برنامه اي براي ناب سازي شركت ها

تفكر ناب مشتمل بر ۵ اصل راهنماي عام و نحوه كاربرد آنها است كه هر شركت و سازماني را كه ارائه كننده محصول يا خدمتي است ، به سوي ايجاد سيستمي پايدار و پويا رهنمون مي شود ، سيستمي كه در آن همگان اعم از كاركنان خود سيستم و يا نهادها و افرادي كه به نوعي با آن مرتبط هستند ، يعني تامين كنندگان ، در نهايت به رضايت و خشنودي خواهند رسيد .

اصول راهنماي تفكر ناب چنان عام و فراگيراند كه از يك سو براي سازمانهاي خدماتي ( و حتي اداري ) نيز قابل كاربرداند و از سوي ديگر اين اصول از حيطه ساخت و توليد پا فراتر گذاشته و براي تكوين محصولات جديد ، زنجيره توزيع و خدمات پس از فروش نيز به كار بستني هستند.

تفكر ناب ، رهيافتي جامع و فراگير است چراكه برخلاف رهيافت هاي باز مهندسي ، تنها به حل مسئله و معضل « يك شركت » نمي پردازد ، بلكه مسائل و مشكلات كليه شركت هاي دخيل در آفرينش يك محصول را حل مي كند و براي هميشه به تضاد حاكم بر روابط شركت ها و سازمانهايي كه همه با هم يك محصول مشترك را ارائه ميكنند و به عبارت خود مولفان به « جنگ سرد صنعتي » خاتمه مي دهد . امري كه خود مي تواند به پايان چرخه ركود رونق اقتصادي بيانجامد .

برنامه اي براي ناب سازي شركت ها .
اميدواريم ديگر ياد گرفته باشيد ارزش را از مواد متمايز كنيد و اكنون بخواهيد تفكر ناب را براي دگرگون كردن كسب و كار خود به كار بنديد . اما چطور مي خواهيد « اين كار» را انجام دهيد ؟ ما طي بررسي دگر دسي هاي موفق در سرتاسر جهان دريافته ايم كه اگر گام ها و ابتكار عمل هاي لازم ، طبق توالي معيني برداشته يا صورت گيرند ، آنگاه بهترين نتيجه حاصل خواهد شد . شگرد كار ، انتخاب رهبراني مناسب با دانشي درست و سپس ، شروع از خود « جريان ارزش

» و ايجاد تغييرات چشمگير در شيوه انجام كارهاي معمول روزانه است . از آن پس ، قلمرو تغييرات بايد پيوسته گسترش يابد تا كل سازمان و همه روال هاي كسب كار را در بر گيرد . وقتي اين تغييرات چونان فرايند برگست ناپذير در شركت شما انجام شد ، آنگاه وقت آن است بالا و پايين جريان ، يعني بسي فراتر از مرزهاي شركت هاي منفرد نگريسته شود تا كل جريان ارزش بهينه گردد .

شروع كار :
مشكل ترين گام در شروع كار ، غلبه بر اينرسي و ماندگاريي است كه بر هر سازمان « مزرعه سوخته » ** اي حاكم است . براي غلبه بر اين اينرسي شما به اين چيزها نياز داريد :
– يك عامل تغيير ؛

– هسته اي از دانش ناب ( نه اينكه الزاما عامل تغيير داراي اين هسته دانش باشد) ؛
– نوعي بحران تا چونان اهرم تغيير عمل كند ؛
– نقشه اي از جريان هاي ارزش ؛ و

– اراده استواري براي كايكاكوي ] = اصلاح بنيادي [ همه فعاليت هاي ارزش آفرين به منظور دستيابي به نتايج سريعي كه ديگر سازمان شما نتواند از آنها چشم پوشد .

يك عامل تغيير بيابيد
چه بسا«عامل تغيير» خود شما باشيد . واگر كسب و كار كوچك يا متوسطي را اداره مي كنيد اميدواريم حتما چنين باشد . اما اگر شما رهبر عالي رتبه يك سازمان بزرگ هستيد ، ممكن است زمان وفرصت رهبري عمليات ناب سازي را نداشته باشيد . در اين صورت نياز داريد كه مدير ارشداجرايي ، يا نائب رئيس اجرايي عمليات يا روساي كسب و كار هاي تابعه شركت شما تغييرات لازم را ايجاد كنند وهرريك از اين افراد ممكن است به دستبابي نياز داشته باشند كه مستقيما بديشان گزارش دهند . گاه ، در داخل شركت كساني هستند كه براي انجام اين وظايف نامزد شوند ، ولي معمولا بايد براي يافتن كساني چون وندلين ويد كينگ يا كارل كراپك ويا مارك كوران در بيرون از شركت به جستجو پرداخت .

ه هر بازاري عرضه شوند . اگرچه هر يك از پنجاه شركت مورد بررسي ما موفق شده اند پس از جستجوي كوتاه ، عامل تغيير مناسب خود را بيابند . مديران ارشد شركتهاي كه نتوانسته اند دگرديسي ناب خود را شروع كنند ، معمولا بهانه مي آورند كه تا كنون نتوانسته ايم افراد مناسبي را بيابيم كه از عهده اين چالش برآيند . اما در واقع مشكل آنها اين است كه نميتوانند مديراني را تحمل كنند كه تغييراتي به راستي بنيادين به وجود مي آورند .
دانش لازم را بدست آوريد

لازم نيست كه عامل تغيير از همان آغاز بر دانش تسلط كامل داشته با شد . اما ضرورت دارد كه عامل تغيير مشتاق كابرد چنين دانشي باشد . اما چنين دانشي را از چه منبعي ميتوان كسب كرد ؟
در امريكاي شمالي ، اروپا و ژاپن منابع ياد گيري بسياري وجود دارند . شركتهاي ناب معمولا درحالت بهبود پيوسته هستند و بسيار خوشحال مي شوند كه فعاليت بهبود آنها مورد بازديد قرار گيرد ، به ويژه اگربازديد كنندگان ، خريداران يا تاميين كنندگان آنها باشند.

براي نمونه ، طي چهار سال گذشته ،در فرويدنبرگ – نوك ، پانصد مدير از شركت هاي ديگر ، فعاليت هاي كايزن سه روزه اين شركت را مورد مشاهده قرار داده اند . همچنين ، ادبيات اين دانش ، گسترده و قابل دسترس است و برخي از مطالبي كه در خصوص فنون مختلف ناب و زمان كاربرد آنها نوشته شده ، بسيار خوب و مفيد اند .

چون ايده هاي ناب براي بيشتر عاملان تغيير تازگي دارد ، زمان قابل توجهي طول مي كشد تا آنها به ايده ها تسلط يابند و معمولا لازم است كه آنها بي درنگ ياري شوند . بويژه ، شركت ها به كسي در داخل شركت نياز دارند ، نظير ران هيكس در لنتك ، يا باب دآمور در پرات كه همچون يك متخصص عمل كرده و بتواند خيلي سريع جريان ارزش محصولات مختلف را ارزيابي كرده و عمليات كايكاكو و كايزن را راه اندازد . در ژاپن ، آمريكاي شمالي و بگونه اي فزاينده در اروپا چه بسيار هستند مديراني كه بر فنون ناب چيره اند اما اميدي ندارند بتوانند آن فنون را در شركت ها و سازمان هاي متحقق كنند كه خود در آن ها مشغول به كارند ، اين واقعيتي است كه ما طي پژوهش خود با آن روبرو شديم و چه بسا هريك از اين افراد همان متخصصاني هستند كه شما نياز داريد .

ممكن است حتي يك يا چند مدير را بيابيد كه دانش مورد نياز را دارا باشند ، اما باز هم براي پيش برد سريع سازمان خود كمك هايي از بيرون شركت نياز داشته باشيد . مشاوران بسياري وجود دارند كه ادعا مي كنند در اين زمينه اعتبار نامه هاي ناب دارند و برخي نيز به راستي خوب هستند . هر مشاوري كه گذشته اش به هيچ رو به ريشه هاي تفكر ناب پيوند نمي خورد و عمدتا تعليمات خود را از سمينارها يا كلاس هاي آموزشي غير عملي كسب كرده است ، يا مي

خواهد با گروه بزرگي از مشاوران جوان و زبردست ، فعاليت هاي بهبود را اجرا كند ، بدون آنكه منطق آنچه را كه روي مي دهد كاملا روشن كرده باشد ، قابل ترديد است و بايد از او اجتناب كرد . همچنين ، مشاوري كه يورش هاي بزرگ را پيشنهاد مي كند تا به سرعت فعاليت هاي ويژه اي را سر و سامان دهد – فاز بيرو كسدن خرگوش از كلاه – اما حاضر نيست با شما همكاري كند تا سازماندهي ايجاد شود كه بتواند در بلند مدت مفاهيم ناب را دنبال كند ، مشاوري نيست كه بتواند واقعا به شما كمك بكند . فعابيت اين مشاوران كه معمولا به سادگي در راستاي كاهش سريع نفرات صورت مي گيرد ، جلوه اي زشت و بد بينانه به

حركت باز مهندسي بخشيده و باعث شده است بسياري از پروژه هاي باز مهندسي از همان لحظه كه مشاوران سازمان را ترك مي كنند با شكست مواجه گردند .
افزون بر اين نا محتمل است بتوانيد مشاوري را پيدا كنيد كه همه دانش را يك جا منتقل كند . كاربرد OFD براي تكوين محصول ، استقرار فنون ناب در خود كارخانه ، ايجاد يك كانون تامين خود يارانه ، همه و همه مستلزم وجود مهارت هاي مختلف است و ممكن است شركت ها به اين نتيجه برسند كه براي دستيابي به انواع خاص دانش به مجموعه اي از مشاوران نياز دارند .

 

يكي از منابع مورد استفاده شركت هاي جهان ، نسلي از ژاپني ها هستند كه اكنون دهه شصت زندگي خود را سپري مي كنند . كساني كه در پيشگامي تفكر ناب سهم داشته اند و توانسته اند در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ نظم را از دل اغتشاش بيرون كشند . ( براي نمونه ، ميتوان از يوزوروايتو نام برد كا از ماتسوشيتا باز نشسته شد و اكنون فعالانه مي كوشد تا ابزارهاي كيفيتي ناب را در كل گروه يونايتد تكنولوژيز مستقر كند . ) اين افراد ماهيتا نمي توانند از تلاش براي از بين بردن اتلاف دست بردارند و مهم نيست كه چند سال از بازنشستگي آنها گذشته باشد . آنها همچون اوهنووشينگو كه از نسل قبل بوده اند و تا لحظه مرگ عمليات بهبود را رهبري مي كردند ، هرگز آرزو نداشتند كه كمتر كار كنند .

معمولا آن دسته از شركت هاي غربي كه حاضر به استفاده از چنين منبعي نشده اند ، در توجيه كار خود به بهانه هايي متوصل مي شوند كه معمول ترين آنها اين است كه نسل بعد از جنگ ژاپن قادر نبوده اند به زباني قير از ژاپني تكلم كنند  يا اينكه پيشگامان تحقق ناب انتظاز بيش از حد داشتند ( صفتي كه از اوهنو و ديگر رهبران اين معجزه ژاپن پس از جنگ به ارث برده اند ) و رفتار ديپلماتيك آنها ضعيف بود ، به ويژه ، وقتي مشتري نمي توانست وظيفه اي را به انجام برساند .

ولي اينها فقط بهانه است . بسياري از عوامل تغيير مورد مطالعه ما توانسته اند رابطه موفقي با سن سه اي هاي ژاپني برقرار كنند  البته ، پس از تحقيق دقيق و گزراندن دوره اي كه به آنها داده است كه چگونه بايكديگر كار كنند . اين مديران ، نوعا قبل از آنكه سرانجام توافقي حاصل شود ، مجبور بودند چندين بار از ژاپني ها درخواست كمك كنند . براي نمونه ، جورج ديويد در يونايتد تكنولوژيز ، پنج – شش بار در موقعيت هاي مختلف از ايتو خاست كه به UTC بيايد ، تا عاقبت او موافقت كرد  و جورج كونيگ سيكر بارها و بارها از مشاوران ژاپني خود دعوت كرد تا از كارخانه اش ديدن كنند تا بلخره آنها پذيرفتند . در نظر يك سن سه اي واقعي كه مهمترين مسئله ، ميزان تعهد عامل تغيير است .

يافتن يك سن سه اي كه نمي تواند به زبان شما صحبت كند ( و بنابراين ، به يك مترجم نياز دارد ) از اين نظر مفيد خواهد بود كه ماهيت غير معقول اين ارتباط متقابل را مورد توجه قرار مي دهد ، چرا كه او باز هم يك مشاور ديگر نيست كه طرحي ديگر را براي سامان دهي سريع دوره فروشي مي كند ! او كسي است كه شيوه تفكر شما را در مورد كسب و كارتان به كلي تغيير مي دهد . همچنين ، در خصوص معلمي كه شاگردش انتظارات او را بي پاسخ مي گذارد ، اما او از كوره به در نمي رود ، چه ميتوان گفت جز اينكه احتمالا به حق الزحمه اش بيش از ايجاد تغيير علاقه مند است !!

و اما آخرين نكته مهم در باره دانش ناب : عامل تغيير و همه مديران شركت شما بايد آنقدر بر دانش ناب كه تفكر ناب به صورت ماهيت دوم آنها در آيد . افزون بر اين ، اين چيرگي بايد هرچه سريع تر به وقوع پيوندد . اگر عامل تغيير نمي تواند به تمامي تفكر ناب را درك كند ، در صورت كواجه با اولين مانع ( مه اولين مانع نيز خواهد ماند ) ، به بنبست خواهد رسيد . بنابراين ، آن خانم يا آن آقا ( يا خود شما ) بايد تلاش كند كه فنون « حركت » ، « بيرون كسيدن » و « كمال » را به راستي درك كند و تنها راه دستيابي به چنين درك كاملي مشاركت فعالانه در فعاليت هاي بهبود يافته است تا جايي كه بتوان فنون ناب را با اطمينان به ديگران آموخت . در اين صورت ، عامل تغيير نياز دارد كه ديگر مديران ارشد شركت را نيز در اين دانش سهيم كند ، بطوري كه همگان به سطح كينه اي از دانش برسند و بتوانند به قدرت ناشي از تفكر ناب دسترسي يابند .

بحران موجود را تبديل به يك اهرم كنيد
و در صورت نبود بحران ، آن را ايجاد كنيد

سازماني را نديده ايم كه بخوهد در زماني كوتاه گامهاي لازم براي اقتباس همه جانبه تفكر ناب را بردارد و دچار بحران نباشد . بنابر اين ،اگر شركت شما در گير بحران است ، فرصت را مغتنم بشماريد و از آن استفاده كنيد . فقط به ياد داشته باشيد كه از شش ماه تايك سال طول ميكشد تا از نظر كاهش هزينه و موجودي به نتايج تماشايي دست يابيد ، ولي براي آنكه مبدل به سازمان نابي شويد كه بتواند نماب باقي بماند ، به پنج سال زمان نياز داريد . البته ، اگر در اين مدت عامل تغيير شما بتواند نقش خود را به خوبي ايفا كند .

در دهه ۱۹۹۰ ، بسياري از مديران در امريكاي شمالي ، اروپا و ژاپن در يافتند شركتهاي بزرگ ،
بسيار شكستني و آسيب پذير تر و بيش از آنچه تصور مي شود مستعد بحران اند .
اما چنين نيست كه بيشتر سازمان ها در هر مقطع زماني دچار بحران باشند و به نظر مي رسد كه بيشتر آنها وضعيت خوبي دارند . بنابر اين ، شما بعنوان عامل تغيير در سازماني كه امن به نظر مي رسد ،(مثلا سازماني چون آي بي ام در دهه ۱۹۸۰) براي پياده كردن تفكر ناب چه بايد بكنيد تا شركت را از بحراني برهانيد كه در آينده گريبانش را خواهد گرفت ؟

يك رهيافت اين است كه به سراغ آن بخش از سازمان برويد كه در گير بحران است و از طريق تفكر ناب ، همه انرژي خود را صرف درمان آن بخش كنيد . ايده آل اين است كه اين بخش يك واحد كسب و كاري باشد با مجموعه اي از چند خانواده محصول ، وگرنه ميتواند يك كارخانه ، بخش تكوين محصول ، خط توليد يك كار خانه يا گروه تكوين يك محصول خاص نيز باشد . همچنين رهبراني كه به راس سازمان خود نزديك نيستند ، ميتوانند از اين طريق به پيروزي نلابي دست يافته و رهبري را در راس سازمان به دست گيرند .بنابراين تفكر ناب را براي واحد كسب و كار يا تاسيسات خود به كار بنديد ، يا به سراغ آن واحدي برويد كه گرفتار بهران است . سپس وقتي آن واحد با تغييراتي چشم گير مواجه شد ،آنگاه مي توان رهبران واحد هاي ديگر را فراخواند تا در يك آموزش فعالانه سهيم گردند و از ايده هاي خود دست شويند .
حتي اگر در كسب و كار شما هيچ واحدي دچار بحران نيست ، كافي است رقيبي ناب براي خود بيابيد تا شما را براي ايجاد تغييراتي چشم گير برانگيزاند . ( گاه به هنگام مشاوره شركت ها افسوس مي خوريم كه چرا محصولات تويوتا آنقدرمتنوع نيست كه رقيب سرسخت فلا ن مشتري ما نيز واقع شود !) مثلا اخيرا با يك شركت كلاسيك توليد انبوه مواجه شديم كه وضعيت رقابتي آن نه خوب بود ونه بد و كلا تهديد نمي شد . اما يك واحد كسب و كار كوچك متعلق به شركتي رقيب ، اخيرا توانسته بود با نتايج بسيار جالبي گذار ناب خود را به انجام رساند . ما با تمركز بر اين نمونه عملكرد بهتر ، اين امكان را فراهم آورديم كه مشتري ما بتواند در واحد كسب و كار متناظر خود تغييرات مهمي ايجاد كند و بدين ترتيب ، فرايند تغيير سرتاسري آن شركت شروع شود .

اما رهيافت ديگر ، يافتن يك خريدار يا تامين كننده ناب است . وقتي در پايان دهيه ۱۹۸۰ ، جان نيل در گروه يوني پارت انگلستان ، تصميم به دگرديسي شركت گرفت ، عنصر اصلي استراتژي اش تامين تويوتا و هوندا در انگلستان بود ، چون مي دانست كه آنها در مقايسه با شركت هاي تحت مالكيت ارو پائيان ، طالب عملكرد بهتري از يوني پارت خواهند بود . او پي برده بود كه خريداراني چون تويوتا و هوندا نتنها مي توانند بهران ايجاد كنند كه مي توانند فعالانه در تحقق شيوه هاي ناب و رفع بحران كمك نمايند .

البته يك عامل تغيير شجاع ، اهرم تيير ديگري نيز در اختيار دارد : او مي تواند آگاهانه شرايطي را ايجاد كند كه اگر شركت دست به عمليات ناب سازي نزند با بحران مواجه گردد . به عنوان نمونه ، ما سازنده اي را مورد بررسي قرار داده ايم با ماشين آلات پيچيده و زمان انتظاري طولاني كه اخيرا گستره اي از محصولات جديد و حساس خود را پيش فروش كرده بود و قرار بود در عرض دو سال محصولات را تحويل بدهد ، آن هم به قيمتي كه تنها در يك صورت سود آور بود : اينكه شركت سريعا شيوه هاي ناب را به كار مي گرفت تا هزينه هاي خود را به گونه اي همه جانبه و چشم گير بكاهد . چنين مسيري آشكارا پر مخاطره است ، ولي اگر عامل تغيير واقعا مي خواهد بحران ايجاد كند ، طريقه هاي مختلفي براي راه انداختن آن وجود دارد .

در اين مرحله به استراتژي اصلي نپردازيد
ما با شركت هاي بسياري مواجه شده ايم كه به راستي در بحران قرار دارند ، ولي عمدتا به كمك تجزيه وتحليل استراتژيك با آن مقابله مي كنند ، يعني خود را در برابر اين پرسشها قرار مي دهند :
– آيا كسب و كاري كه درآن هستيم ، براي ما بهترين است ؟

– آيا بايد برخي از كسب و كارهاي پردردسر را از سر خود باز كنيم ؟ ] احتمالا از طريق فروش به خريداراني كه از مشكلات آن بي اطلاعند [ و كسبو كارهاي جديدي را خريداري كنيم ؟ ] احتمالا از فروشندگاني كه به ارزش كسب و كار خود واقف نيستند [ ؟
– آيا بايد در بخش تحقيق و تكوين ( R&D ) بيشتر هزينه كنيم و سعي كنيم محصولاتي بيافرينيم كه كسي نتواند آنها را نسخه برداري كند ؟
– آيا بايد باشركت هاي ديگر پيمان استراتژيك ببنديم تا قدرت عمل بيشتر پيدا كنيم ؟

– آيا بايد با رقبا يكي شويم ، يا تصدي امور آنها را در دست گيريم تا به صرفه جويي ناشي از مقياس دست يافته و از ميزان رقابت بكاهيم ؟

برخي ازاين شركت ها به راستي در صنعتي بدون هيچ گونه موقعيت مناسب قرار دارند . اما در هر حال ، هميشه آسان ترين كار اين است كه صنعتي را كه در آن هستيد ، شماتت كنيد ، نه خود را ! اگر شما به سرعت مودا را در تكوين محصول ، فروش و زمان بندي و عمليات حذف كنيد ، بزودي در مي يابيد به ميزاني كه سيستم هزينه خود رااز بنيان تغيير مي دهد ، از زمان هاي تكوين و زمان « ورود به بازار » محصولات جديد كاسته و بر انعطاف پذيري خود مي افزايند و در

نتيجه دور نماي كسب و كار شما رنگ ديگري به خود مي گيرد . حتي اگر معلوم شود برخي كسب و كارها مشكل ساختاري دارند ، شما به خاتر ناب كردن آنها ضرر زيادي نديده ايد ، چرا كه اين كار در ازاي صرف سرمايه كمي صورت گرفته است . ( هميشه بياد داشته باشيد اگر لازم است سرمايه زيادي صرف كنيد ، در حال ناب شدن نيستيد .) اينكه هزينه هاي شما از بنياد كاهش مي پذيرد ، به معناي بهبود نتايج عمليات شما است ، حتي اگر ميزان فروش قيمتها بهبود

نيافته باشند . همچنين ، حتي اگر معلوم شود كه يك كسب و كار ناب ( نظير چرخ و فلك قابل پارك شوا ) آنقد سود آور نيست كه ادامه داده شود ، شما زمان فكر كردن را ( در ازاي قيمت ناچيزي ) براي خود خريده ايد .
نقشه جريان هاي ارزش خود را ترسيم كنيد

وقتي شما سه عامل رهبري ، دانش و احساس ضرورت را بدست آورديد ، نوبت آن است كه براي هر خانواده محصول ، نقشه جريان هاي ارزش موجود را فعاليت به فعاليت و گام به گام ترسيم كنيد.
ممكن است بسياري از شركت هاي كه فراين كسب و كار خود را باز مهندسي كرده اند ، تصور كنند قبلا چنين كاري را انجام داده اند ، اما واقعيت اين است كه آنها تنها بخش كوچكي از كار را انجام داده اند :

– يك رهيافت باز مهندسي نوعا بع جاي عمليات توليد يا تكوين محصول بر حركت اطلاعات متركز است ( چون حركت اطلاعات از نوع فعاليت هاي دفتري و اداري است كه بخش مربوطه قبلا آن را سازماندهي كرده است ، پس مقاومت هاي كار كردي بسيار كمتري پيشاروي باز مهندسان خاهد بود ) 
– باز مهندسي به ندرت فراسوي شركت را مي نگرد تا عمليات تامين كنندگان و توزيع كنندگان را كندوكاو كند ، حتي وقتي كه عمده هزينه ها و زمان هاي « انتظار » ناشي از كار آنها باشد  و سرنجام،

– بازمهندسي حتي در محدوده تنگ فرايند هاي كسب وكار ، تنها مي خواهد مسير حركت « فعاليت هاي كلي » را هموار كند و به نياز هاي جداگانه هر خانواده محصول و رفع آنها بي توجه است .
ديگر شركتهاي كه اخيرا از آنها بازديد كرده ايم ، معمولا در بدو ورود به ما گوشزد كرده اند كه :« ما ناب هستيم ، چون مونتاژ سلولي يا گروههاي تكوين محصول انحصاري را راه انداخته ايم » . آنها ياد آور تامين كنندگان نوعي پورشه اند كه مي گفتند :” واقعا كار بيشتري نيست كه ما انجام دهيم .” اما اگر تقريبا هميشه ما متوجه مي شويم كه تحقيق كاملي كه آنها مدعي اند تا آن تاريخ بدان دست يافته اند ، چيزي نيست مگر جزيره هاي كوچكي كه در درياي مودا شناورند .

براي نمونه ، ما اخيرا يك شركت رايانه اي را مورد بررسي قرار داده ايم كه موفق شده بود به جاي خط مونتاژدرازي كه قبلا براي توليد تركيبي از همه محصولات مورد استفاده قرار مي گرفت ، ايستگاه هاي مونتاژ نهايي رايانه را در قالب سلولهاي حركت پيوسته راه اندازي كند ، به طوري كه به هر خانواده محصول يك سلول اختصاص مي يافت . زمان و نيروي كار مونتناژ اساسا كاهش يافته بود و رهيافت جديد بسيار انعطاف پذير تر از شيوه قبل بود .

اما مشكلاتي كه در ارتباط با تامين قطعات چه از داخل وچه از «بالاي جريان » وجود داشت ، باعث مي شد تامين متوسط قطعات ، هشت هفته به طول انجامد و بنابراين ، كارخانه ناگزير بود به جاي ساخت بر اساس سفارش هاي دقيق خريداران بر اساس پيش بيني بسازد و معمولا نيز اين پيش بيني ها اشتباه از آب در مي آمد . والبته ،مشكل اين بود كه فنون ناب تنها براي بخش كوچكي از جريان ارز ش به كار بسته شده بودند ، بخشي كه سر و سامان دادن به آن اسان بود . به ويژه اينكه حركت تنها درر يك بخش ازيك كار خانه ايجاد شده بود ، بدون آنكه تامين كنندگان داخلي يا بيروني به هيچ تغييري در رفتار خود ملزم شده باشند .

بنابر اين تكرار مي كنيم : كل ارزش هر محصول معين را مورد توجه قرار دهيد . خريداران شما فقط به محصول علاقه منداند ، و عموما ارز شرا براساس تما ميت محصول (كه غالبا خدمات جزئي از آن هستند) تعريف مي كنند . سازمان شما ، يا روابط شما با تامين كنندگان و توزيع كنندگان مورد توجه و علاقه آنها نيست و قطعا امنيت شغلي شما نيز مسئله آنها نيست . جوامع مبتني بر بازار به شركت هاي امكان حضور و رشد ميدهند كه مي توانند وظيفه خود راكه همانا شناسايي نيازهاي خريدار و بر آورده ساختن آنها است ،به خوبي انجام دهند و شركتهاي كه بيشتر ، علايق خود را مورد توجه قرار مي دهند ، در چنين جوامعي نمي توانند باقي مانده و رشد كنند .

هرچه سريعتر با فعاليتي مهم و قابل مشاهده شروع كنيد
خيلي عجيب بود اگر شما به عنوان يك عامل تغيير مي توانستيد فرمان دهيد كه شيوه اي جديد به كار بسته شود : “ما از امروز همه فعاليت هاي ارزش آفرين خود را جدا كرده ودر آنها«حركت » ايجاد مي كنيم . و از فردا مفهوم « كشش » را متحقق خواهيم كرد . ” متاسفانه ، چنين كاري ممكن نيست . در عوض ، شما بايد هرچه سريعتر با يك فعاليت معين شروع كنيد ، فعاليتي كه ممكن مي تواند ساخت مونتاژ محصول G باشد . شما بايد گروه كار مستقيم ، مديراني كه در هر سطح بين شما و آنها قرار دارند ، مسئولان ارشد ديگر را كه اميدواريد به تفكر ناب بگروند ، سن سه اي خود را (در داخل يا خارج شركت ) و سرانجام ، خودتان را

در گير كنيد . غالبا و البته نه در همه موارد ، بهتر است كه از يك فعاليت توليد فيزيكي شروع كنيد ، چون تغيير در اين حيطه براي همگان ملموس تر خواهد بود .
معمولا توصيه مي كنيم از فعاليتي شروع شود كه قبلا به گونه اي بسيار ضعيف انجام مي گرفته است ، فعاليتي كه در عين حال براي شركت اهميت بسياري دارد . بدين شيوه ، شما شكست را تحمل نخواهيد كرد . نيروي بالقوه بهبود بسيار زياد است و شما متوجه مي شويد كه داريد منابع را به كار مي گيريد و چنان قدرتي را براي تضمين موفقيت در خود احساس مي كنيد كه قبلا نمي شناختيد .

 

در پي نتايج فوري باشيد « باز خورد پيوسته » يكي از مشخصه هاي مهم فنون ناب است . گروه بهبود وكل نيروي كار بايد تغيير را با چشم هاي خود ببيند . ايجاد حس روان شناختي حركت در نيروي كار و نيز به پا كردن جنبشي براي تغيير در سازمان شما بسيار مهم است .

بنابراين به دنبال انجام عملياتي نباشيد كه طي يك برنامه ريزي طولاني به نتيجه خواهد رسيد . نقشه جريان هاي ارزش شما تنها در عرض يك يا دو هفته آماده خواهد بود . همچنين به دنبال آن نباشيد كه ببينيد « چه اگرها» يي وجود دارد و براي اين كار خود را با شبيه سازي ها به دردسر نيندازيد . يكي از شركت هاي مورد مطالعه ما براي اينكه پيش بيني كند جابه جاي يك ماشين چه عواقبي در سيستم توليد به جا مي گذارد ، برنامه رايانه اي پيچيده اي را طراحي كرده بود تا شبيه سازي كند . و چون اين پيشبيني ها معمولا آرامش را برهم مي زد ، درآن شركت هرگز چيزي از جاي خود تكان نمي خورد .

سرنجام وقت خود را با « ارزيابي مقايسه اي » تلف نكنيد ، البته اگر مي توانيد بدون اين عرض يابي شركت را به پيش ببريد . گرچه كتاب قبلي خود ما صنعت « ارزيابي مقايسه » اي را بسي به پيش رانده است چرا كه شرحي است از بلند پروزا ترين « ارزيابي مقايسه » اي كه تاكنون در يك صنعت صورت گرفته است . و البته ، چه بسا براي شركت هايي كه به كلي خاب مانده اند ، « ارزيابي مقايسه » اي نخستين گام اساسي باشد . اما اگر شما تا كنون تفكر بر فنون ناب را درك كرده ايد ، به سادگي بايد بتوانيد از طريق نقشه برداري جريان ارزش ، مودا هاي اطراف خود را شناسايي كنيد و فورا آنها را از ميان برداريد .

اگر پس از نخستين هفته كار بر روي عملياتي كه دچار مشكل است ، به نتايج چشم گيري دست نيافتيد ، نتايجي كه نوعا عبارتند از : به نصف رسيدن نيروي لازم  ۹۰درصد كاهش كار حين فرايند  به نصف رسيدن فضاي مورد نياز  ۹۰درصد كاهش « زمان انتظار » علت اين است كه سن سه اي درستي نداريد و يا جدا يك عامل تغيير نيستيد . دريابيد كه علت كدام يك است و فورا اقدام مناسبي انجام دهيد !

وقتي به نخستين نتايج دست يافتيد ، از همه بخش هاي شركت نمايندگاني را دعوت كرده و عملكرد خوب را به آنها گزارش كنيد . بهترين راه براي آگاه كردن ديگران نسبت به تغييرات در حال وقوع و انتقال ضرورت تغيير به آنها آن است كه افراد را به صحنه عمل برده و نشان دهيد كه دقيقا چه دارد روي مي دهد .

وقتي جنبش ايجاد شد ، حوزه كار خود را گسترش دهيد
تااينجا در يافتيم كه چقدر اهميت دارد در توليد فيزيكي بر فعاليتي متمركز شويم كه معمولا باغ دردسر انجام مي شود و سريعا نتايجي چشم گير و مشهود براي همگان دست يابيم . اما به محض آنكه نخستين دور بهبود ها به انجام رسيد ، وقت آن است كه براي يك خانوانده محصول پاره هاي مختلف جريان ارزش را به يكديگر متصل كنيم .

به عنوان نمونه اي ساده ، وقتي شما ياد گرفتيد چگونه ساخت و منتاژ محصول الف را از دسته وصف به حركت درآوريد ، وقت آن است كه بيرون كشيدن را بياموزيد . براي انجام اين كار هم بايد فرايند هاي ديگري را كه در بالاي جريان انجام مي گيرند ، به « حركت » در آوريد و هم بايد يك زمان بندي هموار ويك « سيستم كششي » رسمي را به وجود آوريد . در حالي كه شما داريد اين كارها را انجام مي دهيد ، برداشتن برخي « گام هاي رو به عقب » نيز اجتناب ناپذير خواهد بود ، چرا كه هدف از كاربرد اين فنون مشخصا در معرض ديد قرار گرفتن و از بين رفتن همه انواع اتلاف است . تنها وقتي حركت متوقف مي شود ، شما در مي يابيد با مشكل ديگري مواجه شده ايد و بايد آن را رفع كنيد .

وقتي« حركت » و « بيرون كشيدن » در كارخانه شروع شد ، وقت آن است كه روي سيستم سفارشگيري كاري كنيم . به همان سادگي كه ميتوان جا به جايي ماشين ها را در كارخانه ديد كايكاكوي بخش اداري قابل رويت نيست ، گرچه به همان اندازه مهم است . باآن بخش از فعاليتهاي دفتري شروع كنيد كه مستقيما به فعاليت هايي مربوط مي شوند كه به تازگي در كارخانه تغيير داده ايد . كاركنان دفتر را به ويژه در هفته هاي نخست ، در كايكاكوي كارخانه درگير كنيد ، تا آنها

از طريق پرسش درباره ي آنچه نمي دانند ، نقش مفيدي ايفا كنند : چرا اين كار را به اين شيوه انجام مي دهيد ؟ پس از اينكه آنها با مسائل بنيادي و ظرفيت هاي كارخانه آشنا شدند ، آنگاه آمادگي دارند تا همان پرسش ها را درمورد كار دفتري خود تكرار كنند . سپس ، وقتي موضع مستحكمي پيدا كرديد ، مي توانيد به پيش رويد و روي همه فعاليت هاي مربوط به فروش ، سفارشگيري رسمي و زمان بندي كار كنيد .

ضرورت دارد همزمان با تحقق سيستم « بيرون كشيدن » در توليد و سفارشگيري ، روند ايجاد « حركت » و « بيرون كشيدن » را در تكوين محصول ( هر خانواده محصول ) نيز شروع كنيد . چون براي اينكه شركت ها بتوانند منابع توليدي آزاد شده خود را جذب كند ، بايد فروش خود را افزايش دهند و سريعترين را را براي اين منظور آن است كه سرعت تكوين محصولات قبلي را بالا ببرند . ما طي پژوهش خود به طور معمول با شركت هايي مواجه شده ايم كه توانسته اند سه چهارم از

زمان تكوين محصولات در حال تكوين يا محصولات بعدي خود بكاهند ، در حالي كه هزينه ساخت را كاهش داده ، كيفيت را بهبود بخشيده و بر ميزان خشنودي مشتري افزوده اند . آنها در هر مورد ، فرش خود را اساسا ( و بدون هزينه ) افزايش داده اند وتوانسته اند بدين ترتيب ، افراد مازاد خود را به كار گيرند .

وقتي شما در حال تحقق فراينده دگرديسي ناب در فراسوي محيط ساخت فيزيكي هستند ، نياز داريد منطق تفكر ناب را به شكل هاي مختلف به كار گيريد تا بتوانيد آن را با ذهنيت ها و شرايط مختلف سازگار كنيد . در ابتدا كاركنان انبار يا آنها كه مشغول خرده فروشي هستند ، مطمئن نيستند كه بتوان به راحتي « حركت » و « بيرون كشيدن » را درمورد فعاليت هاي آنها به كار برد . گذشته از اين ، آنها هيچگاه به مفهوم فيزيكي چيزي را « نمي سازند » و ساليان سال توليد كنندگان را به خاطر آنكه وظيفه خود را به موقع انجام نمي دادند ، سرزنش كرده اند .

براي مثال ، گروه صنعتي يوني پارت سال ها است كه در كارخانه خود در انگلستان از گرو توسعه تامين تويوتا كمك هايي در يافت كرده است ، ولي يوني پارت نمي دانست براي كاربرد تفكر ناب در انبار داري و توزيع ( كه خود كسب و كارهايي جداگانه هستند ) ، از كجا بايد شروع كنند . و تنها در همين اواخر كه از مراكز توضيع قتعات تويوتا باز ديد كرد ، مراكزي كه در گفتار چهار به تفصيل توصيف شد ، « در پرتوي نور معرفت قرار گرفت » و مديرانش در يافتند كه چگونه مي توان مفاهيم ناب را براي عمليات توزيع قطعات يدكي روور و جاگوار نيز به كار بست .

همچنين ، وقتي آنها درك كردند موداي اضافه توليد در دنياي انبار داري به معناي « سرعت بيش از حد مورد نياز » است ، و نيز اينكه « هموار بورن سفارش ها » پيش شرط ايجاد « حركت » است ، آنگاه توانستند به پيشرفت هاي سريعي نائل شوند . آنها در نخستين كايكاكوي يك هفته خود آنقدر فضا و نيروي كار اضافه آورده اند كه امتياز توزيع قطعات خدماتي براي يك سازنده بزرگ چاپ گر هاي ليزري را نيز از آن خود كردند .

براي بستر * سازي جريان هاي ارزش خود ، سازماندهي كنيد
بسياري از رهبراني كه تفكر ناب را به طور كامل درك نكرده اند ، سرمست و سرخوش از پيروزي هاي مقدماتي ، يك نتيجه گيري اشتباه مي كند :
” ما تفكر ناب را براي يك فعاليت به كار برده ايم ، اكنون وقت آن است كه آن را براي فعاليت هاي ديگر نيز به كار بريم و بدين ترتيب ، قطعا تا چند ماه ديگرناب خواهيم بود . “

 

اما واقعيت اين است كه شما در آغاز راه هستيد . خيزش بعدي ايجاد سازماني است كه سمت و سوي حركت ارزش را تعيين كند و مانع از آن شود كه جريان ارزش مجددا بند آيد . همچنين ، شما نياز خواهيد داشت براي بهره وري كامل همه منابع آزاد شده ، يك استراتژي عملي را طرح افكنيد . اين كار مستلزم آن است كه :

• كسب وكار خود را بر اساس موارد زير مجددا سازماندهي كنيد :
– تعيين خانواده هاي محصول همراه با فردي كه مشخصا مسئول و سرپرست هر محصول باشد  و
– ايجاد « كاركرد پيش برد ناب » كه با قدرت عمل كند و چونان مخزني باشد براي نگه داري مهارت هايي كه شما به سختي كسب كرده ايد .
• به رهيافت استغال به كار در شركت خود ثبات و انسجام بخشيد و آماده باشيد باهمه مديراني خداحافظي كنيد كه ميدانيد هرگز شيوه جديد را نخواهند پذيرفت .
• در افراد خود ذهنيتي ايجاد كنيد كه بتوانند شكست موقت در راستاي يك هدف درست را تحمل كنند و بپذيرند كه هرگز ، هيچ ميزاني از بهبود عملكرد ، كافي نخواهد بود .

شركت خود را بر اساس خانواده محصول و جريان ارزش سازماندهي كنيد
چنان كه در پيش گفتار خاطر نشان شد ، هدف اصليسازماندهي كسب و كار ، شناسايي جريان ارزش يك خانواده محصول و در بستر قرار دادن آن است تا ارزش ، نرم و هموار به سوي مشتري حركت كند . هنگامي كه شما موانع موجود در مسير توليد فيزيكي ، سفارشگيري و تكوين محصول را بر مي داريد ، آشكار خواهد شد كه بهترين راه براي اينكه دستاوردهاي خود را حفظ كنيد ، همانا سازماندهي مجدد بر اساس خانواده محصول و جريان ارزش است . و وقتي ماشيت آلات خود را به اندازه مي كنيد ، آشكار خواهد شد كه بخش بزرگي از مجموع افراد و ابزار هاي شما ميتوانند به خانواده هاي معين محصول اختصاص يابند .

و جريان ارزش است . و وقتي ماشين آلات خود را به اندازه مي كنيد ، آشكار خواهد شد كه بخش بزرگي از مجموعه افراد و ابزارهاي شما مي توانند به خانواده هاي معين محصول اختصاص يابند.

به عبارت ديگر ، به منظور استقرار مجدد فعاليت هاي با زيابي / فروش ، تكوين محصول ، زمانبندي ، توليد و خريد ، آن هم به صورت واحد هاي به هم پيوسته و منسجم ، بايد خانواده هاي محصول شناسايي شده و كاركرد هاي شما مورد بازانديشي قرار گيرند . چگونگي انجام اين عمل ، بسته به ماهيت كسب و كار ، حجم فروش محصولات و نوع و تعداد خريداران متفاوت خواهد بود . ولي ايده اي اصلي براي همه كسب و كارها قابل كاربرد است . جدول سازماني كسب و كار ناب شما در آغازبه نمايه اي ۱-۱۱شبيه خواهد بود .

ابعاد چهار گوشها كه متناسب با تعداد كاركنان ترسيم شده است ، بيان گر اين مطلب است كه عمده نيروي انساني مربوط به هر كسب و كار در گروه هاي خانواده ههاي محصول استقرار مي يا بند . در عوض ، « كاركرد » ها و هزينه هاي بالا سري كاهشي چشم گير مي پذيرند .

كاركرد پيشبرد ناب را ايجاد كنيد
– سن سه اي شما به جاي براي نشستن احتياج دارد ( اگرچه يك سن سه اي خوب معمولا نمي نشيند ) .
– نقشه پردازان به جاي در اين سازمان احتياج دارند كه آن را خانه خود بدانند .
– افراد اضافي كه به زودي بيكار خواهند شد ، بايد در جاي ديگري مشغول به كار گردنند (امري كه ابعاد كار كرد « پيشبرد ناب » را در نمايه ۱-۱۱ توجيه خواهد كرد ) .
– گروه هاي تكوين شما به پشتيباني هاي لجستيكي نياز دارند .
– و مديران عمليات به آموزش پيوسته شيوه هاي ناب نياز دارند و نيز اينكه تلاشهاي آنها به صورت دوره اي ارزيابي شود تا اطمينان حاصل كردد كه هيچ گونه پس رفتي وجود ندارد .

كوتاه سخن اينكه شما به يك گروه دائم « پيشبرد ناب » نياز داريد كه مستقيما به عامل تغيير گزارش دهد .
و چه بهتر كه شما كاركرد « تضمين كيفيت » را با كار كرد «پيشبرد ناب » پيوند دهيد به طوري كه اعتلاء كيفيت ، بهبود بهره وري ، كاهش زمان انتظار ، صرفه جويي در فضا و هر بعد اجرايي ديگري در كسب وكار شما همسان و همزمان مورد توجه قرار گيرند .

يكي از مشكلات معمول در شروع رهسپاري به سمت تحقق ناب اين است كه مديران عمليات تصور كنند متخصصان تضمين كيفيت و متخصصان ناب شما دارند چيزهاي متفاوتي به آنها مي گويند . در حقيقت ، اين دو گروه ، هر دو يك چيز را به مديران عمليات مي گويند و آن از بين بردن موادي خطا و موادي انتظار در مبدا ، به منظور هموار شدن حركت ارزش است ، ولي اصطلاح شناسي ( terminology) متفاوتي را به كار مي برند . ( براي نمونه ، ادنو روثرن در پرات چنين به ياد ميآورد :

آقاي ايتو در گوش راست من يك چيز را فرياد مي كشيد و آقاي ايواتا در گوش چپ من چيز ديگري را . اين وضعيت مرا نا اميد و گيج كرده بود تا اينكه فهميدم اگر اصطلاح شناسي آنها را يكي كنم ، نا هم خواني پيام هاي آنها از بين مي رود .
اگر از همان اول « زبان استاندارد » را مورد توجه قرار دهيد ، به طوري كه همگان اصطلاح شناسي واحدي را به كار برند و زبان كيفيت با زبان كاركرد هاي ناب يكي شود ، سرمايه بزرگي را بدست آورده ايد .

از همان آغازبه مسئله افراد مازاد رسيدگي كنيد
تجربه نشان داده استوقتي يك فعاليت دسته وصفي محض را به فنون ناب تبديل مي كنيد ، مي توانيد با يك سرمايه گذاري خيلي اندك و يا حتي بدون هيچ سرمايه گذاري جدي ، از نيروي انساني خود سه چهارم به كاهيد . ولي وقتي شما يك وضعيت توليدي « حركت دار» را به فنون ناب تبديل مي كنيد ، ( نظير خط توليد پورشه كه به سبك هنري فورد بود ) مي توانيم نيروي انساني را به نصف تقليل دهيم ( عمدتا از طريق حذف فعاليت هاي غير مستقيم ، دوباره كاري ها و نابرابري ها كه در خط توليد وجود دارد ) . وتازه اين كاهش ها قبل از آن است كه هر محصول در سيستم تكوين محصول چنان باز انديشي شود كه بتوان آن را با نيروي كمتري ساخت . هم هنگام ،در صورتي كه تكوين محصول و سفارش گيري از حالت دسته وصفي به حركت تبديل شود ، دوباره اين امكان ايجاد مي شود كه كه با همان تعداد افراد ، زمان كار را به نصف برسانيم .

بنابراين ، اگر فروش ثابت بماند ، شما نيروي انساني مازاد بسياري خواهيد داشت . قصد داريد با اين نيروي مازاد چه كنيد ؟ كاري كه حتما بايد انجام دهيد آن است كه اجازه ندهيد افراد اضافي به فعاليت هايي بپردازند كه براي انجام آنها ديگر نيازي به آن افراد نيست . و اگر اين گام را بر نداريد ، داشتن عملكردي برتر و ادامه آن ناممكن خواهد بود . اما با اين افراد چه خواهيد كرد ؟

چنان كه خاطر نشان شديم ، بيشتر سازمانها از توجه به تفكر ناب امتناع مي كنند تا اينكه به بهراني بسيار عميق گرفتار آيند . اگر كشتي شما در حال غرق شدن است ( نظير پرات در گفتار ۸ ) چاره اي نيست جز آنكه تنها برخي از افراد سوار قايق هاي نجات شوند ، وگرنه همه چيز از دست خواهد رفت و شما بالاخره بايد با اين واقعيت ساده روبه رو شويد . براي اينكه باشهامت با اين واقعيت روبه رو شويد ، بهترين كار آن است كه ااز ميزان نيروي لازم براي انجام كار

براورد درستي داشته باشيد و سپس ، به سمت رسيدن به اين ميزان حركت كنيد . بعد از آن ، شما بايد تضمين كنيد كه درآينده هيچ كس كار خود را به خاطر تحقق فنون ناب از دست نخواهد داد . و سرنجام ، بايد به قول خود وفادار باشيد . انچه حق انجام اش را نداريد ، ذره ذره شكنجه دادن است  به اين معنا كه حق نداريد در سازمانتان راه بيافتيد و فعاليت از پي فعاليت ، از كاركنان بخواهيد شما را در حذف شغل هاي خود ياري كنند ، بدون اينكه پاياني را براي اين روند

انتظار داشته باشند . چنان كه قبلا نيز توجيه كرده ايم ، در جهان ناب پاياني براي بهبود وجود ندارد ، به اين معنا كه هميشه در هر فعاليت معيني شغل هايي وجود دارد كه بايد حذف شوند . و كارگران با كارشكني هايي و محيلانه اما موثر ، نسبت به تحقق آنچه آن را توليد « خبيث » مي نامند ، واكنش نشان خواهند داد .

اگر شما در حال غرق شدن نيستيد شما يك نعمت داريد و يك مشكل . شما مي توانيد شغل هاي خود را نگه داريد ، ولي به سختي مي توانيد افراد را وادار به تغيير كنيد . رهيافت درست آن است كه با تمركز بر فعاليت هايي كه به ويژه دچار مشكل است ، افرادي را كه ديگر براي اين فعاليت ها مورد نياز نيستند ، به « كار كرد پيش برد ناب » يا هر جاي ديگر سازمان گسيل كنيد و به اين طريق جنبشي براي تغيير ايجاد نماييد . وقتي شما دائما نشان دهيد هيچ كس به دليل كاربرد فنون ناب زيان نخواهد ديد و در واقع ، تضمين شغلي همگان بيشتر خواهد شد ، به تدريج افراد از پيش فعال مي شوند و همياري بيشتري به خرج خواهند داد . اما از سوي ديگر ، سالها طول مي كشد تا تنها يك لغزش ، يعني يك بار شكست در متعهد نماندن نسبت به تضمين شغلها جبران شود .

براي رشد و توسعه ، استراتژي داشته باشيد
گاه با مديراني مواجه مي شويم كه سود كافي به دست مي آورند ، ولي فنون ناب را طريق هوشمندانه تري براي كسب سود ناخالص بيشتر مي دانند ، البته از اين طريق كه تحت لواي « پذيرفتن الگويي جديد» و « رقابتي شدن در سطح جهاني » نيروي كار خود را هرچه سريع تر و بيشتر كم كنند . هميشه به مديراني كه چنين ذهنيتي داشتند ، گفته ايم : به خود زحمت ندهيد ، شما مي توانيد از همان آغاز پول بيشتري به دست آوريد ، ولي نمي توانيد ويژگي ناب بودن را براي خود حفظ كنيد .

رهيافت اميد وار كننده تر اين است كه استراتژي رشدي انديشيده شود كه منابع را با همان سرعتي كه آزاد مي شوند ، جذب كند . اينكه شركت ها دقيقا چه بايد بكنند ، به موقعيت شركت ها بستگي دارد ولي به راحتي مي توان گفت كه آنها در تركش خود چه تير هايي دارند و پس اندازهاي ناشي از كاهش هزينه ها را چگونه مي توانند مورد استفاده قرار دهند . اين پس اندازها مي توانند به طريق زير مورد استفاده قرار گيرند :
– در جهت افزايش توليد ( استراتژي نخست فرويدنبرگ – نوك در شروع كار . فروش كلي اين شركت در عرض پنج سال سه برابر شد ، در حالي كه نفراتش ثابت مانده بود ) 

– در جهت سرعت بخشيدن به تكوين پروژه هاي كه در تنگ نا مانده است ، به منظور افزايش ميزان فروش و متعاقبا سهم بازار ( كاري ككه وايرمولد انجام داد) 
– در جهت كاهش زمانهاي انتظار ، تحويل محصول طبق زمانبندي و ساخت محصول به همان شكلي كه مشتري مي خواهد و در نتيجه ، افزايش فروش محصولات موجود ( استراتژي لنتك ) 

– در جهت تبديل محصول از يك كال به يك خدمت و افزودن فعاليتها ي خدماتي و توزيعي در پايين جريان به وظايف قبلي توليدي . ( راهي كه پرات به تازگي وارد آن شده است ) 

– در جهت ادغام گام هاي بالاي جريان و به صورت حركت تك واحدي در آوردن فعاليت هاي توليدي اي كه قبلا پراكنده و دور از هم صورت مي گرفته است ( مثالي كه گفتار ۳ درباره ي صنعت شيشه سازي نقل كرديم )  و نهايتا
– در جهت انجام همه موارد فوق با هم براي خطوط توليد موجود .

اما چه بسا كه اين موارد كافي نباشد وشما به استراتژي رشد ديگري هم نياز داشته باشيم . اما بهتر است كه اتخاذ اين استراتژي ديگر را به زباني موكول كنيد كه شيوه تفكر شما تغيير كرده باشد . يعني آن زمان كه در حال اداره كسب وكار خود هستيد ، نه وقتي كه از روي نا چاري به مشكلاتي كه از قبل داشته ايد ، يورش ميبر يد . وقتي شما متوجه شديد كه فنون ناب مي تواند چه معجزه هاي براي شركات شما انجام دهد و وقتي نقشه كل جريان ار ش هرمحصول را از نو مورد بررسي قرار داديد ، آنگاه آماده خواهيد بود تا بفهميد بعدا چه اقدامي را بايد انجام دهيد .

معمولا شركتهاي ناب مورد بررسي ما به اين نتيجه ميرسند كه اگر به آنچه مي دانند بچسبند و هميشه در صدد در اختيار گرفتن كسب و كارهاي مرتبط با كسب و كار خود باشند ، مي توانند به اندازه ي كافي رشد كنند . ( شوا يك استثنا است ) . افزون بر اين ، آنها ميدانند كه ميتوانند از طريق نقدينگي حاصل از حذف موجودي هاي سيستم دسته و صف ، سرمايه لازم براي در اختيار گرفتن شركتهاهي جديد را تامين كنند .

شركت هايي كه نياز دارند از طريق ورود به حيطه فعاليتهاي نا آشنا كار خود را گسترش دهند ، مي توانند براي هر خانواده محصول جديد ، گروه ههاي تكگوين جديدي ايجاد كنند و به طور پيوسته عملكرد آنها را در مقابل انتظاراتي كه از آنها مي رود ، ارزيابي نمايند . مزيت اين رهيافت اين است كه مي توان بدون تغيير ساختار بنيادين شركت ، خانواده هاي محصول را اضافه يا حذف كرد .

لنگرهاي بازدارنده را از سر راه برداريد
در سازمان هاي كه تا كنون مشاهده كرده ايم ، تعداد كمي از مديران ( معمولا كمتر از ۱۰ درصد) خيلي ساده حاضر نبودند ايده هاي ناب را بپذيرند . اين شخصيتهاي سلسله مراتبي كه به زنجيره ي مشخص فرماندهي و فرمانبري نياز دارند ، خود مشكلاتي ويژه اند .

در تمامي گذارهاي موفقي كه مورد بررسي قرار داده ايم ، عوامل تغيير ، هنگام بازنگري تجربيات گذشته خود ، افسوس مي خوردند كه چرا مديراني را كه همكاري نمي كردند ، زود تر از سر راه خود بر نداشته بودند . البته ، اين فكر به نظر سنگ دلانه مي رسد ، ولي ترس ساده اي است كه تجربه به ما مي آموزد . به هر حال ، هميشه در صد كمي از مديران سريعا ايده هاي ناب را مي پذيرند . ( در اصطلاح بازار يابي ، به اين افراد « نخستين اقتباس كننده ها » ( early

adopters) گفته مي شود ) ، ولي عمده آنها دو دل و مردد باقي مي مانند . اما مشكل ، آن مديراني هستند كه هيچگاه همراه نمي شوند و درست در مسيري مخالف نخستين اقتباس كننده ها حركت كرده و از بزرگ نمايي اشتباهاتي كه در طول مسير ناب شدن پيش مي آيد ، بسيار لذت ميبرند . رفتاري كه بدنه شركت را فلج مي كند و امكان موفقيت را به خطر مي اندازد .