تاريخچه كنترل كيفيت QC

مرغوبيت و كيفيت كالا و خدمات نشان دهنده درجه شكوفايي و ميزان بلوغ صنعتي مي باشد و بدون شكوفايي و افزايش بلوغ و فهم و دانش صنعتي در نيروي انساني و تكنولوژي و …. انتظار افزايش كيفيت و مرغوبيت كاري بيهوده مي باشد و نمي توان با متولي خواندن يك نفر يا يك گروه، كيفيت را افزايش داد.در واقع كيفيت معياريست كه نشان مي دهد تا چه اندازه كالا يا خدمتي با نيازها، خواسته ها و انتظارات مصرف كننده سازگاري و تطابق دارد و كنترل كيفيت استفاده از تمام روشها و سيستمهايي است كه اطمينان مي دهد محصول ارايه شده براي فروش با تمام مشخصات لازم كيفيت كه توسط شركت براي هر محصول تعيين

شده و همچنين با استانداردهاي كيفيت لازم از نظر قوانين مربوط براي ساخت داخل و مقررات كشور مقصد در مواردي كه كالا صادر مي گردد تطبيق نمايد. بطور كلي مي توان اهداف كنترل كيفيت را حفظ استانداردهاي تعيين شده، كشف و تصحيح انحرافات در پروسه عمل، يافتن و اصلاح محصولات خارج از استاندارد، ارزيابي كارايي واحدها و افراد قلمداد كرد.

هر آنچه كه توسط انسان پديد مي آيد دستخوش تغيير و تكامل است. استانداردها نيز بر اساس تكامل علم و حيطه تخصصي مرتبط، از اين تكامل بي نصيب نمي ماند. رعايت و حفظ كيفيت به ۳۰۰۰ سال قبل از ميلاد بر مي گردد. در آن زمان بابلي ها از استانداردهايي براي توزيع و اندازه گيري استفاده مي كردند. تاريخ كنترل كيفيت بدون شك به قدمت خود صنعت است بطوريكه در دوران قرون وسطي كنترل كيفيت به وسيله استاداني كه از مهارت بالايي برخوردار بودند انجام مي شد.سير تحولات كيفيت به چهار دوره بازرسي، كنترل كيفيت آماري،تضمين كيفيت ومديريت كيفيت فراگير تقسيم مي شودكه شرح آن در ذيل آمده است.

۱- دوره بازرسي (دهه ۱۹۴۰) : مساله كشف اشكال و خرابي و يا عدم انطباق با طراحي ها پس از وقوع مطرح بوده است و عموماً بصورت تفكيك محصول (خوب، بد، متوسط) توسط بازرسان آموزش ديده اجرا مي شد.

بنابراين پس از كشف، هيچ اقدامي براي پيشگيري از خرابي مطرح نمي شد و تاكيد عمده روي يكنواختي محصولات توليد شده بود. در چنين فعاليتهايي هزينه هاي كيفيت بسيار بالا بود و هيچگونه ارزش افزوده اي ايجاد نمي شد. در اين دوره تمركز روي محصول خروجي مي باشد و به منابع خريداري شده و فرآيند توليد توجه نمي شود.

۲- دوره كنترل كيفيت آماري(SQC) (دهه ۱۹۵۰): در اين دوره مساله نه تنها كشف اشكال و خرابي و يا يافتن عدم انطباق با طراحي هاست بلكه موضوع ريشه يابي مشكلات و كنترل علل آن نيز مطرح مي شود تا از اين طريق نياز به فعاليتهاي بازرسي را كنترل و هزينه هاي كيفيت را كاهش دهد.در سال ۱۹۲۴ ميلادي والتر شوارت براي كنترل متغيرهاي محصول نمودار كنترل كيفيت را طراحي كرد. و در سال ۱۹۴۶ انجمن كنترل كيفيت در كشور آمريكا تشكيل شده تا از طريق انتشارات، كنفرانسها و همايش ها و نشست هاي علمي آموزشي كه براي مديران ترتيب مي داد آنان را با فرهنگ كنترل كيفيت در سازمانهاي خدماتي و صنعتي آشنا نمايد.در سال ۱۹۵۰ ادوارد دمينگ سلسله سخنرانيهايي درباره روشهاي آماري براي مهندسين ژاپني ايراد نمود.

در سال ۱۹۵۱آرماند فيگن بوآم تحولي در نگرش به كيفيت بوجود آورد و كنترل كيفيت جامع فراگير (TQC) را جايگزين كنترل كيفيت آماري نمود.
در طول جنگ جهاني دوم ارتش آمريكا به عنوان بزرگترين خريدار محصولات توليدي كارخانه هاي صنعتي، مشخصات كيفي را تعيين مي كرد و بر اساس استاندارد كنترل كيفيت آماري از طريق بازرسي و روش نمونه گيري،محصولات مورد نياز خود را تحويل

مي گرفت. بدينصورت روش كنترل كيفيت آماري را به بازرسي نهايي اضافه نمود.
۳- دوره تضمين كيفيت) (QA) دهه ۱۹۸۰( : در اين دوره مساله كشف و كنترل اشكالات و خرابي جاي خود را به هماهنگي مي دهد. كل زنجيره توليد با مشاركت كليه گروه هاي تخصصي مدنظر قرار مي گيرد. در اين دوره با استفاده از برنامه ها و سيستمها به جاي استفاده صرف از ابزارها و روشهاي آماري، سعي در ايجاد كيفيت مي شود. همچنين كيفيت بعنوان مساله اي سازمان يافته تلقي شده و ايجاد ارتباط بين واحدهاي تخصصي و همسويي آنها در ارتباط با كيفيت حفظ و تداوم مي يابد. در اين دوره سعي مي شود كيفيت كل فرآيند توليد اعم از محصولات خريداري شده (Input) ، فرآيند توليد (Process) و محصول توليد شده

(Output) تضمين گردد و در اين دوره است كه مباحث اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه در جهت كاهش هزينه هاي توليد و افزايش بهره وري مطرح مي شود.
۴- دوره مديريت كيفيت فراگير (TQM)( دهه ۱۹۹۰) : نهايتاً در اين دوره مساله هماهنگي و ايجاد كيفيت به برخورد استراتژيك با كيفيت و مديريت آن با توجه به بازار رقابت مطرح مي شود. در اين مرحله وظيفه تك تك افراد سازمان مدنظر است و سعي در نهادينه كردن اصول كيفيت در نگرش و باور افراد مي باشد. در واقع بحث بهره وري و كيفيت براي هر فرد از سازمان و براي انجام هر فعاليت با هم گره خورده است.
+ نوشته شده در يکشنبه سي ام مهر ۱۳۸۵ساعت ۲۱:۸ توسط | نظر بدهید

 

Big Q, little Q:
Big Q, little Q:
A term used to contrast the difference between managing for quality in all business processes and products (big Q) and managing for quality in a limited capacity, traditionally in only factory products and processes (little q).

یک واژه بکاربرده شده برای سنجش تفاوتهای بین مدیریت برای کیفیت در تمام پروسه های ( فرآیندهای) تجاری و محصولات ( Big Q ) ودر مورد مدیریت برای کیفیت دریک حجم کم یا ظرفیت محدود بطور سنتی وفقط در پروسه ها و تولیدات کارخانه ای ( Little Q ) می باشد.

The goal of satisfying the customer can be furthered by employing the concept of horizontal integration which is the process of integrating all the vertical functions within an organization. Horizontal integration forms the basis for customer focus throughout the organization. It embodies the thinking that everyone has a customer. It introduces the concept of little q and Big Q, which are internal and external customers. The final or external customer, Big Q, cannot be served effectively until all of the little q’s are taken care of. In other words, as the functional divisions within the organization are linked horizontally and each views the next as its customer, the final customer will be ultimately served.

هدف راضی کردن مشتری می تواند با بکار گرفتن مفهوم یکپارچگی افقی که فرآیند ترکیب ادغام تمام وظایف عمودی داخل یک سازمان است ; ادامه پیدا کند. یکپارچگی افقی پایه های مشتری مداری رابطور کلی در سراسر سازمان شکل می دهد.این مساله این فکر را مجسم می کند که هر کس یک مشتری

دارد.این مفهوم کلی (Little Q) و (Big Q) را معرفی می کند با توجه به اینکه مشتریها داخلی و خارجی هستند برای مشتری نهایی یا خارجی (Big Q) نمی تواند موثر باشد تا زمانیکه تمام (Little Q) ها تحت مراقبت هستند. به عبارت دیگر از آنجا که وظیفه های بخشها بطور افقی در سازمان بهم متصلند و هر کدام بعدی را مانند مشتری خود نشان می دهد بطور کلی به مشتری نهایی نیز سرویس و خدمات داده خواهد شد.

موضوع Little Qمفاد
(نمای داخلی) Big Q مفاد
(نمای خارجی)
تولیدات کا لاهای تولیدی تمام محصولات – کالاها و خدمات چه برای فروش باشد چه نباشد
فرآیندها فرآیندهایی که بطور مستقیم با تولید کالاها مرتبط هستند تمام فرایندهای تولیدی – پشتیبانی – خرید وفروش و غیره
صنایع تولید کردن تمام صنایع تولیدی – خدماتی – دولتی وغیره چه برای سود دهی باشد چه نباشد

Process and Product Quality Assurance
Solutions:
Have two levels of QA (Big “Q” and little “q”)
Use an objective, full or part-time QA group for formal process assurance (regularly scheduled and at management request)
Use change coordinators to verify product readiness and procedures followed
Use peer reviews for product quality checks

Problems:
Small “project” size precludes full-time QA
Staffing is insufficient for product or process assurance
Product quality is often poor and process often not followed
Product is delayed to wait for QA resources for review

فرآیند وایجاد تضمین کیفیت
راه حل :
داشتن دوگروه یا مرحله ازQA , BigQ & LittleQ.
بکار بردن یک هدف تمام وقت یا نیمه وقت QA برای تضمین فرایند .
نظم در زمانبندی و در درخواست مدیریت.
بکاربردن تغییر در هماهنگ کننده ها برای تحقیق (تایید) آمادگی محصول و تولید کننده.
بکار بردن همتای تجدیدنظر برای تطبیق کیفیت محصول.

مشکلات :
پروژه های با اندازه کوچک مانع QA تمام وقت هستند.
تجهیزات برای تضمین محصول یا فرایند نارسا بوده و کافی نیز نمی باشند.
کیفیت تولید اغلب ضعیف است و اکثراً دنبال نمی شود.
محصول اغلب در انتظار تجدید نظر منابع QA به تاخیر می افتد.

رهبران نظريه كيفيت
مقدمه
مديريت كيفيت يك ديدگاه فلسفي – مديريتي است كه هم اكنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي كند و توجه به نيازها و ابتكارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي كيفيت را اصل كار خود قرار مي دهد. همين توجه به كيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در توسعه كيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت كيفيت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي كنترل كيفيت تكميل با جايگزين گرديده اند تضمين كيفيت به وجود آمده و راه تكامل در پيش گرفته كه هم اكنون ارتقاي مستمر كيفيت با مديريت جامع كيفيت (TQM) جاي همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظريه هاي مربوط به بهبود كيفيت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پيروزي چشمگير ژاپني ها در چند دهه گذشته و ظرفيتهاي تحول اساسي توليدي و اقتصادي آنان، همراه با ارائه كيفيت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگيزه اساسي حركت در سمت تحول روندهاي مديريت براي دستيابي به كيفيت برتر و روشهايي بوده است كه مسائل پيچيده سازمانهاي امروزي را پاسخگوست. از آنجايي كه بحث مديريت كيفيت با سيستم و سازمان ارتباط دارد و مديريت بدون توجه به محيط و سيستم درون آن معنــي پيدا نمي كند به شرح سه واژه زير مي پردازيم:

سيستم: مجموعه اي از اجزاء كه روابط متقابل و نقش هركدام از اجزاء را درتامين هدفهاي سازماني موردمطالعه قرار مي دهد. در بحث از مديريت و كيفيت توجه كامل به سيستم و سازمان است.
مديريت: از مديريت تعاريفي مختلف شده است ازجمله هماهنگ كردن منابع انساني و مادي براي نيل به هدف و يا فرايندي كه به وسيله آن كوششهاي فردي و گروهي به منظور نيل به هدف مشترك هماهنگ مي شود و بالاخره مديريت انجام دادن كارها توسط ديگران است و به عبارت ديگر مديريت هم علم است و هم هنر. يك مدير براي پيش بردن اهداف سازمان خود نيازمند برنامه ريزي، سازماندهي، ايجاد انگيزش در كاركنان و كنترل دريافت بازخورد از عملكرد سازمان به منظور تطابق فعاليتها با برنامه ريزي به عمل آمده و تحقق اهداف سازماني است.

كيفيت: درعين حال كه واژه رايج و آشنايي است ولي تفاسير گوناگوني از آن مي رود كه لازم است در هر سازماني تعريف توافق شده از كيفيت براي افراد روشن شود. دكتر ابوالفتح لامعي در كتاب مباني مديريت كيفيت، كيفيت را اين چنين تعريف مي كند كار درست را انجام دادن، به نيازها و انتظارات مشتريان پاسخ دادن.
مفهوم كيفيت ريشه در كار متخصصان صنعتي دارد. اهميت كيفيت در سالهاي ۱۹۴۰ و ۱۹۵۰ موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش توليد و بعد بر روي بخشهاي خدماتي كاربرد يافت. مبتكر واژه كنترل جامع كيفيت يعني فايگنبام در سال ۱۹۵۱ كيفيت را اين چنين تعريف مي كند. كيفيت يعني توانايي يك محصول در برآوردن هدف موردنظر كه با حداقل هزينه ممكن توليد شده باشد، شايد پنج نفر از مشهورترين رهبران نظريه كيفيت كه تاثير اساسي در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمينگ،
فيليپ كرازبي، جوزف جوران، تاگوچي وايشي كاوا باشند. دمينگ تامين رضايت مشتري و كاستن تغييرات را در تعريف كيفيت گنجانده است و كرازبي كيفيت را مطابق يك محصول يا خدمت با الزامات (ويژگيها و استـــانداردهاي) از پيش تعيين شده تعريف مي كند.

زنجيره واكنشي بهبود كيفيت
اساسي ترين روندي كه به ابداع و گسترش برنامه هاي كيفيت كمك كرده است دواير كنترل كيفيت (QUALITY CONTROL CIRCLES) بود كه به عنوان روش ساده اي براي بهبود كيفيت توسط ژاپني ها براي زماني دراز به كار گرفته شد و بتدريج كاربرد اين شيوه گسترش يافت و به عنوان يك راه زندگي سازماني در ژاپن جا باز كرده است.

در سالهاي دهه ۱۹۸۰ براساس تجربه هاي به دست آمده و آموخته هاي موسسات آمريكايي از ژاپن، پارادايم نويني كه كمي بعد به نام مديريت كيفيت جامع شهرت يافت شكل گرفت. دكتر ابوالفتح لامعي در سير تحول رسيدن به(TQM) ، چهار مرحله تقريباً مشخص را درنظر گرفته است:
بازرسي: شامل سنجش، ارزيابي و مقايسه نتايج است؛

كنترل كيفيت:روشهاي اجرايي و فعاليتهايي كه به منظـــور دستيابي به الزامات كيفيت انجام مي گيرند؛
تضمين كيفيت: همه فعاليتهاي برنامه ريزي شده و منظم كه در چارچوب نظام كيفيت به اجرا درآمده و اطمينان كافي به وجود مي آورند كه محصول يا خدمت حائز الزامات كيفي است

ارتقاي مستمر كيفيت: يك رويكرد مديريتي است بر محور كيفيت و مبتني بر مشاركت همه كاركنان، با هدف دستيابي به موفقيت درازمدت ازطريق كسب رضايت مشتريها و تامين منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.

چهارمين و بالاترين سطح يعني ارتقاي مستمر كيفيت (TQM) دربرگيرنده و كاربرد اصول مديريت كيفيت در هر سطحي و هر شاخه اي از سازمان است. يك رويكرد سازمان شمول است كه هر فردي از اعضاي سازمان در آن مشاركت دارد. يك جهت گيري كيفيتي – مديريتي و فلسفي است كه بر سه محور مطالعه فرايندها، ارتقاي مستمر و كسب رضايت مشتريها تاكيد دارد. به طور ساده مديريت كيفيت جامع عبارت است از همكاري هر عضوي از سازمان براي توليد محصول يا ارائه خدمت كه مطابق با نيازها و انتظارات مشتريها باشد
.

جايزه مالكولم بالدريج:
در سال ۱۹۸۷ آمريكا در مقابل جايزه دمينگ جايزه اي را به نام مالكوم بالدريج وزير تجارت فقيد اين كشور در سالهاي ۱۹۸۱ تا ۱۹۸۷ ايجاد و رئيس جمهور آمريكا آن را امضا كرد. اين جايزه براي معرفي شركتهايي كه به بالاترين سطح كيفيت خود و اجراي(TQM) دست يافته اند، طراحي شده است و همه ساله به حداكثر شش شركت تعلق مي گيرد. پايه هاي مديريت جامع كيفيت در اصل از دو دهه ۱۹۵۰ پي ريزي شده است اما از اوايل ۱۹۸۰ نقش موثر خود را به عنوان يك شيوه جديد ايفا كرده است. در شكل گيري و روند تكاملي مديريت جامع كيفيت دانشمندان زيادي نقش داشته اند كه به شرح روش چندتن از مهمترين آنها كه پيش از ديگران در روند تكاملي موثر بوده اند مي پردازيم.

دمینگ
پايه اوليه مديريت كيفيت توسط دكتر دبليوادوارد دمينگ كه يك دانشمند آمريكايي استدرسالهاي پس از جنگ جهاني دوم در ژاپن پي ريزي شد.
دمينگ كنترل كيفيت آماري فرايند (SPC) را به ژاپني ها آموخت و هميشه اين نظر را حفظ كرد، كه مديريت بايد دركي از انحراف آماري داشته باشد او نظريه SPCرا طي جنگ جهاني دوم با موفقيت در ايالات متحده پياده كرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرساني را براي فعاليتهاي جنگ آموزش بدهد، آموزش او به كاهش بسيار در ضايعات و دوباره كاري منجر شد و به بهبود بهره وري انجاميد. دمينگ اصرار دارد كه تغيير سيستم و فرايندها با مسئوليت مديران است و آنها بايد انحرافات درسيستم ها و فرايندها را با استفاده ازنمودارهاي كنترل بشناسد و كنترل كنند. او آموزش مي دهد كه تمام سيستم ها، حاوي مقدار معين انحراف هستند يعني عملكرد آنها حول مقدار متوسطي گاه بيشتر از حد متوسط و گاه كمتر از آن تغيير مي كند ازجمله مثالهاي گوناگوني عملكرد عبارتند از: – مدت زماني كه طول مي كشد تا هيئت تحقيق به وسيله تلفن پاسخ گويند؛
– مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
– تعداد خطا در پرداخت؛
– تعداد شكايات از مشتريان درون سازماني درمورد دريافت اطلاعات غلط؛
– تعداد ساعات كار تلف شده در اثر تاخير شروع گردهمايي؛
– مدت انتظار مشتري در صف؛
– درصد قطارهايي كه به موقع وارد مي شوند؛
– امتيازها در بازنگري عملكرد مديران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها كه حاصل علل هستند و آنها كه در نتيجه علل خاص ايجاد مي شوند. انحراف با علل عام نتيجه رويدادها يا حوادث غيرعادي است كه به خارج از كاركردهاي معمول اين سيستم مربوط مي شود. مديريت امروز دكتر ادوارد دمينگ را به عنوان «پدر مديريت كيفيت» درنظر مي گيرد. اولين كليد ارتقاي كيفيت فراگيري روشهاي آماري كنترل فرايندهاست. دومين كليد دستيابي به ارتقاي مستمر كيفيت اين است كه مديريت و ارتقاي كيفيت يك مسئوليت همگاني است و سوم اينكه هر كاري جزئي از يك سيستم است كه مي توان به روش مختلف سازماندهي كرد تا پاسخگوي نيازها و انتظارات مشتريها باشد.
شهــــرت دمينگ نتيجه نظريه هاي او و به خصوص ٍ«برنامه ۱۴ نكته اي»، «چرخه دمينگ» و نظريه بيماريهاي مرگبار» اوست. ۱۴ نكته او فلسفه اي براي مديريت ارائه مي كند:
۱- ايجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛
۲ – پذيرش فلسفه نوين؛
۳ – خودداري ازمتكي بودن به بازرسيهاي گسترده؛
۴ – اجتناب از روشهاي كسب و كار تنها برپايه عامل قيمت؛
۵ – بهبود مداوم سيستم هاي توليد و خدمات؛
۶ – نهادينه كردن آموزش