بررسي عوامل موثر در کنترل استراتژيک شرکتهاي مهندسي، تامين کالا، نصب

 

فهرست مطالب

فهرست مطالب ۵
۱ فصل اول : كليات تحقيق ۹
۱٫۱ مقدمه ۹
۱٫۲ موضوع تحقيق ۱۰
۱٫۳ چارچوب نظري تحقيق ۱۱
۱٫۴ پيشينه تحقيق ۱۱
۱٫۵ اهميت و ضرورت تحقيق ۱۱
۱٫۶ اهداف تحقيق ۱۲
۱٫۷ مدل تحليلي تحقيق ۱۲
۱٫۸ پرسشهاي تحقيق ۱۲
۱٫۹ قلمرو تحقيق ۱۳
۱٫۱۰ روش نمونه گيري ۱۳
۱٫۱۱ ابزار گردآوري داده ها ۱۳
۱٫۱۲ روش تجزيه و تحليل داده ها ۱۴
۱٫۱۳ محدوديتهاي تحقيق ۱۴
۱٫۱۴ واژه هاي كليدي تحقيق ۱۵

۲ فصل دوم : مباني نظري تحقيق ۱۷
۲٫۱ مقدمه :کنترل استراتژيک داراي مفهومي مستقل است ۱۷
۲٫۲ کنترل استراتژيک و رابطه آن با تئوريهاي مديريت ۱۷
۲٫۳ معرفي نگرش استراتژيك ۱۷
۲٫۳٫۱ نگرش فرآيندي به مديريت ۱۸

۲٫۳٫۲ نگرش روابط انساني به مديريت ۱۸
۲٫۳٫۳ نگرش علمي (كمي) به مديريت ۱۸
۲٫۳٫۴ نگرش سيستمي به مديريت ۱۸
۲٫۳٫۵ نگرش اقتضايي به مديريت ۱۸
۲٫۳٫۶ نگرش استراتژيك به مديريت ۱۹
۲٫۳٫۷ مقايسه نگرشها و ارتباط آن با کنترل استراتژيک ۱۹
۲٫۴ تعريف مفهومي (پايه) براي کنترل استراتژيک ۲۰
۲٫۵ عناصر تشكيل دهنده سازمان در نگرش فرآيندي و ارتباط آن با کنترل استراتژيک ۲۰
۲٫۶ تعريف سيستم كنترل استراتژيك ۲۳
۲٫۷ استراتژي چيست ؟ ۲۳
۲٫۷٫۱ كاربردهاي مفهوم‌ استراتژي نظامي در مديريت‌ و بازرگاني‌ ۲۴
۲٫۷٫۲ مفهوم‌ استراتژي در تئوريهاي سازمان ۲۴
۲٫۷٫۳ تعريف‌ هاي مختلف استراتژي‌ ۲۵
۲٫۷٫۴ تقسيم بندي مكاتب ده گانه مينتزبرگ در رابطه با استراتژي ۲۶
۲٫۸ تعريف انواع کنترل ۳۱
۲٫۸٫۱ کنترل هاي مثبت و منفي ۳۱
۲٫۸٫۲ کنترل هاي نتايج و اقدامات ۳۲
۲٫۸٫۳ لورنژ و کنترل استراتژيک ۳۳
۲٫۸٫۳٫۱ کنترل استراتژيک تدريجي ۳۳
۲٫۸٫۳٫۲ کنترل استراتژيک بنيادي ۳۳
۲٫۸٫۳٫۳ انواع کنترل استراتژيک تدريجي و بنيادي ۳۴
۲٫۸٫۴ کوئِين و کنترل استراتژيک ۳۶
۲٫۸٫۵ انتخاب فرآيند کنترل استراتژيک رسمي يا غير رسمي – تعريف ۳۶
۲٫۸٫۶ کنترل استراتژيک رسمي چگونه کارا ميشو

د ؟ ۳۷
۲٫۸٫۷ کنترل استراتژيک غير رسمي چگونه کارا ميشود ؟ ۳۸
۲٫۸٫۸ چگونه شرکت ها کنترل استراتژيک را انجام مي دهند؟ ۳۸
۲٫۸٫۸٫۱ فرآيندهاي رسمي کنترل استراتژيک توسط کدام شرکت ها به اجرا در مي آيد ؟ ۳۸
۲٫۸٫۸٫۲ فرآيندهاي غيررسمي کنترل استراتژيک توسط کدام شرکت ها به اجرا در مي آيد؟ ۳۹
۲٫۹ چهار چوب آنتوني براي تحليل سازمان ۳۹
۲٫۱۰ جمع بندي نهايي در مورد انواع کنترل ۴۰
۲٫۱۱ نتيجه گيري از نظرات لورنژ و همکاران ۴۰
۲٫۱۲ كنترل استراتژيك و تغيير سازماني ۴۴
۲٫۱۲٫۱ اهميت تغيير ۴۴
۲٫۱۲٫۲ مرحله تدوين ۴۴
۲٫۱۲٫۳ مرحله اجرا ۴۴
۲٫۱۲٫۴ مرحله کنترل ۴۴
۲٫۱۲٫۵ سطوح تغيير ۴۵
۲٫۱۲٫۶ موضوعات تغيير ۴۵
۲٫۱۲٫۷ انواع تغيير ۴۶
۲٫۱۲٫۸ انطباق انتخاب منطقي در مقابل انتخاب طبيعي ۴۷
۲٫۱۲٫۹ ديدگاه تركيبي نوظهور (ي برنامه‌ريزي شده و برنامه‌ريزي نشده) ۴۷
۲٫۱۲٫۱۰ مدل‌هاي تكاملي و انقلابي تغيير ۴۷
۲٫۱۳ استراتژي‌ و ساختار ۴۹
۲٫۱۴ انواع‌ چهار گانه‌ سازمانهاي‌ استراتژيك‌ ۵۰
۲٫۱۵ موانع پيش رو و محدوديتهاي کنترل استراتژيک

۵۲
۲٫۱۵٫۱ محدوديتهاي هزينه اي ۵۲
۲٫۱۵٫۲ محدوديتهاي اندازه گيري ۵۲
۲٫۱۵٫۳ محدوديتهاي رفتاري ۵۳
۲٫۱۶ مدل پيشنهادي براي بررسي عوامل موثر در کنترل استراتژيک شرکت هاي EPC 55
2.16.1 تلفيق مدل لورنژ- مايلز و اسنو ۵۶

۲٫۱۶٫۲ مدل کوئين در کنترل استراتژيک ۵۷
۲٫۱۶٫۲٫۱ اختلاف زماني ۵۹
۲٫۱۶٫۲٫۲ ماهيت پورتفوليو ۵۹
۲٫۱۶٫۲٫۳ پيوندها ۵۹
۲٫۱۶٫۲٫۴ تنوع ۶۰
۲٫۱۶٫۲٫۵ سطح بالاي ريسک ۶۱
۲٫۱۶٫۲٫۶ عدم اطمينان ۶۱
۲٫۱۶٫۲٫۷ سرعت تغيير ۶۲
۲٫۱۶٫۲٫۸ منابع مزيت رقابتي ۶۲
۲٫۱۶٫۲٫۹ خلاصه و جمع بندي نظريات کوئين ۶۴
۲٫۱۷ روند کلي و مدل تحقيق و فرضيات تحقيق ۶۶
۲٫۱۷٫۱ عوامل مورد بررسي ۶۶
۲٫۱۷٫۱٫۱ عوامل سياسي و قانوني ۶۶
۲٫۱۷٫۱٫۲ عوامل اقتصادي ۶۷
۲٫۱۷٫۱٫۳ عوامل اجتماعي ۶۷
۲٫۱۷٫۱٫۴ عوامل تکنولوژيکي ۶۷
۲٫۱۸ مدل پيشنهادي تحقيق ۶۸
۲٫۱۹ تعريف پروژه‌هاي EPC 69
2.20 شرکت‌هاي معروف ايراني در زمينه EPC 70
3 فصل سوم : روش شناسي تحقيق ۷۳
۳٫۱ جامعه آماري ۷۳
۳٫۲ روش نمونه گيري و حجم نمونه ۷۳
۳٫۳ ابزار هاي جمع آوري داده ها ۷۴

۳٫۴ روايي ابزار اندازه گيري ۷۴
۴ تجزيه و تحليل داده ها ۷۶
۴٫۱ آزمون احتمال: ۷۶
۴٫۲ پرسشنامه اول: ۷۶
۴٫۲٫۱ سئوال اول: ۷۶
۴٫۲٫۱٫۱ تجزيه و تحليل پاسخهاي اعضاي هياتهاي

مديره در رابطه با سئوال اول ۷۶
۴٫۲٫۱٫۲ تجزيه و تحليل پاسخهاي مديران ارشد در رابطه با سئوال اول ۷۷
۴٫۲٫۲ سئوال دوم: ۷۸
۴٫۲٫۲٫۱ تجزيه و تحليل پاسخهاي اعضاي هياتهاي مديره در رابطه با سئوال دوم ۷۹
۴٫۲٫۲٫۲ تجزيه و تحليل پاسخهاي مديران ارشد در رابطه با سئوال دوم ۷۹
۴٫۲٫۳ تجزيه و تحليل پاسخهاي کل افراد در رابطه با سئوال دوم ۸۰
۴٫۲٫۴ سئوال سوم: ۸۰
۴٫۲٫۴٫۱ تجزيه و تحليل پاسخهاي اعضاي هياتهاي مديره در رابطه با سئوال سوم ۸۰
۴٫۲٫۴٫۲ تجزيه و تحليل پاسخهاي مديران ارشد در رابطه با سئوال سوم ۸۱
۴٫۲٫۴٫۳ تجزيه و تحليل پاسخهاي کل افراد در رابطه با سئوال سوم ۸۲
۴٫۲٫۵ سوال چهارم: ۸۲
۴٫۲٫۵٫۱ تجزيه و تحليل پاسخهاي اعضاي هياتهاي مديره در رابطه با سئوال چهارم ۸۳
۴٫۲٫۵٫۲ تجزيه و تحليل پاسخهاي مديران ارشد در رابطه با سئوال چهارمپاسخ‌ها: ۸۳
۴٫۲٫۵٫۳ تجزيه و تحليل پاسخهاي کل افراد در رابطه با سئوال چهارم ۸۳
۴٫۳ پرسشنامه دوم ۸۴
۴٫۳٫۱ امتياز دهي متغيرها ۸۴
۴٫۳٫۱٫۱ بررسي ميزان اهميت عوامل بيروني در نظر اعضاي هياتهاي مديره: ۸۵
جدول ۱-۴ بررسي ميزان اهميت عوامل بيروني در نظر اعضاي هياتهاي مديره: ۸۵
۴٫۳٫۱٫۲ بررسي ميزان اهميت عوامل بيروني در نظر مديران ارشد: ۸۹
۴٫۳٫۱٫۳ بررسي ميزان اهميت عوامل بيروني در نظر کل افراد: ۹۳
۵ نتيجه گيري ۹۸
۵٫۱ دسته بندي عوامل از نظر ميزان توجه مديران ۹۸
۵٫۱٫۱ دسته اول: عوامل پر اهميت ۹۸
۵٫۱٫۲ دسته دوم: عوامل با ميزان اهميت متوسط ۹۹

۵٫۱٫۳ دسته سوم: عوامل کم اهميت ۹۹
۵٫۱٫۴ بررسي همبستگي عوامل پر اهميت ۱۰۰
۵٫۱٫۵ نتيجه گيري ۱۰۴
۵٫۱٫۶ پيشنهاد ۱۰۶
۵٫۱٫۷ تحقيقات بعدي ۱۰۷
۶ پيوست ۱ : پرسشنامه ها ۱۰۹
۶٫۱ پرسشنامه ۱ ۱۰۹

۶٫۲ پرسشنامه دوم ۱۱۰
۶٫۳ پرسشنامه هاي موسسه آشتدرِيج ۱۱۲
منابع ، جداول، نمودارها و شکلها ۱۲۳

فصل اول
كليات تحقيق

۱ فصل اول : كليات تحقيق
۱٫۱ مقدمه
کنترل استراتژيک چيست؟ آيا کنترل استراتژيک با برنامه ريزي استراتژيک ارتباط دارد يا بخشي از آن است ؟ آيا کنترل استراتژيک به مديريت استراتژيک وابسته است؟ اينگونه سئوالات به طور معمول ميتواند در بدو امر و هنگام مواجهه با عبارت “کنترل استراتژيک ” در ذهن شنونده نقش ببندد. شايد هم وجود کلمه “استراتژيک” يا به عبارت ديگر “استراتژي” در عبارت ” کنترل استراتژيک” فکر را به سمت برنامه ريزي استراتژيک متمايل نمايد. ذکر اين مطلب لازم است که کنترل استراتژيک داراي مفهوم مستقلي است . به بيان ساده کنترل استراتژيک ، کنترل مفهومي و/ يا ذهني تمامي عناصر سازماني در نگرش فرآيندي به مديريت است. بنابراين ميتوان هريک از عناصر سازمان شامل : ماموريت (اهداف) و استراتژي ها ، تكنولوژي ، ساختار ، نيروي انساني ( لـي وت) محيط (اسكات و بلو ) ، فرهنگ، محصولات (دفت ) را به صورت استراتژيک کنترل کرد. به عنوان مثال ميتوان کنترل اسراتژيک اهداف سازمان را مد نظر قرار داد. اگرچه در ديدگاه اوليه کنترل استراتژيک وقتي مفهوم پيدا ميکند که اجراي استراتژي مد نظر باشد و استدلال

ميشود که در غير اينصورت عملا” انجام کنترل معني ندارد، اما همانطور که در فصل دوم بحث خواهد شد، اين امر الزامي نيست. به ديگر سخن کنترل استراتژيک بدون داشتن يک استراتژي مدون قابل انجام است. به عبارت ديگر کنترل استراتژيک فقط براي تغي

ير و اصلاح استراتژي بکار نميايد.
در جهان امروز بحث پيرامون استراتژي عملا” در مرکز توجه بسياري از شرکت ها قرار دارد. اما به نظر ميرسد که اين مقوله مديريتي در کشور ما در حد تهيه گزارشات توجيهي باقي مانده و نشاني از کپي برداري از روشهاي مديريتي روز، در کشور هاي توسعه

يافته تلقي ميشود، اما بايد اذعان کرد که ظاهرا” در کشور هاي غربي که باني استفاده از اين مقولات در مديريت استراتژيک هستند، وضع بهتري وجود ندارد! شايد دليل اصلي اين امرتغييرات شگرفي است که در دنياي پيرامون هر سازماني در حال رخ دادن است. به عبارت ديگر در شرايطي که محيط پيرامون سازمانها در حال تغيير است، خود سازمانها نيز نياز به اين تغييرات را احساس ميكنند. نکته قابل ذکر در مورد سازمانهاي داخلي، شكوه و شكايت از تغييرات پيراموني نظير قوانين (به عنوان مثال قوانين گمرکي) در طول يک بازه زماني کوتاه مانند يک سال است . اما واقعيت اين است که در جهان توسعه يافته، تغييرات به مراتب بيشتر و فاحش تر است!
حتي اگر فرض کنيم که يک سازمان در يک محيط با ثبات قرارگرفته باشد، همين سازمان نيز نياز به انتخاب گزينه هاي مختلف موجود در يک فاصله زمان کوتاه را پيدا ميکند. اي

ن گزينها ميتواند در رابطه با تغيير هريک از عناصر سازمان شامل : ماموريت (اهداف) و استراتژي ها ، تكنولوژي ، ساختار ، نيروي انساني، محيط ، فرهنگ ، محصولات و ساير عناصر باشد . بديهي است که همه انتخابها در جهت تغييرات مثبت نيست و سازمانها با انجام يک انتخاب خاص، جهتي را انتخاب مينمايند که آنها را به سمت موفقيت رهنمون نموده و گاهي آنها را از نابودي نجات داده و گاهي نيز به آنها امکان ادامه حيات ميدهد. همانطور که يک انتخاب نادرست ميتواند شرکتها را به ورطه نابودي سوق دهد. در اينجا سئوال ديگري پيش ميايد : آيا “کنترل استراتژيک” ميتواند شرکتها را در انتخ

 

اب درست ياري نمايد؟ در اين پايان نامه بدوا” سعي شد تا با مطالعه متون و ادبيات موجود، ضمن ار ائه تعريف قابل قبولي از “کنترل استراتژيک” ، مدلي نيز از ميان مدلهاي موجود انتخاب و مطالعه موردي در رابطه با طيف خاصي از شرکتها انجام گردد. الهام اصلي اين پايان نامه از مدل کوئين گرفته شده است.
انتخاب شرکت هاي مهندسي ، ساخت و نصب که در زمينه پتروشيمي کشور فعاليت مينمايند نيز به علت آشنايي اينجانب با اين شرکت ها از يک طرف و به دليل آن که اين شرکت ها خود مولود يک استراتژي جديد در کشور هستند : يعني “استراتژي ساخت داخل يا بکارگيري حداکثر از توان مهندسي و ساخت داخل کشور” . سالهاي اخير و به طور دقيقتر دوران پس از پايان جنگ تحميلي يا “دوران سازندگي” زمان تولد اين شرکت ها بود. وجود منابع سرشار گاز طبيعي در منطقه پارس جنوبي و تصميم دولت وقت به ايجاد ارزش افزوده از اين نعمت خداوند

ي باعث ايجاد و تقويت اين شرکت ها گرديد.به نحوي که اين شرکت ها در طول چند سال، از شرکتهاي کوچک با ۴۰ تا ۵۰ نفر نيروي کار به شرکتهايي با ابعاد و اندازه هاي بزرگ و ۷۰۰ تا ۸۰۰ نفر پرسنل و ميليونها و گاهي ميليارها دلار پروژه در دست تبديل شدند…
اما اين روزها که بيشتر پروژه هاي پتروشيمي در حال پايان و رسيدن به بهره برداري است و نرخ تعريف پروژه هاي جديد کاهش يافته است و از طرف ديگر اقتصادي ب

ودن اين طرحها بيشتر از قبل زير ذره بين و بررسي مجدد قرار دارد، تکليف اين توان انباشته مهندسي چه خواهد شد؟ نحوه کنترل (استراتژيک) اين شرکت ها چگونه است و چگونه بايد استراتژي قبلي “ساخت داخل” مورد کنترل و ارزيابي مجدد قرار گيرد؟
اميدوارم که استفاده کنندگان از اين تحقيق بتوانند از مطالب ذکر شده در آن استفاده مناسبي ببرند، زيرا در حالت کلي تر اين تحقيق سعي دارد تا چالش هر روزه شرکت ها جهت سعي در استفاده از امکانات بالقوه روزمره را مورد بررسي قرار دهد.
۱٫۲ موضوع تحقيق
در کشور ما که کار “برنامه ريزي استراتژيک” در فاز شكل گيري است . بسياري از سازمانها، حتي اقدامات اوليه و مقدماتي را براي برنامه ريزي استراتژيک انجام نداده اند، اما با اينحال سير صعودي و پيشرفت را طي مينمايند.
با توجه به اين نکته و مطالب ذکر شده در مقدمه، اين سئوال اساسي مطرح شده را مجددا” ذکر مينمايم:
چگونه شرکت هاي موفق ايراني ميتوانند وارد مباحثي مانند “کنترل استراتژيک” شوند و آيا به گونه اي غير مدون يا به صورت ناخودآگاه “کنترل استراتژيک” در آنها انجام ميشود؟ و اگر “کنترل استراتژيک” در آنها انجام ميشود ، اين فرآيند کنترلي از چه عواملي متاثر ميگردد؟ و در حالت خاص ، عوامل موثر در “کنترل استراتژيک” شرکت هاي EPC فعال در صنعت پتروشيمي، کدامند؟

۱٫۳ چارچوب نظري تحقيق
چارچوب نظري اين تحقيق براساس تعريفها و برداشتهاي محققين مختلف از کنترل استراتژيک استوار شده است . عمدترين مباحث مطرح شده را ميتوان موارد زير دانست :

• کنترل تدريجي
• کنترل بنيادي
و از طرف ديگر :
• کنترل رسمي
• کنترل غير رسمي

تعاريف مربطه به انواع کنترل در بخش ۲ ذکر گرديده است.

۱٫۴ پيشينه تحقيق
اين مساله که چه عواملي در کنترل استراتژيک موسسات تاثير دارند و اين که چگونه مي توان اين عوامل را تعيين کرد مساله اي است که در سالهاي اخير بيشتر به آن پرداخته شده است.
در ميان محققين تحقيقات ، لورنژ و همکاران (۱۹۸۶) و کوئين ( ۱۹۹۳) به عنوان مهمترين منابع مدون و قابل استناد مطرح ميباشد.
در بررسي هاي به عمل آمده تحقيقات داخل کشور، نيز از اين امر مستثني نبوده و تنها يک تز دکتري در زمينه که تا حدودي مرتبط با اين مطلب يافت شد.
۱٫۵ اهميت و ضرورت تحقيق
چرا اجراي استراتژي و نهايتا” کنترل آن ميتواند موضوع يک تحقيق دانشگاهي باشد و چرا جامعه آماري از شرکت هاي مهندسي ، ساخت و نصب (EPC) براي اين مطالعه انتخاب شده اند؟
پاسخ به سئوال نخست را ميتوان وجود نياز ذاتي شرکت ها براي پويايي و استمرار دانست و به عبارت ديگر کنترل استراتژيک ميتوان ابزاري در جهت نيل به يكي از وظايف اصلي مديريت يعني کنترل دانست ثانيا: محققيني که در زمينه استراتژي فعاليت مينمايند در زمينه پياده سازي

استراتژي کمتر فعاليت نموده اند و بيشتر توجه خود را به برنامه ريزي معطوف کرده اند.
همانطور که ذکر گرديد انتخاب شرکت هاي مهندسي ، ساخت و نصب (EPC) که در زمينه پتروشيمي کشور فعاليت مينمايند، درک چگونگي مواجهه آنها با چالش جديدي است که اين روزها خواهي و نخواهي با آن روبرو خواهند شد و درک نحوه مقابله با اين چالشها است. همانطور که قبلا” هم ذکر شد، اين روزها که بيشتر پروژه هاي پتروشيمي در حال پايان رسيدن و شروع بهره برداري است و نرخ تعريف پروژه هاي جديد کاهش يافته است و ازيک طرف اقتصادي بودن اين

طرحها بيشتر از قبل زير ذره بين و بررسي مجدد قرار دارد و از طرف ديگر دولت جديد بر سر کار آمده اسـت ، تکليف اين توان انباشته مهندسي چه خواهد شد؟ انتخاب استراتژيک اين شرکت

ها کدام است و چگونه بايد استراتژي قبلي “ساخت داخل” مورد کنترل و ارزيابي مجدد قرار گيرد؟

۱٫۶ اهداف تحقيق
هدف اصلي از انجام اين تحقيق تعيين عوامل تاثيرگذار بر کنترل استراتژيک در شرکت هاي مجري پروژه هاي EPC صنعت پتروشيمي و درك اهميت نسبي آنها است تا از اين طريق بتوان درک بهتري از نحوه کنترل استراتژيک شرکت هاي مشاور / پيمانکار فعال در اين زمينه پيدا کرد.
در کنار هدف اصلي فوق الذکر يک هدف فرعي نيز وجود دارد که ميتوان آنرا مطالعه نحوه تصميم گيري مديران موفق در شرکت هاي مجري پروژه هاي EPC در صنعت پتروشيمي ذکر کرد.
۱٫۷ مدل تحليلي تحقيق
با توجه به آن که حوزه تحقيق در اين پايان نامه کار شناسي ارشد ميبايست بر اساس تحقيقات و مدلهاي موجود انجام گردد، بنابراين مدل پيشنهادي نيز بر اساس همين مدلها طراحي شدکه تلفيقي از نظرات مينتزبرگ و مدلهاي لورنژ و کوئين است.
۱٫۸ پرسشهاي تحقيق
پرسش اصلي در رابطه با شركتهاي EPC عبارت است از:

• عوامل تاثير گذار بر کنترل استراتژيک شرکت هاي مجري پروژه هاي EPC در صنعت پتروشيمي کدامند؟

پرسش هاي فرعي اين تحقيق نيز عبارتند از :

• ميزان اهميت نسبي عوامل موثر در کنترل استراتژيک شرکت هاي EPC چگونه است؟
• همبستگي عوامل پر اهميت در کنترل استراتژيک شرکت هاي EPC چگونه است؟

۱٫۹ قلمرو تحقيق
قلمرو موضوعي : شرکت هاي EPC فعال در صنعت پتروشيمي کشور که از اين ميان شرکت هاي مطرح با تعداد مراجع بيشتر مد نظر قرار گرفت.
قلمرو مكاني : قلمرو جغرافيائي تحقيق، شرکت EPC با دفاتر مرکزي در کشور جمهوري اسلامي ايران و در محدوده جغرافيايي شهر تهران لحاظ گرديده است. پروژه هاي اين شرکت ها عموما

” در تهران قرار ندارد.
قلمرو زماني : محدوده زماني انجام پژوهش از اواسط سال ۱۳۸۳ تا پايان دي ماه ۱۳۸۴ بوده است..

۱٫۱۰ روش نمونه گيري
بدليل کم بودن تعداد شرکت هايEPC بزرگ در کشور( شرکتهاي مطرح ۵ عدد هستندکه شرح مختصري از فعاليت آنها در بخش ۲٫۲۰ آمده است) ،روش نمونه گيري انجام شده در اين پژوهش، تمام شماري بوده است.
۱٫۱۱ ابزار گردآوري داده ها
• بررسي اسناد و مدارك :مطالعه كتابخانه اي و جستجو در اينترنتي جهت منابع خارجي
• جزوه آماده شده توسط دانشجويان درس کنترل استراتژيک آقاي دکتر سيد محمد اعرابي در دانشگاه علامه طباطبايي
• پرسشنامه تکميل شده در حين مصاحبه
روش انجام كار بدين صورت بوده است كه در ابتدا مطالعات كتابخانه اي در اين زمينه انجام يافته و پس از انتخاب مدل، به تعيين عوامل مؤثر در کنترل استراتژيک اقدام شد.
پس از تهيه پرسشنامه اوليه با الگوگيري از پرسشنامه طراحي شده توسط موسسه آشريج ، روائي و پايائي آن با استفاده از آزمونهاي آماري مورد بررسي و تاييد قرار گرفت، که در فصل سوم ذکر گرديده است.
۱٫۱۲ روش تجزيه و تحليل داده ها
در اين تحقيق به منظور تجزيه و تحليل داده هاي بدست آمده از روش هاي آزمون احتمال و امتياز دهي متغير استفاده شده است.

۱٫۱۳ محدوديتهاي تحقيق
در رابطه با موضوع “کنترل استراتژيک ” ميبايست به محدوديتهاي زير اشاره کرد:

 کتابها و مقالات اندک :

کنترل استراتژيک يک مفهوم در حال تکامل است که ميزان مقالات و کتب چاپ شده در اين رابطه اندک است ( در مقايسه با کتب منتشره در رابطه با برنامه ريزي استراتژيک)

 عدم تطابق مفاهيم کنترلي معمول با مفهوم کنترل استراتژيک:
مدلهاي کنترل معمول و متداول، بر تکامل فرآيندها از طريق حلقه با طبيعت ”باز خورد“ تاکيد دارند. در حاليكه اطلاعات حاصل از طريق باز خورد به فرآيند کنترل استراتژيک، بيش از اندازه کند بوده و در بيشتر مواقع به علت تغييرات محيطي اصولا” نادرست است. از طرف ديگر، اطلاعات حاصل از طريق باز خورد توجه خاص و شايد بيمورد به اجزاي جدا از هم فرآيندِ مديريت استراتژيک دارند.

 ماهيت:
 تکامل و کنترل استراتژي ميبايست يک فرآيند پويا ، بازدارنده و دائمي باشد.

شايد به همين دليل باشد که مينتزبرگ، آلست راند و لامپل (۱۹۹۸) چنين اظهار نظر کرده اند:

• “We are all like the blind men and the strategy process is our elephant”, “Everyone h

 

as seized some part or other of the animal and ignored the rest. Consultants have generally gone for the tusks, while academics have preferred to take photo safaris, reducing the animal to a static two dimensions. As a consequence, managers have been encouraged to embrace one narrow perspective or another, like the glories of planning or the wonders of core competences. Unfortunately, the process will only work for them when they deal with the entire beast, as a living organism”.

همانطور که مولانا(۶۰۴-۶۷۲ ه ق) در مثنوي معنوي ميگويد:

۱٫۱۴ واژه هاي كليدي تحقيق

در اين تحقيق دو واژه کليدي وجود دارد : کنترل و استراتژيک. بررسي معاني مختلف و برداشتهاي مختلف از اين دو واژه در بخش دوم به تفصيل ذکر شده است.

 

فصل دوم
مباني نظري تحقيق

۲ فصل دوم : مباني نظري تحقيق
۲٫۱ مقدمه :کنترل استراتژيک داراي مفهومي مستقل است
ابتدا لازم است اين تحقيق را با تعريفي از کنترل استراتژيک آغاز نماييم. به همين دليل ، از مفاهيم پايه مديريت آغاز مينماييم تا معين شود که کنترل استراتژيک الزاما” به مقوله برنامه ريزي استراتژيک ارتباط ندارد. بلكه کنترل استراتژيک يک مفهوم وسيعتر از کنترل استراتژي ، کنترل برنامه ريزي استراتژيک و کنترل اجراي استراتژي است.

۲٫۲ کنترل استراتژيک و رابطه آن با تئوريهاي مديريت
نکته قابل طرح ديگر تفاوت بين نگرش استراتژيک با ساير موضوعات مرتبط با برنامه ريزي استراتژيک است، که در اينجا به آن اشاره ميشود.

۲٫۳ معرفي نگرش استراتژيك
همانطور که ميدانيم روش هاي مختلفي براي دسته بندي تئوريهاي مديريت (سازمان) وجود دارد . از جمله اين روشها ، دسته بندي بر اساس نگرش هاي مختلف مي باشد كه فرد لوتانز (۱۹۷۳)به آن اشاره كرده است . اگرچه اين دسته بندي به اوايل دهه ۷۰ باز ميگردد ولي جامعيت آن، تا حدود زيادي ما را در رسيدن به يک تعريف جامع از کنترل استراتژيک ياري ميدهد :

• نگرش فرآيندي به مديريت
• نگرش روابط انساني به مديريت
• نگرش علمي (کمي) به مديريت
• نگرش سيستمي به مديريت
• نگرش اقتضايي به مديريت
• نگرش استراتژيک به مديريت

۲٫۳٫۱ نگرش فرآيندي به مديريت
گيبسون (۲۰۰۳) سه وظيفه اصلي مديريت را برنامه ريزي ،اجرا و كنترل مي دا

ند. محصول چنين نگرشي ، مهارت هاي ادراكي مدير است . موضوع كنترل ميتواند، جزئي از اين نگرش باشد .

۲٫۳٫۲ نگرش روابط انساني به مديريت
اين نگرش مربوط به تنظيم روابط بين انسانها است و سازمان را به عنوان مجموعه اي از انسانها تلقي مي نمايد . در عمل ، اين نگرش به شيوه هاي رهبري مي پردازد. محصول چنين نگرشي ، مهارت هاي انساني مدير مي باشد .

۲٫۳٫۳ نگرش علمي (كمي) به مديريت
اين نگرش به روش انجام امور سازمان يا به مجموعه اي از فعاليت هاي مختلف مي پردازد. فعاليت هايي نظير بازاريابي ، توليد ، مالي ، تحقيق و توسعه از جمله اين فعاليت ها مي باشند . محصول چنين نگرشي ، مهارت هاي فني مدير است .

۲٫۳٫۴ نگرش سيستمي به مديريت
تئوري عمومي سيستم ها در اواسط قرن بيستم توسط برتالانفي ارائه شد، اين نگرش نيز به دنياي علم ارائه شد . بر اساس اين نگرش عمومي ، مي توان رويكردي جامعي به علوم مختلف داشت . اين نگرش در علم مديريت در واقع با رويكردي جامع به سه نگرش قبلي مي پردازد . به نوعي مي توان گفت كه محصول چنين نگرشي، مهارت هاي سيستمي مدير مي باشد .

۲٫۳٫۵ نگرش اقتضايي به مديريت
اين نگرش نيز مانند نگرش سيستمي ، پديده جديدي را به علم مديريت اضافه نکرد بلكه بر پايه آن ، مي توان بر اساس شرايط و موقعيت هاي مختلف و با آگاهي از تئوريهاي متفاوت ،تئوري مناسبي را تشخيص داد . در واقع اين نگرش ، در حيطه مصلحت و روابط بين علم و عمل مي باشد . مهارتهاي اقتضايي كسي بالا است که :
• تمامي مهارت هاي قبلي را داشته باشد
• خوب بتواند شرايط را درك كند
• بر اساس آن شرايط ، تئوري مناسب را تشخيص دهد .

۲٫۳٫۶ نگرش استراتژيك به مديريت
آيا نگرش استراتژيك ، يك نگرشي جديد در حيطه تئوريهاي مديريت است؟ به نظر مي رسد كه بر خلاف ادبيات حاكم بر تئوريهاي مديريت و مديران كه بعضا اين نگرش را همان نگ

رش سيستمي يا فرآيندي مي دانند، اين نگرش، رويكرد جديد و تعميم پذير است كه موضوعات را در دو سطح عيني و ذهني طبقه بندي مينمايد . اين امر در نگرش هاي قبلي واضح و روشن نبود . در واقع، هدف از چنين نگرشي توجه به موضوعات پيراموني در سطح مفهومي و ذهني است.
به همين دليل در ادبيات مديريت بين مقولات استراتژيك و عملياتي تفکيک قائل ميشوند : مانند سطح ( كلان يا خرد)، زمان (بلند مدت يا كوتاه مدت)، اهميت (با اهميت و بي اهميت)، سلسله مراتب سازماني ( سطح بالاي يا پائين سازماني ). به نظر مي رسد كه ملاك “عيني – ذهني” مي تواند ملاك مناسبي براي تمايز نگرش هاي عمليات از استراتژيك محسوب گردد. در ادامه نكاتي در اينباره ذکر ميگردد .

۲٫۳٫۷ مقايسه نگرشها و ارتباط آن با کنترل استراتژيک
مقايسه نگرشهاي فوق و تفاوتهاي آنها نيز لازم به نظر ميرسد:
سه نگرش اول در واقع مختص علم مديريت است، در حاليكه سه نگرش بعدي، نگرشهاي عامي هستند كه در تمامي علوم (كاربردي) قابل استفاده هستند .
سه نگرش اول به جنبه علمي مديريت و سه نگرش آخر به جنبه هاي هنري مديريت (و يا هر علم ديگري) مربوط مي باشند .
اين شش نگرش مي توانند با هم تركيب گردند . بعنوان مثال مي توان به مديريت استراتژيك فرآيندي، مديريت استراتژيك تكنولوژي ، مديريت استراتژيك منابع انساني ، مديريت استراتژيك توليد ، مديريت استراتژيك بازاريابي اشاره كرد . مديريت استراتژيك فرآيندي ، از تلفيق دو نگرش فرآيندي و استراتژيك حاصل مي آيد .

در جدول زير خلاصه مطالب ذکر شده فوق گنجانده شده است .

جدول ۱-۲ مقايسه نگرشها و ارتباط آن با کنترل استراتژيک

محصول نگرش توجه به نوع نگرش
مهارتهاي ادراکي برنامه ريزي ، اجرا، کنترل فرآيندي
مهارتهاي انساني رهبري و انسانها به عنوان عوامل اصلي تشكيل سازمانها روابط انساني
مهارتهاي فني روش انجام کار ها (بازاريابي، توليد ، مالي … علمي (کمي)
مهارتهاي سيستمي نگرش جامع به سه نگرش قبلي سيستمي
داشتن همه مهارتهاي قبلي ، درک شرايط، انتخاب مناسب انتخاب تئوري مناسب بر اساس موقعيت يا مصلحت بين علم و عمل اقتضايي
توجه به موضوعات پيراموني در سطح مفهومي و ذهني بررسي موضوعات در دو سطح ذهني و واقعي استراتژيک

بنابراين مي توان گفت كه كنترل استراتژيك ، در واقع تلفيقي از نگرش فرآيندي (كنترل ، به عنوان بخشي از فرآيند) و نگرش استراتژيك مي باشد .

۲٫۴ تعريف مفهومي (پايه) براي کنترل استراتژيک
از مطالب ذکر شده چنين نتيجه گيري ميشود که :
کنترل استراتژيک ، کنترل مفهومي و/ يا ذهني تمامي عناصر سازماني در نگرش فرآيندي به مديريت است

۲٫۵ عناصر تشكيل دهنده سازمان در نگرش فرآيندي و ارتباط آن با کنترل استراتژيک
همانطور كه مي دانيم كه ، عناصر سازمان ( عناصرتغييرسازماني ) شامل : ماموريت (اهداف) و استراتژي ها ، تكنولوژي ، ساختار ، نيروي انساني ( لـي وت) محيط (اسكات و بلو ) ، فرهنگ ، محصولات (دفت ) و ساير عناصر مي باشد .

شکل ۱-۲ اجزا سازمان

الماس لي وت : چار چوبي براي مطالعه سازمان ماخذ ” لي وت” ۱۹۶۵ ص ۱۱۴۵

پس با تلفيق دو نگرش فرآيندي و استراتژيك مي توان كنترل استراتژيك را در تمامي اين عناصر جاري دانست مانند كنترل استراتژيك اهداف ( اهداف عمومي ، ماموريت ، اثربخشي) ، كنترل استراتژيك استراتژي ( كه شامل كنترل اجزا قلمرو ، توانمندي ويژه ، مزيت رقابتي و هم افزايي ميباشد؛ هوفر و شندل (۱۹۷۸ص ۲۸۱) ، كنترل استراتژيك محيط ، تكنولوژي ، ساختار ، نيروي انساني ، فرهنگ و كنترل استراتژيك محصولات.

شکل ۲-۲ کنترل استراتژيک و تلفيق آن با اجزا سازمان

شکل ۴-۲ كنترل استراتژيك عناصر سازماني

كنترل استراتژيك عناصر سازماني اهداف اهداف عام افزايش بهره ور ي

خلاقيت
كيفيت زندگي
ماموريت
اهداف خاص
تكنولوژي
ساختار
نيروي انساني
محيط

فرهنگ
محصولات

۲٫۶ تعريف سيستم كنترل استراتژيك
مطابق تعريف فرهنگ لغت وبستر ، کنترل ؛ اعمال کنترل يا آزمايش کردن يا بررسي به کار گيري يک استاندارد مقايسه اي را شامل مي شود(۱۸۶ ، ۲۰۰۰). کنترل استراتژيک از اين منظر به مفهوم آزمون يا بررسي و هنرهاي عمومي مدير است. با اين وجود اين تعريف و در عمل، مفهوم کنترل استراتژيک نامفهوم تر ميشود!
ابهام هنگامي بوجود مي آيد که هدف ارائه يک تعريف مستقيم و تبديل آن به اصطلاحات (واژه هاي) اجرايي در يک سازمان واقعي باشد. سيستم كنترل استراتژيك ، سيستمي است كه حامي مديران در ارزيابي رابطه استراتژي سازمان با پيشرفت آن براي اجراي اهداف خويش بوده و هنگام

بروز اختلاف براي زمينه هايي كه نيازمند توجه است از مديران حمايت مي كند . به عبارت ديگر كنترل استراتژيك در واقع كنترل برنامه استراتژيك مي باشد (لورانژ و همکاران-۱۹۸۶). چندلر كه‌ براي‌ اولين‌ بار واژه استراتژي‌ را بكار برد، خود آن‌ را به‌ اين‌ صورت‌ تعريف‌ كرد: «استراتژي ‌به‌ معناي‌ تعيين‌

هدفهاي‌ بلند مدت‌ يك‌ سازمان‌ و گزينش‌ مجموعه اقدامات‌ و تخصيص‌ منابع‌ لازم‌ براي‌دستيابي‌ به‌ اين‌ هدفهاست‌»( ۱۹۶۲)اين تعاريف ميتواند در تقسيم بندي مينتزبرگ در رابطه با انواع استراتژي که بعدا” به آن ميپردازيم مفيد واقع شود.
۲٫۷ استراتژي چيست ؟
استراتژي مانند آن فيل سفيدي است که عده اي دست بر آن ميكشيدند. هر کس به اندازه تصورش تعريفي را آن ميكرد. يكي آن را ديواري عظيم ميدانست و ديگري با دست زدن به دم آن،

فيل را به مار تشبيه ميكرد(مينتزبرگ و همکاران، ۲۰۰۳).
براي درک درست از اجراي يک استراتژي ميبايست بدوا” درک صحيح از استراتژي پيدا کرد .

استراتژي‌، مفهومي‌ است‌ كه‌ از حوزه‌ مديريت‌ نظامي‌ يا به عبارت ديگر هنر جنگ سرچشمه‌ گرفته‌ است‌ و اولين‌ آثار مكتوب‌ در اين‌ زمينه‌ به‌ حدود ۲۵۰۰ سال‌ پيش‌ باز مي‌گردد . ولي‌ سابقه‌ كاربرد اين‌ مفهوم‌ در حوزه‌ مديريت‌ و بازرگاني‌ به‌ دهه‌ پنجاه‌ ميلادي‌ و در حقيقت‌ به‌ زماني‌ باز مي‌گردد كه‌ نظريه‌ پردازان‌ سيستمهاي‌ طبيعي‌ ،عامل‌ محيط‌ را در مطالعه‌ سازمانها وارد ساختند . اما واژه‌ استراتژي‌ براي‌ اولين‌ بار توسط‌ آلفرد چندلر در كتاب‌ «استراتژي‌ و ساختار» به‌ كار رفت‌ . پس‌ از چندلر دانشمندان‌ ديگر به‌ توسعه‌ اين‌ مفهوم‌ پرداختند و براي‌ انجام‌ اين‌ مهم‌ دو سبك‌ مطالعات‌ موردي‌ و پژوهشهاي‌ تحليلي‌ را در اين‌ حوزه‌ به‌ كار گرفتند. در سال‌ ۱۹۸۰، مايكل‌ پورتر مفاهيم‌ اقتصاد را در اين‌ حوزه‌ به‌ كار گرفت‌ و موضوع‌استراتژيهاي‌ عام ‌ را پس‌ از چندين‌ سال‌ مجدداً مطرح‌ ساخت‌. هنري‌ مينتزبرگ ‌ مفهوم‌ استراتژيهاي‌ عام‌ را گسترش‌ داد و آنها را در چارچوب‌ سطوح‌ سه‌ گانه‌ استراتژي‌ ارائه‌ كرد. علاوه‌ بر اين‌ وي‌ تعاريف‌گوناگون‌ استراتژي‌ را در پنج‌ گونه‌ دسته‌بندي‌ كرد و

براي‌ نخستين‌ بار مفهوم‌ استراتژي‌ نو ظهور را در مقابل‌ استراتژي‌ برنامه‌ريزي‌ شده‌ و “شكل‌گيري”‌ استراتژي‌ را در مقابل‌ “فرموله کردن”‌ استراتژي‌ مطرح‌ساخت‌.

۲٫۷٫۱ كاربردهاي‌ مفهوم‌ استراتژي‌ نظامي‌ در مديريت‌ و بازرگاني‌
مفاهيم‌ استراتژي‌ نظامي‌ در طول‌ سده‌ اخير تأثير زيادي‌ بر حوزه‌ مديريت‌ و بازرگاني‌ به‌ ويژه‌ در شكل‌دادن‌ به‌ رقابت‌ شركتها و حتي‌ كشورها داشته‌اند تا جايي‌ كه‌ برخي‌ نويسندگان‌، پيشرفت‌ و موفقيت‌كشورهايي‌ مانند ژاپن‌، كره‌ و چين‌ را مديون‌ تبعيت‌ و استفاده‌ آنان‌ از استراتژيهاي‌ نظامي‌ به‌ ويژه‌ نظرهاي‌ سون‌ تسو مي‌دانند(وي، ۱۹۹۱) .
۲٫۷٫۲ مفهوم‌ استراتژي‌ در تئوريهاي‌ سازمان
سابقه‌ كاربرد مفهوم‌ استراتژي‌، در حقيقت‌ به‌ زماني‌ باز مي‌گردد كه‌ نظريه‌ پردازان‌ سازمان‌ بعنوان‌ يكي‌سيستم‌ طبيعي‌ شكل‌ گرفتند. اين‌ نظريه‌ پردازان‌ براي‌ اولين‌ بار عامل‌ محيط‌ را در مطالعه‌ سازمانها وارد كردند، عاملي‌ كه‌ در حقيقت‌ براي‌ نيل‌ به‌ اهداف‌ بايد در چارچوب‌ آن‌ فعاليت‌ كرد و استراتژي‌ تعيين‌ كننده چگونگي‌ و جهت‌ اين‌ فعاليتهاست‌.
سلزنيك ‌ از اولين‌ نظريه‌ پردازان‌ تئوريهاي‌ سازمان‌ است‌ كه‌ مفاهيم‌ مربوط‌ به‌ حوزه استراتژي‌ را بدون‌ به‌ كار بردن‌ واژه استراتژي‌ در سال‌ ۱۹۵۷ در كتاب‌ رهبري‌ در اداره‌ مطرح‌ ساخت‌. او به‌ مواردي‌مانند قابليتهاي‌ ممتاز كننده‌ سازمان‌ و ايجاد هماهنگي‌ بين‌ وضعيت‌ دروني‌ و انتظارات‌ بيروني‌ سازمان‌اشاره‌ كرد و بطور تلويحي‌ موضوع‌ اجراي‌ استراتژي‌ را مطرح‌ ساخت(مينتزبرگ،۱۹۹۰، ۱۱۱)‌ .
اما براي‌ اولين‌ بار واژه‌ استراتژي‌ توسط‌ آلفرد چندلر در سال‌ ۱۹۶۲ در كتاب‌ “استراتژي‌ و ساختار” بكار رفت‌. وي‌ تاريخچه‌ دهها شركت‌ بزرگ‌ تجاري‌ آمريكا را مورد مطالعه‌ قرار داد كه‌ در نتيجه‌مفهوم‌ استراتژي‌ در درك‌ رفتار و به‌ ويژه‌ رشد سازمانهاي‌ تجاري‌ هويدا شد. علاوه‌ بر اين‌، موضوع‌ مهم ‌ارتباط‌ بين‌ استراتژي‌ شركت‌ و ساختار آن‌ پديدار گشت‌. هر چند چندلر بر اهميت‌ ارتباط‌ بين‌ سازمانها و بازار تأكيد داشت‌، توضيحات‌ وي‌ درباره واقعيت‌ فرمولبندي‌ و اجراي‌ استراتژي‌ كاملاً روشن‌ ساخت‌كه‌ اين‌ ارتباطات‌ بي‌اندازه‌ پيچيده‌تر از آن‌ هستند كه‌ قبلاً فكر مي‌شد(منزفيلد،۱۹۹۱) .
موضوع‌ اصلي‌ كتاب‌ “چندلر”، انتقال‌ استراتژيك‌ از وضعيت‌ تك‌ محصولي‌ به‌ تنوع‌ محصولات‌ بود. اين‌

تنوع‌، مشكلات‌ زيادي‌ را براي‌ سازمانهاي‌ سنتي‌ اوايل‌ اين‌ قرن‌ پديد آورده‌ بود. بعنوان‌ مثال‌، شركت ‌دوپونت ‌ در زمان‌ جنگ‌ اول‌ جهاني‌ و پس‌ از آن‌ براي‌ كاهش‌ وابستگي‌ اش‌ به‌ تجارت‌ مواد منفجره‌ كه‌ كار اصلي‌ آن‌ بود اقدام‌ به‌ ايجاد تنوع‌ در محصولاتش‌ كرد. اين‌ شركت‌ به‌ سرعت‌ دريافت‌ كه‌ ساختارش‌ بيش‌از ‌ حدي‌ متمركز است‌ كه‌ بتواند بر پيچيدگي‌هاي‌ ناشي‌ از اين‌ اقدام‌ غلبه‌ كند بنابراين‌ در سالهاي‌۲۱ ـ ۱۹۱۹ دچار زيان‌ شد. شايان‌ توجه‌ است‌ كه‌ مشكل‌ دوپونت‌ از استراتژي‌ تنوع‌ محصول‌ به‌ خودي ‌خود ناشي‌ نمي‌شد بلكه‌ مشكل‌ از ساختار سنتي‌ آن‌ بود كه‌ نمي‌توانست‌ اين‌ استراتژي‌ را به‌ خوبي ‌مديريت‌ كند. در اين‌ زمينه‌ چندلر مي‌گويد كه‌ در صورتي‌ كه‌ ساختار سازماني‌ از استراتژي‌ آن‌ پيروي‌نكند. ناكارايي‌ به‌ بار خواهد آمد. راه‌ حل‌ مشكل‌ دوپونت‌ مي‌توانست‌ استفاده‌ از ساختاري‌ باشد كه‌چندلر آن‌ را ساختار چند بخشي‌ مي‌نامد.
نوآوري‌ ساختار چند بخشي‌ در آن‌ بود كه‌ مي‌توانست‌ در عين‌ ايجاد عدم‌ تمركز در مسئوليتهاي‌عمليات‌ كه‌ به‌ واحدهاي‌ توليد محصولات‌ گوناگون‌ تفويض‌ مي‌گشت‌، استراتژي‌ كلي‌ سازمان‌ را در كنترل‌مديران‌ سطح‌ بالا نگه‌ دارد. عامل‌ اصلي‌ موفقيت‌ اين‌ گونه‌ ساختار آن‌ بود كه‌ مديران‌ رده بالا را كه‌ مسئوليت‌ سرنوشت‌ كل‌ سازمان‌ را در دست‌ داشتند. از مسئوليتهاي‌ مربو

ط‌ به‌ امور روزمره‌ دوري كرده‌ و زمان‌، اطلاعات‌ و حتي‌ تعهد روانشناختي‌ لازم‌ را براي‌ برنامه‌ ريزي‌ بلند مدت‌ براي‌ آنان‌ فراهم‌ مي‌ساخت(چندلر، ۱۹۶۲) ‌ .
۲٫۷٫۳ تعريف‌ هاي مختلف استراتژي‌
• چندلر كه‌ براي‌ اولين‌ بار واژه استراتژي‌ را بكار برد، خود آن‌ را به‌ اين‌ صورت‌ تعريف‌ كرد: «استراتژي ‌به‌ معناي‌ تعيين‌ هدفهاي‌ بلند مدت‌ يك‌ سازمان‌ و گزينش‌ مجموعه اقدامات‌ و تخصيص‌ منابع‌ لازم‌ براي‌دستيابي‌ به‌ اين‌ هدفهاست‌»(چندلر، ۱۹۶۲) . وي‌ براي‌ اولين‌ بار نيز تفاوت‌ بين‌ استراتژي‌ و تاكتيك‌ را در قالب‌ تعريف‌ تصميم‌هاي‌ استراتژيك‌ (كه‌ با سلامت‌ بلند مدت‌ سازمان‌ سروكار دارند) و تصميم‌هاي ‌تاكتيكي‌ (كه‌ بيشتر به‌ فعاليتهاي‌ روزمره‌ مربوط‌ مي‌شوند) مطرح‌ كرد(چندلر،۱۹۶۲، ۱۱ ).
• پس‌ از وي‌ ،اندروز در کتاب مفهوم تغييراستراتژي‌ شركت‌ و انسوف‌ در کتاب استراتژي شرکت از دو ديدگاه‌ استراتژي‌ را تعريف‌ كردند. ديدگاههاي‌ آنها در تعريف‌ استراتژي‌ دست‌كم‌ دو تفاوت‌ اساسي‌ داشتند. اندروز معتقد بود كه‌ مفهوم‌ استراتژي‌ در بردارنده هم‌ هدفهاي‌ است‌ كه‌سازمان‌ به‌ دنبال‌ دستيابي‌ به‌ آنهاست‌ و هم‌ وسايل‌ و چگونگي‌ دستيابي‌ به‌ آنها
• ‌ در مقابل‌ انسوف اعتقاد داشت‌ كه‌ استراتژي‌ تنها به‌ معناي‌ وسايل‌ و چگونگي‌ دستيابي‌ به‌ هدفها منحصر مي‌گردد.شواهد نشان‌ مي‌دهند كه‌ اين‌ اختلاف‌ نظر همچنان‌ بعنوان‌ يك‌ موضوع‌ قابل‌ ملاحظه‌ وجود دارد. اختلاف‌ نظر دوم‌ بين‌ اين‌ دو در اين‌ است‌ كه‌ آيا مي‌توان‌ چگونگي‌ دستيابي‌ به‌ هدفهاي‌ سازماني‌ را بصورت‌ تحليلي‌ به‌ ابعاد و مولفه‌هاي‌ آن‌ تقسيم‌ كرد؟
از زماني‌ كه‌ چندلر واژه استراتژي‌ و تعريف‌ خود را از آن‌ ارائه‌ كرد تاكنون‌ هر دانشمندي‌ فراخور نگرش‌ خود تعريفي‌ از استراتژي‌ ارائه‌ كرده‌ است‌.
تعاريفي‌ كه‌ براي‌ استراتژي‌ ارائه‌ شده‌اند عمدتا يگانه‌ هستند و هر دانشمند تلاش‌ كرده‌ است‌ تا يك ‌تعريف‌ واحد از استراتژي‌ به‌ دست‌ دهد. اين‌ باعث‌ شده‌ است‌ كه‌ هر يكي‌ به‌ جنبه‌اي‌ از اين‌ مفهوم‌ توجه‌كنند كه‌ اين‌ باعث‌ مي‌شود به‌ برخي‌ از زواياي‌ آن‌ كمتر توجه‌ شود. مينتزبرگ‌ از دانشمنداني‌ است‌ كه‌ پنج‌ تعريف ‌ را براي‌ استراتژي‌ بيان‌ كرده‌ و ارتباط بين‌ آنها را نيز تبيين‌ نموده‌ است‌ (۱۹۹۵).
۲٫۷٫۴ تقسيم بندي مكاتب ده گانه مينتزبرگ در رابطه با استراتژي
تقسيم بندي مكاتب ده گانه مينتزبرگ در مدل ارائه شده در نمودار شماره ۵، مدل مناسبي در اين زمينه است ، كه يك بعد به مفروضات محيط و بعد ديگر به بعد مفروضات داخلي پرداخته شده است .
مينتزبرگ مکاتب فوق را به صورت زير نام نهاده است :
• مکتب طراحي: شكل گيري استراتژي ناشي از يک فرآيند فکري
• مکتب برنامه ريزي: شکل گيري استراتژي ناشي از يک فرآيند رسمي
• مکتب جايگاه يابي: شکل گيري استراتژي ناشي از يک فرآيند تحليلي
• مکتب کارآفريني:شکل گيري استراتژي ناشي از يک فرآيند ديدگاهي
• مکتب ادارکي : استراتژي ناشي از يک فرآيند مغزي

• مکتب يادگيرنده : استراتژي ناشي از يک فرآيند تکويني
• مکتب قدرت : استراتژي ناشي از مذاکره
• مکتب فرهنگي : استراتژي ناشي از يک فرآيند مشارکتي
• مکتب محيطي: استراتژي ناشي از يک فرآيند عکس العملي
• مکتب شكل (پيکره بندي) : استراتژي ناشي از يک فرآيند ي

جدول صفحه بعد خلاصه اي از مهمترين اطلاعات مربوط به هر يک از اين مکاتب را نشان ميدهد. در شكل بعد نيز همبستگي بين اين مکاتب با توجه ميزان قابل پيش بيني بودن محيط و فرآيندهاي داخلي سازمان به تصوير درآمده است.

جدول ۲-۲ مقايسه مکتبهاي مختلف استراتژي
مکتب منشاء رشته آموزشي پايه قهرمانان پيام در نظر گرفته شده پيام درک شده نوع مکتب بعضي از نقصان ها

طراحي
P.Selznick ندارد ( معماري به عنوان الگو) آموزگاران مطالعات موردي ( خصوصا” از دانشگاه هار وارد، شيفته گان رهبري در ايالات متحده) همخوان کن فکر کن ( استراتژي به صورت مطالعه موردي) تجويزي نه شهودي و نه تحليلي. براي تغييرات سريع بسيار ايستا است
برنامه ريزي
I.Ansoff ارتباطاتي با برنامه ريزي شهري ، تئوري سيستمها، سايبرنتيک مديران حرفه اي، مديران پرسنل داراي درجه ام بي اي
( مخصوصا” مالي) مشاوران، کنترل کننده هاي دولت مخصوصا” در ايالات متحده و فرانسه رسمي کن برنامه ريزي کن( بجاي فرموله کردن) تجويزي نه استراتژيهاي به هنگام حمايت مي

کند و نه قوت قلب به اتفاقات ابتکاري ميدهد.
جايگاه يابي
Sun Tzu’s ‘The Art of War’
Michael Porter Purdue University اقتصاد ( سازمانهاي صنعتي) و تاريخ نظامي
مانند مکتب برنامه ريزي علي الخصوص پرسنل که با محاسبات سرو کار دارند ، شرکت هاي مشاور و نويسندگان علي الخصوص آمريكايي بررسي کن محاسبه کن( بجاي گر دن نهادن) تجويزي استراتژي محدود ميشود به موقعيتهاي متداول در صنعت محدود ميشود
کار آفريني
J.A.Schumpeter, A.H.Cole & others in economics ندارد (گرچه اولين مقالات از اقتصاد سرچشمه گرفت) مطبوعات عمومي مرتبط با کسب و کار، افراد مرتبط با کسب و کارهاي کوچک در همه جا ولي در کشور هاي آمريكاي لاتين و چين بيشتر ديده ميشود مجسم کن در يک جا جمع کن ( سپس استوار باش) توصيفي و گاهي تجويزي ديدگاه کلي ، استراتژيها براساس تفکرات رهبران شكل ميگيرد
ادراکي
H.A.Simon & J.March روانشناسي ( ادراکي) آنهاي که استعداد روانشناختي دارند ( خوشبيني در يک بال و بدبيني در بال ديگر) از عهده برآ يا خلق کن نگران باش( قادر به انجام کار در ساير موارد) توصيفي بيش از اندازه موضوع علمي فقط در ذهن استراتژيست ها
يادگيري
C.E.Lindbiom, M.Cyert, J.G.March, K.E.Weick, J.B.Quinn & C.K.Prahlad & G.Hamel ندارد( شايد ارتباطات فرعي با تئوريهاي يادگيري در روانشناسي و آموزَش) ، تئوريهاي هرج و مرج در رياضيات) افرادي که تمايل به مواردي مانند تجربه اندوزي، ايهام ، همخواني دارند مخصوصا” در ژاپن و کشور هاي اسکانديناوي دارند بياموز بازي کن ( بجاي دنبال کردن) توصيفي فرآيند گسترش استراتژي بيشتر بر پايه هرج و مرج و غير قابل پيشبيني است و تاکيد بر فرآيند دارد تا نتيجه

مکتب منشاء رشته آموزشي پايه قهرمانان پيام در نظر گرفته شده پيام درک شده نوع مکتب بعضي از نقصان ها
قدرت
G.T.Alison (micro), J.Pfeffer & G.R.Salancik, & W.G.Astley (macro) علوم سياسي افرادي که قدرت، سياست و دسيسه چيني را دوست دارند مخصوصا” در فرانسه ترقي بده سخت ( بجاي اشتراک گذاشتن) توصيفي هنگام گسترش استراتژي بيشتر تکيه بر منافع شخصي ذينفعهاي سازمان ميشود.

فرهنگي

E.Rhenman & R.Normann in Sweden مردم شناسي افرادي که اجتماع ، معنويت و همکاري را دوست دارند مخصوصا” در ژاپن و کشور هاي اسکانديناوي متحد شو دائمي کن ( بجاي تغيير) توصيفي بدرد پروژه هاي تغييرات بنيادي نميخورد
محيطي
M.T.Hannan & J.Freeman. Contingency theorists (eg D.S.Pugh et al) علوم زيستي بوم شناسان، بعضي از تئوريسينهاي سازمان و افراد خوشبين مخصوصا” در کشور هاي آنگلو ساکسون عکس العمل نشان بده تسليم شو( بجاي مقابله) توصيفي محدوديتهاي مهم براي انتخابهاي استراتژيک
شكل بندي
A.D.Chandler, McGill University group, R.E.Milles & C.C.Snow تاريخ کساني که مجموعه ها را به هم وصل ميكنند و عوامل تغيير، در هلند بيشتر ديده ميشوند. تغييرات در ايالات متحده بيشتر به چشم ميخورد تبديل کن ، يكپارچه کن دم بر نياور ( بجاي عادت کردن) توصيفي و تجوِيزي دو قطبي شدن بين دو برخورد بنيادي و تغييرات عمده
Sloan Management Review, Spring 1999, Vol 40, 103 pp 21-30
شکل ۵- ۲ تقسيم بندي مکاتب ده گانه مينتزبرگ
تقتق
همانطور كه در مدل ديده مي شود به هر اندازه محيط پيراموني شركت غير قابل پيش بيني باشد، استراتژيها به سمت فرآيندهاي عكس العملي سوق پيدا مي كند و هر چقدر محيط با ثبات تر و قابل پيش بيني تر باشد آنگاه روشهاي رسمي برنامه ريزي استراتژيك مورد استفاده قرار مي گيرد. همانطور كه بعدا” نيز در مدل پيشنهادي بحث خواهد شد وجود محيط غير قابل پيش بيني در كشور ما، اصولا” شركتها را به واكنش در مقابل تغييرات وا مي دارد بنابراين عدم استفاده از فرآيند برنامه ريزي استراتژيك اصولا” باعث تعجب نمي شود.

۲٫۸ تعريف انواع کنترل
۲٫۸٫۱ کنترل هاي مثبت و منفي
در تئوري يا در علم مديريت و همينطور در زندگي، کنترل چندين معني دارد و در امتداد يک پيوستار از “پاييدن” تا “تحميل کردن” را شامل مي شود. فرهنگ لغت اکسفورد کنترل را بدين صورت معني کرده است:اعمال محدوديـت يا جهت بر اقدامات آزاد
يکي از توجيه هاي مقرر براي زندان کردن، جدا کردن مجرم از جامعه به منظور جلوگيري از جرمهاي بيشتر
در مهندسي، طرحهاي برگشت به شرايط امن ، به منظور ممانعت فيزيكي خروج سامانه از کنترل.
در زمينه مديريـتي، طبعا” همين مفهوم کنترل مورد نظر است.
ديگر مفهوم معمول کلمه کنترل، ترس از مذمت يا تنبيه است. همانطور که آکسفورد آنرا بيان مي کند: مواخذه کردن، احضار براي حسابرسي، توبيخ، نکوهش… به چالش کشيدن، يافتن اشتباه…
در اين مفهوم کنترل، شخص به طور مستقيم از ورود به يک عمل ناخواسته منع نمي شود. براي مثال فرآيند تخصيص سرمايه يا ندادن افزايش حقوق نوعي از اين کنترل هستند که در صورت نيل به نتيجه ، پاداش (ارتقاي مقام ، هديه،…) عرضه مي کنند.
اين کنترل ها به طور واقعي دو روي يک سکه اند- اجرا نکردن يک فعاليت به مفهوم عدم دسترسي به پاداش است(تنبيه)-به نتيجه رسيدن به صورت نتيجه مثبت (پاداش) خواهد داشت . از اين طريق مي توان الگوهاي رفتاري مختلف ايجاد کرد(کانمن و همکارش- ۱۹۷۹) . اين نگرش درباره کنترل به طور وسيعي در ادبيات تئوري کار گزاري شرح داده شده است، (آيزن هارد-۱۹۸۹) .
اين دو مفهوم ذکر شده از کنترل ، شكل منفي کنترل هستند: کنترل به منظور جلوگيري از آنچه افراد مي خواهند انجام دهند يا ترجيح مي دهند انجام دهند و نيز تحميل مستقيم يا غير مستقيم روشي که ديگران برگزيده اند، اعمال ميشود.
سومين مفهوم کلمه کنترل فاقد اين جنبه هاي منفي است و ممکن است منجر به آن شود که فرد، کنترل را به عنوان يک شيوه مثبت ببيند . اعمال اين نوع کنترل زماني رخ ميدهد که کنترل به صورت يک زنگ خطر، يک علامت هشدار دهنده که حاکي از عدم درستي اجرا يا عدم تطابق با برنامه است، باشد و بنا برين منجر به بحث درباره دلايل انحراف از عملكرد مورد انتظار و ضرورت اصلاحات ميگردد. براي مثال در مديريت اقتصاد کلان، شاخصهاي آينده نگري ، اين نقش را بازي مي کنند. چراغ فشار روغن در يک ماشين، يک مقياس کنترل مثبت مهندسي است. گولد و کوئين ، (۱۹۹۰) ارزشمندترين جنبه سيستم کنترل استراتژيک براي بسياري از مديران را شيوه زنگ خطر، از طريق اعمال مفهوم مراوده صحيح ميدانند.
۲٫۸٫۲ کنترل هاي نتايج و اقدامات
مرچنت (۱۹۸۵) دو نوع کنترل استراتژيک را مشخص ميکند:
• کنترل نتايج
• کنترل اقدامات

کوئين سئوالات زير در ارتباط با استراتژي مطرح ميکند:
• کجا مي خواهيم برويم ؟ به چه نتايجي مي خواهيم برسيم ؟ چطور مي خواهيم به آنجا برويم؟ براي دستيابي به نتايج مورد نظر چه اقداماتي که اميدوار کننده اي، بايد اتخاذ گردد(کوئين – ۳۸۵:۱۹۹۶).

دومين رويكرد کنترل اقدامات است اما در استراتژي- بر خلاف فعاليتهاي عملياتي- مساله اجراي راه حل، عموما” دراز مدت تر است. (در واقع يک جنبه تعريف استراتژي، زمان در نظر گرفته شده به منظور اجراي يک راه حل براي مساله است). چنين اجرايي علاوه بر اقدام نيازمند يک ساختار شناور و اقدامات ديگر در جهت تدوين يک پروژه است.
اين دو رويكرد براي کنترل استراتژيک کاملا” در اجرا متفاوت هستند، ولي به طور واضح وجوه مشترک هم دارند ( يا به عبارت ديگر به هم وابسته اند).

۲٫۸٫۳ لورنژ و کنترل استراتژيک

همانطور که قبلا” هم ذکر شد، طبق نظر و توضيح لورنژ و همكاران ، سيستم كنترل استراتژيك ، سيستمي است كه حامي مديران در ارزيابي رابطه استراتژي سازمان با پيش

رفت آن در اجراي اهداف خويش بوده و هنگام بروز اختلاف براي زمينه هايي كه نيازمند توجه است از مديران حمايت مي كند . از نظر آنها كنترل استراتژيك در واقع كنترل برنامه استراتژيك مي باشد و بسته به نوع محيط خارجي سازمانها – پيوسته يا ناپيوسته- به دو دسته تقست .
كنترل استراتژيك بنيادي(جهشي) كه مناسب محيطهاي ناپيوسته و غيرخطي است .

۲٫۸٫۳٫۱ کنترل استراتژيک تدريجي
کنترل استراتژيک ، در صورتي که از عهده تلاطم و تغييرات محيطي برآيد ، بر حفظ يک جهت استراتژي معين متمرکز است . جوهره اين کنترل ، بر اعتبار فرضيات عمده محيطي (نهفته در ذات استراتژي معين) تاکيد دارد. به عبارت ديگر سازمان هنوز هم از طريق پيوستگي فرضيات فوق اداره مي شود. پيوستگي سازمان هنوز هم اعتبار دارد و بنابراين مي توان از روش استقرا يا استفاده از استراتژي معين ، حتي علي رغم تغييرات عملياتي زياد، استفاده کرد. چالش واقعي حفظ استراتژي جاري سازمان است .
هنگاميكه نيروهاي بيروني و دروني سازمان نسبتاً به آرامي تغيير کنند اين نوع کنترل مناسب است.
۲٫۸٫۳٫۲ کنترل استراتژيک بنيادي
کنترل استراتژيک بنيادي، وقتي مطرح ميشود که تحت بعضي از شرايط تا پيوستگي، تداوم حرکت جاري سازمان نمي تواند به سادگي به موقعيتي مناسب، ختم گردد . بنابراين چالش اصلي اصلاح ميسر استراتژي است . فرضيات اساسي که زيربناي استراتژي هستند ، براي مدت طولاني معتبر نمي مانند و قوانين (قواعد) حاکم بر استراتژي مجدداً بايد تعريف شوند. اين موقعيت يک جهش فکري (ذهني) را براي تعريف قوانين جديد و براي مقابله با هر عامل جديد محيطي نياز دارد. ارزشيابي مجدد استراتژي، نيازمند رهايي پرسنل از تفکر سنتي ، و کسب توانائي تغيير اولويت فردي و مواجهه با چالشها و خلق مزيت نسبي خارج از نا پيوستگي است . مرحله بعد تعيين اندازه جهش در يک استراتژي ، به منظور سرمايه گذاري صحيح و چيره شدن بر تلاطم محيطي است. بنابراين بيشتر بايد سعي شود تا از طريق تعريف قوانين مجدد حرکت ادامه يابد. در بسياري از روشها ، اين شرايط مي تواند بر پايه ذهنيت تقريبي زمان جنگ استوار گردد .به عبارت ديگر، در يک محيط رقابتي جهاني به آنهايي که نمي توانند براي مطابقت با زمانها تغيير کنند . رحم نخواهد شد.

۲٫۸٫۳٫۳ انواع کنترل استراتژيک تدريجي و بنيادي
با توجه به منابع آکادميک و عملي موجود در مو رد استراتژي و با توجه به رايزني و تجارب تحقيق ، هفت رويكرد عملي به کنترل استراتژيک موجود است: در عمل هر سازمان ممکن است آميخته اي از اينها و يا مجموعه اين رويکردها را بکار ببرد ( لورانژ و همکاران – ۱۹۸۶ )
جدول ۳-۲ مقايسه کنترل استراتژيک تدريجي و بنيادي

کنترل استراتژيک تدريجي کنترل استراتژيک بنيادي
کنترل زمان صلح کنترل زمان جنگ
تغييرات خطي و پيوستگي نا پيوستگي
کنترل کلاسيک مراکز مسووليت مديريت مقوله استراتژيک
کنترل فرضيات اصلي تحليل ميدان استراتژيک
کنترل استراتژي اصلي مدل بندي مبتني بر رايانه
برنامه ريزي سناريو

انواع کنترل استراتژيک عادي در شرايطي که محيط تغييرات فاحشي ندارد

، اجرا مي شوند . ممکن است فشارهاي مخالف وجود داشته باشد ، ولي آنقدر نيست که فرضيه هاي بنيادين شرکت را تغيير دهد . به بيان ديگر تغييرات تا حدودي از طريق روندهاي گذشته ( مثل تغييرات اقتصادي سياسي ، اجتماعي و فناوري که بر متغيرهاي مشتريان ،

رقبا و مانند آنها اثر مي گذارند) ، قابل پيش بيني هستند ( لورنژو همکاران – ۱۹۸۶ ) . کنترل مراکز مسووليت شامل پنج فرم مراکز : هزينه ، درآمد ، سود ، سرمايه و مخارج احتياطي است . همينطور آنتوني و ديردن ( ۲۷۷ : ۱۹۸۰ ) ، مرکز سرمايه را فرم غالب سازمانهاي نا متمرکز عنوان مي کنند.
آنتوني و همکاران ( ۴-۱۸۳ : ۱۹۸۹ ) ، واژه مرکز مسووليت را براي تفکيک هر واحد سازماني که به وسيله يک مدير سرپرستي مي شود ، بکار مي برند . يک شرکت مجموعه اي از مراکز مسئوليت است که بر اساس جايگاه خود در نمودار سازماني ، عهده دار مسووليت شده اند. يک مرکز مسووليت وروديهايي را به صورت کميت هاي فيزيكي ، ساعات کار و انواع خدمات ، به واسطه ترکيب با سرمايه ، تجهيزات و ديگر دارايي ها به صورت کالا و خدمات تبديل مي کند که براي تجهيز مراکز مسووليت ديگر به آنها يا به بيرون سازمان ارسال مي شود.
کنترل رو به جلوي عوامل اصلي موفقيت نيز کنترل استراتژيک زمان صلح و وظيفه آن برسي ادامه اعتبار هدف است . بدين منظور متغيرهايي مثل سهم بازار را مدارکي دال بر ضرورت تغيير جهت استراتژيک نشان دهد ، ارزيابي مي کند . کنترل استراتژي اصلي ( در حالت کلي و عام ) سومين نوع کنترل استراتژيک زمان صلح ، استراتژيهاي شرکت هاي مشابه را به واسطه متغيرهاي مثل برگشت سرمايه ، سهم بازار ، سود ، کالا هاي جديد و نوآوري فرآيند ، با يكديگر مقايسه مي کند . بدين ترتيب شرکت خودش را با هنجارهاي تجربه شده شرکت هاي ديگر ، ارزيابي مي کند . در واقع از اين طريق عملكرد متوسط استراتژي هاي اجرا شده توسط شرکت هاي ديگر بررسي مي شود ( لورانژ و همکاران – ۱۹۸۶).
در سالهاي ۱۹۷۰ ميلادي نوعي مقاومت در مقابل برنامه ريزي استراتژيک شروع شد و باوري که هيچ سازماني قادر نيست بيش از يک يا دو مساله گسترده را بطور همزمان اداره نمايد ، به وجود آمد . اين باور منجر به مفهوم برنامه ريزي تک مساله اي شد و بدين ترتيب مديريت

سيستم مقوله استراتژيک به عنوان يک رويكرد در مقابل سيستم برنامه ريزي استراتژيک ، پي

شنهاد شد . تحليل ميدان نيروي استراتژيک نيز به عنوان رويكرد ديگر کنترل استراتژيک زمان جنگ مطرح گرديد که هدف آن تحليل زنجيره ارزش افزوده و سپس بررسي هم افزايي هاي بالقوه بين محصولات ، بازارها يا کسب و کارهاي گوناگون است . مدل بندي سيستمي ، رويكرد سوم کنترل زمان جنگ است و از طريق تحليل مقوله استراتژيک يا تحليل ميدان استراتژيک و يا هر دو که براي درک عميق تر متقابل استراتژي و محيط هاي بيروني و دروني ضروري هستند ، انجام مي شود ، مدل بندي با روشهاي گوناگون ، تنظيم مي شود . بطور نمونه مدل مبتني بر رايانه، تلاش مي کند بر عواملي که يک سازمان را اداره مي نمايند و چگونگي رويارويي با آنها ، تمرکز کند . چهارمين نوع کنترل استراتژيک زمان جنگ ، برنامه ريزي سناريو است که با توجه به سوابق مطالعات گذشته ، آينده را مطالعه و سعي مي کند پيش بيني نمايد . چنين مطالعاتي بررسي روندهاي گسترده مثل روندهاي سياسي ، اجتماعي را در بر مي گيرد . اهميت تدوين سناريو از نقطه نظر کنترل جهش استراتژيک ، پيشنهادهايي در مورد درک چگونگي پيشرفتهاي گسترده محيطي است که امکان دارد ، به وجود آورنده فرصتهاي جديد که تمرکز بر استراتژي را ضروري مي سازد ، باشد ( لورانژ و همکاران – ۱۹۸۶ ) .
ادموندو ( ۴۵ : ۱۹۸۴ ) ، در مورد استراتژي بر مبناي سناريو ، بر اهميت يادگيري از طريق پاييدن فعال حوادث، در مقابل انتظارات تاکيد مي کند.

جهت تكميل تعريف فوق و روشن تر شدن آن ، تعريف اجزا کنترل استراتژيک ضروري است . در نمودار زير ، به تعدادي از اجزا اشاره شده است . بي شك از منظر لورنژ و همكاران ، محيط به عنوان مهمترين عامل براي طبقه بندي انواع كنترل محسوب مي گردد . محيط پيوسته و خطي ، متناسب با كنترل تدريجي و محيط ناپيوسته و غيرخطي با كنترل بنيادي متناسب است .

جدول ۴-۲ تعريف انواع كنترل استراتژيك با توجه به اجزا آن

 

تدريجي بنيادي كنترل استراتژيك

اجزا
پيوسته (خطي) ناپيوسته(غير خطي) تغييرات محيطي
اطمينان كامل عدم اطمينان كامل تغييرات محيطي
مسائل رقابتي مسايل سياسي ، اقتصادي، فرهنگي كانون توجه
ارزيابي با گذشته و استاندارد ارزيابي با ديگران روش كنترل
كمي كيفي نوع داده

۲٫۸٫۴ کوئِين و کنترل استراتژيک
۲٫۸٫۵ انتخاب فرآيند کنترل استراتژيک رسمي يا غير رسمي – تعريف
بسياري از شرکت ها بايد توجه خاصي به کنترل استراتژيک نشان بدهند، زيرا در صورت ناديده گرفته شدن آن، بسياري از استراتژيهايي که روي کاغذ جذاب به نظر مي رسند با موفقيت اجرا نمي شوند (گولد و کوئين : ۱۹۹۰). وجود کنترل استراتژيک براي شرکت هايي حياتي است که فاصله زيادي بين تصميمات آنها و نتايج حاصل از اين تصميمات بر سود آن مترتب مي شود و همچنين مسئوليت پيشنهاد و پياده سازي استراتژي آنها غير متمرکز بوده و در همه واحدهاي کاري است (گولد و کوئين: ۱۹۹۰) .

شرکت ها در روش کلي براي انجام کنترل استراتژيک پيش رو دارند روش رسمي و روش غير رسمي.
کنترل استراژيک رسمي فرآيندي است که درآن کار کنترل عيني و ذهني براساس رويه هاي مشخص، افراد معين و در زمان خاص انجام ميگردد. در مقابل در کنترل استراتژيک غير رسمي رويه خاص و اجباري جهت انجام فرآيند کنترل وجود ندارد، بنابراين گروه خاصي مامو
۲٫۸٫۶ کنترل استراتژيک رسمي چگونه کارا ميشود ؟
ايجاد يک فرآيند کنترل استراتژيک که نهايتا” ارزش افزوده داشته باشد کار راحتي نيست. (گولد و کوئين : ۱۹۹۰ ) . زيرا توافق براي تعيين اهداف استراتژيک بسيار سخت تر از توافق بر سر اهداف مالي از قبل تعيين شده است. ضمنا” عکس العمل نشان دادن پيرامون اهداف استراتژيک محقق نشده بسيار دشوارتر از اهداف مالي (بودجه) محقق نشده است. از طرف ديگر ممکن است کنترل استراتژيک رسمي با خود بوروکراسي و هزينه هاي بالا سري فراواني به همراه داشته باشد. ولي فايق آمدن به اين مشكلات غير ممکن نيست . جدول زير پيشنهادات اصلي براي مرتفع نمودن اين مشكلات را در خود جاي داده است (گولد و کوئين : ۱۹۹۰ )
جدول ۶-۲ پيشنهادات اصلي براي مرتفع نمودن مشكلات کنترل استراتژيک
فعاليت مورد نياز پيشنهاد
انتخاب اهداف درست – براساس بررسي مزيت رقابتي
– تعداد محدود

– نقاط معين براي سنجش منافع کوتاه مدت
– شاخص هاي راهنما براي کارايي آينده
– پروژه ها و فعاليتهاي برنامه ريزي شده صرفا” در جهت مزيت رقابتي باشد.
مشخص کردن اهداف مناسب – دقيق و قابل اندازه گيري
– توسط مديران واحدهاي کاري پيشنهاد شده ولي

از طرف مرکزيت تقويت شود
– قابل مقايسه با رقبا
– با بودجه هاي همخواني داشته باشد
ايجاد فشار براي بالا بردن کارايي استراتژيک – پاييدن و دوره کردن سيستماتيك پيشرفت
– ارتباط غير مستقيم بين پاداش شخصي و رسيدن به اهداف استراتژيک
– دغدغه مديريت ارشد براي رسيدن به اهداف استراتژيک که مبناي مداخله مديريت کلان باشد
برنامه ريزي استراتژيک و کنترل استراتژيک – نياز به يک برنامه استراتژيک با کيفيت بالا که اساس کنترل استراتژيک باشد
– فرآيند برنامه ريزي استراتژيک براي مرور پيشرفت استراتژيک
رسميت بدون بروکراسي – اجتناب از تعدد پرسنل درگيري و گزارشات طولاني
– اجتناب از گردآوري داده هاي خاص
– مذاکرات رو در رو براي بررسي مجدد
– بررسي هاي رسمي بر اساس تماس هاي غير رسمي
– آمادگي براي کوتاه کردن فرآيندهاي رسمي (در صورت لزوم)

۲٫۸٫۷ کنترل استراتژيک غير رسمي چگونه کارا ميشود ؟
بسياري از پيشنهادات در زمينه کنترل استراتژيک رسمي در

مورد کنترل استراتژيک غير رسمي نيز صادق است. بيشترين مشكلات کنترل غير رسمي استراتژيک از عدم تعريف دقيق مفروضات آن ناشي مي شود. براي رفع اين مشكلات را ه کارهاي زير پيشنهاد شده است (گولد و کوئين : ۱۹۹۰ )

جدول۷-۲ پيشنهادات اصلي براي مرتفع نمودن مشكلات کنت

رل استراتژيک غير سمي
فعاليت مورد نياز پيشنهاد
عدم وضع مفروضات جهت کارايي استراتژيک – خبر گرفتن شخصي براي تدوين استراتژي ها در سازمان
– ارتباط نزد يک بين مرکزيت و واحدهاي کاري
– دانش بالا و شناسايي عميق از کسب و کار در مرکزيت سازمان
– ديدگاه مورد قبول کاملا” روشن براي همه
– اعتماد متقابل بين لايه هاي مختلف سازمان

۲٫۸٫۸ چگونه شرکت ها کنترل استراتژيک را انجام مي دهند؟
تحقيقات نشان مي دهد که از بين ۲۵۰ بزرگترين شرکت هاي انگليسي فقط ۱۵ درصد مدعي هستند که داراي فرآيند کنترل استراتژيک روشن هستند و اين فرآيند به اندازه فرآيند کنترل بودجه آنها دقيق و مشخص تعريف شده است (گولد و کوئين : ۱۹۹۰) . بنابراين سئوال اوليه اين است که اين شرکت ها از چه روشي براي کنترل و رسيدن به اهداف استراتژيک خود بهره مي برند.

۲٫۸٫۸٫۱ فرآيندهاي رسمي کنترل استراتژيک توسط کدام شرکت ها به اجرا در مي آيد ؟
شرکت هايي نظير بريتيش پتروليوم ، سيباگايگي ، جنرال الکتريک (در دهه ۱۹۷۰)، ايمپريال کميکال اينداستريز (ICI)، شل ، زيراکس ، مدعي و معتقد هستند که داراي يک سيستم رسمي کنترل استراتژيک مي باشند. (گولد و کوئين : ۱۹۹۰ )

۲٫۸٫۸٫۲ فرآيندهاي غيررسمي کنترل استراتژيک توسط کدام

شرکت ها به اجرا در مي آيد؟
شرکت هاي کمي از فرآيند کنترل استراتژيک رسمي استفاده مي نمايند (گولد و کوئين : ۱۹۹۰ )، در عوض بسياري از شرکت ها روش غير رسمي کنترل استراتژيک را ترجيح مي دهند زيرا :
تعيين معيار مشخص جهت اندازه گيري کاري واحدهاي کاري در يک سازمان غير متمرکز مشكل است.
محيط پيرامون شرکت ها بسيار متلاطم و در حال تغيير است. بنابراين معين کردن اهداف دقيق از پيش تعيين شده که مشروعيت خود را از دست ندهند بسيار مشكل است.
نياز به تغيير سريع استراتژي وجود دارد، بنابراين فرض کارايي مناسب دائما” تغيير خواهد نمود.
مزيتهاي نسبي متفاوتي در هر کسب و کار وجود دارد که معين کردن همه آنها پيچيده و مشكل است.
۲٫۹ چهار چوب آنتوني براي تحليل سازمان
آنتوني براي تحليل سازمان چهار چوبي قايل شده است:
• برنامه ريزي استراتژيک
• کنترل مديريت
• کنترل عمليات
کنترل عمليات فرآيندي است که انجام وظايف معين را به طور اثر بخش و کارا تضمين مي کند و کنترل مديريت فرآيندي است که بايستي از طريق آن ، صورت بندي برنامه هاي دراز مدت و تعيين خط مشي هاي تغيير دهنده ويژگي يا

جهت سازمان ميسر ميشود . وي معتقد است که برنامه ريزي استراتژيک چارچوب لازم را براي کنترل مديريت و کنترل عمليات مهيا مي کند . واژه شناسي مديريت از سالهايي که آنتوني کتاب خو را نوشت ، تغيير کرده است ، بنابراين مي توان سلسله مراتبي که روشنگر سه قلمرو برنامه ريزي استراتژيک ، برنامه ريزي تاکتيکي و برنامه ريزي عملياتي است ، تدوين نمود . البته برنامه ريزي و کنترل دو روي يک سکه اند و طيف تصميمات را مي توان به صورت شکل زير نشان داد .