حسابداری مدیریت راهبردی: از گذشته تا به امروز
حمید ابومحمدی اردکانی

چکیده
در حالی که امروزه علاقه روزافزونی نسبت به موضوع حسابداری مدیریت راهبردی در حوزه حسابداری مدیریت بوجود آمده و تحقیقات فراوانی انجام گرفته است، با این حال هنوز در مورد چارچوب و تعریفی واحد از چیستی و چگونگی

آن اتفاق نظر وجود ندارد.
این مقاله ابعاد مختلف حسابداری مدیریت راهبردی را مورد مطالعه قرار می دهد و تکامل تدریجی و پیشرفت های صورت گرفته در این حوزه را بررسی نموده، به ارائه

ی تعاریفی که در این حوزه مطرح می گردند، می پردازد.
چنین نتیجه گیری می شود با وجود این که اصطلاح “حسابداری مدیریت راهبردی” هنوز به طور کامل و گسترده درک و استفاده نشده است وکماکان با تفاسیر متعددی مواجه است، اما می توان گفت بر روی فکر و زبان تجارت و شیوه ی انجام فعالیت های تجاری تاثیر گذاشته است و یکی از عوامل پیشرفت روزافزون حسابداری مدیریت می باشد و سازمان ها، شرکت ها و عوامل مدیریتی آن ها هر چه سریع تر باید با این پیشرفت ها آشنا شده و آنها را در عمل به کار گیرند.

واژه های کلیدی
حسابداری مدیریت، حسابداری مدیریت راهبردی، راهبرد،

 

حسابداری بر مبنای موقعیت راهبردی

مقدمه
امروزه تجربه ی سایر شرکت هایی که در محیط رقابتی به کسب و کار اشتغال دارند حاکی از آن است که سرنوشت شرکت هایشان را بیشتر عوامل خارجی رقم می زند تا مسايل داخلی خود شرکت. بنابر تحلیل ها و تجارب موجود، عوامل و عناصر تأثیرگذار بر فعالیت ها و راهبردهای سازمان ها را می توان شرایط کلی اقتصاد جهانی/کشور، قوانین تأثیرگذار بر بنگاه، تحولات فن آوری، تحولات اجتماعی، وضعیت بازار هدف شرکت/وضعیت رقبا، موقعیت و قدرت چانه زنی مشتریان/فروشندگان و تهدید ناشی از ورود رقبای جدید و خطر پیداشدن محصولات جایگزین بر شمرد(فخاریان،ابوالقاسم؛۱۳۸۲) که مباحثی نوین از جمله حسابداری مدیریت راهبردی را مطرح می سازد.
از زمانی که سیموندز (۱۹۸۱) برای نخستین بار اصطلاح حسابداری مدیریت راهبردی ( SMA) را ابداع نمود تا به امروز چندین رویکرد مختلف در این رابطه بوجود آمده است، هر چند که مطالعات تجربی کمی در این زمینه وجود دارد. هدف از این مقاله نیز ارائه رویکردی واحد در این زمینه نمی باشد، بلکه به دنبال ارائه ی رویکرد هاي مختلفی است که در مورد آن مطرح می گردد.
در کنار “حسابداری فعالیت ها” و ” حسابداری فن آوری های پیشرفته”،SMA باعث پیشرفت روز افزون حسابداری مدیریت شده است. اما وجه تمایز SMA از پیشرفت های هم رده اش را باید در جهت گیری خارجی آن جستجو کرد. همچنین به کارگیری اصطلاح راهبردی برای نامیدن این رویکرد به این دلیل است که نشان دهد SMA با چشم انداز بلندمدت ارتباط دارد.
دهه ی ۱۹۸۰ را می بایست نقطه ی عطف حسابداری مدیریت دانست: استفاده از فن آوری و پژوهش عملیاتی و کاربرد آن در حسابداری مدیریت متداول گشت و مهم تر از همه مدیران به ویژه مدیران سازمان های بزرگ، به سه سازه مهم ۱) رقابت بین المللی وگسترش جهانی شدن ۲)تقویت اصل مشتری مداری و ۳) افزایش کیفیت محصول توجه کردند(نمازی،محمد؛۱۳۸۶).
از آن جا که SMA یکی از فرصت های حسابداری مدیریت در این دوران می باشد، به اختصار فرصت های حسابداری مدیریت را ذکر می کنیم:
عمده ترین فرصت های حسابداری مدیریت

فرصت های جدید در مزیت رقابتی شرکت ها نهفته است، این مزیت رقابتی دربرگیرنده ی اطلاعات حسابداری مدیریت جهت تنظیم و تعیین و اجرای راهبردها، جهت دسترسی به مزیت رقابت جهانی است. این امر با روش حسابداری سنتی متفاوت است که در آن از اطلاعات حسابداری مدیریت جهت برنامه ریزی و کنترل عملیات استفاده می شود. اجزای اصلی سیستم حسابداری مدیریت نوین را،کیفیت محصول ، زمان، ارزیابی موجودی کالا، رضایت مشتریان،کنترل و کاهش هزینه ها در چارچوب مزیت رقابتی تشکیل می دهند(نمازی،محمد؛۱۳۸۶).

حسابداری بر مبنای موقعیت راهبردی ، جهت توصیف فن های نوین حسابداری مدیریت به کار گرفته می شود تا به مدیران کمک کند مزیت رقابتی خود را دنبال کنند، و شامل ۳ روش زیر می باشد:
۱) شناسایی دامنه تکنیک های جدید یا به طور کلی حسابداری فعالیت ها ؛
۲) حسابداری برای فن آوری های پیشرفته تولیدی و
۳) حسابداری مدیریت راهبردی.

با تلاش های کاپلن در اواخر دهه ۱۹۸۰ حسابداری مدیریت وارد مرحله

نوینی شد به طوری که مرحله نخست “حسابداری برمبنای موقعیت راهبردی” پایه گذاری شد. این مرحله یا رویکرد را شناسایی دامنه تکنیک های جدید می نامند که از جمله تکنیک های مطرح در این دوره می توان به بهایابی بر مبنای فعالیت، بهایابی معکوس، تحلیل راهبردی هزینه و بهایابی کیفیت اشاره کرد. تکنیک های مذکور و شماری از سایر تکنیک های معمول برای تهیه اطلاعات در زمینه جنبه های عملکرد تجاری که کاپلن آنها را به عنوان اصل موفقیت در زمینه بازار رقابتی جدید می نامد، طراحی شدند.
در همین دوره و در مرحله بعد حسابداری فعالیت ها به عنوان یک رویکرد کلی تکنیک های بهایابی بر مبنای فعالیت مطرح شد. تکنیک های مربوط به تحلیل سودآوری مشتری و سودآوری مستقیم محصول، بودجه بندی بر مبنای فعالیت را در بر می گیرد. در تمام این تکنیک ها بر فعالیت تأکید شده است.
رویکرد دوم تحت عنوان حسابداری برای فن آوری های پیشرفته تولیدی، تکنیک هایی مثل بهایابی معکوس، بهایابی کیفیت و تحلیل زنجیره ارزش همراه با پیشرفت های مربوطه مثل تئوری محدودیت ها، معیار سنجی یا بهینه کاوی و بهبود مستمر را در بردارد. عامل مهم در این رویکرد جستجوی مزیت عملیاتی به منظور رساندن ارزش بالاتر به مشتریان می باشد.
SMA سومین رویکرد عام حسابداری بر مبنای موقعیت راهبردی می باشد. همانند رویکرد عملیاتی قبلی، حسابداری مدیریت راهبردی ماهیتاً میان رشته ای است که پیونده دهنده ی حسابداری مدیریت و مدیریت بازاریابی و همچنین فصل مشترک حسابداری مدیریت و راهبرد می باشد. از جمله تکنیک های مرتبط با حسابداری مدیریت راهبردی شامل تحلیل موقعیت رقبا، بهایابی هدف و بهایابی چرخه عمر می باشد. علاوه بر این به وسیله تحلیل مؤلفه های محصول، تحلیل زنجیره ارزش خریدار و تئوری بازار رقابتی نیز بیان می شود. در مقایسه با دو رویکرد کلی قبلی، SMA بیشتر جهت گیری خارجی دارد. این جهت گیری خارجی اغلب به شکل تعریف ویژگی SMA دیده شده است بطور کلی، این گونه استدلال می شود ک

 

 

ه مشخصه “راهبردی” رویه هایی را در بر می گیرد که کانون توجه آتی و خارجی داشته باشند(کراونز و گویلدینگ ،۲۰۰۱؛ راسلندر و هارت ،۲۰۰۳).
مشکل این وضعیت این است که در زمان مقایسه با برخی عناصر رویکرد کلی عملیاتی مثل تحلیل ارزش یا تحليل موقعيت که هر دوی آن ها مستلزم نگریستن ماورای محدودیت های کسب و کار است، قابل حمایت نیست. دیدگاه قانع کننده تر نگریستن به SMA به عنوان موضوع الهام گرفته شده از زمینه مدیریت بازاریابی است.
پیشرفتهای صورت گرفته در حسابداری مدیریت راهبردی( SMA)
در سال ۱۹۸۱، سیموندز مقاله ای در یکی از مجله های تخصصی انگلستان تحت عنوان حسابداری مدیریت منتشر کرد و نمونه ای قاطع را برای SMA ارائه نمود (سیموندز،۱۹۸۱،صفحه ی ۱۲). دانشگاهیان ذی نفوذی مثل رابرت کاپلن، رابین کوپر و جان شانک منتقدان سرسختی به وضع موجود حسابداری مدیریت بودند و خواستار بهبود در این وضع از طریق مدیریت هزینه راهبردی (SCM) شدند. در حالی که SMA اصطلاح مورد استفاده در محافل دانشگاهی حسابداری و در برخی مواقع شاغلین در انگلستان، استرالیا و نیوزلند می باشد، در ایالات متحده اصطلاح “مدیریت هزینه راهبردی” در ادبیات بیشتر مورد استفاده قرار می گیرد. شانک و گوینداراجان(۱۹۹۴) مدیریت هزینه راهبردی را این گونه تعريف می کنند:
“آمیزه ای از عناصر تحلیل مالی حاصل از سه موضوع در ادبیات مدیریت راهبردی یعنی تحلیل ارزش، تحلیل موقعیت یابی راهبردی و تحلیل عامل بهای تمام شده”.
واضح است که بین مدیریت هزینه راهبردی و SMA ارتباط وجود دارد، اما حسابداری مدیریت راهبردی حوزه ای وسیع تر از مدیریت هزینه راهبردی می باشد. هدف مدیریت هزینه راهبردی کاهش بهای تمام شده هر واحد به صورت مستمر تحت شرایط واقعی در بلند مدت می باشد. زمانی که مدیران هزینه های با اهمیت را شناسایی می کنند فقط شروع به مدیریت هزینه ها به طور راهبردی نموده و سپس تلاش خود را معطوف کاهش آنها می کنند.
SMA با گزارشی مورد تأکید قرار گرفت که برامویچ و بهیمانی (۱۹۸۹) به انجمن حسابداران مدیریت انگلستان(CIMA) ارائه کردند. در این گزارش SMA مورد واکاوی قرار گرفته و روی توسعه فن ها، روش ها و گسترش بحث های حسابداری مدیریت بر مبنای راهبرد تأکید شده است. راهبرد هر شرکت توجه خاص به بازاریابی دارد.یکی از عوامل مهم و مؤ

ثر در راهبرد هر شرکت، راهبرد سایر شرکت ها، به ویژه شرکتهای عمده رقیب و تأثیر آن ها در تدوین راهبرد آینده شرکت می باشد. این امر، حسابداری مدیریت راهبردی را از حسابداری مدیریت سنتی متمایز می سازد، زیرا در حسابداری سنتی معمولاَ تأکید زیادی روی عوامل خارجی به ویژه راهبرد سایر رقبا، وجود ندارد(نمازی،محمد؛۱۳۸۶).
رویکرد مرسوم حسابداری مدیریت تضاد میان فرایندهای مدیریت راهبردی، کنترل مدیریت و کنترل عملیاتی را برملا می کند. جانسون و کاپلن استدلال می کنند که دست یابی برای رسیدن به هماهنگی میان این فرآیند ها دشوار است. جریان SMA در بردارنده مفاهیم و شیوه‌هایی است که سعی در حل این دشواری ( عدم هماهنگی) دارد. در یک شرکت، زمانی می توان گفت ابزار SMA وجود دارد که آن بتواند تصمیمات راهبردی و بازاریابی را به تصمیمات عملیاتی مرتبط سازد. بر اساس مفهوم SMA تاکید بیشتر بر روی بعد بازاریابی (راسلندر و هارت ۲۰۰۳ ) و ابعاد راهبردی SMA است، به عنوان مثال تحقیق سیمونز (۱۹۸۱ ) و برمویچ (۱۹۹۰ ) حاکی از آن است به کارگیری معیارهای کیفی و خارجی با ۳ بعد در مورد SMA مطرح می شود. ۱- بعد محصولات و مشتریان ( به عنوان مثال سطح رضایت آن ها ) ۲- بعد رقابتی ( سطح نفوذ ) و۳- بعد محیطی. این مفاهیم سالیان دراز شکل گرفته است (wegmann,2009).
برخی از تفاوتهای کلیدی بین حسابداری مدیریت مرسوم و حسابداری مدیریت راهبردی در نگاره زير نشان داده شده است.
ویژگی های حسابداری راهبردی ویژگی های حسابداری مرسوم
آینده نگر تاریخی

مرتبط(وابسته) شخصیت منفرد
چندگانه دوره منفرد
توالی،الگوها تصمیم منفرد
برون نگر دورن نگر
رقابتی محور تولید محور
احتمالات فعالیت های موجود
غیر انفعالی انفعالی
برنامه ریزی نشده برنامه ریزی شده

به هم پیوستگی اطلاعاتی به هم پیوستگی داده ها
محدود نشده بر مبنای سیستم های موجود بر مبنای سیستم های موجود
از قراردادها چشم پوشی می کند ساخته شده بر مبنای قراردادها
نگاره ۱
تعاریف مختلفی درباره SMAدر مقالات مجلات مختلف وجود دارد. شانک و گوین دراجان بیان کردند که SMA نقشی کلیدی در توصیف راهبردی ، اعلان راهبردی ، اجرای راهبردی و کنترل راهبردی، بازی می کند (شانک و گوین دراجان،۱۹۹۴). از دیدگاه آلن ، تصمیم گیری راهبردی می بایستی بر مبنای اطلاعات پیش بینی کننده، اطلاعات سرمایه گذاری و جریان هاي نقدی آتی به جای اطلاعات حسابداری سنتی و اطلاعات بهای تمام شده تاریخی باشد. وارد (۱۹۹۲) عقیده داشت که SMA اطلاعات حسابداری مدیریت برای راهبرد رقابتی، توسعه شرکت، تغییرا

ت بازار، برنامه راهبردی شرکت، اجرای راهبردی و کنترل راهبردی فراهم می کند، و مدیریت راهبردی را با حسابداری مدیریت پیوند می دهد(وارد،۱۹۹۲). اما باید دانست که در ادبیات مربوط به SMA، هیچ تعریف توافق شده ای وجود ندارد. به ساده ترین شکل می توان

SMA را، “راهبردی تر کردن حسابداری مدیریت” بر شمرد و یا SMA را رویکرد عمومی حسابداری برای موقعیت های راهبردی به شمار آورد(راسلندر و هارت،۲۰۰۳). سیموندز آن را این گونه تعریف کرد:” تهیه و تحلیل داده های حسابداری مدیریت درباره یک واحد تجاری و رقبایش، برای استفاده در توسعه و کنترل راهبرد واحد تجاری”( سیموندز، ۱۹۸۱،صفحه ۲۸).
برامویچ ، تعریفی ارائه می دهد که SMA را به اطلاعات مالی محدود می کند و بر عملکرد رقبا تمرکز یافته است:
” تهیه و تحلیل اطلاعات مالی در مورد بازارهای محصول شرکت و بهای تمام شده رقبا و ساختار بهای تمام شده رقبا و کنترل راهبرد های واحد تجاری در این بازارها طی چند دوره”. تنها در نظر گرفتن اطلاعات و هزینه های مالی برای حسابداری مدیریت راهبردی باعث محدود شدن آن می شود. بسیاری از نویسندگان، اطلاعات غیر مالی را جزء مهمی از SMA می دانند. همچنین برخی از نظریه پردازان SMA را به عنوان یک فرآیند در نظر می گیرند. به عنوان مثال دیکسون و اسمیت،SMA را یک فرآیند ۴ مرحله ای می دانند که عبارتند از شناسایی راهبردی واحد تجاری، تحلیل راهبردی بهای تمام شده، تحلیل راهبردی بازار و ارزیابی راهبرد.
همچنین برخی از نظریه پردازان از جمله لرد (۱۹۹۶) این سؤال را مطرح می سازند که آیا SMA ساخته و پرداخته ی دانشگاهیان است؟و آن را در واقع ” افسانه ای از تصور دانشگاهی” می دانند و یا افرادی مانند کوپر این سوال را مطرح می سازند:” آیا حسابداران ظرفیت و مهارت لازم را برای اجرای موفقیت آمیز حسابداری مدیریت راهبردی دارند؟ “.
اما با توجه به تمام توصیفات و نظریات موجود نویسندگان مختلف، به طور کلی SMA را می توان به صورت زیر توصیف نمود:
” SMA عبارت از جمع آوری، طبقه بندی، تلخیص و تجزیه و تحلیل اطلاعات مالی و غیر مالی پیرامون عملیات شرکت و همچنین رقبای آن است به نحوی که این اطلاعات در تدوین راهبرد شرکت مؤثر واقع گردد که این تعریف را می توان اولین پیشرفت در

زمینه حسابداری مدیریت راهبردی قلمداد کرد.

 

 

پورتر با تأکید بر دسترسی به مزیت رقابتی در بازار دومین پیشرفت در زمینه SMA را رقم میزند و در زمینه راهبرد بازار سه راهبرد کلی را شناسایی نمود: رهبری هزینه ، وجه امتیاز محصول و تمرکز که هر کدام از آنها کاربردهای مختلفی برای مدیریت و حسابداری دارند.
الف) رهبری هزینه: تحت این راهبرد شرکت قصد دارد تا تولید کننده ای با پائین ترین بهای تمام شده در صنعت خود از طریق به کارگیری صرفه جوئیهای ناشی از مقیاس تولید انبوه، اثرات منحنی تجربه/ یادگیری،کنترل هزینه قوی، حداقل سازی هزینه در برخی نواحی مثل R& D ، خدمات، تبلیغات و استفاده از حداکثر ظرفیت تولید و پیش بینی دقیق تقاضا باشد.
ب) وجه امتیاز/تمایز: از طریق این راهبرد شرکت به جستجوی ارائه جنبه های منحصر به فرد در محصول /خدمات خود می پردازد. به این معنی که توسط مشتریان ارزشگذاری می شود و می تواند منجر به ایجاد صرف قیمت از طریق مواردی مثل تصویر، خدمت عالی به مشتریان، شبکه فروشنده، طراحی محصول، تکنولوژی گردد.
ج) تمرکز: دو نوع است-تمرکز بر هزینه و تمرکز بر وجه امتیاز/تمایز. در خلال مدتی که راهبرد های رهبری و وجه تمایز برای کسب مزیت رقابتی در بخشهای بازار بزرگ با هم در رقابت هستند، راهبرد های تمرکزی به بخش های محدودتری برای خارج کردن دیگران توجه دارند. اگر ساختار بخشهای انتخاب شده مناسب باشد، بازده های بالاتر از میانگین بدست می آید. شرکتی که به دنبال راهبرد تمرکز می باشد، باید قادر به شناخت بخش قابل توجه بازار خود باشد و همچنین نیاز و تمایلات خریداران را در آن بخش بهتر از رقیب دیگر شناخته و رفع نماید. بر اساس دیدگاه پورتر هر شرکتی که در جستجوی مزیت رقابتی پایدار است باید یک یا چند مورد از این راهبرد های را انتخاب نماید.
با توجه به این که مزیت رقابتی مبتنی بر هزینه است SMA، بر نکات زیر تأکید دارد:
 عوامل وضعیت هزینه مربوط؛
 راههایی که یک شرکت ممکن است مزیت هزینه ای پایدار را حفظ کند و
 هزینه های وجه امتیاز.
بنابراین دومین پیشرفت صورت گرفته در زمینه SMA ر

ا بصورت زیر نوشت:
SMA = اطلاعات راهبردی مالی و غیرمالی مربوط به شرکت + اطلاعات راهبردی مالی و غیرمالی مربوط به رقبای عمده شرکت+ایجاد مزیت رقابتی پایدار.
سومین پیشرفت در زمینه SMA بوسیله ی شانک و گوین داراجان (۱۹۸۹) فراهم شده است.آنها دیدگاه پورتر را دنبال می کنند ولی معتقدند که SM

A نه تنها باید دربرگیرنده ی اطلاعات راهبردی مربوط به شرکت و رقبا و مزیت رقابتی پایدار مربوط باشد، بلکه باید فایده محصول برای مشتری نیز شامل گردد. به اعتقاد آنان، این درست نیست که هزینه ها به محصولات تخصیص یابند، بلکه هزینه ها باید به فایده های محصول برای مشتریان تخصیص یابند. فایده های محصول شامل ویژگی هایی از قبیل دوام، افزایش کیفیت، راحتی استفاده، ضمانت پس از فروش و ایمنی محصول می گردد(نمازی،محمد؛۱۳۸۶).
SMA = اطلاعات راهبردی مالی و غیرمالی مربوط به شرکت + اطلاعات راهبردی مالی و غیرمالی مربوط به رقبا + ایجاد مزیت رقابتی پایدار + فایده محصول برای مشتریان.
آخرین پیشرفت در زمینه ی SMA از راه بکارگیری بهایابی هدف حاصل شده است. بهایابی هدف که بیشتر در ژاپن به کار گرفته می شود، روشی سیستماتیک جهت تعیین بهای تمام شده محصول بر اساس استانداردهای بازار است و شامل سه گام زیر می باشد:
۱٫ شناسایی محصولات جدید؛
۲٫ تعیین بهای تمام شده هدف Tc=Ts – Tp.
Tc : بهای تمام شده/Ts: فروش هدف/Tp: سود هدف؛
۳٫ مقایسه ی بهای تمام شده هدف با برآورد بهای تمام شده محصول براساس قیمت های جاری.
هدف اصلی بهایابی هدف، تعیین بهای تمام شده محصول جدید قبل از عرضه به بازار است. بهای تمام شده ای که باید به رقابت راهبردی شرکت در بازار کمک کند. این کار معمولاً با بررسی زنجیره ی ارزش و در نتیجه کاهش بهای تمام شده به مبلغی کمتر از میزان مبلغ موجود و همچنین کاهش دوره عمر محصول عملی می گردد. در حالی که بهایابی هدف برای محصولات جدید کاربرد دارد. بهایابی کایزن برای محصولات جاری می تواند مورد استفاده قرار گیرد.
SMA = اطلاعات راهبردی مالی و غیرمالی مربوط به شرکت + اطلاعات راهبردی مالی وغیرمالی مربوط به رقبا + ایجاد مزیت رقابتی پایدار + کاهش دوره عمر محصول.
ابعاد SMA به طور کلی
۱- بعد محدودSMA: در این بعد حسابداری مدیریت ابزاری برای کاهش راهبرد و کنترل آن به شمار می رود. این بعد به عنوان رویکرد کاهنده از کنترل راهبرد تلقی می شود و تحلیل عمیقی را از محرک های راهبردی هزینه در بر ندارد. به نظر می رس

د چند شاخص برای مشاهده محیط رقابتی و آزمون انت

ظارات مشتریان کافی باشد. در غیر این صورت می توان ساختار سازمانی را زیر سوال برد. این نوعSMA نیازمند افزایش دانش نیست.
۲- بعد میانه SMA : در این بعد حسابداری مدیریت به عنوان ابزاری برای اعتبار بخشی به فرضیات راهبردی مطرح می شود. این بعد به عنوان چشم انداز رهبری کنترل راهبردی اطلاق می شود که مستلزم تحلیل عمیق تر این فرضیات راهبردی است. در واقع آن ها عوامل کلیدی موفقیت به شمار می روند که حسابداری مدیریت آن را در زنجیره ارزش شرکت تبیین می کند. در این بعد شانگ ۱۹۸۹ استدلال می کند که محرک های کلیدی ارزش در واقع محرک های هزینه ای هستند که مثلا هزینه یابی بر مبنای فعالیت قادر است آن ها را مستند سازد.
۳- رویکرد تعمیم یافته SMA : در این بعد حسابداری مدیریت به عنوان قسمت اساسی طراحی و رهبری راهبرد مطرح می شود.این رویکرد مستلزم سه شرط زیر است: (Wegmann,2009).
نتیجه گیری
جهت گیری خارجی، آتی و ایجاد مزیت رقابتی پایدار،کانون توجه SMA می باشد.
استفاده از SMA نیاز به بررسی و گردآوری اطلاعات مربوط به زنجیره ارزش و محرک های مربوط و دوره عمر محصول دارد.از سوی دیگر،جمع آوری این اطلاعات تنها توسط حسابداران مدیریت ممکن نبوده و نیاز به همکاری سایر متخصصان از جمله مهندسان،مدیران تولید و فنی، مدیران بازاریابی و فروش نیز دارد. . SMA دامنه ی گسترده ای از مدیریت را در بر می گیرد و تنها مختص به حسابداران مدیریت نیست.
با افزایش فضای رقابتی در بازار ایران، استفاده از تکنیک های SMA مورد توجه قرار خواهد گرفت. با وجودی که برخی از این تکنیک ها در حال حاضر نیز به کار گرفته می شوند، اما برای به کارگیری حسابداری مدیریت راهبردی، ضروری است حسابداران از حوزه ی تخصصی خود فراتر روند و در مدیریت عمومی بنگاه، تدوین راهبرد کلان بنگاه، توسعه بازار و محصول مشارکت نمایند.
منابع

۱٫ فخاریان، ابوالقاسم.(۱۳۸۲).حسابداری مدیریت استرتژیک. مجله ی حسابدار، شماره ی ۱۵۵٫مهرماه،سال هفدهم.صص۴۴-۴۸٫
۲٫ نمازی، محمد.( ۱۳۸۶).چالش ها و فرصت های حسابداری مدیریت.مجله ی حسابدار، شماره ۱۸۰٫بهار، سال بیست و یکم،صص ۳-۱۲٫

۳٫ Bromwich, M. and Bhimani, A. (1989), Management Accounting: Evolution not Revolution, Chartered Institute of Management Accountants, London.
4. Cravens K. S.,Guilding C.,2001, An empirical study of the application of strategic management accounting techniques, Advances in management accounting,10,pp. 95-124.
5. Lord, B. (1996), Strategic management accounting: the emperor’s new clothes?, Management Accounting Research, Vol. 7 No. 3, pp.347-66
6. Roslender.R.,Hart.J.S.(2003)”In search of strategic management accounting: theoretical and field study perspectives”, management Accounting Research ,Vol.14, pp.255-279
7. Simmonds K.(1981), Strategic Management Accounting, Management Accounting, (UK), April, pp.26-29
8. Shank, J.K. and Govindarajan, V. (1989), Strategic Cost Management – The Evolution from Managerial to Strategic Accounting, Irwin, Homewood, IL.
9. Shank, J.K. and Govindarajan, V. (1994), Strategic Cost Management – The New Tool for for Competitive

Advantage, the Free Press, New York, NY.
10. Ward K., 1992, Strategic Management Accounting, Butterworth-Heinman, Oxford.
11. Wegmann, G. , Compared Activity-Based Costing Case Studies in the information system department of two groups in France: A strategic management accounting approach, Working paper, Electronic copy available at: http://ssrn.com/abstract=1620797