ديدگاه سياسي

“آليسون” (۱۹۷۱,pp.163-48). مشخصه هاي اصلي الگوي سياست بورو كراتيك يا دولتي را مورد بحث قرار مي دهد. در اين الگو، تصميم ها و اقدام هاي سازماني، نتيجه فراگردهاي سياسي، فراگردهاي مذاكره، و بازي قدرت هاي موجود در سازمان ها هستند. سازمان ها تركيبي از بازيگراني در موقعيت هاي مختلف اند كه براي ارتقا قدرت و موقعيت خود در بازي ها وارد مي شوند.

بررسي هاي ديگري كه در زمينه علوم سياسي به عمل آمده نيز براي درك فراگردهاي سياسي درون سازماني سودمندند. دو اثري كه اغلب مورد اشاره قرار مي گيرند عبارتند از: كتاب قدرت رياست جمهوري نوشته نئوستات(۱۹۶۰) و كتاب “پديده بوروكراتيك” نوشته كروزير (۱۹۶۴) كتاب تنظيم شده از سوي روركي (۱۹۶۵) با نام “قدرت بوروكراتيك در سياست ملي” نيز حاوي مقالاتي است كه سابقه كمك هاي علوم سياسي در درك سياست فراگرد تصمي گيري استراتژيك را نشان مي دهند. دانشمندان برجسته علوم سياسي نظير “فليپ سلزنيك”، “سايمون” و “آليسون” اثرات هيئت موكلان بر تصمي گيري اداري سازمانها، قدرت متخصصان بوروكراتيك، كشمكش هاي قدرت كه سياست بوروكراتيك را تشكيل مي دهند، و كنترل سياسي بوروكراسي را مورد مطالعه قرار داده اند.

تاثير محيط خارجي بر تصميم گيري استراتژيك

“هنري مينتزبرگ” در كتاب خود با نام “قدرت در/و پيرامون سازمانها” (۱۹۸۳) ، فهرستي خلاصه از افراد، گروه ها، و سازمان هايي كه مي توانند بر مديريت استراتژيك سازمانها اثر گذارند را ارائه كرده است. وي آنها را در چهار گروه وسيع طبقه بندي مي كند: “مالكان” سازمانها، “وابستگان” كه با مالكان در ارتباطند، انجمن هاي نماينده “كاركنان”، و “اقشار متختلف مردم” كه پيرامون سازمان قرار دارند.

به اعتقاد”مينتزبرگ”، مالكيت سازمانها مي تواند به شكل متمركز يا پراكنده باشد (نظير شركتي كه در مالكيت تعدادند كي از نهادهاست، در مقابل شركتي كه افراد مختلفي مالك آن هستند)، و مالكان، مي توانند عميقا در عمليات شركت داشته و يا به طور نسبي از عمليات منفك باشند. وقتي مالكيت متمركز باشد و مالكان در امور مداخله داشته باشند، از قدرت بيشتري براي تصميم گيري برخوردارند.

وابستگان معمول يك كسب و كار مشخص، معمولا شامل عرضه كنندگان مواد اوليه، مراجعين، شركا و رقيبان اند. سازمانهاي اين طبقه، اغلب به بخشي از نظام قدرت تبديل نمي شوند. مع هذا تا حدي قدرت مي يابند كه مي توانند داده هاي اساسي براي سازماني فراهم كنند.
انجمن هاي كاركنان وسيله اي هستند كه بر آن اساس كاركنان كه معمولا بخشي از ائتلاف دروني يك سازمان هستند، فشارهاي بروني را اعمال مي كنند. اين انجمن ها شامل انواع اتحاديه ها و انجمن هاي حرفه اي اند.

اقشار مختلف يك سازمان از نظر فني منفك ترين شكل سازمان اند. آنها را مي توان در سه طبقه جاي داد. اولين طبقه شامل مراقبان منافع عمومي اند (نظير سرمقاله نويسان روزنامه ها، كشيش ها و معلمان). طبقه ي دوم شامل اشكال مختلف دولت ها است، و طبقه ي سوم مشتمل بر گروه هاي ذي نفع خاص است

كساني كه در صدد تاثير گذاري بر استراتژي اند، اغلب ائتلاف تشكيل مي دهند. “مينتربرگ” ائتلاف هاي بيروني را به سه نوع اصلي تقسيم كرده است: با نفوذ ، تقسيم شده، و منفعل. ائتلافهاي بيروني با “نفوذ” زماني كه يك فرد پر نفوذ يا زيرمجموعه اي از افراد پرنفوذ در صدد تسلط يافتن بر ديگران باشند، تشكيل مي شود. اين ائتلاف به صاحب نفوذ حاكم، قدرت اعمال كنترل بر تصميم استراتژيك را ميدهد. در ائتلاف تقسيم شده، قدرت ميان صاحب نفوذهاي مستقل تقسيم مي شود و لذا سازمان بايد در قبال در خواست هاي متناقض عكس العمل نشان دهد. اين حالت مشخصا زمينه بالقوه مناسبي براي بروز اختلاف و مانور سياسي فراهم مي سازد. سرانجام، “مينتزبرگ” واژه ائتلاف بيروني منفعل را براي اشاره به موقعيتي كه در آن صاحب نفوذهاي متعددي وجود دارند و قدرت هر يك بسيار كم است، استفاده مي كند. در اين موقعيت، مديريت از قدرت و اختيار وسيع در جرح و تعديل اهداف كلي برخوردار است.

ديگر محققان مديريت استراتژيك از واژه”ذي علاقگان”، براي نشان دادن كساني كه مي كوشند سازمان را در جهت تطبيق با منافع خود تغيير دهند، استفاده مي كنند “فريمن”، يك ذي علاقه را “گروه يا افرادي كه بر موقعيت سازمان در رسيدن به اهداف اثر گذارده يا از آن متاثر مي شوند” تعريف مي كند. ذي علاقگان مشترك سازمان ها شامل: سهام داران، عرضه كنندگان مواد اوليه، اتحاديه ها، سازمانهاي دولتي، گروه هاي مصرف كننده، و انجمن هاي كارگري، هستند. ذي علاقگان از مباني قدرت مختلف، منجمله قدرت رسمي يا مبتني برآرا، قدرت اقتصادي، و قدرت سياسي برخوردارند.

جامعه شناسان و متخصصان علوم سياسي، عواملي كه به صاحب نفوذ خارجي قدرت مي دهند را بررسي كرده اند. “تامپسون” آنچه را كه خود”چندگانگي محيط هاي كار” مي نامد و به معناي وجود گروه هاي متعدد و افراد مختلف در محيط هر سازمان است كه مي توانند تاثيري بر اهداف، استراتژي، و رفتار سازمان داشته باشند، را توصيف مي كند. “تامپسون” مي گويد: درجه ي وابستگي هر سازمان به برخي عناصر محيط اش به نياز سازمان براي منابع يا عملكردهايي كه عنصر خاصي مي تواند تامين كند، و به توانايي عناصير ديگر در تامين همان منابع يا عملكردها، بستگي دارد. بنابراين، يك شركت توليد كننده كالا تا آنجا به يك سازمان مالي وابسته است كه به آن نياز داشته باشد و نتواند آن را از ساير سازمانها تامين كند.

يك بيمارستان تا جايي وابسته به پزشكان موجود در جامعه است كه بتواند بيماراني داشته باشد. چرا كه پزشكان انحصار قدرت براي معرفي بيماران به بيمارستانها را دارند.
اين نظريه ها. در مفاهيم مربوط به جامعه شناسي، نظير “قانوني بودن” يا مشروعيت ريشه دارند “پارسونز” استدلال مي كند كه سازمانها مي كوشند به شكلي عمل كنند كه قانوني بودن خود را ديد سازمانهايي كه از نظر منابع حياتي به آها وابسته اند، ثابت كنند، مع هذا، اين كار وقتي سازمانها تقاضاهاي گوناگون و معيارهاي مختلف براي ارزيابي مشروعيت داشته باشند، بسيار دشوار خواهد بود. بررسي به عمل آمده از سوي “پيگل”و”فردلندر” نشان مي دهد كه گروههاي ذي نفع مختلف ممكن است معيارهاي مختلفي براي ارزيابي مشروعيت رفتار يك سازمان داشته باشند. نتيجه تحقيقات آنها همبستگي بسيار پاييني بين ادراكات ميدران از رضايت ذي علاقگان مختلف، و عملكرد سازمانهاي متبوعشان را نشان مي دهد.

“اريك رن من” (۱۹۷۳) اهميت بررسي جامعه شناساني نظير “سلزنيك” (۱۹۴۹) را در درك چگونگي شكل گيري اهداف سازماني در پاسخ به محيط خارجي، گوشزد مي كند. وي استدلال مي كند كه اين اصول در تعيين راهكار مناسب براي برنامه ريزي بلند مدت در يك سازمان،مهم اند. “مازوليني” (۱۹۷۹) انواع تاثيراتي كه دولت ها بر استراتژي هاي شركتهاي تحت كنترل خود دارند را بررسي كرده است.

“موري”، بر اساس مطالعه انجام شده در يك شركت بزرگ سازنده لوازم الكتريكي نشان م دهد برنامه هاي با اهميت استراتژيك، پس از “مذاكره” با احزاب و گروه هاي صاحب نفوذ خارجي، و اغلب به شكل افزايش تدوين مي شوند ” موري” دريافت كه استراتژي و طرح هاي پشتيباني كننده اوليه، كاملا عقلايي بودند، ولي گروه هاي فشار خارجي، پيش از به اجرا در آمدن استراتژي، تجديد نظرهاي افزايشي متعددي را در آن اعمال كردند. در اين بررسي نشان داده شده كه قدرت مديريت شركت، در مقايسه با قدرت ديگر موسسات موجود در محيط شركت بسيار كم بوده است. همچنين، تصميم گيري نيز كاملا چند پارچه بوده، چرا كه تصويب گروه هاي مختلف مورد نياز بود. اين عوامل ما را در درك مشخصي افزايشي و مذاكره اي بودن تصميم كمك مي كردند.

“دير اسميت” و “كوالزكي” (۱۹۸۳) خاطرنشان ساخته اند كه بررسي “موري” نشان مي دهد، ” سازمانها از طريق تبادل اطلاعات، هم بر محيط اثر مي گذارند و هم از آن تاثير مي پذيرند.” آنها هم چنين اضهار مي دارند كه اين تاثير دو جانبه يا فراگرد ديالكتيك، به مذاكره ميان سازمان و عوامل موثر خارجي در مورد استانداردهاي مناسب براي اندازه گيري عملكرد، منجر خواهد شد

به طور خلاصه، سازمانها با فشارهايي از سوي صاحب نفوذهاي بيروني يا ذي علاقگان مواجه اند. اين فشارها، بسته به قدرت عناصر موثر بيروني و هماهنگي ميان آنها، كما بيش شديد است. در اينجا مورد شماري از صاحب نفوذهاي مشترك بحث شد و نشان داده شده كه ممكن است ميان تقاضاهاي آنها اختلاف وجود داشته باشد. سازمانها تا جايي تقاضاهاي گروه هاي مختلف ذي علاقه را مي پذيرند كه به اين گروه ها “وابسته اند”. همچنين، در اين بخش برخي از بررسي تاثير عوامل بيروني بر تصميم گيري استراتژيك را فراهم ساخته اند نيز مورد بحث قرار داده شد در بخش بعد، راه هايي كه نفوذ عامل بيروني در ساختارهاي سياسي”دروني” انعكاس مي يابد را مورد بحث قرار خواهيم داد.

ساختارهاي سياسي دروني
چه چيزي توزيع قدرت “ميان” گروه هاي تصميم گيرنده در سازمانها را تعيين مي كند؟ محققان عموما دريافته اند كه كنترل منابع حياتي يا توانايي برطرف ساختن عدم اطمينان هاي استراتژيك، يكي از منابع قدرت در سازمانها به شمار مي آيد. “كروزير”، از اولين كساني بود كه اين نكته را با بررسي سازمان انحصار صنعتي فرانسه اثبات كرد. وي در اين سازمان، شواهد متعددي دال بر وجود تضاد درون سازماني يافت و نتيجه گرفت كه جنگ قدرت، ريشه ي تمامي اين اختلاف ها بوده است وي نظر “پارسونز” مبني براين كه قدرت و اثرات آن بر فراگرد تصميم گيري بايد به محور اصلي نظريه سازماني تبديل شود را كاملا تأييد مي كند.
“كروزير” قدرت نسبي، و مباني قدرت چهار گروه را در شركت بررسي كرده است: كارگران توليد، كارگران تعمير و نگهداري، سرپرستان سطح پايين. و تيم مديريت.وي دريافت كه قدرت تيم مديريت، به دليل عقلايي كردن فراگرد امور، بسيار محدود بود. كروزير، با كمال تعجب دريافت كه كارگران تعمير و نگهداري قدرت زيادي در اين سيستم دارند، زيرا خرابي ماشين آلات “آخرين منبع باقي مانده عدم اطمينان در يك نظام سازماني كاملا يكنواخت و عادي شده”، است. رمز قدرت كارگران تعمير و نگهداري در اين نظام آن بود كه آنها راسا قادر به كنترل اطلاعات تعميرت و نگهداري بودند و دستيابي به آنها از سوي افراد ديگر درون سازمان تقريبا ناممكن بود. كنترل انواع مختلف اطلاعات يكي از رايج ترين مباني قدرت است كه در مطالعات بعد از “كروزير” نيز نشان داده شده است.

“هيك سون”، “هي نينگز”، “لي”، “اشنك” و “پنينگ” (۱۹۷۱)، معتقدند كه قدرت افراد يا واحدهاي فرعي در يك سازمان مبتني بر توانايي آنهها در برخورد با زمينه هاي مشكل آفرين عدم اطمينان براي سازمان است. آنها در بررسي كارخانه هاي مشروبات الكلي دريافتند كه قدرت يك واحد فرعي به توانايي آن در افزايش قابليت پيش بيني آينده براي ساير واحدها، اينكه تا چه حد واحدهاي ديگر مي توانند كار اين واحد فرعي را انجام دهند، و محوريت آن در جريان كار، بستگي دارد. تمام اين عوامل به واحد فرعي مورد بحث اجازه مي دهند كه عدم اطمينان براي ديگر واحدها را مديريت كند.

انواع تجويزها براي بهبود تصميم گيري استراتژيك
“تعبيرهاي” مختلف از تصميم هاي استراتژيك را بررسي كرديم. اين مطالب مي تواند ما را در شناخت اختلاف هاي موجود پيشنهادهاي ناظر بر بهبود تصميم هاي استراتژيك كمك كنند. البته، ارزيابي اين پيشنهادها كار بسيار دشواري است. در چند دهه گذشته، ابزار ارزيابي متفاوتي معرفي و استفاده شده اند. همچنين اختلاف پيشنهادها مي تواند گيج كننده باشد. از يك سود. پيشنهادهايي تحليلي مبتني بر نگرش هاي سازمان يافته به برنامه ريزي وجود دارد كه از آن جمله مي توان به “ماتريس گروه مشاوره اي بوستون” اشاره كرد، كه اين سازمانها را براساس موقعيت كلي كه در جامعه دارند به چهار دسته زير تقسيم مي كند: گاوان شيرده، ستارگان، علائم سئوال، و سگ ها. از سوي ديگر، پيشنهادهايي در منابعي نظير كتاب “كوئين” با نام “استراتژي هايي براي تغيير”(۱۹۸۲) و كتاب “در جستجوي كمال” نوشته”پيترز” و “واتر من” (۱۹۸۲) مطرح شده كه بر بهبود فرهنگ سازمان و انگيزش كاركنان، و به حداقل رساندن اهميت دست يابي به راه حل “درست از نظر تحليلي” براي مشكلات استراتژيك تاكيد دارند. توجه داشته باشيد كه چنين نيست كه پيشنهادهاي دسته دوم فقط بر اجرا و پيشنهادهاي دسته اول بر تنظيم تمركز داشته باشند. “كوئين” و همچنين “پيترز” و “واترمن”، براي تنظيرم استراتژي رويكرد متفاوتي را مطرح مي كنند كه متاثر از تقاضاها و نيازهاي كساني است كه در اجرا شركت دارند، و به عباري در اين حالت رويكردهاي رسمي يا داراي ساخت فائق نيستند.

حال، با توجه به اختلاف پيشنهادها، چگونه مي توان يكي را برگزيد و ياآنها را با هوشياري تلفيق كرد؟ اين فصل مي كوشد تا اختلافهاي اساسي موجود در پيشنهادهاي مختلف را مشخص سازد تا امكان استفاده از آنها به شكل موثرتر فراهم شود. براي شناخت اختلاف ميان تجويزهاي ارائه شده براي بهبود استراتژي، ضروري است روش هاي معمول توصيف نتايج تصميم ها را بشناسيم. بنابراين، مطالب سه فصل گذشته، مبناي بحث اين فصل را تشكيل مي دهند.
در بخشهاي بعدي اين فصل، پيشنهادهاي ناظر بر بهبود تصميم هاي استراتژيك، براساس سه رويكرد اساسي”آليسون”، به سه طبقه تقسيم خواهند شد. اين پيشنهادها، فهرست كامل تمام موارد موجود در ادبيات مربوط نيستند، ولي مثال هاي خوبي از پيشنهاد را از اين سه ديدگاه ارائه ميدهند. مثال هاي هر طبقه بعدا به تفضيل بررسي خواهد شد. در بخش نتيجه گيري، مدلي كه ديدگاه هاي شناختي، سازماني و سياسي را تلفيق ميكند تدوين خواهد شد، و براي استفاده از ديدگاه هاي مختلف در تصميم گيري استراتژيك نيز پيشنهادهايي مطرح مي شود.

همان طور كه قبلا گفته شد، “آليسون” نشان داد كه تصميم ها را مي توان به عنوان: انتخاب منطقي كل سازمان (مدلI:بازيگر عقلايي واحد) يا به عنوان محصول فراگردهاي سازماني (مدلII : فراگردهاي سازماني) و يا نتيجه مذاكرات و سازش هاي سياسي(مدل III: سياست بوروكراتيك) قلمداد نمود. به اعتقاد “آليسون”، اين ديدگاهها نماينده مدل هاي قويا مفهومي اند كه تحليل گران براي توصيف نتايج تصميم ها استفاده مي كنند. براساس سه مدل ارائه شده از سوي “آليسون”، مي تواند به سه دسته پيشنهاد اساسي براي بهبود تصميم هاي استراتژيك دست يافت.
اگر تصميم ها از ديدگاه مدل I بررسي شوند، فراگردهاي شناختي تصميم گيرندگان كليدي مهم خواهند شد. بنابراين ارتقا آگاهي تصميم گيرندگان از مشكلات كليدي، و فراگردهاي شناختي آنها، از اهداف فنون كمك كننده به تصميم استراتژيك خواهند بود. بخش قابل توجهي از اين فنون نيز بر فراگردهاي شناختي تاكيد دارند.

با وجود اين، همان طور كه “آليسون” خاطر نشان مي سازد، فراگردهاي سازماني، و فراگردهاي مذاكره سياسي نيز مي توانند در نتايج تصميم هاي استراتژيك اثر داشته باشند.
اگر به تصميم ها به عنوان نتايج فراگردهاي سازماني نگاه شود، فنون كمك كننده به تصميم گيريها بايد فراگردهاي سازمان كه موجب رسيدن به تصميم ها شده اند را بهبود بخشند. پيشنهادهاي منطبق با مدلI عموما بر افزايش دقت در تحليل اطلاعات و بر جامعيت مراحل مختلف فراگرد تصميم تاكيد دارند. فرض بر اين است كه جامعيت، كيفيت تصميم را افزايش خواهد داد.

كساني كه مي پندارند قدرت و فراگردهاي سياسي نتايج تصميم ها را تعيين مي كنند، مدعي اند كه در ارزيابي كيفيت تصميم بايد از معيارهاي سياسي استفاده شود. مثلا،”فريمن” معتقد است كه تصميم هاي با كيفيت بالا، آنهايي هستند كه علائق ذي علاقگان را، كه قدرت اثرگذاري بر اجراي تصمي استراتژيك را دارند، برآورده سازند .

كوئين مي گويد كه تصميم هاي با كيفيت بالا آنهايي هستند كه موجب اجماع و تعهد شوند . از پيشنهادهاي هنجاري منطبق با اين مدل انتظار مي رود كه حضور ذي علاقگان اصلي در تصميم گيري را افزايش داده و امكان دست يابي به اجماع را فراهم سازند.
اين طبقه بندي به اين معنا نيست كه هر تجويز “تنها” مبتني بر يك مدل فراگرد تصميم گيري است. با وجود اين، هر رويكرد، اساسا يا با فراگردهاي شناختي، يا با فراگردهاي سازماني، و يا با فراگردهاي سياسي ارتباط دارد.

براي كمك به مديران جهت نشان دادن عكس العمل موثرنسبت به فشارهاي محيطي ناشي از مسئوليت اجتماعي فزاينده، تكنيك ها يا استراتژي هاي چندي براي تركيب مسووليت اجتماعي در مديريت استراتژيك وجود دارد . “كارول” و “هي” مثال هاي متعددي از تلاش شركت هاي دولتي براي يكي كردن، مسئوليت اجتماعي با مديريت استراتژيكشان رامورد بحث قرار داده اند.

يكي از مثالهاي خوب در مورد پيشنهاد استراتژ بر مبناي امور سياسي، اثر “كوئين” در مورد افزايش تدريجي منطقي است. كتاب وي با عنوان ” استراتژي هايي براي تغيير” شامل تجويزهايي برا ياثر گذاري در فراگردهاي اجتماعي، رفتاري و سياسي موجود در مديريت استراتژيك است. وي معتقد است كه مديران خوب براي تنظيم استراتژي ها از رويه هاي رسمي تبعيت نمي كنند. در عوض، آنها از تركيب فنون تحليلي و سياسي براي ايجاد تعهد نسبت به استراتژي هاي مورد نظر استفاده مي كنند.

ديدگاه ” كوئين”، مبنايي براي شماري از پيشنهادها كه در صدد تاثير گذاري بر گروه هاي ذي مدخل درون فراگرد مديريت استراتژك هستند، فراهم كرده است. مثلا وي استدلال مي كند كه گاهي اوقات، اهداف بايد در عوض مشخص بودن، مبهم و كلي باشند. اهداف مشخصي كه به روشني بيان مي شوند، مي توانند كانوني براي مخالفت فراهم ساخته و موجد تمركز ببيش از خد و فقدان انعطاف شوند. “كوئين” پيشنهادهايي براي مديريت رويكرد سياسيسي”افزايش منطقي” در مديريت استراتژيك عرضه داشته است. وي پيشنهاد مي كند كه مديران بايد: شبكه هاي اطلاعاتي چندي براي وسعت بخشيدن به درك مسائل ايجاد كنند، از حركات نمادين براي ايجاد اطمينان در افراد استفاده كنند، براي تغعيير استراتژي ها حمايت ها يا تعهداتي كسب كنند، ائتلاف ها را مديريت نمايند، و مدافعين پروژه را تقويت كنند.

“كوئين” همچنين پيشنهاد مي كند كه مديران بايد براي ايجاد آگاهي نسبت به نياز براي تغيير تلاش كرده و با استفاده مناسب از نمادهاي درون سازمان نسبت به تغييرات، در افراد تعهد ايجاد كنند. ارزيابي تقاضاها و قدرت ذي علاقگان گام اوليه و اساسي در تلاش براي مديريت آنهاست. “شانون” ماتريس عكس العمل اجتماعي را به عنوان روشي براي نشان دادن علائق ذي علاقگان مطرح مي سازد . مفاهيم ارائه شده از سوي “ويلسون” نظير شدت اشاعه و واگرايي ابزاري براي طبقه بندي تقاضاهاي آينده ذي علاقگان فراهم مي سازند. با استفاده از اين مفاهيم، مي توان شدت تقاضاها در حال حاضر، و احتمال شديدتر شدن آنها در آينده را ارزيابي كرد .

ذي علاقگان در درون و همچنين بيرون از سازمان قرار دارند. ارزيابي فرهنگ سازمان روشي براي تعيين قوي ترين گروه هاي ذي مدخل داخلي به شمار مي آيد. كساني كه استراتژي ها را تدوين مي كنند بايد مطمئن باشند كه با تقاضاهاي ذي علاقگان و فرهنگ سازمان منطبق باشند. “ماتريس خطرجويي فرهنگي” كه به وسيله “شوارتز” و “ديويس” تدوين شده امكان ارزيابي قابليت تطبيق ميان استراتژي جديد و فرهنگ موجود شركت را فراهم مي سازد.

“مك ميلان” (Mac Millan, 1978,PP.105-112) چارچوبي توصيفي براي تحليل متحدين و مخالفان سياسي در هر زمينه تصميمي اساسي، و تنظيم استراتژي براساس اين تحليل، تدوين كرده است. تنظيم استراتژي سياسي، و تنظيم استراتژي براساس اين تحليل، تدوين كرده است. تنظيم استراتژي سياسي، متضمن انتخاب متحدان، مذاكره با متحدان كليدي، و تنظيم استراتژي هاي دفاعي و تهاجمي است. كتاب”مك ميلان” از اين جهت سودمند است كه مسائل كليدي كه بايد در برخورد با جنبه هاي سياسي مديريت استراتژيك مورد توجه قرار گيرد را خاطر نشان مي سازد. مع هذا، پيشنهادهاي ” مك ميلان” ابهام، پيچيدگي، و بي ساخت بودن تنظيم استراتژي سياسي را به شكل كامل در نظر نمي گيرد. ارزيابي ساختارهاي سياسي دروني سازمان، كه ممكن است به سرعت تغيير كند، بي نهايت دشوار است.

استفاده تركيبي از فنون كمك كننده به تصميم استراتژيك
تحليل مديران از نارسايي هاي تصميمهاي خود، نوع تجويزهاي هنجاري كه بايد براي بهبود تصميم هاي آينده استفاده كند را تعيين مي كند. اگر آنها احساس كنندكه نارسايي ها ناشي از نارسايي هاي گذشته به دليل توجه ناكافي به علائق ذي علاقگان و يا نبود مهارت در مديريت فراگردهاي سياسي بوده پيشنهادهاي مدل I را انتخاب خواهند كرد. در اين فصل شماري از رويكردهاي ناظر بر بهبود تصميم ها را كه مي توانند در رابطه با تجويزهاي هنجاري هر يك از اين سه مقوله سودمند باشند خلاصه كردم.

اين كه تصور شود هر يك از اين تجويزها را ميتوان جانشين موارد ديگر قلمداد كرد، كاملا اشتباه است. تمام تصميم ها، تا حدي از فراگردهاي شناختي، سازماني و سياسي تاثير مي گيرند. عدم توجه به اين واقعيت خود مي تواند يكي از علل نارسايي هاي تصميم باشد. براي اطمينان از اين كه درك مشكلات استراتژيك به دقت صورت گرفته و مشكلات به شكل مناسب حل شوند، هرسه ديدگاه بايد تلفيق شوند.
در اينجا بحث در مورد يكپارچه كرد سه ديدگاه ناظر بر تصميم گيري استراتژيك را به پايان مي رسانم تا بتوانم تجويزهاي متناسب با هر ديدگاه را بررسي كنم. با وجود اين، چگونگي ادغام اين سه ديدگاه را در اينجا طرح خواهيم كرد. اين تركيب، زمينعه مناسب براي عرضه پيشنهادهاي تركي در زمينه ي بهبود تصميم هاي استراتژيك را فراهم خواهد ساخت.

ديدگاه سازماني
مطالب مربوط به ديدگاه سازماني، فراگرد تصميم گيري و روش تطبيق سازمانها با نيازهاي جديد محيطي از طريق جريانهاي چندگانه تصميم را بررسي مي كنند. اين جريانهاي تصميم. از طريق تغييرهاي استراتژيك و ساختاري، تطبيق هاي موفق يا ناموفقي با محيط به وجود مي آورند.
اولين بخش مدل جريان كار محركهاي تطبيق استراتژيك اند كه مي توانند در قالب مشكل، فرصت يا بحران نمايان شوند. اين محرك ها الزاما يك تغيير محيطي واقعي را در بر ندارند و ممكن است مديريت تقاضاهاي جديدمحيطي را كه هنوز عينيت پيدا نكرده اند پيش بيني نمايند كه همين ها به مبنايي براي تصميم هاي استراتژيك تبديل شوند.

بنابراني، تصميم هاي استراتژيك فردي در رابطه با محرك ها شكل مي گيرند. اين تصميم هاي فردي ممكن است كاملا هماهنگ باشند، كه نمونه آن در ادبيات برنامه ريزي استراتژيك پيشنهاد شده است، و يا ممكن است نسبتا مستقل و بدون ارتباط با يكديگر باشند. كه نمونه هايي از آنها در ادبيات ناظر بر فراگردهاي برنامه ريزي افزايشي توصيف شده اند.

دو روش اساسي براي هماهنگي تصميم هاي فردي وجود دارد. نخست، تصميم هاي فردي مستقل را مي توان در موقعيت استراتژيك كلي سازمان تلفيق كرد. دوم، ميتوان بدوا موقعيت استراتژيك اصلي را تعيين كرد و سپس تصميم هاي فردي مورد نياز براي تعريف و اجراي موقعيت استراتژيك را اتخاذ نمود. تغييرات در ساختار بخشي از اين موقعتي استراتژيك خواهد بود.

اگر تصميم گيري هماهنگ نشده باشد، تغييرات جزئي در استراتژي و ساختار، بدون اشاره به طرح يا موقعيت استراتژيك كلي، رخ خواهد داد. در اين حالت، احتمال نبود انطباق بين استراتژي و ساختار افزايش مي يابد. البته، نظام ها و ساختارهاي موجود در هر مرحله از فراگرد تاثير دارند.
چون فراگرد تصميم گيري استراتژيك اغلب به شكل گردشي است، بازده تصميم هاي استراتژيك فردي ممكن است باعث شود تا طراحان استراتژي مشكل، فرصت يا بحران اصلي را مجددا تفسير كنند. اين عمل به نوبه خود مي توان به دور ديگر تصميم گيري استراتژيك منتهي شود. نتيجه اين فراگرد، تغيير استراتژيك است كه مي تواند بر نظام ها و ساختارهاي موجود اثر گذارد.

ديدگاه شناختي
فراگردها و ساختارهاي شناختي تصميم گيرندگان كليدي، تصميم هاي و تطبيق هاي استراتژيك را به طرق مختلف تحت تاثير قرار مي دهند. براي تعريف مشكلات، فرصت ها، يا بحران هاي جديد ممكن است از قياس با رخدادها و موقعيت هاي آشنا استفاده شود.
سوگيري هاي شناخت مي توانند بر انتخاب قياس ها در تعريف مشكل اثر گذارند. آنها همچنين بر: روش تنظيم مشكلات استراتژيك فردي، دامنه راهكارهاي مورد نظر، و نتايج تصميم نيز تاثير خواهند داشت. سرانجام سوگيري هاي شناختي بر فرضيات استراتژيك و قالب هاي شناختي نيز تاثير مي گذارند. به دليل اين سوگيري ها، ممكن است فرضيات و قالب ها تمام اطلاعات مربوط را در نظر نگيرند، و به شكلي نامناسب ساده انگارانه باشند.

فرضيات استراتژيك و قالب هاي شناختي بر تعابير اوليه از محرك هاي محيط و تصميم گيري بعدي نيز اثر خواهندداشت. افزون بر اين، فرضيات و قالب ها مي توانند بر روش تركيب تصميم هاي استراتژيك فردي نيز تاثير داشته باشند. همچنين، تصميم هاي استراتژيك نيز ممكن است به تعديل فرضيا و ايجاد قالبهاي جديد منتهي شوند.
ديدگاه سياسي
فراگردهاي سياسي ضمن تعامل با فراگردهاي شناختي آنها را در تطبيق استراتژيك شكل مي دهند. ممكن است عوامل موثر خارجي محرك هايي براي تطبيق استراتژيك به وجود آورند. تعبيرهاي واقعي يا پيش بيني شده در تمايلات يا تقاضاهاي عوامل موثر خارجي مي توانند مبنايي براي تغيير در ساختار سياسي دروني و مباني قدرت فراهم سازند. در مقابل، تغيير در محيط نيز ممكن است تغييراتي در قدرت اين عوامل به وجود آورند كه اين تغييرات در ساختار سياسي دروني نيز انعكاس خواهد داشت. اگر اين ساختار نسبتا ساده و عاري از تعارض باشد، تغيير محرك هاي محيطي و تصميم گيري متعاقب آن مي تواند بدون مانور سياسي مهمي رخ دهد.
با وجود اين، اگر مانور سياسي رخ ندهد، مشخصات ساختار سياسي دروني، فراگردها و نتايج را تعيين خواهند كرد. مانور سياي بر: تصميم گيري فردي، تركيب اين تصميم ها در استراتژي مورد نظر، و برگردان استراتژي مورد نظر در استراتژي حاصل تاثير دارد.
تدوين تجويزهاي يكپارچه
براساس بحث پيشين مشخص است كه عوامل شناختي و سياسي مي توانند فراگردهاي سازماني تصميم گيري استراتژيك را به طرق منفي تحت تاثير قرار دهند. عوامل شناختي، سازماني و سياسي ممكن است جملگي از يك جهت گيري استراتژيك براي شركت حمايت كنند، كه در اين حالت تغيير جهت گيري بسيار دشوار خواهد بود. كاركنان سازمان ممكن است در ابتداتصور كنند كه اهداف سياسي آنها به وسيله جهت گيري استراتژيك مشخصي متحقق خواهد شد. با تثبيت جهت گيري استراتژيك، فراگردها و ساختارهاي سازماني خاصي توسعه خواهند يافت كه از طريق تعريف نقش هاي سازماني براساس جهت گيري جديد، و با فراهم آوردن اطلاعات مربوط، تقويت شده و سبب خواهدشد تا تصميم گيرندگان، تك تك مشكلات را براساس جهت گيري استراتژيك كلي شكل دهند. با شكل گيري مفاهيم و راه حل هاي تصميم گيرندگان در مورد مسائل استراتژيك كلي شكل دهند. با شكل گيري مفاهيم و راه حلهاي تصميم گيرندگان در مورد مسائل استراتژيك جديد و براساس ساختارها و فراگردهاي سازماني موجود، عوامل شناختي نيز وارد بازي خواهند شد.
براي آن كه بتوان جنبه هاي سياسي و شناختي تصميم گيري استراتژيك را در راستاي “افزايش” در عوض “كاهش” كيفيت تصميم ها قرار داد، يك اصل مورد نياز است. اصلي كه من در جهت اين هدف استفاده خواهم كرد، اصل “تعارض سازمان يافته” است. اختلاف ميان تصميم گيرندگان بايد به روشني تعيين و با روش سازمان يافته مورد بحث قرار گيرند.
يكي از روش هاي معرفي تعارض سازمان يافته، به كارگيري شكل خاصي از “مخالفت زيركانه” براي افزايش گفت و گو و مباحثه بين گروههاي مختلف ذي علاقه است. مخالفت زيركانه متضمن ارائه رسمي يا غيررسمي نظرات مختلف در مورد مشكلات استراتژيك به مسئولان تنظيم استراتژيهاست. شواهدي وجود دارد كه نشان مي دهند اين فراگرد درك مشكلات استراتژيك را بهبود مي بخشد .
بنابراين، “مخالفت زيركانه” يك فراگرد سازماني است كه براساس آن مي توان با استفاده از منافع سياسي ذي علاقگان، فراگردهاي سازماني است كه براساس آن مي توان با استفاده از منابع سياسي ذي علاقگان، فراگردهاي شناختي و آگاهي را بهبود بخشيد. اين رويكرد با موفقيت زياد و به شكل غيررسمي در تعدادي از شركت ها استفاده شده و لذا به يكي از فنون كممك كننده به تصميم استراتژيك تبديل شده است.

تبيين تصميمهاي استراتژيك و بهبود آنها
از زماني كه در كتاب ((پيترز))و((واترمن))به نام ((در جستجوي كمال))(۱۹۸۲) ، فهرست شماري از ((شركتهاي برخوردار از بهترين مديريت در آمريكا))ارائه شده، چند مورد از اين شركت هاي عالي ،افت عملكرد و مشكلات مالي راتجربه كرده اند.در چند سال اخيرچندين مقاله نوشته شده كه هريك توضيحاتي براي تنزل اين شركت ها از سطح عالي ارائه كرده اند . برسي دلايل طرح شده در اين مقاله ها در مورد نارسايي هاي استراتژيك بسيار جالب است ،چرا كه آنها به رويكردهاي افراد در مورد تبيين نتايج تصميم هاي ، نگاهي موشكافه دارند. در اين جا، واژه‌ي ((نارسايي استراتژيك)) به شكلي گسترده ارائه شده ، وهر نوع نارسايي براي دست يابي به هدف هاي استراتژيك يا سازماني را دربر مي گيرد. اين هدف ها مي توانند شامل اهداف صريح تدوين شده از سوي شركت ، و يا هدف هاي كلي تمام كسب و كارها نظير اجتناب از كاهش سودآوري باشند و سه نوع توضيح در مورد نارسايي هاي استراتژيك را كه در يكي از مقاله ها مطرح شده ، تشريح خواهد شد .

چرا شركت هاي خوب استراتژي هاي بدون تدوين مي كنند .
در شماره ۵ سال ۱۹۸۴ نشريه هفته نامه ي بازرگاني ،مقاله اي تحت عنوان ((اكنون بهترين كيست؟))منتشر شده بود كه نارسايي هاي استراتژيك را در برخي از شركت هايي كه از سوي ((پيترز)) و ((واترمن))به عنوان بهترين معرفي شده بودند مورد بحث قرار مي داد. اين مقاله ، موفقيت هاي اخير گروهي از ((بهترين شركت ها)) شامل آتاري ، خط هوايي دلتا ، لوازم علمي ديجيتال ، هالت پاكارد ، و ابزار آلات تكزاس را توصيف مي كرد . با بررسي دلايل ناظر بر نارسايي هاي استراتژيك اين شركت ها سه رويكرد اساسي را مي توان تبيين كرد . توصيف نارسايي آتاري به اين شرح است.
((آتاري آن چنان از توجه به بازار دور افتاده بود كه نتوانست دريابد مشتريانش ديگر علاقه اي به بازي هاي ويديويي ندارند و به سمت كامپيوترهاي خانگي جلب شده اند ))،و اين يك سهل انكاري نابود كننده بود .(هفته نامه ي

بازرگاني،سال ۱۹۸۴ ،ص ۷۷) .
درسطور بعدي مقاله، عكس العمل كند خطوط هوايي دلتا نسبت به كاهش مقررات،به نارسايي آن درتشخيص
اهميت كامپيوتر در نظارت بر قيمت بليط ها نسبت داده شده است (هفته نامه ي بازرگاني،سال ۱۹۸۴ ، ص ۷۸ ) . سرانجام ، مقاله عنوان مي دارد كه كاهش درآمد شركت لوازم علمي ديجيتال ، به دليل ناتواني شركت در پيش بيني اهميت فزاينده كامپيوترهاي شخصي و ايستگاه هاي كار نصب شونده بر روي ميزها است (پيشين : ۸۶) . هر خواننده متوجه خواهد شد كه همه ي اين توضيح ها ، يك ديدگاه مشترك دارند . به نظر مي رسد تمام آنها چنين استدلال مي كنند كه روش هايي كه يك سازمان درك مي كند ، مي فهمد و تصميم مي گيرد شبيه به روش هايي است كه يك فرد به كار مي گيرد . مثلاً گفته شد كه شركت آتاري مرتكب يك سهل انگاري شد ، شركت لوازم ديجيتال ، به دليل

تعصبات رئيس شركت ،قرباني نارسايي در پيش بيني گرديد . به عبارت ديگر ، ابن توصيف ها ، مبتني بر استعاره (( يك سازمان به عنوان يك فرد ))، است . البته ، مي دانيم كه سازمان ها ، عقايد و احساساتي نظير افراد ندارند . مع هذا ،
در اين ديدگاه براي تبيين تصميم هاي سازماني ونارسائي هاي استراتژيك از روش شهودي (يا معرفت مستقيم ) استفاده
مي شود . اين مجموعه توضيح ها را با مجموعه ي دوم كه از ديدگاه ديگري مطرح شده ، مقايسه كنيد . اين ديدگاه ابتدا شركت ابزار آلات تكزاس را مورد بحث قرار مي دهد .