مبناي شبكه توليدكنندگان
 توسعه و پياده سازي روشهاي مديريت توزيع متمركز
 ايجاد تعادل ميان نظارت و اعتماد در روابط برون سپاري

۳-۲ بخش دوم :شرکت آب و فاضلاب استان مرکزی و میزان فعالیتهای آن و فعالیتهای که قابل برون سپاری هستند.
۱-۳-۲تاریخچه صنعت آب در ایران
برای اولین بار در تبصره ۲۲ قانون بودجه سال ۱۳۲۸ کشوربه بانک ملی ایران اجازه داده شد تا به میزان یکهزارمیلیون ریال اعتبارجهت انجام لوله کشی آب تهران به صورت وام دراختیار شهرداری تهران قرار دهد که با نظارت بانک به مصرف برسد. وثیقه وام مذکور کلیه تاسیسات واموال لوله کشی شهر تهران تعیین شده بود. به موجب تبصره ۲۲ همان قانون امتیاز لوله کشی آب شهر مشهد به استان قدس رضوی واگذار گردید. در تبصره ۲۸ قانون مذکور شرکتها برای تأمین آب مشروب شهرها تشکیل می شود و به مدت ۷ سال از پرداخت هر نوع مالیات وعوارض معاف شناخته شدند. درسال ۱۳۳۱ به موجب ماده واحده قانون انجام لوله کشی آب وفاضلاب شهر تهران تا پایان سال ۱۳۳۲ تمدید گردید ، اگرچه به موجب ماده ۵۶ لایحهء مصوب ۱۱آبانماه ۱۳۳۱ تنظیف ونگهداری انهار عمومی ومجاری آبها وفاضلاب ونگهداری قنوات مرتبط به عهدهء شهرداری گذارده شده بود. درسال ۱۳۳۳ به استناد لایحهء قانونی اصلاح قانون آب وفاضلاب شهر تهران مسئولیت اداره کردن سازمان مستقل آب متعلق به شهرداری تهران به عهده مدیر عامل سازمان آب تهران محول گردید.
به موجب لایحهء قانونی تأسیس وزارت آب وبرق مصوب سال ۱۳۴۲ تهیه واجرای برنامه ها وطرحهای مربوط به تأمین آب وانتقال آن به مراکز عمده مصرف ونظارت بر نحوهء جاری ساختن فاضلاب شهرها و واحدهای صنعتی به عهده وزارت آب وبرق گذارده شد. به موجب ماده ۲ قانون مذکور وزارت آب وبرق مکلف شد تا موسساتی که طبق اصول بازرگانی اداره می شوند، برای اداره امور آب شهرها به وجود آورد. دراین رابطه سازمانهای آب منطقه ای وشرکتهای آب مشروب شهرها ودر برخی از استانها سازمانهای آب وبرق ایجاد شد .

با تصویب قانون تأسیس وزارت نیرو در سال ۱۳۵۳ وماده یک قانون به نحوی مسئولیت وزارت نیرو در امر آب وفاضلاب پیش بینی شده بود ودر سال ۱۳۵۴ قانون تشکیل شرکتهای تأمین وتوزیع آب وتاسیسات آب وفاضلاب شهرها از تصویت مجلس گذشت به موجب این قانون شرکتهای آب منطقه ای تابع وزارت نیرو موظف شدند برای بهره برداری از شبکه توزیع آب واحداث تأسیسات فاضلاب

شهرها شرکتهایی را رأسا با مشارکت شهرداریها وبخش خصوصی با رعایت شرایط مذکور در قانون فوق ایجاد نمایند، گرچه اساسنامه تیپ شرکتهای مورد نظر قانون گذار تهیه شد ولی به دلیل اختلاف نظر وزارت نیرو با وزارت کشور هیچگاه شرکتهای موضوع این قانون تشکیل نشد.در همین راستا به موجب لایحهء قانونی مراجع به تغییرات وظایف وزارت نیرو ادارهء امور آب شرب شهرها به

عهده استانداری یا شهرداریها مربوطه معمول ومقرر گردید آن قسمت از تشکیلات آب منطقه ای که عهده دار این وظیفه است به شهرداری یا استانداری ذیربط منتقل گردد، همچنین مقرر شد اداره امور شبکه وتوزیع آب شهری مناطقی که توسط وزارت نیرو اداره می شود طی مدت مناسبی به عهده شهرداریهای ذیربط محول گردد که این ضوابط نیز عمل نشد.

درسال ۱۳۶۱ باتصویب قانون توزیع عادلانه آب وبه موجب تبصره ۲ ماده ۲۱ قانون فوق تقسیم وتوزیع آب شهری واداره تأ سیسات ، جمع آوری ودفع فاضلاب در داخل محدودهء شهرها به عهده شرکتی مستقل بنام شرکت آب وفاضلاب شهرها که باید تحت نظارت شورای شهر و وابسته به شهرداریها باشد محول گردید وقرار شد که اساسنامهء این شرکتها یا موسسات ظرف مدت شش ماه تدوین وبه تصویب هیأت وزیران برسد. درتاریخ ۳/۲/۱۳۶۴ شرحی توسط وزرای وقت نیرو وکشور تهیه ولایحهءای ضمیمه آن مبنی براینکه شرکتهای موضوع تبصره ۲ ماده ۲۱ قانون توزیع عادلانه آب باید تحت وزارت نیرو اداره شوند به هیأت دولت وقت ، ارائه شد. در سال ۱۳۶۶ لایحهء قانونی تشکیل شرکتهای آب وفاضلاب تهیه وبه مجلس شورای اسلامی تقدیم شد به موجب این لایحهء قانون شرکتهای آب منطقه ای تابع وزارت نیرو مبادرت به تشکیل شرکتهای مستقلی بنام شرکتهای آب وفاضلاب می نمودند وشهرداریها وبخش خصوصی نیز می توانستند درآن مشارکت داشته باشند، این لایحهء با اینکه در شور اول مجلس مطرح و کلیات آن به تصویت رسیده بود با درخواست وزارت نیرو مسترد وبلا اقدام ماند.همزمان با تشکیل معاونت آب وفاضلاب شهری در وزارت نیرو در سال ۱۳۶۸ وفعال شدن رسیدگی به مسائل آب وفاضلاب شهرها در سال ۱۳۶۹ طرح تشکیل شرکتهای آب وفاضلاب به اهتمام اعضاء کمیسیون نیرو در مجلس شورای اسلامی مورد بحث نمایندگان قرارگرفت وبا مشارکت جدی مقامات وزارت نیرو در بحثهای مذکور وپس از طی مراحل قانونی بالاخره قانون تشکیل شرکتهای آب وفاضلاب در تاریخ ۱۱/۱۰/۱۳۶۹ طی نوزده ماده ویازده تبصره به تصویب نهایی رسید و برای اجراء به وزارت نیرو ابلاغ گردید.

۲-۳-۲تاریخچه شرکت آب و فاضلاب شهری استان مرکزی
شرکت آب وفاضلاب شهری استان مرکزی طبق قانون تشکیل شرکتهای آب و فاضلاب و بمنظور ایجاد و بهره برداری تاسیسات مربوط به توزیع آب شهری و همچنین جمع آوری ، انتقال و تصفیه فاضلاب شهرها در محدوده قانونی شهرهای تابعه در تاریخ ۱۱/۱۲/۱۳۷۰ با سرمایه دویست میلیون ریال تاسیس گردید.
این شرکت هم اکنون در ۲۷ شهر فعالیت دارد و مرکز آن در شهر اراک است .جمع تعداد انشعابات این شرکت تا پایان سال ۱۳۸۷ براساس اعلام شرکت ۲۳۱۹۴۹ انشعاب آب و ۷۴۴۹۹ انشعاب فاضلاب می باشد و ۶۳۸۰۰۰ متر توسعه شبکه آب و ۲۹۶۹۰۰متر خط انتقال آب و ۱۶۲ حلقه چاه ۹۵۰۰۰۰متر لوله گذاری فاضلاب انجام شده است .
۳-۳-۲موضوع وهدف شرکت آب وفاضلاب استان مرکزی
ایجاد تاسیسات تقسیم و توزیع آب شهری و تاسیسات مرتبط با جمع آوری و انتقال و تصفیه فاضلاب همچنین بهره برداری از تاسیسات تامین و تقسیم و توزیع آب شهری و تاسیسات مربوط به جمع آوری و انتقال و تصفیه فاضلاب بشرح ذیل بر عهده شرکت خواهد بود.
• بهره برداری از تاسیسات مرتبط با تامین و توزیع آب شهری بعد از آبگیر نظیر تصفیه خانه ها و ایستگاههای پمپاژ، خطوط انتقال ، منابع ، چاهها، سیستمهای کنترل و شبکه های توزیع .
• بهره برداری از شبکه های جمع آوری و انتقال فاضلاب ، تصفیه خانه ها وایستگاههای پمپاژ مربوطه .
• اجرای شبکه های مربوط به توزیع آب شهری .
• اجرای طرحهای جمع آوری ، انتقال و تصفیه فاضلاب.
• اجرای طرحهای تامین و انتقال آب با توجه به تبصره ۳ ماده ۱ قانون تشکیل شرکتهای آب و فاضلاب
• سرمایه گذاری و مشارکت در موسسات و شرکتهایی که با اهداف و وظایف شرکت مربوط باشد بمنظور ارتقاء کیفی و کمی فعالیتهای شرکت .
• انجام امور تحقیقاتی ، آموزشی در راستای اهداف شرکت و هماهنگ با برنامه ریزی شرکت مهندسی آب و فاضلاب کشور.

• تشکیل شرکتهای جدید بر اساس تبصره ۲ ماده ۱ قانون تشکیل شرکتهای آب و فاضلاب (اساسنامه شرکت ، ۱۳۷۱، ۱ )۱٫

۴-۳-۲مرکز شرکت آب وفاضلاب استان مرکزی
مرکزاصلی شرکت شهر اراک بوده و حوزه خدماتی آن محدوده قانونی شهرهای استان مرکزی می باشد.
 شرکت می تواند با موافقت ریاست مجمع عمومی در شهرها و مناطق حوزه عمل خود به تشکیل شعب ، نمایندگی یا دفاتر پشتیبانی مبادرت نماید.

 تاسیسات مرتبط با فعالیت شرکت می تواند در خارج از محدوده شهرها نیز مستقر باشد.
 شرکت دارای شخصیت حقوقی و استقلال مالی بوده و امور آن بر طبق قانون تشکیل شرکتهای آب وفاضلاب ومقررات اساسنامه اداره خواهد شد.
 مدت شرکت ازتاریخ تاسیس نامحدود است (همان منبع، ۲)۲٫

۵-۳-۲چه خدماتي را بايد برون‌سپاري كرد؟
۱) هر چه‌ فعاليت‌ خدماتي‌ ملموس‌ و مشخص‌ترباشد تمايل‌ به‌ برون‌سپاري‌ آن‌ فعاليت‌ بيشتر است‌.
۲) هر چه‌ فعاليت‌ خدماتي‌ استانداردپذيرتر باشد تمايل‌ بيشتري‌ به ‌برون‌سپاري‌ آن‌ فعاليت‌ وجود دارد.
۳) هر چه‌ ميزان‌ تفكيك‌ناپذيري‌ فعاليت‌كمتر باشد تمايل‌ جهت‌ واگذاري‌ اين‌ گونه‌ فعاليت‌ كمتر است‌.
۴) هر چه‌ فعاليتها بيشتر معطوف‌ به‌ استاندارد كردن‌ باشد تمايل‌ بيشتري‌جهت‌ واگذاري‌ فعاليتها وجود دارد.
۵) هرچه‌ پيچيدگي‌ فعاليتهاي‌ خدماتي ‌بيشتر باشد تمايل‌ كمتري‌ به‌ برون‌سپاري ‌آن‌ فعاليت‌ احساس‌ مي‌شود.
۶) هرچه‌ تماس‌ فعاليتهاي‌ خدماتي‌ با مشترك‌ بيشتر باشد تمايل‌ جهت ‌برون‌سپاري‌ آن‌ فعاليت‌ كمتر است‌.
۷) هر چه‌ فعاليت‌ خدماتي‌ اصلي‌تر باشد ارتباط مستقيم‌ بين‌ تفكيك‌پذير واستانداردپذير بودن‌ آن‌ و تقاضا براي‌گرايش‌ به‌ برون‌سپاري‌ قوي‌تر است‌.
۸)هرچه‌ فعاليتهاي‌ خدماتي‌ اصلي‌ترباشد رابطه‌ معكوس‌ بين‌ پيچيدگي‌، عدم‌تفكيك‌پذيري‌ و تماس‌بامشتري‌وتقاضابراي‌گرايش‌به‌برون‌سپاري‌ضعيف‌تراست‌.
۹)هرچه‌اهميت‌فعاليتهاي‌ خدماتي‌بيشتر باشد ارتباط معكوس‌ بين‌ ناملموسي‌، تفكيك‌ناپذيري‌ وتماس‌بامشتري‌باتمايل‌به‌برون‌سپاري‌ اين‌ گونه‌ فعاليتها قوي‌تر است‌.
۱۰) هرچه‌اهميت‌ فعاليتهاي‌ خدماتي‌بيشتر باشد ارتباط مستقيم‌ بين‌ عدم‌استانداردپذيري‌ تعيين‌ قيمت‌ براساس‌ رقابت‌ و پيچيدگي‌ فعاليت‌ با تمايل‌ به‌ برون‌سپاري‌ اين‌ گونه‌ فعاليتها ضعيف‌تر است‌.
۱۱) هرچه‌ تأمين‌كنندگان‌ و ارايه‌دهندگان‌فعاليتهاي‌ خدماتي‌ بيشتر باشد و فعاليت ‌ملموس‌، استانداردپذير و تفكيك‌پذيرتر باشد گرايش‌ به‌ برون‌سپاري‌ اين‌ گونه‌فعاليتها قوي‌تر است‌ (اشرف زاده ،۱۳۸۵، ۲)۱٫

۶-۳-۲فعالیتهای شرکت آب و فاضلاب که قابل برون سپاری هستند.
در حال حاضرفعالیتهای که در شرکت آب و فاضلاب استان مرکزی قابل برون سپاری هستند شامل :
۱) امور نقلیه ، خدمات رایانه ای ، دبیر خانه ، نظافت و آبدارخانه و حراست و نگهبانی ساختمان های اداری در بخش خدمات عمومی .
۲) قرائت کنتور و توزیع قبوض ، فروش انشعاب ، وصول مطالبات ، نصب انشعاب، تعویض کنتور ، اصلاح انشعاب در بخش خدمات مشترکین .
۳) خطوط انتقال آب ، شبکه توزیع آب وانشعابات آب و همچنین خطوط جمع آوری ، شبکه فاضلاب و انشعابات فاضلاب د ربخش حوادث واتفاقات .
۴) نمونه برداری و آزمایشات مربوطه و کالیبراسیون تجهیزات در بخش آزمایشگاه.
۵) تاسیسات تامین آب ( چاه ها ، مخازن ، گندزدایی)، خطوط انتقال و ایستگاههای پمپاژ (مکانیکال ، الکتریکال) ، شبکه توزیع آب (مرئی سازی ، شستشوی شبکه )، تصفیه خانه آب ، سامانه آب شیرین کن ، تصفیه خانه فاضلاب ، شبکه جمع آوری و انتقال فاضلاب (پیمایش ، همسطح سازی ، شستشوی شبکه )، تاسیسات تله متری و کنترل از راه دور، حراست و نگهداری از تاسیسات در بخش بهره برداری و نگهداری از تاسیسات .
۶) بازدید شیرآلات مربوطه ، مانور شبکه توزیع آب ، بازرسی شبکه های فاضلاب در بخش عملیات بازرسی.
۷) تامین آب و خطوط انتقال و شبکه توزیع و همچنین تصفیه خانه های آب و فاضلاب و شبکه جمع آوری و خطوط انتقال فاضلاب در بخش احداث و توسعه .
۸) اصلاح و بازسازی شبکه انشعابات آب و فاضلاب در بخش اصلاح و بازسازی.

۴- ۲ بخش سوم: بررسی بهای تمام شده خدمات شرکت آب و فاضلاب و اجزای آن
۱-۴-۲ حسابداری بهای تمام شده:
بدون شک حسابداری قیمت تمام شده ، وظیفه ارائه اطلاعات به موقع ، دقیق ومناسب فعالیتهای تولیدی و خدماتی بنگاه های اقتصادی را برعهده دارد. حسابداری قیمت تمام شده امکان کنترل فعالیتها وهزینه ها را دراختیار مدیران وبرنامه ریزان قرار می دهد وبستر مناسبی را برای پیاده سازی حسابداری سنجش مسئولیت فراهم می آورد. ستاده ها واطلاعات این حسابداری می تواند مدیریت را دراستفاده بهینه از امکانات بالقوه ، کسب فرصت های جدید، بهبود وضعیت موجود ، برقراری کنترل های عملیاتی وپیش بینی دقیقتر آینده فعالیت ها یاری کند وفرایند مدیریت را از طریق ارزیابی عینی اطلاعات به دست آمده بهینه سازد.
معمولا وظایف حسابداری صنعتی را می توان بشرح ذیل بیان نمود:
۱٫ مشارکت ، همکاری ویاری دراجرای برنامه ها وبودجه ها .
۲٫ ایجاد وفراهم نمودن زمینه اطلاعات به منظور تصمیم گیری مدیریت جهت انتخاب یک راه حل از بین چندین راه حل موجود.
۳٫ برقراری شیوه ها وروشهایی که اعمال کنترل را میسر سازد.
۴٫ محاسبه وتعیین ارزش موجودیها به منظور هزینه یابی وکنترل مقادیر عینی موجودیها.
۵٫ تعیین هزینه ها وسود برای یک دوره (ابراهیم آبادی ، ۱۳۷۸، ۲۵)۱٫

۲-۴-۲ کاربرد حسابداری بهای تمام شده :
اولین کاربرد اطلاعات جمع آوری شده درخصوص بهای تمام شده درتصمیم گیری و ارزیابی عملکرد واحد توسط مدیران می باشد که در واقع این وظیفه گاهی با عنوان برنامه ریزی وکنترل نیز خوانده می شود.علاوه بر آن حسابداری قیمت تمام شده برای تعیین بهای تمام شده پیمانهای در دست اقدام یا برای مقاصد مالیاتی ودولتی مختلف بکار گرفته می شود. بهای تمام اطلاعات ارزشمندی را بری استفاده های گوناگون از جمله قیمت گذاری محصولات فراهم می آورد.

۳-۴-۲تعریف بهای تمام شده کالاو خدمات
بهای تمام شده کالا و خدمات ، شامل کلیه هزینه های تخصیص یافته به ساخت محصولات و ارائه خدمات می باشد. هزینه های ساخت محصولات و خدمات ، منابعی هستند که در جهت ساخت محصولات و خدمات مصرف می شود( مواد مستقیم ، دستمزد مستقیم و سربار مستقیم )و سیستم بهای تمام شده به فنونی اطلاق می شود که با کمک آنها می توان بهای تمام شد ه هر واحد محصول یا خدمات را تعیین کرد. امروزه تعیین بهای تمام شده کالا و خدمات فراتر از مفهوم سنتی و اولیه آن یعنی تشخیص و محاسبه عوامل هزینه های تولیدی ، به عنوان یکی از ابزارهای مدیریتی برای مدیران کارآمد در عرصه صنعت و تجارت تبدیل شده است .سیستم بهای تمام شده نقطه آغازین برای شناسایی مراکزواقعی هزینه ها ، پتانسیل بهبود مدیریت مالی و اقتصادی فعالیتها است . حفظ تراز مالی مثبت ، قدرت نقدینگی پرداخت بدهیها ، نیل به اهداف و برنامه ها تا حدی مربوط به ثبات قیمت فروش محصولات و ارائه خدمات و یکنواخت نگاهداشتن سطح هزینه ها و تعیین نرخ قیمت فروش به همراه سود قابل قبول را در اختیار مدیریت قرار می دهد (خشایی ، ۱۳۸۷، ۱۰)۲٫