استاندارد آمريكايي يك كمپاني ۵ بيليون دلاري است كه سيستم تهوية هوا و گرمازا را توليد مي‌كند. همچنين توليد كنندة سيستم هاي ترمز كاميون و بخش هاي لوله كشي است. در سال ۱۹۸۹، اين كمپاني به دليل ركود اقتصادي با بدهي زيادي مواجه شد و خسارت سنگيني را متحمل شد. امانوئل كامپوريس Kampouris به عنوان CEO منصوب شد و پس از آن كمپاني روند پيشرفت را نشان داد. در سال ۱۹۹۵ خسارت و ضرر پيش آمده با يك درآمد خالبص ۸/۱۴۱ ميليون دلاري پايان پذيرفت. راز كامپورس چيست؟ استاندارد آمريكايي يك فلسفه توليد دقيق و به موقع اجرا كرد كه هدف آن كاهش زمان توليد بود. با تركيب تكنيك هاي مديريت زمان و مطالعة مشروح و مفصل جريانات كار، اين سيستم مديريت بخش توليد كارخانه را دوباره طراحي كرد تا توليد را به شكل موثرتري سازماندهي كند. كارگران مدت زمان زيادي منتظر نمي مانند و مواد هم زود مصرف مي‎شوند. ادوات لوله كشي حمام و دستشويي كه قبلا ساخت آنها سه هفته طول مي كشيد اكنون به دليل صرفه جويي در وقت چهار روز طول مي كشد و كارهاي جابجايي و انتقال مواد نيز از دور خارج شده است. فرآيندهاي توليد متغيرتر هستند بنابراين به عنوان مثال در يك كارگاه ريخته گري قالبهاي ۴۰۰۰ پوندي را مي‎توان در زمان كمتر از ۵ دقيقه تغيير داد و اپراتوراهي منگنه يا ماشين سوراخ كن را به آساني قادر ساخت تا ميان ۴ بخش متفاوت جابجا شوند. اين قابليت تغيير خط توليد را قادر مي سازد تا ۲۰۲ مدل قالب براي سفارشات مشتريان بسازد.

فقط ۲ ساعت و ۲۰ دقيقه زمان لازم است كه يك قالب ساخته شود كه اين زمان در سال ۱۹۹۱ حدود ۱۵ روز بود. اجراي فلسفة سرعت و به موقع بودن در استاندارد آمريكا فهرست موجودي را از ۵ برابر در سال ۱۹۹۱ به يازده برابر در سال ۱۹۹۵ تغيير داد. بعلاوه، نياز به ذخيرة موجودي و سرمايه كار از ۶/۸ درصد فروش در سال ۱۹۹۱ به ۹/۴ در سال ۱۹۹۵ كاهش يافت. اين پيشرفت كامپورس را تشويق كرد تا فلسفة سرعت و سر موقع را به دفتر كار نيز انتقال دهد. وضعيت و طرح دفتر كار نيز تغيير كرد تا ساختار و محيط فعالتري براي جمع كردن دفاتر خصوصي به منظور كاهش زمان را فراهم آورد.

داستان استاندارد آمريكايي غيرعادي و شگفت انگيز نيست. براي به دست آوردن و حفظ اين مزيت اقتصادي و با صرفه، كارخانه ها و شركت ها از فلسفة ۱ IT استفاده كردند كه هدر دادن وقت را با كنار زدن فهرست هاي غيرضروري و از بين بردن تأخير در كار، كاملاً از بين ببرند. هدف توليد كالا و ارائة خدمات لازم و افزايش مداوم سوددهي كار است. سيستم ۱IT سازماندهي منابع، جريانات اطلاعات و قواعد تصميم گيري است كه مي‎تواند سازمان و تشكيلات را به شناخت مزيت هاي فلسفه ۱IT قادر سازد. هنگام وقوع بحران مانند مواجه شدن با عدم پيشرفت كار يا بسته شدن كارخانه، مديريت به جوش و خروش مي افتد، و كارگران با هم كار مي‌كنند تا وضعيت را تغيير دهند. تغيير از توليد سنتي و قديمي به سيستم سريع و به موقع نه فقط مسائل مربوط به كنترل فهرست موجودي را به همراه دارد، بلكه همچنين مسائلي مانند مديريت فرآيند توليد و برنامة زمان بندي را نيز همراه دارد. در اين بخش ويژگيهاي سيستم ۱ IT را معرفي مي كنيم و عنوان مي كنيم كه چگونه مي‎توان از اين سيستم براي گسترش مداوم عملكرد استفاده كرد و مشخص مي كنيم كه چگونه مي‎توان از اين سيستم بهره جست. همچنين استراتژي هاي سيستم ۱IT و مسائل اجرايي كه كمپانيها با آن مواجه هستند را عنوان مي كنيم. در پايان دربارة انتخاب محصول مناسب سيستم مديريت موجودي نيز بحث خواهيم كرد.

ويژگيهاي سيستم هاي سريع و به موقع: اين سيستم بر كاهش عدم كارآيي و زمان تلف شده در فرآيند توليد تمركز دارد تا فرآيند را به شكل پيوستار و همچنين كيفيت توليد را بهبود بخشد. كاهش فهرست موجودي و درگيري كارمندان در سيستم ۱IT ضروري است. اين سيستم با نامهاي متفاوتي شناخته شده كه شامل صورت موجودي صفر،‌توليد همزمان، محصول نامرغوب، و IBM است. در اين بخش دربارة ويژگيهاي سيستم ۱IT صحبت مي كنيم: روش جمع كردن و جذب مواد، با كيفيت بالا، گروهها يا دسته هاي كوچك، ظرفيت يكسان و يكنواخت ايستگاه كار، اجزا سازنده استاندارد و روشهاي كاري همسان، بستن قرارداد تأمين مواد، نيروي كار تغييرپذير، توليد اتوماتيك و حفاظت پيشگيرانه .

روش جمع آوري و جذب مواد: سيستم هاي ۱IT از روش جذب مواد استفاده مي‌كنند. روش ديگر فشردن يا تحت فشار قرار دادن است. براي تفاوت قائل شدن بين اين دو سيستم ابتدا بايد سيستم توليد براي يك Quarter Paunder در رستوران مك دونالد را بررسي كنيم. در اينجا دو ايستگاه كار وجود دارد. فردي كه همبرگر درست مي‌كند و الزاماً مسئول انجام اين كار است: سپس فرد ديگري همبرگر را سرخ كرده و نانها را در توستر برشته مي‌كند و سپس روي آن سس مي ريزد.

بعد مايونز وبعد هم كاهو وپنير را قرار مي دهد، پسر گارسن تمام مواد را در نان تست شده قرار داده ودر سيني مي گذارد. مرحله ي بعد قرار دادن ساندويچ لاي كاغذ است وموجوديها بايد كم باشد زيرا هر همبرگري كه فروخته نشود پس از هفت دقيقه خراب خواهد شد. جريان مواد از سازنده ي همبرگر تا جمع كردن وچيدن مواد ورساندن بدست مشتري است . يك روش كنترل اين جريان استفاده از روش فروختن است يعني توليد هر يك از آيتم ها با نياز مشتري شروع مي شود. بدين روش مديريت جريان مواد را كنترل مي كند. وشروع توليد را تحت اختيار دارد. سازنده ي همبرگر شروع به توليد۲۴ همبرگر يعني ظرفبت فر مي كند وهنگامي كه آنها تكميل شدند آنها را به ايستگاه جمع آوري نهايي ارسال مي كند. واين ايستگاه جايي است كه مشتري بايد منتظر بماند تا ساندويچ آماده شود. همبرگرهاي بسته بندي شده رد يك سيني گرم مي مانند تا مشتري ها آنها را بزند. روش ديگر كنترل جريان مواد ميان توليد كننده ي همبرگر، جمع كردن نهايي ومشتري استفاده از روش جمع كردن وجذب است كه مشتري توليد سريع آيتم ها در خواست مي كند.

بدين روش وقتي مشتري ها همبرگرها را خريدند، مرحله ي نهايي بررسي سطح موجودي همبرگها وسپس درست كردن ۶ همبرگر ديگر است. توليد كننده ي همبرگر، ۶ عدد درست مي كند، وسيني را به جمع كننده ي آخري كه كار جمع آوري را كامل مي كند مي دهد اين فرد همبرگرها را در ليست موجودي براي فروش قرار مي دهد. روش جمع كردن وجذب براي توليد همبرگر بهتر است زيرا دوكارگر باهم دو كارگاه را كنترل مي كنند تا فهرست موجودي را پايين نگه دارند. زيرا ۷ دقيقه زمان بسيار محدودي است . توليد همبرگر يك فرآيند كاملاً تكراري است وزمان ساخت وتوليد بسيار كم است وجريان مواد كاملاً واضح است.

در اينجا نيازي به توليد براي ضرورت ونياز پيش بيني شده ي بيش از چند دقيقه وجود ندارد. كارخانه هايي كه قصد دارند فرآيند توليد تكراري وبالا داشته باشند وجريان مواد در آنجا واضح باشد از سيستم سريع وبه موقع استفاده مي كنند. زيرا متد جمع كردن كنترل بهتر فهرست موجودي وتوليد در كارگاه را امكان پذير مي سازد. شركت هاي ديگر مانند آنها يي كه انواع زيادي محصول در حجم پايين وقابليت تكرار كم در فرآيند توليد دارند، از روشهايي مانندMRP استفاده مي كنند. در اين مورد سفارش مشتري براي ارسال در زمان مشخص شده پذيرفته مي شود. توليد در يك كارگاه شروع به كارگاه بعدي فرستاده مي شود. فهرست موجودي را مي توان در هر كارگاه جمع كرد زيرا اين ايستگاهها مسئول توليد بسياري از سفارشات ديگر هستند وممكن است در يك زمان خاص بسيار مشغول باشند.

همواره كيفيت بالا: سيستم هاي ۱ IT در صددند تا خرده ها وته مانده ها را از دور خارج وبه منظور دستيابي جريان هماهنگ مواد تغيير دهند. عملياتهاي۱ IT بصورت كارآمد نيازمند تطبيق هستند تا متدهاي آماري ورفتاري TQM را اجرا كنند. سيستم هاي كنترل كيفيت ۱ IT در منبع با كارگران بطوري است كه كارگران بازرس خود هستند. بعنوان مثال يك كار لحيم كاري در دپارتمان تجهيزات آنتي تكزاس يك ميزان خرابي داشت كه از صفر تا ۵۰ درصد در پايه ي روزانه وميانگين حدود ۲۰ درصد متغير بود. براي جبران ، طراحان توليد اندازه ي دسته ها يا گروهها را افزايش دادند كه فقط باعث افزايش سطح موجودي شد وباعث كاهش تعداد وآيتم هاي خراب نشد. مهندسين طي تجربياتي كشف كردند كه دماي گاز يك تغيير بحراني هنگام توليد آيتم هاي خراب داشته است.

آنها نمودارهاي كنترلي آماري براي اپراتورها ابداع كردند تا براي كنترل دماي گاز استفاده شود وخودشان آنرا تنظيم كردند. روند كار فوراً بهبود يافت وتا ۹۵ درصد تثبيت شد ومديريت را در اجراي سيستم ۱ IT قادر ساخت.
مديريت بايد به مسئوليت مهم بكارگيري اين روش براي كارگران پي ببرد وبايد آنها را آماده سازد، بطوريكه يك بخش GM بسرعت همه چيز را ياد مي گيرد. هنگامي كه Buickcity در سال ۱۹۸۵ شروع به استفاده از سيستم ۱ IT كرد، مديريت به كارگران اجازه داد تا خط توليد را هنگام بوجود آمدن مشكل كيفيت در ايستگاهها با يك طناب يا بند جمع كنند، اين كار را ژاپني ها andon مي ناميدند. GM همچنين بازرسهاي خط توليد را كنار گذاشته بود وتعداد سرپرستان را نصف كرده بود. توقف خط توليد بسيار هزينه بر ومشكل آفرين است. كارگران براي اين كار آماده نبودند، قدرت توليد وكيفيت كار پايين بود. نقاشي روي Le sabros به قدر كافي شفاف نبود. درزها صاف ومستقيم نبودند. بالاي داشبورد موجهاي ناخواسته اي داشت. مديريت كارگران ومهندسين نيز تشكيل دادند تا اين مشكلات را تصحيح كنند. روشهاي كاري تغيير كاركرد و سيستمandon تغيير كرد كه شامل در نظر گرفتن يك طناب اخطار زرد بود كه كارگران مي توانستند برا ي كمك خواستن وبدون توقف خط توليد از آن استفاده كنند.
گروهها يا دسته هاي با اندازه كوچك، علاوه بر ايجاد وساخت يك فهرست موجودي، كاربران سيستم هاي ۱ IT فهرست موجودي را در گروههاي كوچك حفظ مي كنند كه تاحد ممكن كوچك هستند. اين اندازه هاي كوچك سه مزيت دارند.

اول اينكه چرخه ي فهرست موجودي را كاهش مي دهد، ميانگين چرخه موجودي برابر است با يك نيمه از از اندازه گروه ، كاهش چرخه ي فهرست موجودي زمان توليد وفضايي را كه اين موجوديها اشغال كرده اند، كاهش مي دهد. شكل ۱-۱۶ تاثير كاهش چرخه ي موجودي واندازه ي گروه را از ۱۰۰به ۵۰ براي يك درخواست هماهنگ ۱۰ واحد در ساعت نشان مي دهد، چرخه ي موجودي به نيمي كاهش يافته است. ثانياً اندازه ي كوچك گروهها زمان كنترل را كاهش مي دهد . كاهش زمان هدايت به واقع فهرست موجودي خط لوله را كاهش داده زيرا كل زمان فرآيند در هر كارگاه براي گروههاي بزرگتر بيشتر از گروههاي كوچكتر است. همچنين زمان انتظار براي پردازش گروههاي بزرگتر د رايستگاه بعدي بيشتر است. بعلاوه اگر آيتم خرابي كشف شود، دسته هاي بزگتر باعث تاخير بيشتري مي شوند. زيرا تمام گروه بايد بررسي شود تا آيتم ها يي كه بايد تعمير شوند، يافته شود. در پايان ، گروههاي كوچك در دستيابي به مقدار كار هماهنگ در سيستم كاري كمك مي كند. گروههاي بزرگ بخش عمده اي از زمان فرآيند در كارگاه را بخود اختصاص مي دهند، بنابراين جدول زمان بندي را پيچيده مي كنند. گروههاي كوچك به شكل موثر تري دستكاري مي شوند وبرنامه ريز را قادر مي سازند تا از ظرفيت كه به شكل موثر تري استفاده كند. بعلاوه ، گروههاي كوچك به ايستگاههاي كاري امكان مي دهند تا توليد مدلهاي تركيبي را براحتي وبا كاهش مدت زمان انتظار براي توليد انجام مي دهند.

هنگام بحث درباره ي ظرفيت كارگاههاي هماهنگ به اين موضوع بر مي گرديم. گرچه گروههاي كوچك براي كار مناسب هستند ولي نقاط ضعفي هم دارند كه افزايش تكرار ساخت است در توليد جائي كه زمان طرح كم است، مانند مثال مك دونالد، گروههاي كوچك معقول وعملي هستند.
در كار توليدبا زمانهاي ساخت زياد، افزايش كثرت يا فراواني طرح ها ممكن است منجر به هدر رفتن وقت كارمندان وزمان تجهيز شود. اين كار ها بايد زمان طرح را كاهش داده تا مزاياي توليد گروههاي كوچك شناخته شود. رسيدن به زمان كم براي ساخت نيازمند مشاركت جدي ميان مديريت مهندسين وكارگران است. براي مثال، تغيير قالب ها تحت فشار زياد براي ساخت قطعات اتومبيل از ورقه هاي فلز سه تا چهار ساعت زمان مي خواهد. تكنيك هايي كه باعث كاهش زمان طرح مي شوند شامل استفاده از انتقال دهنده هاي نواري بر ذخيره ي قالبها، حركت وانتقال قالبهاي بزرگ با جرثقيل، ساده سازي قالبها، كنترل ماشين، استفاده از ميكرو كامپيوترها براي تغذيه ي اتوماتيك وآمادگي براي تغيير وتحول مي باشند.

ظرفيت ايستگاههاي كاري يكسان: اگر حجم روزانه در ايستگاههاي جداگانه نسبتاً يكسان باشد، سيستم ۱ IT بهتر عمل مي كند. بارهاي هماهنگ را مي توان با جمع كردن همان نوع وتعداد واحدها در هر روز بدست آورد، بنابراين يك درخواست هماهنگ روزانه در تمام ايستگاهها بوجود مي آيد. طراحي ظرفيت كه مشخص كننده ي محدوده ي ظرفيت در كارگاههاي مهم است براي ايجاد وگسترش ماهانه ي جدول زمانبندي توليد استفاده مي شود. به عنوان مثال در كارخانه ي؟؟ تا طرح توليد ممكن است براي ۴۵۰۰ ميني بار در هفته براي ماه آينده باشد، كه نيازمند كار در دوشيفت به طور كامل در ۵ روز در هفته است كه بتوان در هر روز۹۰۰ ميني بار ويا ۴۵۰ ماشين در هر شيفت توليد كرد. سه نوع ماشين با نام هاي كمري ، آوالون ويسنا توليد مي شود، فرض كنيد كارخانه مجبور است ۲۰۰ كمري، ۱۵۰ آوالون، و۱۰۰ سينا در هر شيفت توليد كنند تا رضايت بازار درخواست را جلب كند.

براي توليد۴۵۰ ماشين در يك شيفت ۴۸۰ دقيقه اين خط توليد بايد در هر ۰۶۷/۱ دقيقه يك ماشين توليد كند. سه روش براي زمان بندي توليد ميني بار بدين صورت است : ابتدا، با توليد گروههاي بزرگ تمام نيازمنديهاي روزانه ي يك محل در يك گروه قبل از شروع به توليد مدل ديگر، برآورده مي شود، زنجيره ي توليد ۲۰۰ كمري ،۱۵۰آوالون، و۱۰۰ سينا بايد يكبار در هر شيفت تكرار شود. دومين مورد استفاده از مدلهاي تركيبي است يعني توليد تركيبي از مدلها درگروههاي كوچكتر است . توجه داشته باشيد كه نيازمنديهاي توليد در ميزان ونسبت ،۴ كمري تا ۳ آوالون و۲ سينا است. بنابراين برنامه ريزي وطراح كارخانه ي تويوتا بايد چرخه ي توليد را تا ۹ واحد توسعه دهد، يعني ۴ كمري، ۳ آوالون، و۲ سينا. اين چرخه بايد هر ۶۰/۹ دقيقه به ميزان ۵۰ مرتبه در هرشيفت تكرار شود. زنجيره ي C-S-S-A-C-A-C-S-A كه ۵۰ بار در هر شيفت تكرار مي شود ، بايد همان تعداد بازده مورد نظر را نتيجه دهد. سومين را ه فقط زماني ممكن است كه زمانهاي طرح بسيار كوتاه باشد. اين زنجيره يك ميزان ثابت از توليد نيازمنديها براي انواع گوناگون مدلها را ايجاد مي كند واستفاده از اندازه هاي كوچك گروهها دركارگاه را امكان پذير مي سازد.

اجزاء سازنده ي استاندارد وروشهاي كاري، استاندارد سازي اجزاء سازنده كه وجه اشتراك يا تشكل واحدهاي ناميده مي شود، قابليت تكرار را افزايش مي دهد. بعنوان مثال، يك كارخانه كه ۱۹ محصول را از ۱۰۰۰ بخش سازنده ي متفاوت با نيازمنديهاي روزانه ي بيشتر باشد. با افزايش تكرار ، قدرت توليد هم افزايش مي يابد وكارگران بهتر كار مي كنند.

انعقاد قرارداد با تأمين كننده كه : بدليل اينكه سيستم هاي۱ IT با سطوح بسيار پايين موجودي كار مي كند، ارتباط نزديك با تامين كننده كه ضروري ولازم است. طبق يك قرار داد ممكن است لازم باشد تامين كنند. كالاهايي را به كارخانه تقريباً چندين مرتبه در روز بفرستد. مديران خريد، بر سه موضوع تمركز مي كنند: كاهش تعداد تأمين كننده ها، استافده از تامين كننده هاي محلي وگسترش وبهبود روابط تامين كننده كه معمولاً يكي از اولين كارهايي كه هنگام اجراي سيستم۱ IT بايد به آن توجه داشت.

كاهش تعداد تامين كنندگان است. زيراكس بعنوان مثال تعداد تامين كننده هاي خود را از ۵۰۰ به ۳۰۰ كاهش داده است. اين روش مقداري فشار بر تامين كننده وارد مي آورد تا اجزاء سازنده با كيفيت بالا را سر وقت ارسال كنند. براي جبران اين فشار كاربران ۱ IT قراردادهاي خود را با اين تأمين كننده ها گسترش مي دهند واطلاعات پيشرفته ي كارخانه را در اختيار آنها قرار مي دهند. توليد كنندگان كه از سيستم هاي ۱ IT استفاده مي كنند. معمولاً از تامين كنندگان محلي استفاده مي كنند. براي مثال، هنگاميكه GM تركيبي از Tenn??? قرار داد، بسياري از تامين كنندگان دور وبر جمع شدند. Harley-Davidson تعداد تامين كننده هاي خود را كاهش داد وبراي افراد نزديكتر به كارخانه ارجحيت قايل شد، بعنوان مثال سه چهارم تامين كنندگان در حدود۱۷۵ مايلي كارخانه واقع شده بودند . كمپانيهايي كه تامين كنندگان آنها نزديك نيستند بايد برسيستم ارسالي تامين كننده ها تكيه كنند. براي مثالNUMMI كه بين GM وتويوتا در كاليفرنيا قرار داد ، انعقاد كرده تامين كنندگاني در اينديانا، اوهايو، وميشيگان دارند. از طريق يك سيستم هماهنگ شامل قطار وتريلي تامين كنندگان قسمتهاي كافي براي توليد يك روز را در همان روز ارسال مي كند.

كاربران سيستم هاي۱ IT دريافتند كه مشاركت با تامين كنندگان ضروري است. فلسفه ي۱ IT جستجوي روشي است كه كارايي را افزايش دهد وميزان موجودي را طي زنجيره ي عرضه كاهش دهد. مشاركت نزديك بين كمپانيها وتامين كننده ها مي تواند وضعيت خوبي باشد. براي مثال ارتباط بهتر اجزاء مورد نياز، طراحي فهرست موجودي را به شكل كارآمدتري ممكن مي سازد وبرنامه ي زمانبندي ارسال توسط تامين كننده ها راحت تر مي شود. ومشتريان بر سر قيمت اجزاء كمتر بحث مي كنند. تامين كنندگان بايد محصولات جديدتر طراحي كنند واز طراحي اجزاء ناكارآمد اجتناب شود.
نيروي كار تغييير پذير: كارگران را مي توان طوري آموزش داد تا بتوانند بيشتر از يك كار انجام دهند. به عنوان مثال وقتي در رستوران مك دونالد سطوح مهارت لازم براي انجام كارهاي بيشتر پايين است، ميزان بالايي قابليت تغيير را در نيروي كار مي توان با اندكي آموزش بدست آورد. در شرايطي كه سطوح مهارتي بالا ولازم است ، جابجا كردن وتغيير كارگران براي انجام كارهاي ديگر نيازمند آموزش گسترده تر وپرهزينه است. قابليت تغيير مي تواند بسيار سودمند باشد. كارگران را مي توان در كارگاهها تغيير داد تا به برطرف كردن مشكلات بوجود آمده كمك كنند، ويا اينكه به جاي كارگري كه به مرخصي رفته يا مريض شده كاركند، اگر چه ممكن است اختصاص دادن كارگران به كاري كه تا به حال انجام نداده اند كارآيي را كاهش دهد.

استراتژي جريان خط: اين استراتژي مي تواند تكرار وفراواني برپا سازي طرح را كاهش دهد. اگر حجم محصولات خاص به قدر كافي زياد است، گروهي از ماشين آلات وكارگران را مي توان در طرح ونقشه توليد سازماندهي كرد تا طرح را بكلي تمام كرد. اگر حجم وظرفيت براي نگهداري يك خط توليد مشابه ناكافي باشد، از يك تكنولوژي گروهي مي توان استفاده كرد تا خطوط توليد كوچكتري طراحي شود كه اجزاء سازنده را با ويژگيهاي مشترك توليد كند. تغيير از توليد يك قطعه به قطعه ي بعدي از همان گروه بسيار كم است. تاكتيك ديگر استفاده شده براي كاهش يا حذف آماده سازي استفاده از يك كارگر وچندين ماشين است. (OWMM) كه اساساً خط توليد تك فردي است. يك كارگر چندين ماشين را راه اندازي مي كند وهر ماشين فرآيند را يك مرحله در زمان پيش مي برد. بدليل اينكه همان محصول به صورت تكراري ساخته مي شود، بر ؟؟ حذف مي شود. بعنوان مثال در رستوران مك دونالد فردي كه ساندويچ هاي ماهي را تهيه مي كند از روش OWMM استفاده مي كند.