تعارض و ماهیت ان

مقدمه
زير بناي نظر ي تحقيق
الگو و نظريه هاي الگوسازي
بيان مسأله
ضرورت و اهميت تحقيق
اهداف تحقيق
فرضيه هاي تحقيق
پيش فرضهاي تحقيق
محدوديت هاي تحقيق
تعريف واژه ها و اصطلاحات

مقدمه
دانشگاه به عنوان يك عامل اجرائي در آموزش و تربيت فرد وهدايت وي به سمت شهروندي موثر و مفيد به حال جامعه ، داراي نقش موثر بوده و بدون ترديد تامين كننده نيروي انساني مورد نياز جامعه درآ‌ينده خواهد بود . به همين دليل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر كمي و كيفي رشد و گسترش يافته و تقاضا براي ورود به آنها روز به روز زيادتر مي شود و تعداد كثيري دانشجو براي تحصيل و برخورداري از مزاياي آن به دانشگاهها روي مي آورند .

دانشگاه بعنوان يك نهاد تعليم و تربيت از همه نهادهاي اجتماعي پيچيده تر است . دانشگاه همانند ساير سازمان هاي رسمي بايستي با وظايف ساخت ، اداره و جهت دادن به تركيب پيچيده اي از منابع انساني در گير گردد . بر خلاف اغلب سازمانهاي رسمي توليد دانشگاه انسان است و اين امر موجب پيدايش مسائل ويژه درمديريت دانشگاه مي گردد .
از جمله مسائلي كه دانشگاه به عنوان يك سازمان با آن روبرو است مساله تعارض و عدم موافقت هاست. فعاليتهاي سازماني مستلزم تعامل بين افراد وگروه هاي سازمان مي باشد . در سازمان ها افراد مختلفي در رده هاي گوناگون مشغول انجام فعاليت ها و وظايف خود مي باشند . لازمه انجام اين فعاليت ها ارتباط دو جانبه يا چند جانبه افراد با همديگر بوده كه مي توانند زمينه ساز ايجاد تعارض باشند

بنابراين يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و گروههاي موجود در آنها مي باشد .دانشگاه نيز از اين امر مستثني نيست . « اصولا خمير مايه مديريت نظامهاي آموزشي با تعارض عجين است » (لي فام وهدويه۲،( ۱۹۷۴ ) .)
بايد به خاطر داشت كه اين وجود تعارض نيست كه باعث اختلال و از هم پاشيدگي روابط در سازمان مي شود بلكه مديريت غير اثر بخش تعارض ها است كه سبب نتايج نامطلوب مي شود . تعارض در حد معقول يك جنبه طبيعي و مطلوب در هر رابطه اي است و اگر مديريت تعارض به شكل سازنده صورت گيرد بسيار ارزشمند خواهد بود ( كتزلز ۳ و همكاران ، ترجمه كريمي ، ۱۳۷۸ ).

بنابراين سازمان ها بخصوص ( دانشگاه ها ) براي اينكه از حداكثر توان جسماني و رواني و فكري كاركنان خود بهره گيرند بايد اختلافات ، كشمكش ها و تعارضات را به گونه اي موثر و سودمند اداره كند . از كساني كه نقش مهمي در شناسايي ، هدايت و حل تعارضات در سازمان ها دارند ، مديران آن سازمان ها مي باشند . توانايي برخورد مديران با تعارض و اداره آن در موفقيت و اثر بخشي كاركنان و سازمان هاي آنها اثر بسزايي دارد .

 

يكي از مهمترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل موثر تعارض است برخورداري او از هوش عاطفي است. برخلاف آنچه كه درگذشته تصور مي شد و هوش شناختي را تنها عامل موفقيت افراد مي دانستند امروزه هوش عاطفي را از عوامل تعيين كننده موفقـيت افراد در كار و زندگي مي دانند (گلمن ، ۱۹۹۵ ) .آنچه كه امروزه هوش عاطفي ناميده مي شود در اصل ، منبع اصلي انرژي ، قدرت ، آرزو و اشتياق انسان است و دروني ترين ارزش ها و اهداف فرد را در زندگي فعال مي سازد. با توسعه عاطفي فرد مي آموزد كه احساسات خود و ديگران را تاييد كند و براي آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گويد و در مي يابد كه عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حياتي و سودمندي در اختيار او مي گذارند . اين واكنش قلبي است كه نبوغ خلاق و شهود را شعله ور مي سازد . فرد را با خود صادق مي گرداند ، روابط اطمينان بخش برقرار مي كند ، تصميمات مهم را روشن مي كند ، قطب نماي دروني براي زندگي و كار فراهم آورد و شخص را به پيش آمدهاي غير مترقبه و راه حل هاي موفقيت آميز رهنمون مي سازد ( كوپر ، ۱۸۸۰ ، به نقل از عزيزي ،۱۳۷۷ ) .

تحقيقات نشان مي دهند كه حل تعارض در سازمان ها نياز به ايجاد يك محيط مسالمت آميز ، كاهش تبعيض وبرقراري عــدالت ، يادگيري مشاركتي ، پيــشگيري از خــشونت و تفــكر انتقـادي دارد ( كاترين ، ۱۹۹۵ ) . مديراني مي توانند چنين محيط هايي را خلق كنند كه از هوش عاطفي بالايي برخوردار باشند .

مدير با داشتن شعور عاطفي بالا مي تواند نسبت به تعارض آگاهي بيشتري كسب نمايد و بدين وسيله سريع تر و صحيح تر تعارض را شناسايي كند و با همدلي و اطمينان به هدايت سودمند آن بپردازد و از اين طريق محيطي فراهم آورد كه كاركنان از سلامت رواني بيشتري در آن برخوردار شوند . چرا كه افراد با داشتن يك رابطه سالم ، احساس پذيرش ، درك حمايت ، ارزش ، اعتماد و اهميت مي كنند و اين تامين كننده سلامت رواني و افزايش كارايي و سودمندي افراد است . در چنين فضايي است كه مديريت تعارض به شكل سازنده آن امكان پذير مي شود .

يك مدير چنانچه بتواند گوينده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گيرنده خوب باشد ، مشاركت افراد درون و بيرون سازمان را از طريق جلب اعتماد فراگير تامين خواهد كرد و اين امر موفقيت او را در حصول به اهداف سازمان تضمين خواهد كرد .

حصول اهداف آموزش و پرورش در دانشگاهها منوط به استفاده بهينه از منابع انساني ، مالي و تجهيزاتي است . اما پويايي نظام آموزشي به عوامل مختلفي از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تيرگي و همكاري و همدلي بين كاركنان دارد تا افراد بتوانند در محيطي پويا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصي و سازماني گام بردارند .
بنابراين مديران بايد اين حقيقت را بپذيرند كه تعارض جزء انكار ناپذير زندگي سازماني است و مديريت سازمان چاره اي جز پذيرش آن ندارد .آنها مي بايست از تعارض براي افزايـش اثـر بـخشي سـازمان بهره جويند .براي مديـريت تعارض در سـازمان ها تكنـيك هاي متـعددي وجـود دارد .همـكاري، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـاي برخورد با تعـارض است كه در اين تحـقيق از آنها در قالب سـه راهبـرد راه حل گرا، عدم مقابله و كنترل نام برده شده است .

پژوهش حاضر سعي بر آن دارد كه نگاهي موشكافانه به مديران تربيت بدني و ورزش كه وظايف گوناگوني در محيط دانشگاهي بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفي بايد متذكر شد كه بين مديران آموزشي و اجرايي از نظر نوع كاري كه انجام مي دهند ماهيتاً تفاوت هايي وجود دارد . زيرا بخش عمده كار مدير آموزشي در ارتباط با مسائل آموزشي ، دانشجو و اساتيد كه صرفا ً مشغول به تحصيل و كار در يك رشته خاصي هستند مي باشد . ولي مديران اجرايي با تمام دانشجويان سر و كار دارند، كه هريك در رشته هاي خاصي مشغول به تحصيل مي باشند .

پژوهش حاضر در نظر دارد كه ميزان هوش عاطفي، مهارت هاي ارتباطي و راهبردهاي مديريت تعارض را در مديران آموزشي و اجرايي دانشكده ها و گروه هاي تربيت بدني دانشگاه هاي كشور مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار دهد، و همچنين ارتباط هوش عاطفي ومهارت هاي ارتباطي را با راهبردهاي مديريت تعارض مورد بررسي قرار داده و نهايتاً با توجه به يافته هاي حاصل از اين تحقيق و همچنين مطالعات انجام شده در اين زمينه الگوي مناسبي ارائه دهد كه بتواند مديران را در حل موفقيت آميز تعارضات كمك نمايد.
زير بناي نظري تحقيق

يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و گروه هاي موجود در آنها مي باشد. مديران معمولاً نسبت به تعارض نگرشي منفي داشته و از آن هراسان و گريزان هستند و سعي در از بين بردن و سركوب كردن يا ناديده انگاشتن آن دارند. علت اساسي اين امر، عدم اطلاع از ماهيت و ويژگي هاي تعارض است.
مفـيد و قابل استفـاده بودن تـعـارض بـسـتگي به شناخت مدير از ويژگي هاي تعارض، علل شكل گيري و همچنين توانايي و آمادگي مدير در حل تعارض دارد. مدير براي آنكه بتواند اثربخشي سازمان را افزايش دهد به مشاركت و همكاري اعضاء سازمان نياز دارد. در اين راستا او بايد كاركنان را برانگيزد و بر ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانايي حل تعارض ميان افراد، گروه ها يا ميان دو يا چند ديدگاه را به شيوه اي كه پيامد آنها به دستيابي هدف هاي سازمان رهنمون شود، داشته باشد.

يكي از مهم ترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل مؤثر تعارض است، برخورداري او از هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي است. در اين فصل ابتدا به بررسي مباني نظري تعارض و سپس مباني نظري هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي پرداخته مي شود و در پايان فصل نظريه هاي الگو سازي و طرح تحقيق مورد بررسي قرار خواهد گرفت.

تعارض
تعارض و ماهيت آن :
اگر همكاري و رفتارهاي خوب اجتماعي در يك طرف پيوستاري كه چگونگيِ كار كردن افراد وگروهها را با يكديگر در سازمانها توصيف مي كند قرار گيرد ، در طرف ديگر آن مطمئنا ً تعارض قرار مي گيرد . اين واژه معاني زيادي دارد و براي اشاره به رويدادهايي با دامنه وسيع نظير اضطرابهاي دروني ناشي از نيازها و خواسته هاي رقابتي ( تعارض دروني ) تا خشونت بازبين كشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرا رمي گيرد ( بارون وگرين برگ ، ۱۹۹۰ ) . در حوزه رفتار سازماني تعارض عمدتا‌ً به مواردي اشاره دارد كه در آن واحدها يا افراد در درون يك سازمان بجاي كار كردن با همديگر در مقابل يكديگر كار مـي كنند. فرهنگ لغت و بستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نيروهاي متـضاد، و تضـاد موجـود بين غرايز يا اخـلاقيات و ايده آل هاي ديني و اخلاقي) تعريف مي كند.. (فياضي، ۱۳۸۲). رابينز (۱۹۹۰) معتقد است كه تعارض فرايندي است كه در آن شخص اول به طور عمدي مي كوشد تا به گونه اي باز دارنده سبب ناكامي شخص دوم در رسيدن به علائق و اهدافش گردد. (به نقل از خواجه اي، ۱۳۷۲)

داج ۳ (۱۹۹۳) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعاليتهاي انجام شده تعريف كرده است. تامسون۴ تعارض را هر رفتاري كه از جانب اعـضاي يك سـازمان به منظور مخالفـت با ساير اعضاء صورت مي گيرد، مي داند.(ميركمالي، ۱۳۷۱)

با توجه به يك تعريف جامع و پذيرفته شده ، تعارض فرايندي است كه از طريق آن يك گروه متوجه مي شودكه گروه ديگر اقداماتي را انجام داده است و يا در حال انجام است كه اثرات منفي را برخواسته هاي او مي گذارد (گرين برگ، ۱۹۹۰) . به عبارت ديگر عناصركليدي تعارض به نظر مي رسدكه در برگيرنده :
۱) علائق متضاد بين افراد يا گروهها ۲) شناخت چنين تضادهايي در علائق ۳) اعتقاد بر اين اصل كه هر طرف علائق ديگري را خنثي خواهد كرد ( يا قبلا‌ً كرده است ) ۴) اقداماتي كه در واقع چنين اثرات را به وجود مي آورد . شكل ۱ ، ماهيت تعارض سازماني را نشان ميدهد :

شكل ۱ ماهيت اساسي تعارض سازماني ( بارون و گرين برگ ، ۱۹۹۰ )

گيبسون و هاجز (۱۹۹۱ ) تعارض را در سه بعد توصيف كرده اند :
• تعارض عمومي در مقابل تعارض خصوصي – يعني تعارض آشكار و قانوني در مقابل تعارض پنهان و غير قانوني ( گورون ۳، ۱۹۹۹ ).
• تعارض رسمي در مقابل تعارض غير رسمي ۴– تعارض مربوط به زنجيره فرماندهي در مقابل تعارض بين افراد يا گروهها
• تعارض عقلاني در مقابل تعارض غير عقلاني ۵– تعارض از پيش انديشه شده و منطقي در مقابل تعارض عاطفي، آني ، خود به خود و غير منطقي ( پوت نام ۶، ۱۹۹۲ ) .
تعارض معمولا ً‌ در مواقع زير رخ مي دهد :

• افراد ياگروهها تصور مي كنند كه آنها اهداف و ارزشهاي انحصاري دو جانبه اي دارند .
• افراد از رفتارهايي استفاده مي كنند كه براي شكست دادن يا غلبه كردن بر مخالفان طراحي شده است
• .گروهها با يكديگر با اعمال مخالفت انگيز دو جانبه ، روبرو مي شوند .

• گروه سعي مي كند يك موقعيت مطلوب نسبت به گروه يا شخص ديگر بدست آورد
ادراكات نقش عمده اي در تعارض ها دارند . از اين منظرافراد تعارض را در سه بُعد مي بينند
• رابطه اي / كاري ۸: تعارض مبتني بركار ، بر روي خود كار تمركز مي كند و در حاليكه تعارض مبتني بر افراد بر روابط جاري بين افراد متمركز مي شود (سي سا ۹، ۱۹۹۶ ).
• احساسي / عقلاني ۱۰: گروهها يا بر اجزاي احساسي تعارض و يا اجزاي شناختي تعارض توجه دارند

• همكارانه كردن / رقابتي ۱۱ : هر گروه مي تواند باگروه ديگر همكاري نمايد يا به هزينه كنار زدن گروه ديگر برنده شود ( پينگلي ۱۲، ۱۹۹۴ ) .
با توجه به تعاريف فوق مي توان گفت : اختلاف در تعريف ها حول محور اهداف مي چرخد و معني واژه مزبور اين است كه آيا تعارض تنها در مرحله عمل آشكار مي شود يا خير ؟ به اين معني كه آيا رفتاري كه مانع و سد راه ديگران مي شود يك عمل آگاهانه ( با قصد ونيت ) است ؟ يا اينكه در نتيجه اوضاع و شرايطي اتفاق مي افتد .

آيا تعارض تنها به معني آشكار ساختن عمل است يا خير ؟ طبق برخي از تعاريف براي اينكه تعارض وجود داشته باشد بايد نشانه هايي از نزاع و كشمكش يا زد و خورد آشكار ( بين افراد و گروه ها ) به چشم بخورد ، لذا چنانچه بپذيريم نخستين وظيفه مدير شكوفا ساختن توانايي و خلاقيت كاركنان است در اين صورت بايد بيشتر به عوامل مربوط به ايجاد تعارض توجه كرد ( خدابخشي ۱۳۷۵ ).

تعارض بوسيله طرفين درگير آن درك مي شود ، زيرا تعارض يك موضوع ادراكي است . اگر كسي از تعارض آگاهي ندارد پس در اين حالت تعارض وجود ندارد ، البته تعارضات درك شده نيز ممكن است واقعي نباشند . از اين رو شرط وجود تعارض اين است كه طرفين آن را درك كرده باشند ، آنچه در اين تعاريف مشترك است مفاهيمي از قبيل شرايط ، مسائل مورد توجه طـرفين ، به نظر رسـيدن مخالفـت و كميابي منابع مي باشد و فرض بر اين است كه براي ايجاد تعارض دو نفر يا تعداد بيشتري وجود دارند كه منافع متضاد و ناسازگار دارند . منابع ( خواه پول ، ارتقاء وجهه ، قدرت و يا هر چيز ديگر ) نا محدود نيستند و كمياب بودن آنها رفتارهاي مانع زا ، براي ديگران را تشويق مي كند . از اين رو طرفين درگير در يك تعارض با هم در تضاد قرار مي گيرند .

موقعي كه يكي از طرفين در راه تحقق هدف ديگري مانع ايجاد مي كند ، حالت تعارض وجود دارد . بنابراين تفاوت بين تعاريف ارائه شده از تعارض بر قصد يا نيت طرفين تكيه دارد و اين نكته كه آيا تعارض اصطلاحي است كه مبين عمل بيروني و ظاهري است متمركز مي باشد ، ( الواني و دانايي فرد ، ۱۳۷۳ ) . واكنش طبيعي به پديده تعارض در سازمان اين است كه مي توان آنرا به عنوان يك نيروي بازدارنده به حساب آورد كه تحت شرايط ناراحت كننده به وجود مي آيد و لازم است كه به اين نكته اساسي اشاره كنيم كه فرد و نوع رفتار وي تنها عامل به وجود آورنده تعارض نيست ،بلكه شرايط سازمان ها و نظر يا ماهيت اصلي آنها در ايجاد تعارض موثر هستند . روانشناس معروف سنفورد ( ۱۹۶۴ ) معتقد است كه سي سال پيش اين امر ساده بود كه گناه وجود تعارض در سازمان را به گردن افـراد انداخـت ولي آن فرمـول ساده ديگر مناسب وضع كنـوني سـازمان ها نيـست زيرا در اين زمان درباره فرايـندهاي اجـتماعي دانــش و اطلاعات بيـشتري وجود دارد ( پارسائيان ، اعرابي ، ۱۳۷۶ ).

ديدگاههاي متفاوت پيرامون تعارض سازماني
ديدگاه ها درباره علل تعارض به ديد ويژه افراد در مورد ماهيت جامعه و سازمان هاي درون آن بستگي دارد ( گيبسون و ايوانسويج‌ ، ۱۹۹۱ ) .
سه ديدگاه در اين زمينه ارائه شده است و هر كدام كه مورد پذيرش قرار گيرد حائز اهميت مي باشد زيرا:
• تعيين مي كند كه چه نوع رفتاري از افراد انتظار مي رود .

• بر عكس العمل شما در مورد رفتار ديگران تاثير مي گذارد .
• انتخاب روش هاي قابل استفاده جهت تغيير اين رفتارها را تعيين مي كند .
ديدگاه سنتي ( يگانگي )

بر طبق اين ديدگاه تعارض به معني عملكرد اشتباه در گروه ، بخش يا سازمان مي باشد . با توجه به اين ديدگاه ، تعارض بدو مضر بوده و بنابراين مي بايست در صورت امكان از آن برحذر بود و در صورت بروز مي بايست ريشه كن شود . اين ديدگاه سنتي خوانده مي شود ، زيرا از مطالعات هاتورن كه در سال هاي ۳۲-۱۹۲۴ در امريكا انجام شد سرچشمه مي گيرد.
اين ديدگاه سازمان ها را اساسا ً‌ ساختارهاي هماهنگ و موزون دانسته كه نمي بايست هيچگونه تعارض سيستماتيك علائق در آن وجود داشته باشد . اهداف مشترك براي اين سازمان ها وجود داشته و موفقيت يا شكست سازمان منجر به موفقيت يا شكست كارمندان و مديران خواهد شد .

در اين ديدگاه ، همفكري (‌عدم تعارض ) يك حالت ايده آل و طبيعي مي باشد و بروز تعارض به معني نقطه آغازين به خطر انداختن حيات سازماني مي باشد .
بنابراين ، ديدگاه سنتي به تعارض به عنوان يك پديده غير ضروري و مضر مي نگرد و آنرا مخرب دانسته و وجود آن را موجب كاهش رضايت شغلي ، تضعيف روابط بين واحدها و كاهش اثر بخشي مي داند
ديدگاه كثرت گرا
اين ديدگاه معتقد است كه اشخاص داراي علايق مختلف و منحصر بفرد بوده و براساس اين علايق در گروه ها جاي گرفته و يك سازمان شامل گروه هايي با اهداف و علاقه جدا بود ه كه هر كدام اهداف خويش را دنبال مي كنند . گاهي اوقات اين علايق مشابه بوده و گاهي اوقات نيز مخالف يكديگر مي باشد كه در اين صورت منجر به تعارض مي شود .
با قبول ديدگاه كثرت گرا به اين استدلال مي رسيم كه تعارض نه تنها امري اجتناب ناپذير مي باشد ، بلكه پديده اي ضروري براي سلامتي سازمان مي باشد . با اين وجود ، بر خلاف ديدگاه سنتي كه تعارض را امري مضر مي داند كه مي بايست حذ

ف گردد ، در ديدگاه كثرت گرا تعارض را مي بايست قبول كرد زيرا در شرايط خاص باعث افزايش كارايي مي شود . ( لوئيس پوندي ۳ ، ۱۹۶۴ ) اظهار مي دارد كه :
تعارض ضرورتاً امر خوب يا بدي نمي باشد ، اما مي بايست از لحاظ كاركردي و غير كاركردي سازماني مورد ارزيابي قرا رگيرد .
نگرش كثرت گرا ، اين احتمال را مطرح مي كند كه تضاد مي تواند عنصري سازنده باشد اما به نوعي ، عمدتا‌ً وقوع آن را در سازمان ناميمون و موجد ضرر مي داند و به عبارت ديگر بعد غير كاركردي تعارض را بيش از منافع آن مي داند .

ديدگاه تعامل گرا ۳
اين ديدگاه فراتر از مكتب نظريه كثرت گرا به تحمل و مديريت تعارض نگاه مي كند . اين ديدگاه هم به تحريك تعارض و هم به حل تعارض تاكيد مي كند . اين مكتب فكري اظهار مي دارد كه يك گروه يا واحدي كه در آن هيچ گونه اختلافي نباشد و بسيار دوستانه ، سازگار و هماهنگ عمل نمايد مي تواند نسبت به نيازهاي در حال تغيير بي تفاوت و بي احساس شود . مديري كه داراي ديدگاه تعامل گرايي است همواره مي كوشد جنبه هاي بالقوه مثبت تعارض را براي رشد سازمان فراهم نموده و حنبه هاي منفي تعارض را كاهش دهد . به عبارت ساده تر ، در اين ديدگاه به مديران توصيه مي شود كه به فكر ريشه كردن تعارض نباشند بلكه تزريق شرايط تضاد آور را نيز در نظر گيرند . اين موضوع شرط تسهيل سازندگي ، تحرك زايي و پويايي سازمان است . لذا نقش مديران در اين نگرش ، عبارت خواهد بود از متعادل سازي تعارض ها در سطح عملكردي. ( جنس ۱، ۱۹۸۲ ) .

انواع تعارض
دسته بندي هاي متفاوتي از تعارض به چشم مي خورد به زعم ممي زاده ( ۱۳۷۴) بسته به اينكه از چه ديدگاهي به تعارض نگاه كنيم مي توان آن را به انواع مختلفي تقسيم كرد.
اندروزو هرشل ۲ ( ۱۹۹۷ ) معتقدند كه به طور كلي دو نوع تعارض در سازمان وجود دارد :
– تعارضهاي نهادينه شده ۳: كه ناشي از طبيعت خاص، هدف ها و مقاصد سازمان است . تقابل منافع و ساير اهداف سازمان با منافع و اهداف كاركنان از نوع تضادهاي نهادينه شده است

– تعارض هاي نو ظهور ۴: شكل ديگري از تعارض است كه ناشي از تعاملات رسمي و غير رسمي افراد در كارهاي روزمره است . يكي از علت هاي اين نوع تعارض ممكن است ناشي از رقابت افراد براي منابع سازماني باشد
تعارض هاي نهادينه شده و نوظهور در سطوح مختلف اتفاق مي افتند . سطوح مختلف تعارض عبارتند از: تعارض در ون فردي ، تعارض بين فردي ، تعارض بين گروهي و تعارض بين سازماني.

رابينز ۵ ( ۱۹۹۶ ) در يك دسته بندي تعارضات را به دو دسته تقسيم مي كند : سازنده ومخرب
– تعارض سازنده ۱ : تعارض در صورتي سازنده مي باشد كه كيفيت تصميم گيري را بهبود بخشد . خلاقيت و نوآوري را ترغيب كند ، علايق و كنــجكاوي افراد و گروه ها را بر انگـيزد ، راهـي براي شــنيدن شكايت ها تعييـن نمـايد . تنش ها را از بين برده و ارزيابـي هاي شخصي را تشويق نمايد ( گيــبـسون و ايوانـسويچ ۲، ۱۹۹۱).
– تعارض مخرب ۳: تعارض در صورتي مخرب است كه ايجاد نارضايتي نمايد ، سازمان را از اهداف خود دور كند ، باعث فرو پاشي روابط گردد ، باعث تخريب گروه شود ، ارتباطات را كند كند و انسجام گروه را كاهش دهد (همان منبع ص ۶۳۸) .

تعارض و اثرات اصلي آن ۴
در صحبت هاي هر روزه واژه تعارض داراي توارد ذهني بسيار منفي مي باشد . به نظر مي رسد كه اين واژه اشاره به عصبانيت ، مقابله مستقيم ، رفتار آسيب رسان و خشن داشته باشد . در واقع تعارض در محيط كار در مثل به مانند شمشير دو لبه اي مي ماند كه بسته به دليل وقوع و چگونگي گسترش آن موجب بوجود آمدن پيامدهاي مثبت و منفي مي شود .