مقدمه
از دهه ۱۹۸۰، استراتژی مدیریت منابع انسانی به عنوان یکی از حوزه های مهم در مباحث مدیریت و سازمان وارد گردیده است. اهمیت استراتژی مدیریت منابع انسانی (HRMS) از آن جهت است که ابزاری را برای بهبود موقعیت رقابتی سازمان و نیز بهبود کارایی و اثربخشی آن را از طریق جذب و تربیت منابع انسانی منحصر به فرد برای سازمان، فراهم می آورد(وایر ۱۹۸۳).
سازمان ها می توانند از طریق به کارگیری استراتژی های اثربخش HRM نوعی از ویژگی ها و رفتار را در کارکنان خود ایجاد نمایند و پرورش دهند که برای موفقیت سازمان ضروری است (شولر و جکسون، ۱۹۸۷). به عبارت دیگر استراتژی HRM توسعه نیروی انسانی را برای دست یابی به الزامات استراتژی کلی سازمان تسهیل می نماید،که در نتیجه آن اهداف و ماموریت های سازمان قابل دست یابی خواهند بود(کولینگ۱۹۸۶).
چگونگی این فرایند همواره محل چالش بسیاری از پژوهش ها و کاربردهای حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی بوده است. آیا استراتژی های منابع انسانی با دانستن و شناخت استراتژی های رقابتی سازمان قابل تدوین و فرموله شدن می باشد. آیا عوامل دیگری را می توان در رابطه ی میان استراتژی های رقابتی و استراتژی های منابع انسانی جستجو نمود. اینها سوالاتی است که این پژوهش درصدد آزمون آنها می باشد.
در اين فصل ازتحقيق، محقق به طور خلاصه و با توجه به موضوع تحقيق، به بيان مساله اصلي پژوهش و تشريح و بيان موضوع، ضرورت انجام تحقيق، فرضيه هاي تحقيق، اهداف اساسي از انجام تحقيق، روش تحقيق، روش هاي گردآوري اطلاعات، نمونه و جامعه آماري، روش نمونه گيري و روش هاي تجزيه و تحليل اطلاعات پرداخته، و در پايان اصطلاحات و واژه هاي تخصصي مطرح مي گردند.

۱٫۱ مسائل اصلی تحقیق
بر اساس مدل مفهومی این پژوهش، محقق در پی پاسخ گویی به سوالات ذیل می باشد.
آیا سازمان هایی که الگوی عقلایی را، که در آن بر همردیفی عمودی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی کلی(رقابتی) سازمان تاکید میشود، برای تدوین استراتژی های مدیریت منابع انسانی خویش به کار گرفته اند به عملکرد بالاتری نسبت به رقبای خویش دست می یابند؟
آیا «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد مالی» سازمان دارا تاثیر مثبت و معنا داری است؟
آیا «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «روحیه سازمانی» دارا تاثیر مثبت و معنا داری است؟
آیا «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد کلی» سازمان دارا تاثیر مثبت و معنا داری است؟

۱٫۲ تشریح و بیان موضوع
از دهه ۱۹۸۰، استراتژی مدیریت منابع انسانی به عنوان یکی از حوزه های مهم در مباحث مدیریت و سازمان وارد گردیده است. اهمیت استراتژی مدیریت منابع انسانی (HRMS) از آن جهت است که ابزاری را برای بهبود موقعیت رقابتی سازمان و نیز بهبود کارایی و اثربخشی آن فراهم می آورد (وایر، ۱۹۸۳).
سازمان ها می توانند از طریق به کارگیری استراتژی های اثربخش HRM نوعی از ویژگی ها و رفتار را در کارکنان خود ایجاد نمایند و پرورش دهند که برای موفقیت سازمان ضروری است (جکسون و شولر، ۱۹۸۰). به عبارت دیگر استراتژی HRM توسعه نیروی انسانی را برای دست یابی به الزامات استراتژی کلی سازمان تسهیل می نماید،که در نتیجه آن اهداف و ماموریت های سازمان قابل دست یابی خواهند بود (کولینگ، ۱۹۸۶).
بنابراین چنانچه میان استراتژیهای رقابتی سازمان، و استراتژی های HRM ارتباط و پیوستگی نزدیکی وجود داشته باشد می توان انتظار داشت تا اقدامات به کار گرفته شده توسط مدیریت منابع انسانی اهداف سازمان را پشتیبانی نماید و در نتیجه سازمان عملکرد بهتری را نشان دهد.
از جمله تئوری هایی که موید نظر فوق است، تئوری اقتضائی است. براساس این تئوری، سازمانها به منظور دست یابی به عملکرد بالاتر می بایست استراتژی های مدیریت منابع انسانی خویش را با استراتژی های رقابتی کسب وکار خود هم راستا و منطبق نمایند (مایلز و اسنو، ۱۹۸۷؛ پورتر، ۱۹۸۵؛ شولر و جکسون، ۱۹۸۷). به عبارت دیگر به منظور دستیابی به عملکرد بهتر، سازمانها می بایست روش ها و فعالیتهای HRM خویش را هم راستای استراتژی رقابتی سازمان انتخاب نمایند و به کار گیرند. و سازمانهایی که چنین سیاستی را دنبال می نمایند، به عملکرد بالاتری نسبت به سازمان هایی که اینگونه عمل نمی نمایند دست می یابند.
طبق تعریف، استراتژی رقابتی سازمان، مجموعه ای از تصمیمات مرتبط است که برای سازمان نوعی مزیت رقابتی در مقایسه با رقبا فراهم می آورد ( شولر و جکسون، ۱۹۷۶).
مفهوم استراتژی های رقابتی ابتدا توسط پورتر در طبقه بندی از استراتژی های عمومی کسب وکار مطرح گردیدند. استراتژی های رقابتی پورتر عبارتند از: “رهبری هزینه”، “تمایز” و “تمرکز”.
مایلز و اسنو(۱۹۸۶) نیز برای استراتژی های رقابتی سازمان، از ۳ نوع استراتژی اصلی “تدافعی”، “تهاجمی”، و “تحلیلگر” نام می برند و استراتژی های سیستم منابع انسانی مرتبط با آن را پیشنهاد نمودند.
شولر وجکسون (۱۹۸۷) نیز برای استراتژی های رقابتی سازمان نوعی تقسیم بندی شبیه آنچه که پورتر ارائه داده بود را معرفی می نمایندکه شامل می شدند بر استراتژی های “کاهش هزینه”، “نوآوری”، و”بهبود کیفیت”.
هر کدام از این نظریه پردازان، متناظر با هریک از انواع استراتژی های رقابتی سازمان یک استراتژی HRM معرفی می نمایند. این استراتژی ها، فعالیتهای گوناگون مدیریت منابع انسانی را به گونه ای نظام یافته و هماهنگ طراحی و انتخاب می نمایند تا نگرش و رفتار کارکنان را در جهت اهداف و استراتژی های رقابتی سازمان هدایت کرده و جهت دهند.
مایلز و اسنو (۱۹۸۷)، همردیف با استراتژی های تدافعی، تهاجمی وتحلیلگر ، استراتژی های “ساختن “، “اکتساب ” و “تخصیص ” را برای سیستم منابع انسانی سازمان پیشنهاد می دهند. دایر و هولدر (۱۹۸۸) نوع دیگری از طبقه بندی را برای استراتژی های HRM در تناظر با استراتژی های رقابتی کسب و کار سازمان ارائه می دهند. ایشان استراتژی های “ترغیب “، “سرمایه گذاری “، و “مداخله ” را در تناظر با نوع شناسی استراتژی رقابتی شولر و جکسون برای مدیریت منابع انسانی ارائه می دهند. جکسون و شولر (۱۹۸۷) نیز در تطابق با نوع شناسی خویش از استراتژی های رقابتی سازمان، استراتژی “بهینه سازی ” منابع انسانی را برای استراتژی کاهش هزینه، استراتژی “تسهیل گری ” را در تناظر با استراتژی نوآوری در محصول، و استراتژی ” تجمیع ” را برای پشتیبانی از استراتژی بهبود کیفیت در سازمان معرفی می نمایند.
مطابق این نوع شناسی از استراتژی های رقابتی سازمان و استراتژی های منابع انسانی، شرکت هایی که استراتژی کاهش هزینه را به کار می گیرند، می بایست به گونه ای دقیق به کنترل و کاهش هزینه ها بپردازند و از این طریق به مقیاس های اقتصادی بالاتری دست یابند. الزام دستیابی به این استراتژی به کار گیری استراتژی “بهینه سازی” در مدیریت منابع انسانی می باشد. در این راهبرد، کارمندیابی از بازار کار خارجی، و انتخاب کارکنان بر اساس مهارت و توانایی بالفعل صورت می گیرد. محتوای شغلی چنین کارکنانی تعریف شده، روشن و واضح است. توسعه مسیر شغلی مبتنی بر تخصص گرایی است. آموزش کارکنان محدود، میتنی بر مهارت های کاری و مرتبط با شغل، و کوتاه مدت است. در ارزیابی عملکرد بر ارزیابی کوتاه مدت و ارزیابی فردی تاکید می شود. پرداخت مبتنی بر عدالت خارجی است و پاداش های مالی به ندرت پرداخت می شود. و به این دلیل که درکارمندیابی و انتخاب کارکنان بر توانایی های فنی و نیازها و الزامات سازمان متمرکز است امنیت شغلی نیز پایین است.
شرکت هایی که استراتژی “نوآوری در محصول” را به کار می گیرند، می بایست برای تطابق با تغییرات سریع بازار و پیشرفت های فن آوری آمادگی لازم را داشته باشند. کارکنان این سازمان ها می بایست خلاق، نوآور، و دارای توانایی تحمل ابهام و کار تیمی باشند. برای فراهم آوردن کارکنانی با این کیفیت، جکسون و شولر استراتژی “تسهیل گری” را برای مدیریت منابع انسانی معرفی می نماید. در این استراتژی شرح شغل ها گسترده است. تعاملات و ارتباطات مناسب به شدت تشویق می شود. انتخاب های مسیر شغلی گسترده و زیاد می باشد و بر برنامه ریزی مسیر شغلی تاکید می شود. بر آموزش گسترده و چند بعدی تاکید می شود. سیستم های ارزیابی عملکرد و پاداش، تشویق کننده ارتباطات و کار تیمی می باشند. ارزیابی عملکرد رویکردی بلندمدت دارد و در آن برمدیریت عمکرد تاکید می شود. معیار های پرداخت بر اساس عدالت داخلی است و امنیت شغلی مناسبی نیز برای کارکنان فراهم می آید.
و سرانجام شرکت هایی که استراتژی بهبود کیفیت را به کار می گیرند می بایست تغییرات مداوم را در فرایند تولید به منظور ارتقا مستمر کیفیت محصولات ایجاد نمایند. این نوع استراتژی نیازمند انعطاف مناسب در روش های کاری و نیز خلاقیت و مشارکت کارکنان می باشد. کارکنان می بایست به سطوح مناسبی از بلوغ دست یابند و رفتارهای قابل پیش بینی از خود نشان دهندتا امکان تعامل و همکاری نزدیک میان افراد سازمان، تعهد قوی نسبت به اهداف سازمان و تمرکز مناسب بر کیفیت محصولات فراهم آید. جکسون و شولر معتقدند استراتژی های ارتقا کیفیت می بایست همراه با استراتژی ” تجمیع” در مدیریت منابع انسانی همراه شود.
از آنجا که بسیاری از محققان (دایر و هولدر، ۱۹۸۸؛ جکسون و شولر، ۱۹۹۰؛ بیمونت، ۱۹۹۳) در مطالعات خویش، نوع شناسی جکسون و شولر را به کار گرفته اند، این مطالعه نیز مبتنی بر همین طبقه بندی انجام خواهد گرفت.
مطالعات تجربی چندی به سنجش تئوری اقتضائی و بررسی تاثیر همراستایی وانطباق میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های کسب و کار سازمان بر عملکرد بالاتر در سازمان ها پرداخته اند. علیرغم گستردگی این دیدگاه، مطالعات و مشاهدات تجربی که بتواند به صورت اطمینان بخش فرضیات تئوری افتضائی را تایید نماید بسیار اندک است. حتی تعدادی از مطالعات به یافته های معناداری در مورد تاثیر این تطابق دست نیافته اند. مطالعات برد و بیچلر (۱۹۹۵)، هوسلود (۱۹۹۵)، دلری و دوتی (۱۹۹۶)، مک دوفی (۱۹۹۶)، و گست (۱۹۹۷) از این جمله اند.
برد و بیچلر(۱۹۹۵) نشان داده اند عملکرد کارکنان (مانند روحیه و نرخ جابجائی) در شرکت هایی که به صورت موفقیت آمیز مفهوم انطباق استراتژیک را به کار گرفته اند به صورت معناداری بهتر از شرکت هایی است که چنین سیاستی را به کار نگرفته اند. البته اگرچه عملکرد مدیریت در این شرکت ها بهتر بوده است اما تفاوت معنا داری را نشان نمی دهد.
گست (۱۹۹۷) به شواهد مناسبی برای تاثیر انطباق استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر عملکرد شرکت های تولیدی امریکایی دست یافته است اما انجام تحقیقات بیشتر را برای اطمینان از عمومیت تئوری اقتضائی در محیط های دیگر ضروری می داند.
دلری و دوتی (۱۹۹۶) شواهد نسبتا کمی را برای نوع شناسی مایلز و اسنو در انطباق استراتژی های HRM و استراتژی های رقابتی شرکت نشان می دهند.
مک دوفی (۱۹۹۶) به شواهد کافی برای پیشنهاد انطباق میان روش های مناسب HRM و انواع شیوه های تولید دست نیافته است.
هوسلید (۱۹۹۵) در مطالعه خویش تاکید می کند به کارگیری اقدامات مبتنی بر سیستم های کاری با عملکرد بالا، مهم تر از هر گونه تلاش برای تطابق و همراستایی سیاست ها مدیریت منابع انسانی با استراتژی های رقابتی کسب و کار، در عملکرد سازمان موثر می باشند.
به دلیل محدود بودن مطالعات تجربی که بتواند موید تئوری اقتضایی برای تطابق میان استراتژی های HRM و استراتژی های رقابتی سازمان باشد، این تئوری با انتقادات چندی همراه بوده است. عده ای از نظریه پردازان الگوی مطرح شده در تئوری اقتضایی را برای تدوین استراتژی های مدیریت منابع انسانی، بدین دلیل که در این الگو بر را بطه ای یک طرفه و از بالا به پائین برای انطباق میان استراتژی رقابتی سازمان و استراتژی مدیریت منابع انسانی مطرح است، نوعی الگوی عقلائی می دانند (بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱). (شکل ۱)

منتقدان اگرچه این الگو را منطقی می دانند اما آن را غیرواقعی دانسته و معتقدند الزاماتی که تعین کننده استراتژی های مدیریت منابع انسانی می باشد، منحصرا استراتژی های بالادستی و یا استراتژی های رقابتی کسب و کار نبوده بلکه عوامل دیگری نیز در تدوین و اثربخشی استراتژی های منابع انسانی موثرند.
در مقابل این الگو، الگوهای دیگری از طرف این منتقدان ارائه شده است که با نقد الگوی فوق، درصدد تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی به گونه ای مستقل تر از استراتژی سازمان می باشند.
به عنوان مثال بامبرگر و مشولم (۱۳۸۱) الگوی فزاینده را در مقابل الگوی عقلائی در تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی مطرح می کنند. در این الگو استراتژی مدیریت منابع انسانی، به گونه ای مستقل تر و در تعامل با استراتژی رقابتی سازمان و نیز نیروهای نهادی تدوین می گردد.

با توجه به این موارد و مطالعات، گِست (۱۹۹۷) انجام مطالعات تجربی بیشتری را درمورد ماهیت و چگونگی ارتباط میان استراتژی های مختلف سازمان و استراتژی های HRM و تاثیر آن بر جنبه های مختلف عملکرد سازمان و همچنین اطمینان از عمومیت تئوری اقتضایی و الگوی عقلایی و نیز احیانا انجام جرح و تعدیل و یا اصلاحات مورد نیاز در این تئوری را به ویژه در شرکت های غیر امریکایی ضروری می داند.
به همین منظور هدف از این تحقیق، یافتن ابعاد، ماهیت و چگونگی ارتباط و هماهنگی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های کسب و کار در شرکت های ایرانی می باشد. تحقیق حاضر با سنجش تئوری اقتضائی، این موضوع را بررسی می نماید که آیا همردیفی و هماهنگی عمودی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی کسب و کار، مطابق با نوع شناسی جکسون و شولر از استراتژی های منابع انسانی(جدول ۱)، دارای تاثیر معناداری بر عملکرد شرکتهای ایرانی در صنایع مختلف میباشد یا خیر؟

علاوه بر این هدف دیگری که این تحقیق دنبال می کند، یافتن پاسخ این سوال است که بدون در نظر گرفتن نوع استراتژی سازمان، آیا استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی تاثیر های متفاوتی را بر عملکرد شرکت های ایرانی، با توجه به محیط رقابتی خاص آن نشان می دهند.
تحقیقات چندی در این زمینه صورت گرفته است. از جمله بامبرگر و همکارانش (۱۹۸۹)، و ترپسترا و روزل (۱۹۹۳) نشان داده اند که به کارگیری استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی، اثرات متفاوتی را بر عملکرد سازمان ها، نشان می دهد. به عبارت دیگر، علاوه بر اثر تعاملی ناشی از همردیفی میان استراتژی های مدیریت منابع انسانی واستراتژی های رقابتی سازمان، به نظر می رسد استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی نیز به صورتی مستقل، بر کیفیت عملکرد سازمان موثر باشند.

۱٫۳ ضرورت انجام تحقیق
استراتژی مدیریت منابع انسانی از آن جهت دارای اهمیت قابل توجهی در سازمان است که ابزاری را برای بهبود موقعیت رقابتی سازمان و نیز بهبود کارایی و اثربخشی آن فراهم می آورد. به کارگیری استراتژی های اثربخش HRM می تواند نوعی از ویژگی ها و رفتار را در کارکنان سازمان ایجاد نماید و پرورش دهد که برای موفقیت سازمان در محیطی رقابتی ضروری است.
به عبارت دیگر استراتژی HRM توسعه نیروی انسانی را برای دست یابی به الزامات استراتژی رقابتی سازمان تسهیل می نماید که در نتیجه آن اهداف و ماموریت های سازمان قابل دست یابی خواهند بود.
اینکه این استراتژی چگونه و به چه طریق طراحی و تدوین شود تا بتواند به گونه ای اثربخش سازمان را در دست یابی به اهدافش یاری رساند، و یا اینکه کدام استراتژی در یک محیط رقابتی خاص موثر تر است، از جمله مسائل مهم مواجه با سازمان ها می باشد:
آیا سازمانها می بایست استراتژی خود را به طور مستقیم از استراتژی رقابتی سازمان استخراج نمایند؟ و یا اینکه
آیا می توان به صورتی مستقل تر از استراتژی رقابتی، به تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی در سازمان پرداخت و یا استراتژی خاصی را به کار گرفت؟
بنابراین مطالعه و بررسیِ چگونگی، میزان، و ماهیت اثرگذاری الگوهای گوناگون تدوین استراتژی مدیریت منابع انسانی، برای پاسخ گویی مناسب به سوالات فوق و یافتن الگوهای اثربخش تدوین استراتژی ها، ضروری است.

۱٫۴ سابقه تحقیقات و مطالعات انجام گرفته
برد و بیچلر (۱۹۹۵) نشان داده اند عملکرد کارکنان (مانند روحیه و نرخ جابجائی) در شرکت هایی که به صورت موفقیت آمیز مفهوم انطباق استراتژیک را به کار گرفته اند به صورت معناداری بهتر از شرکت هایی است که چنین سیاستی را به کار نگرفته اند. البته اگرچه عملکرد مدیریت در این شرکت ها بهتر بوده است اما تفاوت معنا داری را نشان نمی دهد.
گست (۱۹۹۷) به شواهد مناسبی برای تاثیر انطباق استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر عملکرد شرکت های تولیدی امریکایی دست یافته است اما انجام تحقیقات بیشتر را برای اطمینان از عمومیت تئوری اقتضائی در محیط های دیگر ضروری می داند.
دلری و دوتی (۱۹۹۶) شواهد نسبتا کمی را برای نوع شناسی مایلز و اسنو در انطباق استراتژی های HRM و استراتژی های رقابتی شرکت نشان می دهند.
مک دوفی (۱۹۹۶) به شواهد کافی برای پیشنهاد انطباق میان روش های مناسب HRM و انواع شیوه های تولید دست نیافته است.
هوسلید (۱۹۹۵) در مطالعه خویش تاکید می کند به کارگیری اقدامات مبتنی بر سیستم های کاری با عملکرد بالا، مهم تر از هر گونه تلاش برای تطابق و همراستایی سیاست ها مدیریت منابع انسانی با استراتژی های رقابتی کسب و کار، در عملکرد سازمان موثر می باشند.
بامبرگر و همکارانش (۱۹۸۹)، و نیز ترپسترا و روزل (۱۹۹۳) نشان داده اند که به کارگیری استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی، اثرات متفاوتی را بر عملکرد سازمان ها نشان می دهد.

۱٫۵ فرضیه های تحقیق
فرضیه ۱: «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد مالی» سازمان دارای تاثیر مثبت و معنا داری است.
فرضیه ۲: «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «روحیه سازمانی» دارای تاثیر مثبت و معنا داری است.
فرضیه ۱: «هم ردیفی» میان استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان بر «عملکرد کلی» سازمان دارای تاثیر مثبت و معنا داری است.

۱٫۶ اهداف اساسی از انجام تحقیق
۱- تبیین میزان، ماهیت و چگونگی اثرپذیری استراتژی مدیریت منابع انسانی از استراتژی کلی(رقابتی) سازمان با استفاده از تئوری اقتضایی و مدل عقلایی.
۲- ترسیم اثرگذاری همردیفی HRMS و استراتژی رقابتی بر عملکرد سازمان.
۳- تبیین تفاوت میان استراتژی های گوناگون مدیریت منابع انسانی از نظر تاثیر بر عملکرد سازمان.

۱٫۷ روش انجام پژوهش
۱٫۷٫۱ روش تحقیق
نوع تحقيق بر اساس هدف، كاربردي توصيفي است و روش آن بر اساس نحوه گردآوري داده ها، پیمایشی و از نوع همبستگي است.
۱٫۷٫۲ روش های گردآوری اطلاعات
داده های این تحقیق با استفاده از پرسش نامه گردآوری شده است.
۱٫۷٫۳ قلمرو تحقیق:
قلمرو زمانی این تحقیق، از اردیبهشت تا پایان مرداد سال ۱۳۸۵ و قلمرو مکانی آن در استان تهران می باشد.
۱٫۷٫۴ جامعه آماری: (N)
جامعه آماری این تحقیق، ۱۰۰ شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران در سال ۱۳۸۴ ، که دفتر مرکزی آنها مستقر در استان تهران است، می باشد.

۱٫۷٫۵ نمونه آماری: (n)
از آنجا که جامعه آماری در این تحقیق ۱۰۰ شرکت برتر بورس اوراق بهادار تهران بوده اند، نمونه این پژوهش با استفاده از فرمول نمونه گیری جامعه آماری محدود محاسبه گردید. که نعداد آن ۷۰ سازمان محاسبه گردید. با این حال تعداد ۴۳ پرسش نامه برگشت داده شدند که برای این تحقیق میزان کافی بوده است.

روش نمونه گیری:
روش نمونه گیری به روش تصادفی ساده بوده است

۱٫۷٫۶ روش های مورد نظر برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و آزمون فرضیه ها:
براي تجزيه تحليل داده ها از روشهاي مختلف توصيفي و استنباطي استفاده مي شود و از نرم افزارSpss و استفاده مي شود. به منظور تحلیل اطلاعات به ویژه از تحلیل خوشه ای و تحلیل تشخیصی استفاده شده است. به منظور آزمون فرضیات نیز از آزمون های مقایسه دو جامعه مستقل و نیز تحلیل واریانس چند عامله با تاثیر متقابل استفاده شده است.

۱٫۸ تعریف واژه ها و اصطلاحات تخصصی طرح
همردیفی:
همردیفی بر هماهنگی عمودی میان استراتژیهای مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان اشاره دارد. به گونه ای که هر کدام از انواع استراتژی های رقابتی در تناظر با نوع خاصی از استراتژی های مدیریت منابع انسانی، که شامل مجموعه ای از اقدامات و فعالیت های هماهنگ با هم می باشند، قرار می گیرند.
این مطالعه از نوع شناسی جکسون و شولر، در همردیفی و هماهنگی استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های رقابتی سازمان استفاده می نماید. (جدول ۱)
در این مطالعه بااستفاده از پرسش نامه های معتبر نوع استراتژی مدیریت منابع انسانی و نیز استراتژی رقابتی سازمان تشخیص داده خواهد شد و سپس همردیفی آن با استفاده از فنون آماری مناسب بررسی خواهد شد.

عملکرد:
عملکرد عبارت است از نتایج حاصل از مجموعه تلاش. در این تحقیق سه بعد عملکرد سازمانی مورد توجه قرار می گیرد که عبارتند از ۱- روحیه سازمانی، ۲- عملکرد مالی، و ۳- عملکرد کلی.
برای سنجش عملکرد سازمان پرسش نامه های مناسبی طراحی خواهد شد و از سازمان ها خواسته خواهد شد با در مقایسه با رقبای خویش، خود را از سه جنبه فوق ارزیابی نمایند.
اگرچه ممکن است اینگونه خود ارزیابی دارای انحرافات چندی باشد، اما دس و رابینسون (۱۹۸۴) معتقدند در هنگام فقدان معیار های عینی تر، خود ارزیابی می تواند سنجشی معتبر و مناسب از عملکرد سازمان به دست دهد.

فصل دوم:
ادبیات و مبانی نظری پژوهش

۲٫۱ مدیریت استراتژیک منابع انسانی
۲٫۱٫۱ مقدمه
مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) اندکی پس از توسعه مفهوم مدیریت منابع انسانی (HRM) در امریکا و در اواخر دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ مطرح گردید. مفهوم HRM ابتدا در کارهای آکادمیک در ایالات متحده در دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ توسعه می یابد، و از آن زمان به بعد این مفهوم در جهان کسب و کار به صورت فزاینده ای به کار گرفته شده است (Brewster, 1994:1).
در ادبیّات منابع انسانی، معنی مشخص، روشن و یکسانی از مفهوم HRM کمتر وجود دارد. نویسندگان گوناگون تعاریف متفاوتی از HRM بیان کرده اند و یا در تحقیقات خود به کار گرفته اند. بسیاری از محققان تلاش نموده اند تا حوزه های گوناگونی که همگی تحت عنوان HRM قرار می گیرند را طبقه بندی نمایند. به عنوان مثال در یکی از متون کلاسیک منابع انسانی، HRM بر اساس نوعی طبقه بندی ۴ گانه تشریح گردیده است. شامل: تاثیرات کارکنان ، جریان منابع انسانی ، سیستم های پاداش ، و سیستم های کار (Beer et al., 1985).
عده ای دیگر HRM را در حوزه های جداگانه ای طبقه بندی می نمایند. از جمله دسته بندی وظایف HRM در ۴ حوزه کسب، نگهداری، انگیزش و توسعه منابع انسانی (DeCenzo & Robbins, 1988). عده ای دیگر نیز HRM را به عنوان زنجیره به هم پیوسته ای از فعالیت ها معرفی نموده اند. نظیر چرخه پنج مرحله ای از مدیریت منابع انسانی شامل انتخاب، عملکرد، ارزیابی آن، پاداش و توسعه (Fomburn et al., 1984:41).
در ایالات متحده جایی که مفهوم HRM در آن توسعه می یابد، عقیده گسترده ای مبنی بر این وجود داشته است که HRM متغیر وابسته ای است که در یک رابطه دو جانبه تحت تاثیر متغیر مستقل استراتژی سازمان قرار دارد (Kazmi & Ahmad, 2001). Miller (1991: 24) می گوید: “تمام حوزه های مرتبط با مدیریت منابع انسانی، حوزه های پشتیبانی کننده اند. در مدیریت منابع انسانی احتمالا با استراتژی های سطح کسب و کار و یا عملیاتی مواجه می باشیم و HRM نمی تواند بدون توجه به موارد مرتبط با بنگاه و یا در محیطی مجرد مفهوم سازی شود، به عبارت دیگر، در گفتمانی استراتژیک HRM می باید پیروی کند از، و مبتنی باشد بر استراتژی کسب و کار سازمان.” در این بین وظیفه اساسی و حیاتی مدیریت هماهنگ سازی و انطباق ساختار رسمی و سیستم های منابع انسانی است تا این سیستم ها بتوانند اهداف استراتژیک سازمان را پشتیبانی نمایند و پیش برانند (Fomburn et al., 1984:41).
بدین ترتیب مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی به تدریج در ادبیات این رشته وارد شده و توسعه داده می شود. اگرچه به برداشت های اولیه از این مفهوم انتقاداتی وارد است اما فرض اساسی آن این است که HRM، هنگامیکه به گونه ای دقیق استراتژی کسب و کار سازمان را پیروی نماید، حوزه ای راهبردی و استراتژیک است. این فرضیه که HRM برآمده از استراتژی بنگاه و کسب و کار سازمان است موجب شکل گیری نظریه پردازی ها و پژوهش ها در این حوزه در جهت آنچه که Boxall (1992:61) آن را “مدل همردیفی ” می نامد، گردیده است. بر اساس این مدل اثربخشی سازمان در صورتی قابل دست یابی است که از انطباق و پیوند مستحکم میان استراتژی های کسب و کار و بنگاه در یک طرف و استراتژی HRM در طرف دیگر اطمینان حاصل شود. اگرچه این مفهوم از مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) تا به امروز گسترده ترین برداشت ها بوده است اما به تدریج دیدگاه های گوناگون دیگری در این حوزه نشات گرفته است.
در این فصل ابتدا با بیان تعریفی از مدیریت استراتژیک منابع انسانی، به بررسی عمده ترین چارچوب های تئوریک در این حوزه خواهیم پرداخت. سپس با ارائه مدل شولر و جکسون به تعریف مفهوم همردیفی در SHRM خواهیم پرداخت. نهایتا نیز پیشینه ادبیات، مفهوم سازی ها و پژوهش های تجربی صورت گرفته در این حوزه را در زمینه چگونگی همردیفی استراتژی های منابع انسانی و استراتژی های سازمان و تاثیر آن بر عملکرد را مرور خواهیم نمود.

۲٫۱٫۲ مفهوم سازی مدیریت استراتژیک منابع انسانی
در دهه های اخیر تمایلات فزاینده‌ای در بکارگیری «مدیریت استراتژیک» در سازمانها شکل گرفته است و مدل‌های گوناگون و متعددی از مدیریت استراتژیک پیشنهاد گردیده اند (به عنوان مثال، هافر، شندل، ۱۹۷۸؛ مایلزواسنو، ۱۹۷۸؛ پورتر ۱۹۸۰). این تمایل در مدیریت استراتژیک موجب گردید تا وظایف عملیاتی گوناگونی سازمان بر نقش خویش در فرایند مدیریت استراتژیک بیشتر تمرکز شوند.
رشته مدیریت منابع انسانی (HRM) نیز با اتخاذ رویکردی استراتژیک و از طریق توسعه و باز تعریف کارکردها و وظایف جدید خود نقش خویش را در فرایند مدیریت استراتژیک جستجو می‌نمود. این تلاش‌ها، حوزه جدید را در این رشته با نام مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) به جهان مدیریت معرفی نمود.
در این حوزه جدید مطالعاتی، تلاش های متعددی با رویکرد مفهوم‌سازی و نیز رویکرد حرفه‌ای صورت گرفتند که اقدامات خاص منابع انسانی را در جهت تطابق و هماهنگی با انواع گوناگون استراتژی‌های کسب و کار پیشنهاد می‌دادند (مایلز دالفر، ۱۹۸۴؛ شولر و جکسون، ۱۹۸۷؛ دینر و دیر، ۱۹۸۴). علاوه بر آن تحقیقات بعدی نیز به سنجش و اندازه‌گیری عوامل تعیین کننده اقدامات منابع انسانی در یک رویکرد استراتژیک پرداخته‌اند (رین و اسنل، ۱۹۹۱؛ جکسون و شولر، ۱۹۸۹؛ اسنل، ۱۹۹۲).
با وجود جوان بودن این رشته مطالعاتی، دو نقصان و کمبود عمده در ادبیات این حوزه به چشم می‌خورد که می‌بایست قبل از هر گونه تلاشی برای پیشبرد این رشته مورد توجه قرار گیرد. (Wright & McMahan, 1992).
اول در حال حاضر، هیچ نوع توافق روشن و دقیقی درباره توصیف و تشریح مدیریت منابع انسانی (SHRM) موجود نیست، بویژه درباره تعریف خاص این رشته. بنابراین، در حال حاضر به سختی می‌توان میان مدیریت منابع انسانی (HRM) و مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) تمایز و تفاوتی قایل شد.
دوم، تا به امروز مدل‌های نظری و مفهومی بسیار اندکی،که از استحکام کافی برخودار باشند، چه در حوزه درک HRM در سازمانها و چه عوامل تعیین کننده اقدامات گوناگون منابع انسانی ارائه نشده است. به گونه مشابه بدون فقدان یک بنیاد نظری مستحکم برای درک عوامل تعیین‌کننده اقدامات منابع انسانی، ایجاد تمایز میان SHRM, HRM مشکل است.
بنابراین در این قسمت تلاش می‌شود اولا تعریف مناسبی از مدیریت منابع انسانی استراتژیک (SHRM) و تمایزات آن از مدیریت منابع انسانی (HRM) ارائه شود؛ ثانیاً با مروری بر چارچوب‌های نظری گوناگون که در توضیح و تشریح نقش SHRM در مدیریت استراتژیک به کار گرفته شده‌اند، تلاش‌های گوناگون در این زمینه معرفی شوند.

۲٫۱٫۳ تعریف مدیریت استراتژیک منابع انسانی
یکی از اولین گام‌ها در توسعه تئوری و نظریه، انتخاب عناصری است که ارتباط میان این عناصر در کانون توجه تئوری قرار دارد (Dubin, 1976). این امر مستلزم تعریف سازه‌ها و مفاهیم گوناگون مورد توجه تئوری و یکی از مهم‌ترین اقدامات در فرایند پژوهش است (ثواب، ۱۹۸۰). در حقیقت ثواب می‌گوید که اغلب عدم موفقیت‌ها و سردگردانی‌ها در پژوهشهای سازمانی به علت عدم وجود تعاریف روشن و دقیق از سازه‌های کانونی می‌باشد. بنابراین ارائه تعریف دقیق از SHRM و تفاوت‌های آن با حوزه سنتی HRM از اهمیت بسیاری برخوردار است.
برای روشن نمودن مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی و تفاوت آن با مدیریت منابع انسانی ضروری است تا شناخت مناسبی از سیر تحول و تکامل تدریجی رشته مدیریت منابع انسانی (HRM) داشته باشیم (باتلر و فریز، ۱۹۹۱).
رشته مدیریت منابع انسانی شامل اقدامات گوناگونی است که برای مدیریت افراد در سازمانها مورد استفاده قرار می‌گیرد؛ و این اقدامات معمولاً در خرده‌نظام‌های انتخاب، آموزش، ارزیابی، و پاداش‌دهی که معمولاً وظایف مهم و تعریف شده واحد منابع انسانی در سازمانها می‌باشد، گروه‌بندی می‌شوند. (نوبرام، قیچی، و دِوانا، ۱۹۸۴).
تفاوت‌ها و تمایزات میان حوزه‌های وظیفه‌ای گوناگون رشته منابع انسانی نشان‌دهنده این حقیقت است که تکامل تدریجی این رشته بدون وجود سطح بالایی از انسجام و یکپارچگی میان این حوزه‌های وظیفه‌ای شکل گرفته است. به گونه ای که هر کدام از حوزه‌های وظیفه‌ای گوناگون HRM به صورت جداگانه از سایر حوزه‌ها، و با کمترین همکاری و تلاش برای یکپارچگی در کل نظام مدیریت منابع انسانی رشد و تکامل یافته‌اند. به عنوان مثال، پژوهشگران زیادی در حوزه‌ ارزیابی عملکرد به مطالعه فنونِ گوناگونی که دقت و اثر‌بخشی فرایند ارزیابی را افزایش می دهد، مهارت یافته اند، اما پژوهش‌ها و پژوهشگران بسیار کمی تلاش نموده‌اند تا در درک چگونگی، و ماهیت ارتباط میان سیستم ارزیابی عملکرد و برنامه‌های انتخاب کارکنان کمک نمایند. به عبارت دیگر، هر حوزه وظیفه‌ای به واسطه نوآوری‌های فنی، و خرد که تنها بر همان حوزه وظیفه‌ای خاص تمرکز می‌نماید، رشد نموده است. و بدین ترتیب رشته مدیریت منابع انسانی (HRM) از کنار هم قرار دادن و چسباندن تک تک این حوزه‌های وظیفه‌ای و دانش فنی مربوط به آن، شکل یافته است.
به تدریج، با افزایش توجه سازمانها به مفاهیم مدیریت استراتژیک، هم پژوهشگران و هم افراد حرفه‌ای در تمام نظام‌ها و سیستم‌های سازمانی تلاش نموده‌اند تا روش‌ها و ابزارهای نظام مربوط به خود را به استراتژی شرکت پیوند زنند. پژوهشگران حوزه مدیریت منابع انسانی نیز تلاش نمودند تا میان هر کدام از حوزه‌های وظیفه‌ای HRM و استراتژی شرکت (و البته باز هم مستقل از سایر حوزه‌های وظیفه‌ای) ارتباط و هماهنگی برقرار نمایند. این تلاش‌ها عبارت‌ها و اصطلاحاتی نظیر «انتخاب استراتژیک»، «ارزیابی استراتژیک»، «توسعه استراتژیک»، «پاداش استراتژیک» و مانند آن را وارد حوزه مدیریت منابع انسانی نمود (فوبرام، همکاران، ۱۹۸۴؛ گالبرایت و ناتانشون، ۱۹۷۹). اگر چه این تلاش‌ها در ایجاد تصویری گسترده‌تر و جامع‌تر از HRM که بر نیاز به همردیفی و هماهنگی هر کدام از حوزه‌های وظیفه‌ای با نیازهای استراتژیک شرکت تأکید می‌نمود، مؤثر افتاد اما هنوز فقدان یک رویکرد جامع‌تر که به یکپارچگی میان تمام حوزه‌های وظیفه‌ای، در یک نظام جامع، و هماهنگی مجموعه‌ این نظام با نیازهای استراتژیک شرکت بپردازد، وجود داشت. (رایت واسنل، ۱۹۹۱، لنگنیک هال و لنگسنیک هال، ۱۹۸۸).
در سال‌های اخیر، نویسندگان تلاش نموده‌اند تا نگاه و رویکردی کلان‌تر به حوزه HRM در پژوهش‌های خود داشته باشند. تلاشی که موجب مطرح شدن رشته مدیریت استراتژیک منابع انسانی (SHRM) در حوزه تحقیقات مدیریت گردید (باتلر و همکارانش، ۱۹۹۱).
به عنوان مثال شولر و واکلر (۱۹۹۰) عنوان می‌کنند که استراتژی منابع انسانی بر تمرکز کوتاه‌مدت بر نیازهای کسب و کار تمرکز دارد و به «مجموعه‌ای از فرایند‌ها و فعالیت‌ها، که به صورت هماهنگ با اشتراک مساعی مدیران منابع انسانی و مدیران صفی برای حل مشکلات مرتبط با افراد در سازمان، تعریف می‌شوند» اشاره دارد.
گِست (۱۹۸۹) معتقد است که SHRM به این مسأله می‌پردازد که آیا «اقدامات مدیریت منابع انسانی» کاملاً در جهت برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان، هماهنگ و یکپارچه شده‌اند. و اینکه آیا سیاست‌های مدیریت منابع انسانی، اقدامات و حوزه های وظیفه ای گوناگون را در داخل یک سیستم جامع، و نیز در سلسله مراتب سازمان، با سیاست‌های کلی یکپارچه نموده است؟، و آیا اقدامات مدیریت منابع انسانی توسط مدیران صفی به عنوان بخشی از کار هرروزه‌شان پذیرفته شده است و مورد استفاده قرار می‌گیرد؟
احتمالاً بهترین تعریف درباره مدیریت استراتژیک منابع انسانی توسط شولر (۱۹۹۲) ارئه شده است (رایت و مک ماهان؛ ۱۹۹۲). وی مدیریت استراتژیک منابع انسانی را «تمام آن فعالیت‌های که بر رفتار افراد در تلاش‌هایشان برای فرموله نمودن و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان تأثیر می‌گذارد» تعریف می‌نماید. به عبارت دیگر، مدیریت استراتژیک منابع انسانی یک رویکرد و نگاه کلان سازمانی است که نقش و کارکرد مدیریت منابع انسانی را در تمام گستره سازمان می‌نگرد (باتلر و همکاران، ۱۹۹۱).
برای این پژوهش، ما تعریفی که رایت و مک ماهان (۱۹۹۲) از مدیریت استراتژیک منابع انسانی ارائه داده‌اند مناسب دیده‌ایم. ایشان مدیریت استراتژیک منابع انسانی را «الگویی از ترتیبات و فعالیت‌های برنامه‌ریزی شده منابع انسانی که در جهت توانا ساختن یک سازمان برای دست‌یابی به اهدافش اتخاذ شده‌اند» تعریف می‌نمایند.
این تعریف دو بعد مهم و اساسی،که مدیریت استراتژیک منابع انسانی را از حوزه سنتی مدیریت منابع انسانی متمایز می سازد را برجسته می سازد. اول اینکه، همردیفی عمودی و پیوند میان اقدامات مدیریت منابع انسانی و فرایند مدیریت استراتژیک سازمان را تشریح می‌کند (دیر، ۱۹۸۵؛ گِست، ۱۹۸۹؛ شولر؛ ۱۹۹۲). و دوم، به صورت افقی بر هماهنگی، تجانس و تناسب میان اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی از طریق الگویی از اقدامات برنامه‌ریزی شده تأکید می‌نماید (بایرومشولم، ۱۹۸۸، میلیمان، ون‌گلینو و ناتان، ۱۹۹۱؛ شولر و جکسون، ۱۹۸۷؛ اسنل، ۱۹۹۲؛ رایت‌ واسنل، ۱۹۹۱). این تعریف شرح و بیان روشنی از متغیرهای مورد توجه در تئوری‌ها و پژوهشهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط درونی آنها را فراهم می‌آورد.
تئوری مدیریت استراتژیک منابع انسانی می‌بایست عوامل تعیین‌کننده و اثرگذار بر تصمیمات مربوط به اقدامات گوناگون مدیریت منابع انسانی، ترکیب و ساخت ذخیره منابع انسانی سازمان (شامل مهارت‌ها و توانایی‌ها)، رفتارهای خاص مورد انتظار از منابع انسانی، و سرانجام اثربخشی این تصمیمات را در جهت استراتژی‌های گوناگون سازمان، یا موقعیت رقابتی آن را مورد توجه قرار دهد (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).
چنین مدل مفهومی از چارچوب تئوریک در شکل ۲-۱ ارائه شده است. در این مدل مفهومی جامع، اگر چه ارتباط آشکار و روشن میان استراتژی‌های سازمان و اقدامات منابع انسانی نشان داده شده است، اما متغیرها و مفاهیم استراتژیک تنها به عنوان یکی از چندین عامل تعیین‌کننده اقدامات مدیریت منابع انسانی مطرح گردیده‌اند. رایت و مک‌ماهان معتقدند: «مدیریت استراتژیک منابع انسانی نیازمند آن است تا عوامل نهادی و سیاسی را به عنوان یکی از متغیرهای اثرگذار بر اقدامات منابع انسانی در حد ضرورت مورد توجه قرار دهد تا بتواند فرایند تصمیمات SHRM را به گونه‌ای مناسب پیش‌بینی و درک نماید. گاهاً همین عوامل سیاسی و نهادی است که مانع از آن می‌شود اقدامات مناسب انسانی در جهت اهداف استراتژیک سازمان طراحی و برنامه‌ریزی شوند (رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).

در این قسمت مطابق با مدل مفهومی که رایت و مک‌ماهان ارائه داده اند، ۶ رویکرد نظری را که تلاش نموده‌اند به تبیین و تشریح عوامل تعیین‌کننده اقدامات منابع انسانی بپردازند را مطرح خواهیم نمود.
«رویکرد مبتنی بر منابع شرکت»، تمرکز اصلی خویش را بر ارتباط میان استراتژی، اقدامات HR و رفتارهای منابع انسانی می‌پردازد. «رویکرد رفتاری»، بیشتر بر چگونگی ارتباط و هماهنگی میان استراتژی، اقدامات HR و رفتارهای منابع انسانی می‌پردازد. «مدل‌های سایبرنتیک» و «هزینه مبادله/ بنگاه» تلاش می‌کنند تا ارتباط میان استراتژی، اقدامات HR و نیز هر دو مفهوم ذخیره سرمایه انسانی سازمان و رفتارهای منابع انسانی را مورد مطالعه و سنجش قرار دهند. و سرانجام تئوری‌های «وابستگی منابع» و «تئوری‌ نهادی» بر تأثیر عوامل سیاسی و نهادی را بر اقدامات منابع انسانی تمرکز می‌نمایند. ۴ تئوری اول می‌تواند مورد کاربرد و استفاده تصمیم‌گیریهای مدیریت استراتژیک منابع انسانی قرار گیرد. این تئوری‌ها تلاش دارند تا فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی را متأثر از تصمیمات استراتژیک سازمان ببینند. در تئوری بعدی بر عوامل نهادی و سیاسی به عنوان تعیین‌کنندگان اقدامات HRM تمرکز می‌کنند. این تئوری‌ها عوامل تعیین‌کننده غیر استراتژیک و احتمالاً غیر کارکردی اقدامات مدیریت منابع انسانی را تشریح می‌نمایند. رایت و مک‌ماهان (۱۹۹۲) تأکید می‌نماید شناخت هر دو گروه تئوری‌ها در درک نقش اقدامات HRM در مدیریت استراتژیک ضروری است.

۲٫۱٫۴ تئوری های مدیریت استراتژیک منابع انسانی
نقش و اهمیت تئوری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی
بر اساس نظر دوبین (۱۹۷۶)، تئوری، «تلاشی است در جهت مدل‌سازی جنبه‌هایی از جهان تجربی ». تئوری‌ها، چنانچه به درستی مفهوم‌سازی شوند، در تجسم آنچه اتفاق خواهد افتاد (دانش بروندادها) و درک چگونگی رابطه میان متغیرها (دانش فرایند) مفید خواهند بود. بنابراین یک تئوری خوب این امکان را برای فرد فراهم می‌آورد تا از طریق مجموعه وزن‌های ارزشی که برای متغیرهای خاص فراهم می‌آورد، آنچه اتفاق خواهد افتاد را پیش‌بینی نماید؛ و نیز بتواند چرایی رخدادها و آنچه اتفاق افتاده است و نیز پیش‌بینی‌ها را درک نماید.
اگر چه اهداف اولیه پژوهشگران نظری و افراد حرفه‌ای ممکن است متفاوت باشد، اما یک مدل تئوریک مستحکم، برای هر دو گروه واجد ارزش‌های فراوان است (دوبین، ۱۹۷۶). برای افراد حرفه‌ای دقت و صحت پیش‌بینی‌های یک مدل تئوریک از این رو مهم است كه مي توانند از آن، جهت تصمیم‌گیریهای مناسب استفاده نمایند؛ بنابراین یک مدل تئوریک صحیح و دقیق می‌تواند موجبات تصمیم‌گیریهای بهتر را در شرایط عدم اطمینان و ابهام فراهم آورد. از طرف دیگر پژوهشگران نظریه‌پرداز، بیشتر تمایل دارند تا آنچه را که در پشت پیش‌بینی‌ها وجود دارد و چرایی وقایع و پیش‌بینی‌ها را درک نمایند. یک مدل تئوریک خوب توسعه‌یافته به آنان اجازه آزمون این مدل و نيز تعدیل و اصلاح آن را در جهت افزایش دقت مدل خواهد داد.
به علت ماهیت کاربردی مدیریت منابع انسانی استراتژیک، توسعه و یا استفاده از مدل‌های مفهومی و تئوریک هم برای پیش‌بینی و هم درک تأثیر اقدامات منابع انسانی بر کارکرد و عملکرد سازمانها مهم و ضروری است. هر چند، تاکنون، یکی از عمده‌ترین نقصان‌های آشکار در حوزه SHRM، کمبود، یا فقدان یک بنیان تئوریک مستحکم برای ارزیابی کار کردهای SHRM در سازمانها بوده است (ماهوی و دکاپ، ۱۹۸۶):
وِیِر (۱۹۸۵) در مروری که بر ادبیات و تحقیقات حوزه SHRM انجام داده است تأکید می‌کند که این رشته از داشتن یک بنیان تئوریک محکم بی‌بهره است. وی بر توسعه یک مدل مفهومی مشروح در مورد مدیریت منابع انسانی تأکید می‌کند.
بچاراچ (۱۹۸۹) در بحثی که درباره ضوابط و معیارهای ارزیابی تئوری‌ها مطرح می‌کند، از پژوهش‌های SHRM به عنوان مثال‌هایی از تحقیقات فاقد یک بنیان تئوریک قوی نام می‌برد. بویژه وی تأکید می‌کند در حوزه‌ای که با ویژگی‌ نوع‌شناسی‌های مشروح شناخته میشود، فقدان یک تئوری خوب و مناسب که بتواند به ما در جهت درک چرایی، چگونگی و شرایط ارتباط میان استراتژی‌های کسب و کار (سازمان) و اقدامات HRM کمک کند، آشکارا مشاهده می‌شود.
در واقع اغلب نوشتجات در رشته SHRM بیشتر یا بر توصیه‌های عملی و یا ارائه داده‌های تجربی متمرکزند. تاکنون رشته SHRM در سازمانها، بدون وجود یک تئوری خوب، انباشتی شده است از گفتارهايی در باب ارتباط و هماهنگی استراتژیک؛ یا نسخه‌های تجویزی برای اقدامات عملی، که در توضیح و تشریح چرایی وجود این نوع ارتباطات، یا ضرورت وجود آن موفق نبوده است (رایت و مک ماهان، ۱۹۹۲).
چنانچه این انتقاد که رشته SHRM از یک بنیان تئوریک برخوردار نمی‌باشد درست باشد، این کمبود می‌تواند موجب تحلیل رفتن و تضعیف توان افراد حرفه‌ای و نیز پژوهش‌گران در تبیین و تصمیم‌گیری درباره چگونگی پشتیبانی اقدامات منابع انسانی از استراتژی‌های شرکت خواهد شد. بنابراین قبل از هر اقدام پژوهشی، تبیین دقیق تئوریک و ارائه تعریف مناسب از مدیریت منابع انسانی استراتژیک به عنوان یک سازه ، و به ویژه مشخص نمودن تفاوت آن با حوزه سنتی HRM ، ضروری است. با این حال در سال‌های اخیر پژوهشگران حوزه SHRM تلاش نموده‌اند تا با تکیه بر تعدادی از تئوری‌های موجود در ادبیات سازمان‌ها، به تئوری جامعی در حوزه HRM دست یابند.
در این قسمت مروری خواهیم داشت بر تعدادی از این تلاش‌ها که تئوری های کلان سازمانی را در رشته HRM به کار گرفته‌اند. در ادامه شرح مفصل‌تر از این مدل‌های مفهومی خواهیم آورد.

۲٫۱٫۵ مدل های استراتژیک مدیریت منابع انسانی

‌أ. دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت
یکی از جدیدترین مباحث تئوریک مربوط به مدیریت استراتژیک منابع انسانی برگرفته از ادبیات حوزه اقتصاد سازمانی و مدیریت استراتژیک می‌باشد. این رویکرد دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت نام گرفته است (بارنی، ۱۹۹۱؛ پنروز، ۱۹۵۹؛ ورفرنلت، ۱۹۸۴، رایت و مک‌ماهان، ۱۹۹۲).
از هنگام زایش استراتژی به عنوان یک حوزه شناخته شده در مدیریت، استراتژی‌های سازمان‌های صنعتی بیشتر مبتنی بر چارچوبهای خاصی بوده‌اند: شناخت نقاط قوت و ضعف، و فرصت‌ها و تهدیدها (بارتی، ۱۹۹۱). در این بین بیشتر ادبیات مربوط به استراتژی و مدیریت استراتژیک متمرکز بر عوامل و حوزه‌های بیرونی تاثیر گذار بر مزیت رقابتی سازمان بوده‌اند (به عنوان مثال پرتر، ۱۹۸۰؛ ۱۹۸۵).
گرانت (۱۹۹۱) می‌گوید به علت عدم تعادل موجود در مدل های استاتیک، و غیر پویای اقتصادِ سازمان صنعتی، که مسلط بر رشته مدیریت استراتژیک بوده است، پژوهشگران و نظریه‌پردازان در حال باز مرور و اصلاح تئوری‌های گذشته مربوط به سود و رقابت در نوشتجات ریکاردو (۱۸۱۷)، شاپتر (۱۹۸۳) و پنروز (۱۹۵۹) می‌باشند.
رویکرد مبتنی بر منابع در خلق مزیت رقابتی سازمان، متفاوت از پارادایم‌های سنتی استراتژی است. در این رویکرد ارتباط و پیوند میان استراتژی و منابع داخلی شرکت مورد توجه و تأکید قرار گرفته است، در حالیکه پارادایم سنتی و گذشته استراتژی، بیشتر بر محیط خارجی صنعت تمرکز داشته‌اند.
مفهوم اساسی برای درک رویکرد مبتنی بر منابع شرکت، مفهوم مزیت رقابتی و مزیت رقابتی پایدار است. بارنی (۱۹۹۱) مزیت رقابتی را اینچنین تعریف می‌کند: «هنگامی که یک شرکت، نوعی استراتژی را برای خلق ارزش به کار می‌گیرد به طوریکه این استراتژی هم‌زمان توسط رقبای موجود و یا بالقوه به کار گرفته نشود. مزیت رقابتی پایدار هنگامی ایجاد خواهد شد که تلاش‌های سایر رقبا برای تقلید از این استراتژی با شکست روبرو شود.»
بر اساس رویکرد مبتنی بر منابع شرکت، مزیت رقابتی تنها در شرایط «عدم تجانس» و «عدم تحرک» منابع شرکت ایجاد خواهد شد. این ها دو فرض اساسی است که «مدل مبتنی بر منابع» را از مدل مدیریت استراتژیک سنتی متمایز می‌سازد. «عدم تجانس منابع شرکت» به چگونگی تفاوت و تمایز منابع شرکت (به عنوان مثال، سرمایه فیزیکی، سرمایه انسانی)، میان شرکت‌های گوناگون یک صنعت اشاره دارد. در مدل های سنتی استراتژی، منابع شرکت مشابه با منابع تمام شرکت‌های موجود در صنعت در نظر گرفته می ‌شده اند. «عدم تحرک منابع شرکت» به عدم توانایی شرکت‌های رقیب در انتقال منابع از سایر شرکت‌ها به درون خود اشاره دارد. در مدل های سنتی استراتژی، منابع از طریق مبادله و یا خلق منابع مشابه، قابلیت تحرک را در میان شرکت ها دارا می باشند.
برای اینکه یک منبع بتواند ایجاد کننده مزیت رقابتی پایدار باشد، می‌بایست واجد چهار ویژگی باشد:
۱٫ منبع می‌بایست برای شرکت ارزش‌افزایی مثبت داشته باشد؛
۲٫ می‌بایست منحصر به فرد، یا کمیاب باشد؛
۳٫ نتوان آن را به صورت کامل کپی، یا تقلید نمود؛ و،
۴٫ نباید جانشین مناسبی برای آن در میان منابع در دسترس رقبا، وجود داشته باشد.
بنابراین با وجود «عدم تجانس» و «عدم تحرک» منابع در صنعت، و ۴ ویژگی «ارزش‌افزایی»، «کمیابی»، «غیرقابل تقلید» و «عدم جانشین‌پذیری»، یک منبع می‌تواند برای شرکت ایجاد کننده و خلق کننده مزیت رقابتی پایدار باشد. بارنی (۱۹۹۱) می‌گوید: “واضح است که بر اساس رویکرد مبتنی بر منابع، یک شرکت نباید انتظار داشته باشد که بتواند مزیت‌های رقابتی را از بازار بخرد و یا مبادله نماید؛ چرا که مزیت‌ها، اگر وجود داشته باشند، فقط می‌توانند به صورت کمیاب، غیرقابل تقلید و بدون جانشین فقط درون یک شرکت خاص وجود داشته باشند.”
ایده مبتنی بر اینکه منابع انسانی می‌تواند عاملی برای کسب مزیت رقابتی شوند، مربوط به زمان کنونی نیست. شولر و مک‌ماهان (۱۹۸۴) در مورد قابلیت سرمایه‌گذاری در مدیریت منابع انسانی به عنوان ابزاری برای کسب و نگهداشت مزیت رقابتی بحث نموده‌اند. این نویسندگان با ارائه یک ماتریس هدف / مسیر نشان می‌دهند که چگونه مدیریت منابع انسانی می‌تواند موجبات ایجاد مزیت رقابتی را فراهم آورد. در این ماتریس «اهداف» اقدامات منابع انسانی، هم فعالیتهای «رو به عقب» و هم «رو به جلو» را از جمله خود شرکت، مشتریانش، توزیع‌کنندگان و نیز تأمین‌کنندگانش را دربر دارد. «مسیرهای» بالقوه شامل است بر «تمرکز بر کارایی هزینه»، یا «سرمایه‌گذاری بر تمایز محصول». نهایتاً ایشان مثال‌هایی از شرکت‌ها در هر کدام از مربع‌های موجود در ماتریس را ارائه می‌دهند.
آلریچ (۱۹۹۱) نیز بحثی را درباره چگونگی قابلیت منابع انسانی برای خلق مزیت رقابتی بر اساس رویکرد تئوریک «مبتنی بر منابع» ارائه می‌دهد. وی با توسعه مدل مزیت رقابتی پورتر (۱۹۸۵)، از «فرهنگ سازمانی»، «شایستگی‌های متمایز» و «پیوستگی‌ استراتژیک» به عنوان عوامل میانجی در رابطه «استراتژی- مزیت رقابتی» نام می‌برد. سپس بحثی را ارائه می‌دهد درباره اینکه چگونه اقدامات منابع انسانی می‌تواند توسط شرکت‌ها برای تدوین استراتژی‌هایی که موجب خلق مزیت رقابتی پایدار خواهد شد، به کار برده شوند. و در این میان تمرکز بر «ارتباط میان منابع انسانی، استراتژی‌ها، و مزیت‌های رقابتی» را مورد تأکید قرار می دهد.