مقدمه
ساختار مديريتي جامعه امروز ما در حال دگرگوني است با سرعتي مطلوب و اميدوار کننده در گذشته‌اي نه چندان دور صحبت از نظام‌هاي مديريتي بالاخص مديريت کيفيت با تمام شاخ و برگ آن بود و امروز صحبت از تعالي سازماني مطرح مي‌گردد که مفاهيم مديريت کيفيت را نيز در بر مي‌گيرد و حال که مسير مطلوب در حال نمودار شدن مي‌باشد و سازمان‌ها بايد خود را در اين جاده بدون خط پايان هدايت نمايند و جمله کليشه‌اي «کيفيت مسابقه‌اي است بدون خط پايان» با نگاهي به واژه متعالي بودن ديگر معنا و مفهوم ويژه‌اي مي‌يابد. و حال آنکه سازمان‌ها براي ادامه حيات و بهبود شرايط نياز دارد تا در نقطه‌اي ايستاده و به گذشته بنگرد و بررسي کند تا کنون چه کرده و چه بايد بکند تا در اوج قرار بگيرد و به برتري دست يابد. پژوهش حاضر در پي آن است که بينديشيم و بسنجيم که چقدر در مسير تعالي قرار داريم و چه راهي پيش روي ماست و به همين منظور بايستي عملکرد خود را ارزيابي کرده و نقاط قوت و فرصت‌هاي بهبود را شناسايي کنيم.

۲-۱- بيان مسئله
سازمان‌ها در هر جايي که باشند زير فشار مداوم براي بهبود عملکرد، ارزيابي خودشان بر اساس استانداردهاي کلاس جهاني و متمرکز کردن تلاشهايشان بر روي مشتريان يا ارباب رجوع قرار دارند (اکلند،۱۳۸۳، ص۱۲۰) و از مهم‌ترين سازمان‌ها هر کشوري، سازمان‌هاي خدماتي بويژه سازمان مديريت و برنامه ريزي مي‌باشد که به عنوان پشتوانه سازمان‌هاي توليدي نقش مهمي در موفقيت يا شکست نظام توليدي ايفا مي‌نمايند و اگر داراي عملکرد مطلوب و کيفيت بالا باشند مسلماً ساير سازمان‌ها و شرکت‌ها نيز در نتيجه تعامل با اين سازمان‌ها کيفيت و عملکردشان بهبود خواهد يافت، اما سازمان‌ها چگونه مي‌توانند به اين آگاهي برسند که آيا به تعالي نزديک شده‌اند يا اينکه در راه درست به سوي آن قدم برداشته‌اند؛ به عبارت ديگر به راستي چگونه مي‌توان برتر و سرآمد شد؟ (ممقاني، ۱۳۸۴، ص۲)
سنجش تعالي و سرآمدي سازمان موضوع جديد و نوظهوري نيست. آنچه که جديد مي‌نمايد نحوه‌ي رويکرد جوامع و سازمان‌ها به اين موضوع و پديده‌ي مهم و تعيين کننده است و آنچه در اين مفهوم خودنمايي مي‌کند و کمتر مورد توجه ما ايرانيان قرار گرفته است آن است که تعالي سازمان يعني:
_حفظ و بقاي سازمان
_توجه به ارزشهاي سازمان بعنوان ثروت ملي
و آنچه که در اين ميان بسيار مهم و تعيين کننده است نهادينه شدن و توسعه روزافزون توانمندي، قابليت و ايجاد ژن تعالي و سرآمدي در سازمان‌هاي ايراني بويژه ارکان حکومت‌هاي محلي يعني سازمان مديريت و برنامه ريزي هاست.
بسياري از مديران نياز به يک مبناي منطقي را در اين راه احساس مي‌کنند تا بر اساس آن ميزان پيشرفت سازمان خود را ارزيابي نمايند. آن‌ها علاقمند هستند که پاسخ اين سؤالات را دريافت کنند: ما الان کجا هستيم؟ ما نياز داريم يا مي‌خواهيم کجا باشيم؟ ما براي اينکه به آنجا برسيم چه بايد انجام بدهيم؟ (اکلند، ۱۳۸۴، ص۱۳۵)
در اين راه استفاده از نتايج مالي براي اندازه گيري و قضاوت در خصوص تعالي سازمان در آينده مثل رانندگي با يک ماشين از طريق نگاه کردن به آيينه و ديدن پشت سر مي‌باشد و امروز سازمان‌هاي آگاه دريافته‌اند که اگرچه دستيابي به نتايج عملکردهاي مالي ضروري است، اما براي بلندمدت کافي نيست (جهان بين، صادقي، ۱۳۸۳، ص۲۹)
در اين راستا، سنجش سطح تعالي سازماني در سال‌هاي اخير به عنوان يکي از مهم‌ترين تکنيک‌هاي بهبود مستمر فرآيندها و فعاليت‌هاي در سازمان سايه گسترده‌اند و نظام ارزيابي در قالب فوق به مديريت سازمان‌ها اين امکان را مي‌دهد تا به جاي تکيه بر ذهنيات و حدس و گمان بر اساس واقعيات تصميم گيري نمايند تا بتواند دلايل ضعف و شکست را شناسايي کرده و اقدامات لازم را انجام دهد تا به نحوي سازنده و واقع گرايانه به امور سازمان رونق داده شود. ودر جستجو براي يافتن چنين چارچوبي يا استانداردي، که سازمان بتواند خودشان را ارزيابي و اندازه گيري کنند، يعني آنچه تجزيه و تحليل فاصله ناميده مي‌شود مدل‌هاي تعالي تعيين کننده‌اند و از طريق بازنگري منظم و سيستماتيک فرآيندهاي سازمان و نتايج، اين فرصت را به سازمان مي‌دهند که موحب ارتقاي تعالي سازماني گردند.
و اين نوع ارزيابي همچون آئينه‌اي شفاف تصويري واقعي و بي‌کم و کاست از فرايند‌هاي سازماني و روابط علي و معلولي آنهارا نمايان مي‌کند و نيز سازمان نقاط قوت يا قابليت‌هاي محوري خود را شناخته و آنها را تقويت مي‌کندو فرصت‌هاي بهبود را در جلوي روي خود قرار مي‌دهد.
اين مدل ما همچنين به سازمان‌ها کمک مي‌کند که از فاصله سازمانشان تا تعالي آگاهي يافته و سپس به شبيه سازي سازي راه حل‌هاي جهت بهبود بپردازند. بر اين اساس اطلاع از چگونگي و ميزان پيشرفت موجب اصلاح و بهبود عملکرد در نتيجه ارتقاي کيفيت سطح خدمات مي‌گردد. مدل تعالي با ارائه شاخص‌ها و معيارهاي سنجش عملکرد، تمرکز بر نقاط مناسب ميسر مي‌کند زيرا اگر موفقيت را در نقاط نامناسبت جست و جو کنيد به احتمال قوي زمان خود را به هدر داده‌ايد، و بازخورهاي در زمينه، آگاهي از ميزان اجراي موفقيت‌آميز سياست‌هاي تدوين شده، ارائه شاخص رشد و تعالي سازمان، ارائه شمايي از وضعيت موجود سازمان و ميزان نيل به اهداف، شناسايي موارد بهبود عملکرد يا نقاط نيازمند بهبود و تعين کارائي و اثربخشي برنامه‌ها و فعاليت‌ها، شناخت آسيب‌ها، مشکلات، فرصت‌ها و محدوديت‌ها را فراهم مي‌آورد و زمينه پاسخگويي به اين سؤالات را که کدام ساختار سازماني بر تعالي سازماني سازمان مديريت و برنامه ريزي تأثير دارد؟ چه سبک مديريتي بر مدل تعالي سازماني سازمان مديريت و برنامه ريزي مؤثر است؟ کدام فرهنگ سازماني بر تعالي سازماني تأثير دارد؟ و چه نوع نگرش مديريتي بر تعالي سازمان‌هاي محلي (سازمان مديريت و برنامه ريزي) مؤثر است؟ را فراهم مي‌آورد.

۳-۱- اهميت و ضرورت پژوهش
داشتن يک نگرش يکپارچه مناسبت و اجراي آن از طريق يک روش سيستماتيک براي رساندن سازمان مديريت و برنامه ريزي به سطوحي از عملکرد که آن را مي‌توان سرآمدي سازمان مديريت و برنامه ريزي توصيف کرد از مشخصه‌هاي اصلي سازمان‌هايي است که نسبت به همتايان خود و از نظر ذي نفعان عملکرد برتري دارند و سبب مي‌شود تا اين گونه سازمان‌ها به دنبال تغييرات و بهبود مداوم باشند. زيرا فرهنگ مناسبي براي بهبود مداوم را بوجود مي‌آورند تا به عنوان سازماني توانمند عمل کند و اعتماد لازم را نه تنها در شهروندان بلکه در ذي نفعان سازمان بوجود آورد و آن‌ها را با تمام اموري که سازمان آن‌ها را موتورهاي اصلي پيش برنده به سمت آرمان و مأموريت خود مي‌پندارد مرتبط گرداند.
نگاهي به ديدگاه سازمان‌ها نيز در اين مورد بسيار جالب مي‌باشد زيرا در سال ۱۹۹۴، بر اساس تحقيقات پاسخ‌هايي که از طرف سازمان‌ها مبين تمايل به اينگونه پژوهش‌ها بود (در مجموع ۶۲%) را شامل مي‌شد و در سال ۱۹۹۸ اين عدد به (۸۶%) رسيد و در مقايسه با سال ۱۹۹۴، ۳۰% از اين سازمان‌ها قوياً تصميمي به انجام اين کار گرفته بودند.
و در ايران نيز همانگونه که اشاره خواهد شد سازمان‌ها تمايل مثبتي را نسبت به خود ارزيابي نشان مي‌دهند. (گروه مشاوران تعالي سازمان، ۱۳۸۳، ص۳۹)
زيرا نظام سنجش سطح تعالي سازمان در اعماق سازمان موجي را ايجاد مي‌کند که برآيند آن علاوه بر اينکه يک تکنيک ساخت يافته و مبتني بر واقعيات براي شناخت و ارزيابي نقاط قوت، حوزه‌هاي بهبود و اندازه گيري پيشرفت سازمان مي‌باشد، تعهد فراگير در سطح مديران و کارکنان ايجاد کرده و زيربناي حرکتي پايدار در جهت يادگيري سازماني بوجود مي‌آورد.
اين مدل ارزيابي موقعيت سازمان را تا رسيدن به تعالي سازماني سنجيده و مسير حرکت را معين مي‌کند که اين مدل عبارتند از:
۱-شناسايي نقاط قوت و زمينه هاي بهبود در سازمان
۲-شناسايي قابليتهاي كليدي و پيوند دادن آنها با نياز مشتريان
۳-نتيجه گرايي و اتكا بر واقعيت
۴- اندازه گيري دوره اي پيشرفت كارها در جهت نيل به نتايج بر مبناي توانمندي هاي پايدار
۵- شكل گيري يك زبان مشترك و چار چوب مفهومي براي مديريت بهبود در سازمان
۶- آموزش و يادگيري مفاهيم اساسـي مرتبط با معيارهاي ارزيابي و ارتباط آنها با مسئوليت هر فرد
۷- تبيين سهم هر واحد (مثبت يا منفي ) در عملكرد سازمان
۸- مشاركت كاركنان در همــه سطوح در فرايند بهبود مستمر
۹-فراهم شدن و ايجاد تسهيلات مقايسه با ديگر سازمانها
۱۰-يكپارچه نمودن فعاليتهاي بهبود و مشخص كردن پيوند آنها با نتايج
۱۱- شناسايي و تبادل تجربيات موفق در سازمان
۱۲- فراهم آوردن فرصتــي براي يادگيري
همانطور که گفته شد مدل تعالي سازماني ابزارهاي عملي است که سازمان‌ها کمک مي‌کند تا بوسيله‌ي اندازه گيري اينکه در کجا مسير تعالي قرار دارند از نتايج عملکرد خويش آگاه شوند. حال آنکه به اين نکته نيز بايد توجه شود که دوام و بهبود مداوم در سطوح عملکردي سازمان سازمان مديريت و برنامه ريزي مشهد و هر سازمان ديگر بايد در ذات آن نهادينه شود. داشتن چنين توانايي‌ است که بهترين سازمان‌ها را از بقيه متمايز مي‌کند و اين وجه تمايز را، برخي شايستگي و مهارت ناخودآگاه مي‌نامند. (جهان‌بين، صادقي، ۱۳۸۳، ص۱۹)

۴-۱- اهداف پژوهش
۱-۴-۱- اهداف اصلي
۱٫ شناسايي وتفسير تعالي سازمان مديريت و برنامه ريزي مشهد با توجه به چهار مفهوم مبنايي مربوط به مدل mh .
2. شناسايي نواحي قابل توجه ((paa و نواحي اولويت دار جهت اقدام(PAA) در دو بعد آسيب و نقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي و ارائه راه‌کارهاي درماني.
۲-۴-۱- اهداف فرعي
۱٫ ارائه روش سنجش تعالي براي ارزيابي نقاط قوت و نواحي قابل بهبود در سازمان مديريت و برنامه ريزي مشهد.
۲٫ ارزيابي سازمان مديريت و برنامه ريزي با مدل الماسي تعالي.
۲-۱- شناسايي واولويت بندي آسيب‌ها ونقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي از لحاظ تعامل رهبري باساير ابعاد.
۲-۲- شناسايي واولويت بندي آسيب‌ها ونقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي از لحاظ تعامل کارکنان با ساير ابعاد.
۲-۳- شناسايي واولويت بندي آسيب‌ها ونقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي از لحاظ تعامل فرهنگ سازماني با ساير ابعاد.
۲-۴- شناسايي واولويت بندي آسيب‌ها ونقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي از لحاظ تعامل کيفيت خدمات باساير ابعاد.
۲-۵- شناسايي واولويت بندي آسيب‌ها ونقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي از لحاظ تعامل استراتژي خدمت باساير ابعاد.
۲-۶- شناسايي واولويت بندي آسيب‌ها و نقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي از لحاظ تعامل مديريت اطلاعات با ساير ابعاد.
۲-۷- شناسايي واولويت بندي آسيب‌ها ونقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي از لحاظ تعامل مشتري با ساير ابعاد.
۲-۸- شناسايي واولويت بندي آسيب‌ها و نقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي از لحاظ تعامل ساختار سازماني با ساير ابعاد.
۳٫ ارائه راه‌کار مناسب براي نيل به تعالي.

۵-۱- سؤالات پژوهش
۱-۵-۱- سؤالات اصلي
۱٫ کدام ساختار سازماني بر تعالي سازماني سازمان مديريت و برنامه ريزي مؤثر است؟
۲٫ چه سبک مديريتي بر تعالي سازماني سازمان مديريت و برنامه ريزي مؤثر است؟
۳٫ کدام فرهنگ سازماني بر تعالي سازماني سازمان مديريت و برنامه ريزي مؤثر است؟
۴٫ چه نوع نگرش مديريتي بر تعالي سازماني سازمان مديريت و برنامه ريزي مؤثر است؟

۲-۵-۱- سؤالات فرعي
۱٫ سازمان مديريت و برنامه ريزي مشهد تا نيل به تعالي چقدر فاصله دارد؟
۲٫ از نظر تعامل رهبري با ساير معيارها آسيب‌ها و نقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي کدامند؟
۳٫ ازنظرتعامل کارکنان با ساير معيارها آسيب‌ها و نقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي کدامند؟
۴٫ ازنظرتعامل فرهنگ سازماني با ساير معيارها آسيب‌ها و نقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي کدامند؟
۵٫ ازنظرتعامل کيفيت خدمات با ساير معيارها آسيب‌ها و نقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي کدامند؟
۶٫ ازنظرتعامل استراتژي خدمت با ساير معيارها آسيب‌ها و نقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي کدامند؟
۷٫ ازنظرتعامل مديريت اطلاعات ودانش با ساير معيارها آسيب‌ها و نقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي کدامند؟
۸٫ ازنظرتعامل با ساير معيارها آسيب‌ها و نقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي کدامند؟
۹٫ ازنظرتعامل ساختار سازماني با ساير معيارها آسيب‌ها و نقاط قوت سازمان مديريت و برنامه ريزي کدامند؟
۱۰٫ راه‌کارهاي درماني مناسب براي از بين بردن فاصله سازمان مديريت و برنامه ريزي تا تعالي کدامند؟

۶-۱- فرضيات
۱٫ ساختار سازماني منعطف باعث تعالي سازماني سازمان مديريت و برنامه ريزي مي‌گردد.
۲٫ سبک مديريتي (۹-۹) موجب تعالي سازماني سازمان مديريت و برنامه ريزي مي‌گردد.
۳٫ فرهنگ سازماني خلاق (آفريننده) باعث تعالي سازماني سازمان مديريت و برنامه ريزي مي‌گردد.
۴٫ نگرش کل نگر موجب تعالي سازماني سازمان مديريت و برنامه ريزي مي‌گردد.

۷-۱-تعريف نظري
۱-۷-۱-سبک مديريت(۹-۹)
شيوه‌اش اين است که بهترين و مؤثرترين راه‌حل‌هاي ممکن را در آن شرايط خاص پيدا کند نه اينکه راه‌حلي را که آداب و رسوم گذشته تعيين کرده است برگزيند. با استفاده از قواي فکري و مهارت‌هاي عملي افراد، اين سبک ارائه بالاترين مقدار محصول/خدمت ممکن را هدف خود قرار مي‌دهد. ، وحدت مؤثر افراد و کاراز طريق دخالت دادن آرا و عقايدشان در تعيين شرايط کار و نحوه اداره امور مربوط به آن، امکانپذير مي‌گردد. در اين سبک از نياز افراد به تفکر و به کار بردن قواي فکري خود در کارهاي سودمند و احتياج آن‌ها به برقراري روابط سالم عاقلانه با يکديگر بر اساس سلسله مراتب، براي رسيدن به هدف‌هاي کاري سازمان، استفاده مي‌شود.تابتواند شرايطي را که موجب يگانگي خلاقيت، کار زياد و روحيه عالي از طريق فعاليت‌هاي دسته جمعي گروه مي‌گردد، توسعه و ترويج دهد.

۲-۷-۱- نگرش کل نگر
در اين نگرش چارچوبي منطقي علمي ارائه مي‌دهد که با ساير نگرش‌ها متفاوت است و اين تفاوت از چند بعدي بودن آن نتيجه مي‌شود و عوامل محيطي داخلي و خارجي سيستم را به عنوان يک کل متشکل در نظر مي‌گيرد. (شمس سادات زاهدي، ۱۳۸۰، ص۱۷).
۳-۷-۱- فرهنگ‌سازماني آفريننده
در اين فرهنگ اعضاي سازمان از انضباط شخصي برخوردارند. بدون آن که لازم باشد بر دستورها و روش‌هاي کار تکيه کنند افراد بصورت گروه با يکديگر کار مي‌کنند و اعتقاد دارند که همکاري بين آن‌ها براي کاميابي ضروري است.
۴-۷-۱- ساختارمنعطف
اين ساختار، با شرايط معقول محيطي به سرعت هماهنگ شده، امکان انعطاف و آزادي عمل را براي شاغلين فراهم ساخته و بستري مناسب براي رشد خلاقيت و نوآوري را آماده مي‌سازند. ضمناً ارتباطات موازي، انجام امور در سطوح مربوطه، تعهد به اهداف وظيفه‌اي، مسطح بودن هرم سازماني، روابط نزديک شغلي و تخصصي، همکاري و همراهي کارکنان از ويژگيهاي اين نوع ساختار است.

۸-۱- تعريف عملياتي
۱-۸-۱- ساختار سازماني منعطف
در اين ساختار سازماني,عدم تمر کز در اختيار, تشکيل تيمهاي کاري خودگردان, تقسيمکار بين کارکنان بر مبناي نزديکي به کار ويژه,تشويق کارکنان به همکاري گروهي در حل مسئله و انجام کارها, دادن استقلال نسبي به کارکنان, تبديل اهداف و تلاش هاي فردي به اهداف و تلاش گروهي, مشارک کارکنان در برنامه ريزي,تصميم گيري وحل مسئله, فراهم نمودن شرايط پرورش ابتکار و حس مسئوليت و همکاري در سازمان, انعطاف در طراحي ساختار به منظور تامين انتظار مشتري, امکان تبادل اطلاعات در تمام سطوح سازمان, ايجاد روابط دائم و مستمر بين واحدهاي مختلف سازمان,در اين سختار ديده مي شود.
۲-۸-۱- سبک مديريت (۹- ۹)
در اين سبک رهبري کمک به کارکنان و تشويق آنها,اعتماد به کارکنان,آموزشو راهنمايي کارکنان,تنظيم روابط بين کارکنان,تفيم هدف هاي سازمان به مرئوسينو کسب موافقت آنها در مورد هدفهاي سازمان و چگونگي تحقق بخشدين به آنها,تشويق فعاليتهاي دست جمعي کارکنان به منظور افزايش ارائه خدمات, شکوفا ساختن استعدادهاي نهاني و تشويق آنها به فراگيري, تنظيمشرايط کار به گونه اي که بتواند جوابگوي نيازمندي هاي کمال يافته افراد باشد,تشويق تعهد در سطح سازمان, آموزش براي تغيير فرهنگ سازماني, تشويق و توسعه و تعلي کار گروهي به جاي بهبود و ارتقاء کار فردي,احساس مسئوليت در انجام وظايف محوله, ديده مي شود.
۳-۸-۱- فرهنگ سازماني آفريننده
در اين فرهنگ رهبر از نظرات کارکنان استقبال مي کند, تنوع در وظايف سازماني را ايجاد مي کند, استقلال لازم را بهکارکنان اعطا مي کند, الگو ارتباطي همه جانبه را در سازمان ايجاد مي کند, قدرت لازم براي تصميم گيري به کارکنان داده مي شود, حمايت لازم از کارکنان صورت مي گيرد , کارکنان جهت خلاقيت فردي تشويق مي شوند, کارکنان عقايد و نظرات خود را ارائه مي کند, تهد کارکنان به سازمان ارتقاءمي يابد,کارکنان به همکاري با يکديگر توجه دارند,کارکنان اهداف فردي با اهداف سازماني را باهم همسو مي کنند,خلاقيت فردي در کارکنان تقويت مي شود, کارکنان به ابتکار عمل در سازمان تشويق مي شوند, پاداش به کارکنان بر اساس شص عملکرد تخصيص داده مي شود, تعهد کارکنان به مشتري افزايش داده مي شود,کارکنان به خلاقيت فردي جهت ارائه خدمات تشويق مي شوند,کارکنان به منظوراجراي استراتژي توانمند مي شوند, براي بيان عقايد و ارئه دانش بستر مناسب ايجاد مي شود, توان کارکنان در کسب اطلاعات و دانش افزايش مي يابد,شرايط براي تفکر خلاق با استفاده از منابع اطلاعاتي و دانش هاي مرتبط فراهم مي شود,تنوع در وظايف کارکنان ايجاد مي شود, الگوهاي ارتباطي همه جانبه در در سازمان ايجاد مي شود.
۴-۸-۱- نگرش کل نگر
در اين رويکردترويج کل نگري در سازمان, ارتقاء نگرش دائمي, تشويق توجه همه جانبه به موضو عات, ترويج مديريت بر مبناي واقعييت, تجسم عوامل محيطي داخلي و خارجي به عنوان مجموعه متحد, تشويق مديران واحدهاي مختلف به تشويق فرايندهاي اطلاعاتي و عملياتي, برقراري ارتباط متقابل ميان فرايندها, تشويق همکاران به ديدن نتايج فرايندها بر فرايندهاي قبلي و بعدي, الزام به کارکنان به هم گرايي در اجراي فعاليتها, يکپارچه عمل کردن واحدهاي سازمان در ارتباط با مشتري, يکپارچه واحدهاي مختلف در ارتباط مديريت ومشتري, ترويج داده مي شود.

۹-۱- کانال هاي اثر گذاري ابعاد مدل
۱-۹-۱- رهبري:
در سازمان‌هاي برتر، رهبران آرمان و مأموريت سازمان را تعيين و دسترسي به آن را تسهيل مي‌نمايند و ارزش‌هاي مورد نياز براي موفقيت در درازمدت را ايجاد و آن‌ها را از طريق فعاليت و رفتار مناسب بکار مي‌گيرند و با مشارکت شخصي از ايجاد و بکارگيري سيستم مديريت و ساختار آن اطمينان مي‌يابند و فعالانه با کارکنان همکاري و با مشتري ارتباط برقرار و اطلاعات و دانش تبادل مي‌نمايند.
الف- کانال‌هاي اثرگذاري رهبري بر کارکنان
۱٫ تعيين مسير و جهت حرکت کاکنان بر اساس اهداف سامان
۲٫ برنامه‌ريزي نيروي انساني
۳٫ کمک به کارکنان و تشويق آن‌ها
۴٫ اعتماد به کارکنان
۵٫ آموزش کارکنان
۶٫ مشخص کردن انتظارات سازمان از کارکنان
۷٫ پاداش دادن به کارکنان
۸٫ مشارکت دادن کارکنان در تصميم گيري ها
۹٫ کنترل رفتار و نتايج کار کارکنان
۱۰٫ تنظيم روابط بين کارکنان
۱۱٫ رفتار خود رهبران در مقابل کارکنان
۱۲٫ در دسترس کارکنان بودن
۱۳٫ سازش دادن منافع فرد و سازمان

ب- کانال‌هاي اثرگذاري رهبري بر فرهنگ سازماني آفريننده
۱٫ ترويج کل‌نگري در سازمان
۲٫ فضاسازي براي ابراز عقايد کارکنان.
۳٫ تسهيل ارتباطات در سازمان
۴٫ حل تعارضات سازماني
۵٫ غني سازي مشاغل
۶٫ ارتقاي نگرش يادگيري دائمي
۷٫ تشويق توجه همه جانبه به موضوعات
۸٫ نگرش در جهت تحقق اهداف سازمان
۹٫ تخصص گراي در سازمان
۱۰٫گسترش سطح تواناي‌هاي علمي و فني پرسنل
۱۱٫ تعيين قوانين و مقررات
۱۲٫ حمايت از کارکنان سازمان

ج- کانال‌هاي اثرگذاري رهبري بر کيفيت خدمت
۱٫ تعريف ارزش‌هاي کيفي روشن
۲٫ بکارگيري تجهيزات به روز در سازمان
۳٫ جذاب ساختن تسهيلات فيزيکي سازمان
۴٫ ترويج عشق و علاقه به مشتري در سازمان
۵٫ ارائه تسهيلات لازم به کارکنان براي مرتب نگه داشتن ظاهرشان
۶٫ تشويق کارکنان به ارائه خدمات بطور صحيح
۷٫ تنظيم ساعات کاري براي ارائه خدمات به مشتري
۸٫ توجه به پذيرش اجتماعي در ارائه خدمات
۹٫ دريافت نظريات مشتريان در مورد خدمات سازمان
۱۰٫ تعريف کيفيت خدمت از ديدگاه مشتريان

د- کانال‌هاي اثرگذاري رهبري بر استراتژي خدمت
۱٫ تدوين اهداف دست‌يافتني
۲٫ تعيين و اصلاح و تبيين مأموريت‌هاي اساسي سازمان
۳٫ اولويت بندي اهداف سازمان
۴٫ ارائه امکانات و تسهيلات لازم براي آگاهي از نيازهاي مشتري
۵٫ برنامه‌ريزي جهت برآورد آينده فعاليت‌هاي سازمان
۶٫ برنامه‌ريزي به منظور شناخت دقيق رقبا
۷٫ برنامه‌ريزي جهت شناخت نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهديد‌ها
۸٫ تنظيم اهداف مالي براي ارائه خدمت
۹٫ تنظيم اقدامات رقابتي به منظور پيشي گرفتن از رقبا
۱۰٫ تنظيم دورنما به منظور جهاني سازي
۱۱٫ برنامه ريزي به منظور ايجاد تعادل بين عرضه و تقاضا
۱۲٫ طراحي خدمات قابل ارائه
۱۳٫ تعريف الگوي خدمات آينده سازمان
۱۴٫ شناسايي مؤلفه‌هايي که به پديد آمدن سرويس مطلوب کمک مي‌کنند.

ه‍- کانال‌هاي اثرگذاري رهبري بر مشتري‌گرايي
۱٫ ترويج فرهنگ احترام به مشتري در سازمان
۲٫ برقرار ارتباط مستقيم با مشتريان
۳٫ برنامه‌ريزي جهت شناخت دقيق انتظارات مشتريان
۴٫ برنامه‌ريزي به منظور جمع آوري نظرات مشتريان
۵٫ طراحي خدمات متناسب با نيازهاي مشتري
۶٫ برنامه ريزي جهت پاسخگويي به شکايات مشتري
۷٫ ايجاد جذابيت در مشخصه‌هاي خدمت
۸٫ برقراري رابطه‌ي بلند مدت با مشتري
۹٫ کاهش ريسک مشتريان در مقابل خدمت سازمان
۱۰٫ شناسايي نيازهاي جديد مشتريان بطور مستمر
۱۱٫ دخالت دادن مشتريان در طراحي خدمت

و- کانال‌هاي اثرگذاري رهبري بر مديريت اطلاعات و دانش
۱٫ برنامه‌ريزي جهت جمع‌وري اطلاعات و دانش لازم به منظور پشتيباني از استراتژي خدمت
۲٫ حصول اطمينان از صحيح بودن اطلاعات
۳٫ حصول اطمينان از به روز بودن اطلاعات
۴٫ برنامه‌ريزي به منظور انتقال اطلاعات و دانش لازم به محيط داخلي و خارجي
۵٫ تشويق کارکنان به تجزيه و تحليل اطلاعات
۶٫ حصول اطمينان از يکپارچه بودن اطلاعات
۷٫ سازماندهي مديريت اطلاعات
۸٫ تعريف کانال‌هاي اطلاعاتي براي تصميم‌گيري‌هاي مختلف
۹٫ تغذيه اطلاعاتي مديران
۱۰٫ تغذيه اطلاعاتي واحدهاي سازماني متناسب با وظايف آن‌ها
۱۱٫ تعريف اطلاعات مفيد و بي‌فايده براي هر سطح سازماني
۱۲٫ جلوگيري از آلودگي اطلاعات در سازمان
۱۳٫ تشويق مديران به تقويت فرايندهاي اطلاعاتي

ز- کانال‌هاي اثرگذاري رهبري بر ساختار سازماني
۱٫ تدوين مأموريت‌ها و آرمان‌هاي سازمان
۲٫ تعيين اهداف عملياتي سازمان
۳٫ گسترده کردن حيطه نظارت
۴٫ برنامه‌ريزي به منظور ايجاد تغييرات در اهداف کوتاه مدت با توجه به تغيير در شرايط
۵٫ طراحي فرايندها بصورت ساختاريافته
۶٫ تفويض اختيار در سازمان
۷٫ تسهيل ارتباطات در سازمان
۸٫ تعيين تاکتيک‌هاي سازماني
۹٫ ترسيم سيماي آينده سازمان بر اساس برنامه
۱۰٫ تجديد ساختار سازماني
۱۱٫ تعيين ويژگي‌هاي مديران

۲-۹-۱- کارکنان
سازمان‌هاي برتر کارکنان را در نيل به نتايج و بهبودهاي درون سازماني مشارکت مي‌دهند و دانش و ظرفيت‌هاي بالقوه کارکنان خود را بصورت فردي يا گروهي در تمامي سطوح سازمان اداره مي‌نمايند، توسعه مي‌بخشند و بکار مي‌گيرند و دائماً کارکنان خويش را توانمند مي‌سازند تا درجهت برتري سازماني مشارکت فعال نمايند.

الف- کانال‌هاي اثرگذاري کارکنان بر رهبري
۱٫ اطاعت از رهبران
۲٫ تبادل اطلاعات و دانش با رهبران
۳٫ حمايت از رهبران
۴٫ تهيه برنامه‌هاي عملياتي بر اساس رهنمودها
۵٫ ايجاد سازمان‌هاي غيررسمي
۶٫ اعلام ديدگاه‌ها و انتظارات
۷٫ پديدآوردن فرهنگ سازماني ويژه
۸٫ مقاومت در اجراي برنامه‌ها
۹٫ اثرگذاري در سبک رهبري

ب- کانال‌هاي اثرگذاري کارکنان بر فرهنگ سازماني آفريننده
۱٫ ابراز عقايد و بيان نظرات
۲٫ علاقه به همکاري به جاي رقابت
۳٫ همسو کردن اهداف فردي با اهداف سازمان
۴٫ انجام فعاليتهاي متنوع
۵٫ تشويق افتخار از خدمت در سازمان در بين همکاران
۶٫ تشويق همکاران به افزاييش مشارکت در تصميم‌گيري‌ها
۷٫ تشويق همکاران به بيان ايده‌ها
۸٫ داشتن سطح معيني از تحصيلات و اطلاعات عملياتي
۹٫ گذراندن دوره‌هاي ضمن خدمت
۱۰٫ تشويق همکاران به کل‌نگري و ديدن اثر فعاليت‌ها بر کل
۱۱٫ رعايت الگوهاي رفتار خاص در سازمان

ج- کانال‌هاي اثرگذاردن کارکنان بر کيفيت خدمت
۱٫ حفظ ظاهر مرتب و تميز
۲٫ تميز و پاکيزه نگهداشتن محيط کار
۳٫ ارائه خدمت به طور صحيح
۴٫ علاقه به مشتري و حل مشکلات وي
۵٫ ارائه خدمات فراتر از انتظارات مشتري
۶٫ تلاش جهت افزايش دانش به منظور پاسخگويي به مشتري
۷٫ ايجاد رابطه احترام آميز با مشتري
۸٫ آناليز نيازها و انتظارات مشتريان
۹٫ طراحي محتواي خدمت براي مشتريان
۱۰٫ ايجاد تنوع در خدمت براي مشتريان

د- کانال‌هاي اثرگذاري کارکنان بر استراتژي خدمت
۱٫ پذيرش استراتژي خدمت و اجراي آن
۲٫ کسب اطلاعات از محيط و ارائه صحيح آن
۳٫ همکاري در شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان
۴٫ همکاري در تشخيص فرصت‌ها و تهديدات
۵٫ شناخت مشتري و نيازهاي وي و گزارش آن به سازمان
۶٫ ارائه برنامه‌هاي عمليايت براي اجراي استراتژي
۷٫ رعايت اولويت‌بندي‌ها در ارائه خدمات
۸٫ از طريق سطح معلومات و تواناي‌هاي عملياتيشان
۹٫ نحوه تقسيم کار بين خودشان
۱۰٫ انتخاب راه‌حل‌هاي مشکلات و مسائل
۱۱٫ مشارکت در طراحي استراتژي خدمت

ه‍- کانال‌هاي اثرگذاري کارکنان بر مشتري‌گرايي
۱٫ پذيرش فرهنگ احترام به مشتري
۲٫ برقراري ارتباط با مشتريان
۳٫ همکاري به منظور شناخت دقيق انتظارات مشتريان
۴٫ همکاري جهت جمع‌آوري نظرات مشتريان
۵٫ پاسخگويي به شکايات مشتري
۶٫ تعريف بازار بالقوه سازمان
۷٫ تنظيم عملکرد بر اساس ويژگي‌هاي مشتري
۸٫ شناسايي راه‌هاي مؤثر ارتباط با مشتري
۹٫ معلوم نمودن ويژگي‌هاي اساسي مشتري
۱۰٫ پيشنهاد استراتژي‌هاي مطلوب جهت جذب مشتري

و- کانال‌هاي اثرگذاري کارکنان بر مديريت اطلاعات و دانش
۱٫ تسهيم اطلاعات و دانش
۲٫ کسب اطلاعات و دانش
۳٫ ارائه اطلاعات به موقع به مقامات مافوق
۴٫ تنظيم اطلاعات جهت پاسخگويي به انتظارات
۵٫ همکاري در به روز نگه داشتن اطلاعات
۶٫ تجزيه و تحليل اطلاعات دريافتي
۷٫ استفاده از اطلاعات مرتبط در برنامه‌ريزي‌ها
۸٫ معرفي اطلاعات مورد نياز براي ايفاي وظيفه خودشان
۹٫ تزريق اطلاعات جديد به سيستم اطلاعاتي سازمان
۱۰٫ پيش‌بيني اطلاعات مورد نياز آينده

ز- کانالهاي اثرگذاري کارکنان بر ساختار سازماني
۱٫ ارائه پيشنهاد در خصوص اصلاحات ساختاري
۲٫ شناسايي ضعف‌هاي ساختاري
۳٫ تلاش در شناخت و فهم مأموريت‌هاي سازمان
۴٫ رعايت شرح وظايف
۵٫ عدم مقاومت در برابر تغييرات ساختاري
۶٫ حفظ هماهنگي بين بخشي از طريق ارتباطات افقي
۷٫ همکاري در جهت بهبود ساختار سازماني
۸٫ همکاري در اصلاح فرآيندها
۹٫ افزايش سطح توان عملياتي
۱۰٫ افزودن بر مهارت‌هاي شغلي
۱۱٫ به عهده‌گيري وظايف متنوع
۱۲٫ کسب رضايت شغلي
۱۳٫ جابجايي شغلي

۳-۹-۱- فرهنگ سازماني آفريننده
سازمان‌هاي برتر از فرهنگ سازماني ويژه‌اي برخوردار مي‌باشند که مي‌تواند سطح برتري آن‌ها را حفظ کند و يا حتي ارتقا بخشد. فرهنگ سازماني آفريننده به دليل اينکه از محدود کردن افراد خودداري مي‌نمايد و زمينه لازم را براي رشد و شکوفايي آنان فراهم مي‌سازند يکي از الگوهاي مناسب براي برتري سازمان‌ها محسوب مي‌شود.

الف- کانال‌هاي اثرگذاري فرهنگ سازماني آفريننده بر رهبري
۱٫ شکل‌دهي چهارچوب براي فعاليت‌هاي رهبر
۲٫ الزام رهبر به استقبال از نظرات کارکنان
۳٫ الزام رهبر به ايجاد تنوع در وظايف سازماني
۴٫ الزام رهبر به اعطاي استقلال به کارکنان
۵٫ الزام رهبر به ايجاد الگوي ارتباطي همه جانبه در سازمان
۶٫ الزام رهبر به اعطاي قدرت تصميم‌گيري به کارکنان
۷٫ الزام رهبر به حمايت از کارکنان
۸٫ الزام رهبر به در نظرگرفتن نتايج تصميمات بر کل سازمان
۹٫ الزام رهبر به تعيين هدف‌ها و عملکردهاي مورد انتظار
۱۰٫ الزام رهبر به تشويق کارکنان به خلاقيت فردي

ب- کانال‌هاي اثرگذاري فرهنگ سازماني آفريننده بر کارکنان
۱٫ شکل دهي چارچوب براي فعاليت‌هاي کارکنان
۲٫ الزام کارکنان به ارائه عقايد و نظرات
۳٫ افزايش تعهد کارکنان به سازمان
۴٫ الزام کارکنان به همکاري با يکديگر
۵٫ الزام کارکنان به همسو کردن اهداف فردي با اهداف سازمان
۶٫ ايجاد انگيزه در کارکنان براي کار و تلاش بيشتر
۷٫ الزام کارکنان به همه‌جانبه‌گرايي در انجام فعاليت‌ها
۸٫ برنامه‌ريزي در چهارچوب ارزش‌هاي حاکم بر سازمان
۹٫ برخورداري از مهارت‌هاي مورد نياز سازمان
۱۰٫ تعريف معيارهاي عملياتي بر اساس ترجيحات سازمان
۱۱٫ تقويت خلاقيت فردي در کارکنان
۱۲٫ تشويق کارکنان به ابتکار عمل در سازمان
۱۳٫ حمايت مديريت عالي از کارکنان در انجام وظايف
۱۴٫ تخصيص پاداش به کارکنان بر اساس شاخص‌هاي عملکرد

ج- کانال‌هاي اثرگذاري فرهنگ سازماني آفريننده بر کيفيت خدمات
۱٫ افزايش تعهد کارکنان به مشتري
۲٫ افزايش تعامل بين کارکنان و مشتري
۳٫ الزام ارائه خدمت ماوراء انتظارات مشتري
۴٫ افزايش همکاري کارکنان براي خدمت به مشتري
۵٫ تعريف معيارهاي کيفيت از ديدگاه مشتري
۶٫ تشويق کارکنان به خلاقيت فردي جهت ارائه خدمت
۷٫ حمايت مديريت عالي از کارکنان در جهت ارائه خدمات با کيفيت

د- کانال‌هاي اثر گذاري فرهنگ سازماني آفريننده بر استراتژي خدمت
۱٫ افزايش مشارکت کارکنان در تدوين استراتژي
۲٫ توانمندسازي کارکنان به منظور اجراي استراتژيک
۳٫ برقرار ارتباط سريع با محيط به دليل استقرار الگوي ارتباطي همه جانبه
۴٫ افزايش توجه و دقت در تدوين استراتژي به دليل افزايش احساس افتخار از انجام خدمت در سازمان
۵٫ حمايت مديريت عالي از استراتژي خدمت
۶٫ تشويق کارکنان به خلاقيت فردي در اجراي استراتژيک

ه‍- کانال‌هاي اثرگذاري فرهنگ سازماني آفريننده بر مشتري‌گرايي
۱٫ افزايش تعهد به مشتري
۲٫ ايجاد فضاي باز براي انتقال نظرات مشتريان
۳٫ توانمندسازي کارکنان در شناخت انتظارات مشتريان
۴٫ تشويق کارکنان به خلاقيت فردي به منظور جلب رضايت مشتري
۵٫ حمايت مديريت عالي از تداوم ارتباط با مشتري
۶٫ يکپارچه عمل کردن واحدهاي سازمان در ارتباط با مشتري

و- کانال‌هاي اثرگذاري فرهنگ سازماني آفريننده مديريت اطلاعات و دانش
۱٫ گسترش تبادل اطلاعات و دانش به دليل استقرار الگوي ارتباطي همه جانبه
۲٫ بهبود شرايط براي بيان عقايد و ارائه دانش
۳٫ افزايش توان کارکنان در کسب اطلاعات و دانش
۴٫ فراهم کردن شرايط براي تفکر خلاق با استفاده از منابع اطلاعاتي و دانش‌هاي مرتبط
۵٫ اتکاء بيشتر سازمان بر اطلاعات و دانش در برنامه‌ريزي و تصميم‌گيري
۶٫ يکپارچه عمل کردن واحدهاي مختلف در ارتباط با مديريت اطلاعات و دانش
۷٫ تشويق خلاقيت فردي براي کسب اطلاعات و دانش

ز- کانال‌هاي اثرگذاري فرهنگ سازماني آفريننده بر ساختار سازماني
۱٫ افزايش تعهد کارکنان به آرمانهاي سازمان
۲٫ ايجاد تنوع در وظايف کارکنان
۳٫ بهبود ارتباطات سازمان
۴٫ تعيين هدف‌ها و عملکرد‌هاي مورد انتظار سازمان
۵٫ استقرار الگوي ارتباطي همه‌جانبه در سازمان
۶٫ تعيين حيطه نظارت مطلوب
۷٫ تشويق خلاقيت فردي براي پيشنهاد اصلاحات ساختاري

۴-۹-۱- کيفيت خدمت
سازمان‌هاي برتر داراي خدمات با کيفيت مي‌باشند. تجهيزات به روز و تسهيلات فيزيکي مناسبي دارند، محيط سازمانشان تميز و پاکيزه است و خدمت را در زمان وعده داده شده بطور صحيح انجام مي‌دهند. مسئوليت پذيرند و خدمتشان داراي پذيرش اجتماعي مي‌باشد.

الف- کانال‌هاي اثرگذاري کيفيت خدمت بر رهبري
۱٫ الزام رهبر به تأمين بودجه لازم براي ارائه خدمت به مشتري
۲٫ الزام رهبر به ترويج فرهنگ مشتري مداري
۳٫ الزام رهبر به طراحي خدمات با توجه به پذيرش اجتماعي
۴٫ تعين استراتژي با توجه به سطح کيفي خدمات
۵٫ بهره برداري از امتياز کيفيت خدمت بالاتر در مقابل رقبا

ب- کانال‌هاي اثرگذاري کيفيت خدمت بر کارکنان
۱٫ الزام کارکنان به حفظ ظاهر شخصي
۲٫ الزام کارکنان به تميز و پاکيزه نگه داشتن محيط کار
۳٫ الزام کارکنان به ارائه به موقع خدمات
۴٫ الزام کارکنان به علاقه‌مندي به مشتري
۵٫ الزام کارکنان به افزايش اطلاعات و دانش
۶٫ تشويق کارکنان به همکاري گروهي

ج- کانال‌هاي اثرگذاري کيفيت خدمت بر فرهنگ سازماني آفريننده
۱٫ الزام سازمان به ايجاد يکپارچگي در واحدهاي مختلف در ارتباط با مفهوم کيفيت خدمت
۲٫ الزام ساختن به ايجاد همسويي بين اهداف فرد و سازمان در ارتباط با مشتري
۳٫ الزام کارکنان به همکاري با جهت ارائه سريع خدمات
۴٫ الزام کارکنان به افزايش توانمندي‌ها به منظور پاسخگويي به نيازهاي مشتري
۵٫ تنظيم رفتار با مشتري بر اساس کيفيت خدمت

د- کانال‌هاي اثرگذاري کيفيت خدمت بر استراتژي خدمت
۱٫ الزام شناخت رقبا به منظور ارائه خدمات با کيفيت بالاتر
۲٫ تنظيم استراتژي خدمت بر اساس نيازها و توقعات فعلي مشتري
۳٫ تنظيم استراتژي خدمت بر اساس نيازها و توقعات آتي مشتري
۴٫ الزام شناسايي نقاط قوت و ضعف سازمان به منظور ارائه خدمات با کيفيت بهتر
۵٫ الزام شناسايي فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط به کيفيت خدمت
۶٫ تدوين استراتژي خدمت به منظور پيشي گرفتن از انتظارات مشتري
۷٫ تعريف مشخصه‌هاي کيفي براي تدوين استراتژي خدمت

ه‍- کانال‌هاي اثرگذاري کيفيت خدمت بر مشتري گرايي
۱٫ الزام ملاقات منظم با مشتريان
۲٫ نظرسنجي از مشتريان راجع به شيوه ارائه خدمت
۳٫ الزام سازمان به منظور تمرکز بر نيازهاي مشتريان
۴٫ ايجاد جذابيت در مشخصه‌هاي خدمت
۵٫ تعيين محتواي خدمت بر اساس نيازهاي مشتريان

و- کانال‌هاي اثرگذاري کيفيت خدمت بر مديريت اطلاعات و دانش
۱٫ الزام اطلاع رساني به مشتريان و جامعه
۲٫ ثبت و ضبط اطلاعات مربوط به نحوه ارائه خدمات
۳٫ جمع‌آوري اطلاعات در ارتباط با مقبوليت خدمات ارائه شده
۴٫ استفاده از شبکه‌هاي مناسب سيستم‌هاي اطلاعاتي براي ارتباط با مشتريان در مورد خدمات ارائه شده
۵٫ جمع‌آوري نظرات مشتريان در خصوص عملکرد سازمان
ز- کانال‌هاي اثرگذاري کيفيت خدمت بر ساختار سازماني
۱٫ تنظيم دقيق روابط درون سازماني
۲٫ بهبود فرآيندهاي ارائه خدمات
۳٫ انعطاف پذير ساختن خدمات قبل ارائه
۴٫ تدوين قوانين و مقررات در ارتباط با ارائه خدمت
۵٫ لزوم توجه به مقبوليت اجتماعي در تنظيم رويه‌هاي انجام کار
۶٫ تهيه رويه‌هاي عملياتي انجام وظيفه
۷٫ تخصصي شدن وظايف سازمان
۸٫ تهيه استاندارد در خصوص خدمت با کيفيت

۵-۹-۱- استراتژي خدمت
سازمان‌هاي برتر براي ارائه خدمات خويش داراي استراتژي خدمت مي‌باشند که بر مبناي فهم محيط عملياتي سازمان و بررسي محيط دروني و بيروني شکل مي‌گيرد و نقش مؤثري در نيل به برتري تجاري دارد.

الف- کانال‌هاي اثرگذاري استراتژي خدمت بر رهبري
۱٫ الزام رهبران به برنامه‌ريزي جهت شناخت انتظارات مشتري
۲٫ برنامه‌ريزي جهت پيش‌بيني آينده فعاليت‌ها
۳٫ تعيين دورنما براي فعاليت‌هاي رهبر
۴٫ برنامه‌ريزي به منظور ايجاد تعادل بين تقاضا‌هاي متضاد
۵٫ اولويت‌بندي اهداف ارائه خدمات
۶٫ برنامه‌ريزي شناخت نقاط قوت و ضعف سازمان
۷٫ برنامه‌ريزي جهت تعيين فرصت‌ها و تهديدات
۸٫ برنامه‌ريزي به منظور شناخت دقيق رقبا

ب- کانال‌هاي اثرگذاري استراتژي خدمت بر کارکنان
۱٫ تعيين دورنما براي فعاليتهاي کارکنان
۲٫ همکاري در شناخت انتظارات مشتريان
۳٫ همکاري در شناخت دقيق رقبا
۴٫ توانمندسازي کارکنان جهت اجراي استراتژي
۵٫ مجهز شدن به مهارت‌هاي مختلف براي اجراي استراتژي خدمت
۶٫ به عهده‌گيري مشاغل ويژه در سازمان بر اساس استراتژي خدمت
۷٫ جابجايي کارکنان در سازمان در نتيجه تغيير استراتژي خدمت

ج- کانال‌هاي اثرگذاري استراتژي خدمت بر فرهنگ سازماني آفريننده
۱٫ تقويت الگوهاي ارتباطي به منظور شناخت دقيق محيط
۲٫ افزايش احساس افتخاراز انجام خدمت در سازمان
۳٫ افزايش تعهد کارکنان به منظور پيشي گرفتن از رقبا
۴٫ ايجاد ارزش‌هاي جديد براي سازمان بر اساس استراتژي خدمت
۵٫ توسعه فرهنگ سازماني
۶٫ غنابخشي بر فرهنگ سازماني

د- کانال‌هاي اثرگذاري استراتژي خدمت بر کيفيت خدمت
۱٫ تعيين دورنما براي ارائه خدمات
۲٫ تعيين اهداف براي فعاليت‌هاي آتي
۳٫ تعيين ساعات کاري متناسب با نظر مشتريان
۴٫ توسعه کيفيت خدمت بر اساس نيازهاي مشتريان
۵٫ بروز آوري کيفيت خدمت براي مشتريان

ه‍- کانال‌هاي اثرگذاري استراتژي خدمت بر مشتري‌گرايي
۱٫ تعيين دورنما براي اقدامات مربوط به تأمين رضايت مشتري و حفظ آن‌ها
۲٫ شناسايي عوامل مؤثر بر مشتري‌گرايي
۳٫ شناسايي اقدامات رقبا در ارتباط با حفظ مشتري
۴٫ شناسايي نيازها و توقعات آتي مشتريان
۵٫ شناسايي نقاط قوت و ضعف برنامه‌هاي مربوط به مشتري
۶٫ مداوم ساختن ارتباط با مشتريان