رابطه سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی سازمانی
برای استقرار مدیریت دانش

فهرست مطالب

فصل اول

مقدمه…………………………………………………………………………………………………………………………
۱- مسئله اصلی

تحقیق………………………………………………………………………………………………….
۲- ضرورت و اهمیت تحقیق………………………………………………………………………………………….
۳- اهداف اساسی از انجام تحقیق……………………………………………………………………………………
۴- فرضیات تحقیق……………………………………………………………………………………………………….
۱-۴ فرض اهم…………………………………………………….

………………………………………………………
۲-۴ فرضیات اخص……………………………………………………………………………………………………..
۵- روش انجام پژوهش………………………………………………………………………………………………..
۱-۵ روش

تحقیق………………………………………………………………………………………………………..
۲-۵ قلمرو تحقیق……………………………………………………………………………………………………….
۳-۵ جامعه آماری تحقیق……………………………………………………………………………………………..
۴-۵ نمونه آماری………………………………………………………………………………………………………….
۶- روش یا روشهای نمونه گیری…………………………………………………………………………………….
۷- روش های مورد نظر برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و آزمون فرضیه ها…………………………….
۸- تعریف وازه ها و اصطلاحات تخصصی

طرح………………………………………………………………

فصل دوم……………………………………………………………………………………….
۱ – مدیربت دانش………………………………………………………………………………………….
۱-۱ تاریخچه…………………………………………………………………………………………………………….
۲-۱ داده ، اطلاعات و دانش…………………………………………………………………………………………
۳-۱ انواع دانش…………………………………………………………………………………………………………..

۴-۱ تعریف مدیریت دانش…………………………………………………………………………………………….
۵-۱ مدیریت دانش علم یا هنر ؟…………………………………………………………………………………….
۶-۱ چرخه مدیریت

دانش……………………………………………………………………………………………..
۱-۶-۱ خلق ، کسب و توسعه دانش ………………………………………………………………………………
۲-۶-۱ انتقال دانش …………………………………………………………………………………………………….
۳-۶-۱ تسهیم دانش……………………………………………………………………………………………………..
۴-۶-۱ ارزیابی ، ذخیره و کاربرد دانش…………………………………………………………………………..
۷-۱ آیا دانش می تواند مدیریت شود ؟……………………………………………………………………………
۸-۱ سازمانهای یادگیرنده………………………………………………………………………………………………
۹-۱ حرکت به سوی سازمانهای یادگیرنده ، یاددهنده و مربی………………………………………………
۲ – آمادگی سازمانی برای استقرار مدیریت دانش……………………………………………..
۱-۲ بستر استقرار مدیریت دانش……………………………………………………………………………………
۲-۲ عوامل حیاتی موفقیت برای اجرای سیستم های مدیریت دانش………………………………………
۱-۲-۲ فرهنگ سازمانی………………………………………………………………………………………………..

۲-۲-۲ جو رهبری باز …………………………………………………………………………………………………
۳-۲-۲ یادگیری ………………………………………………………………………………………………………….
۴-۲-۲ فرهنگ یادگیری………………………………………………………………………………………………..
۵-۲-۲ یادگیری بهینه……………………………………………………………………………………………………
۶-۲-۲ یادگیری تیمی…………………………………………………………………………………………………..
۷-۲-۲ اعتماد………………………………………………………………………………………………………………

۸-۲-۲ تشریک مساعی………………………………………………………………………………………………….
۹-۲-۲ فرهنگ انسان دوستی……………………………………

…………………………………………………….
۱۰-۲-۲ آموزش………………………………………………………………………………………………………….
۱۱-۲-۲ پشتیبانی و مشارکت مدیریت ارشد ……………………………………………………………………
۱۲-۲-۲ استراتژی ………………………………………………………………………………………………………
۱۳-۲-۲ مدیریت منابع انسانی ……………………………………………………………………………………..
۱۴-۲-۲ سیستم های پاداش و جبران خدمات…………………………………………………………………..
۱۵-۲-۲ مشارکت کارکنان…………………………………………………………………………………………….
۱۶-۲-۲ فرآیند برابری…………………………………………………………………………………………………..
۱۷-۲-۲ ساختار سازمانی………………………………………………………………………………………………
۱۸-۲-۲ ابعاد ساختاری سازمانهای دانش محور………………………………………………………………..
۱۹-۲-۲ ساختار تیمی…………………………………………………………………………………………………..
۲۰-۲-۲ کانالهای ارتباطات…………………………………………………………………………………………..
۲۱-۲-۲ مدیریت تغییر…………………………………………………

……………………………………………….
۲۲-۲-۲ زیرساخت فن آوری اطلاعات…………………………………………………………………………..
۳-۲ مدلهای آمادگی سازمانی برای مدیریت دانش……………………………………………………………..
۴-۲ مدلهای عوامل حیاتی موفقیت مدیریت دانش……………………………………………

………………..
۳ – سرمایه اجتماعی……………………………………………………………………………………….
۱-۳ مفهوم سرمایه اجتماعی…………………………………………………………………………………………..
۲-۳ تعاریف سرمایه اجتماعی……………………………………………………………………………………….
۳-۳ تفاوت انواع سرمایه (اقتصادی ، فرهنگی ، اجتماعی)………………………………………………
۴-۳ سرمایه اجتماعی و سرمایه انسانی……………………………………………………………………………
۵-۳ سرمایه اجتماعی از دیدگاه پاتنم…………………………………………………………………………….
۱-۵-۳ سرمایه اجتماعی رسمی و غیر رسمی…………………………………… ……………………………..
۲-۵-۳ سرمایه اجتماعی متراکم و غیر متراکم……………………………………………………………………
۳-۵-۳ سرمایه اجتماعی درون نگر و برون نگر………………………………………………………………….
۴-۵-۳ سرمایه اجتماعی گسسته و پیوسته…………………………………………………………………………
۶-۳ انواع اصلی سرمایه اجتماعی……………………………………………………………………………………
۱-۶-۳ سرمایه اجتماعی پل زن………………………………………………………………………………………
۲-۶-۳سرمایه اجتماعی میثاقی……………………………………………………………………………………….
۷-۳ سطوح سرمایه اجتماعی…………………………………………………………………………………………
۱-۷-۳ سطح ملی ………………………………………………………………………………………………………
۲-۷-۳ سطح سازمانی………………………………………………………………………………………………….
۸-۳ تئوری های سرمایه اجتماعی…………………………………………………………………………………
۱-۸-۳ تئوری پیوندهای

 

ضعیف…………………………………………………………………………………….
۲-۸-۳ شکاف ساختاری…………………………………………………………………………………………….
۳-۸-۳ منابع اجتماعی………………………………………………………………………………………………….
۹-۳ مزایای سرمایه اجتماعی در سازمان…………………………………………………………………………
۱۰-۳ مخاطرات ناشی از سرمایه اجتماعی……………………………………………………………………..
۱۱-۳ چارچوبی برای ارزیابی سرمایه اجتماعی…………………………………………………………………
۱۲-۳ عناصر و ابعاد سرمایه اجتماعی……………………………………………………………………………..
۴- چکیده ای در خصوص پژوهشهای انجام شده و نتایج مورد انتظار آن…………..
۵- چارچوب نظری تحقیق………………………………………………………………………………

فهرست جداول و نمودارها
جدول شماره ۱ سه انقلاب و تغییر اساسی دانش……………………………………………………………..
جدول شماره ۲ چهارنوع تعامل بین دانش ضمنی و آشکار……………………………………………….
جدول شماره ۳ عوامل کلیدی موفقیت مدیریت دانش…………………………………………………….
نمودار شماره ۱ ارتباط داده ، اطلاعات ، دانش و خرد……………………………………………………
نمودار شماره ۲ مدیریت دانش های ضمنی و آشکار و ایجاد رشد پایدار……………………………
شکل شماره ۱ عوامل موثر در استقرار مدیریت دانش……………………………………………………
شکل شماره ۲ نگرش سیستمی به مدیریت دانش…………………………………………………………

بسمه تعالی
مقدمه
در آستانه هزاره سوم ، دوران بكارگيري شيوه

هاي سنتي مديريت پايان مي پذيرد و افقهاي جديدي در قالب سازمانهاي يادگيرنده و سازمانهاي مجازي پا به عرصه مديريت و سازمان مي گذارند. سازمانهاي يادگيرنده يا سازمانهاي دانش آفرين سازمانهايي هستند كه در آنها خلق دانش و آ

گاهي هاي جديد ، ابداعات و ابتكارات يك كار تخصصي و اختصاصي نيست ، بلكه نوعي رفتار همگاني است و افراد چگونگي آموختن را به اتفاق هم مي آموزند و هر فردي در آن ، انساني خلاق و دانش آفرين است. سازمانهايي با چنين ويژگيها و خصوصيات سازمانهايي آرماني و خواستني هستند. اما چگونه مي توان به چنين سازمانهايي دست يافت و چطور مي توان چنين سازمانهايي را طراحي و ايجاد كرد؟ چه برنامه ها و سياستهايي بايد اعمال شوند تا سازمانها از وضع كنوني به اين وضع مطلوب انتقال يابند؟
سازمانهاي موفق و كامياب امروز ما سازمانهايي هستند ك

ه دانش جديد را خلق كرده و يا كسب نموده و آن را به طرق و شيوه هاي كاربردي براي بهبود فعاليتهايشان تبديل كرده اند ، آنها از شيوه هاي نو و خلاق براي اصلاح ساختار و عملكردشان بهره گرفته اند و از اين رو مي توانند براي ما سرمشق و الگو ب

اشند.

۱- مسئله اصلی تحقيق
مدیریت دانش می تواند سهم قابل ملاحظه ای در افزایش کارایی و اثربخشی فعالیتهای کسب و کار ایفا کند . منافع حاصل از بکارگیری مدیریت دانش باعث شده است که اغلب سازمانها تلاشهایی برای پیاده سازی این فرآیند انجام دهند اما تلاشهای اولیه در اغلب سازمانها با این چالش عمده مواجهند که علیرغم سرمایه گذاری روی مدیریت دانش گسترش نفوذ کاربردهای آن به کندی صورت می پذیرد . علت اصلی این مشکل پایین بودن سط

 

ح آمادگی سازمانها برای پذیرش و استفاده از مدیریت دانش است . بنابراین درک صحیح از میزان این آمادگی برای جهت گیری درست تلاشهای آغازین و تدوین استراتژی های مناسب ضروری به نظر می رسد.
عوامل متعدد و بیشماری در موفقیت استقرار مدیریت دانش نقش دارند ، یکی از این عوامل سرمایه اجتماعی است. با توجه به ضرورتي كه در ارتباط با مديريت دانش بيان

شد در اين تحقيق برآنيم تا از سرمايه اجتماعي ، كه باعث به اشتراك گذاشتن بهتر دانش ، ابقاء دانش سازماني ، ايجاد روابط مبتني بر اعتماد و همكاري ، روح تعاون (درون سازماني- برون سازماني) ، كمك به آموزش ، افزايش فعاليتهاي مرتبط با ثبات سازماني و درك مشترك مي شود ، در جهت افزایش آمادگی سازمانی برای استقرار مديريت دانش استفاده نماييم . اهميت سرمايه اجتماعي سازماني از آن جهت است كه سبب اجتماع افرادي (گروهها، تيم ها و…) مي شود كه با همديگر بطور موفقيت آميز كارها را به پايان مي رسانند و احساس انسجام را از طريق اعتماد و همكاري ايجاد مي نمايند.

۲- ضرورت و اهمیت تحقیق

دراكر (۱۹۹۳) انديشمند معروف مديريت مي گويد : ما در حال وارد شدن به يك جامعه دانشي هستيم كه در آن منابع اقتصادي اصلي ، ديگر سرمايه بيشتر ، منابع طبيعي و نيروي كار بيشتر و….نيست و منابع اقتصادي اصلي ، دانش خواهد بود . با گسترش جهاني سازي و افزايش رقابت بين سازمانها ، مهارت در كسب دانش براي بقاء و ايجاد مزيت رقابتي ، اهميت فزآينده اي خواهد يافت. اين نگرش مبتني بر اين باور است كه جهاني س

ازي در قرن بيست و يكم منجر به ايجاد عصر دانش خواهد شد. به همين دليل نيروهاي دانشي به عنوان مهمترين دارايي ، در موفقيت سازمانها نقشي كليدي ايفا خواهند كرد. در اين بعد از مديريت دانش توصيه مي شود كه سازمانها با سرمايه گذاري در طراحي برنامه هاي آموزشي مناسب و انجام تحقيقات مورد نياز ، زمينه هاي شناسايي ، جذب ، پرورش و بكارگيري صحيح دانش متخصص خود را فراهم آورند.
سير تکاملي حرکت از جامعه صنعتي به جامعه دانشي

، بوسيله رشد سريع دارائيهاي نامشهود و فعاليتهاي اجتماعي نسبت به منابع مشهود توصيف شده است . به همين دليل تحصيل سرمایه اجتماعیني بر دانش دارد. آنها يکدسته منابعي هستند که باعث ايجاد شايستگيها و تواناييهاي لازم مي شوند. ضمناً فعاليتهاي اجتماعي ظرفيتهاي خلق ، تسهيم و مديريت توليد دانش را افزايش مي دهند.
سازمانها با شناخت و شناسايي ابعاد سرمايه هاي اجتماعي خود مي توانند درک بهتري از الگوي تعاملات بين فردي و گروهي داشته باشند و با استفاده از سرمايه هاي اجتماعي مي توانند سيستمهاي سازماني خود را بهتر هدايت نمايند (علوي، ۱۳۸۰) .
۳- اهداف اساسی از انجام تحقیق
۱٫ اطلاع از وضع موجودآمادگی استقرار مدیریت دانش در شرکت فولاد
۲٫ اطلاع از وضع موجود سرمایه اجتماعی
۳٫ اطلاع از میزان ارتباط سرمایه اجتماعی و میزان آمادگی استقرار مدیریت دانش در شرکت فولاد

۴- فرضيات تحقيق
۱-۴ فرض اهم
بين سرمايه اجتماعي و میزان آمادگی سازمانی برای استقرار مديريت دانش ارتباط معناداري وجود دارد.
۲-۴ فرضيات اخص
بين سرمايه اجتماعي و عامل فرهنگ سازمانی رابطه معناداريدارد.
بين سرمايه اجتماعي و عامل پشتیبانی از تغییر رابطه معناداري وجود دارد.
بين سرمايه اجتماعي و عامل محتوای تغییر رابطه معناداري وجود دارد.

۵- روش انجام پژوهش
۱-۵ روش تحقیق
روش تحقيق به كارگرفته شده ، تحقيق توصيفي و از نوع همبستگي مي باشد. مهمترين روش هاي گردآوري اطلاعات در اين تحقيق بدين شرح است:
• مطالعات كتابخانه اي
در اين قسمت جهت گردآوري اطلاعات در زمينه مباني نظري و ادبيات تحقيق موضوع ، از منابع كتابخانه اي (مقالات ، كتابهاي مورد نياز و پايان نامه هاي مرتبط) و نيز از شبكه جهاني اطلاعات ( Internet ) استفاده شده است.
• تحقيقات ميداني
در اين قسمت به منظور جمع آوري داده ها و اطلاعات براي تجزيه و ت

حليل از پرسشنامه استفاده گرديده است.
۲-۵ قلمرو تحقیق

مكان تحقیق شرکت فولاد مبارکه اصفهان می باشد.

۳-۵ جامعه آماری
جامعه آماري تحقيق حاضر مدیران و کارشناسان شرکت فولاد مبارکه اصفهان می باشند.
۴-۵ نمونه آماری
در اين تحقيق براي تعيين حجم نمونه از فرمول روبرو استفاده شده است :
P: برآورد نسبت صفت متغير؛ ۵/۰= P
Z: متغير نرمال واحد متناظر با سطح اطمينان؛ ۹۶/۱
: مقدار اشتباه مجاز؛ ۰۵/۰=
۶- روش یا روشهای نمونه‌گیری

روش نمونه‌برداري ، روش نمونه‌گيري ساده مي‌باشد.
۷- روش‌های مورد نظر برای تجزیه و تحلیل اطلاعات و آزمون فرضیه‌ها
داده ها و اطلاعات گرد آوري شده از طريق پرسشنامه ، پس از بررسي و مطالعه ، به كمك نرم افزار آماريSpss مورد آزمونهای……………………………………………………………… قرار مي گيرند.
۸- تعریف واژه‌ها و اصطلاحات تخصصی طرح
• مدیریت دانش (KM) Knowledge Management
مدیریت دانش به فرآیند خاص سازمانی و سیستمی برای ایجاد (کسب)، انتقال ، تسهیم ، نگهداری و کاربرد دانش آشکار و ضمنی کارکنان برای افزایش عملکرد سازمان و ارزش آفرینی اطلاق می شود . (Leidner , 2000 and Alavi)
• آمادگی سازمانی برای مدیریت دانش Readiness for KM
آمادگی را به عنوان پیش نیازی ضروری برای یک سازمان

برای اینکه در مواجه با تغییر سازمانی موفق باشد تعریف کرده اند. (Holt , 2000) بنابراین آمادگی برای مدیریت دانش را مجموعه ای از پیش نیازهای ضروری از قبیل عامل فرهنگ ، عامل ساختار ، عامل زیرساخت سازمان ، عامل محتوای تغییر و عامل پشتیبانی از تغییر برای اجرای موفقیت آمیز سیستم مدیریت دانش تعریف می کنیم.

• سرمايه اجتماعي: (SC) Social Capital

سرمايه اجتماعي ، مجموعه هنجارهاي موجود در سيستمهاي اجتماعي است که موجب ارتقاء سطح همکاري اعضاء آن جامعه گرديده و موجب پايين آ

مدن سطح هزينه هاي تبادلات و ارتباطات مي گردد . (علوی، ۱۳۸۰) و يا به عبارتي ديگر اين مفهوم به پيوندها و ارتباطات ميان اعضاي شبكه به عنوان منبع با ارزش اشاره دارد ، كه با خلق هنجارها و اعتماد متقابل موجب تحقق اهداف اعضاء مي شود. (الوانی ،۱۳۸۱ )

 

مقدمه
محیط رقابتی سازمان های امروزی بیش از هر زمان دیگری متنوع ، متغیر و ناپایدار است . از این رو بسیاری از سازمانها برای پیشی گرفتن از سایر رقبا ، علاوه بر تملک دارایی های فیزیکی و انسانی در اندیشه در اختیار گرفتن سرمایه های فکری و مهارتی کارکنان خود نیز بوده و بدین ترتیب با مدیریت دانش سرو کار دارند . سازمانها دانش را با ارزشترین و راهبردی ترین منابعشان در نظر می گیرند . به عبارت دیگر سازمانها به منظور رقابت و بقاء در دنیای رقابتی امروز نیاز دارند که استراتژی دانش و سیستم های مدیریت دانش را در سازمان خود

 

پیاده سازند.
مدیریت دانش می تواند سهم قابل ملاحظه ای در افزایش کارایی و اثربخشی فعالیتهای کسب و کار ایفا کند . منافع حاصل از بکارگیری مدیریت دانش باعث شده است که اغلب سازمانها تلاشهایی برای پیاده سازی این فرآیند انجام دهند اما تلاشهای اولیه در اغلب سازمانها با این چالش عمده مواجهند که علیرغم سرمایه گذاری روی مدیریت دانش گسترش نفوذ کاربردهای آن به کندی صورت می پذیرد . علت اصلی این مشکل پایین بودن س

طح آمادگی سازمانها برای پذیرش و استفاده از مدیریت دانش است . بنابراین درک صحیح از میزان این آمادگی برای جهت گیری درست تلاشهای آغازین و یافتن راههایی که به استقرار موفقیت آمیز سیستم مدیریت دانش در سراسر سازمان کمک نماید ، ضروری به نظر می رسد. یکی از این راهها سرمایه اجتماعی است.

 

سرمايه اجتماعي از مفاهيم نويني است که امروزه در جامعه شناسي ، اقتصاد و به تازگي در مديريت و سازمان به صورت گسترده اي مورد استفاده قرارگرفته، اين مفهوم به پيوندها، ارتباطات ميان اعضاي يك شبكه به عنوان منبع با ارزش اشاره دارد، كه با خلق هنجارها و اعتماد متقابل موجب تحقق اهداف اعضاء مي شود. اين سرمايه امروزه نقشي بسيار مهمتر از سرمايه فيزيكي و انساني در سازمانها و جوامع ايفا مي كند، و شبكه هاي روابط جمعي و گروهي انسجام بخش ميان انسان ها ، انسان ها با سازمانها و سازمانها با سازمانها مي

باشد. دانش از انسانها سرچشمه می گیرد و فناوری اطلاعات تنها وسیله ای برای تبادل دانش است و سازنده دانش نیست . برخلاف سرمایه های مادی ، ارزش سرمایه ای دانش با استفاده ای که از آن می شود افزایش می یابد و عدم انتشار دانش موجب دوباره کاریها ، استفاده از راه حلهای تکراری برای مشکلات تکراری می شود. رابطه سرمايه اجتماعي و میزان آمادگی سازمانی برای استقرار مدیریت دانش « به بررسي پيشينه تحقيق در چهار بخش مدیریت دانش
آمادگی سازماني برای استقرار مدیریت دانش ، سرمايه اجتماعي و پژوهش هاي انجام شده پرداخته و در نهايت با توجه به مرور ادبيات تحقيق ، چارچوب نظري تحقيق ارائه گرديده است.

۱ – مدیریت دانش
۱-۱ تاریخچه
دورنمای تاریخی از مدیریت دانایی ، به این مطلب اشاره دارد که مدیریت دانایی یک خواسته قدیمی بوده است. دانایی شامل دانستن و دلایل دانستن بوسیله فلاسفه غربی به صورت مدون ، شاید هزار سال قبل ایجاد شده باشد. همچنین فلاسفه شرقی یک مشارکت هم اندازه در تدوین دانایی داشته اند ، اگرچه بیشتر تاکید آنان بر دریافت هدایت های روحانی و زندگی مذهبی بوده است. اما تمرکز عصر حاضر بر دانایی ، بطور عمده بر اثر بخش

ی های اقتصادی تاکید دارد . پس از دوره کشاورزی و عصر صنعت ، دوران فرا صنعتی یا عصر اطلاعات ظهور یافت. شاخص اصلی این عصر، نفوذ و

تاثیر گذاری فناوری اطلاعات است. بر این اساس از دو دهه گذشته ، کشورهای توسعه یافته و صاحبان فناوری ، به IT به عنوان محور بنیادین توسعه نگریسته و به آن اهتمام جدی داشته اند. پیشرفت های بزرگ در علوم رایانه ، توانمند شدن شاهراه ها و بزرگراه های اطلاعاتی و مخابراتی ، توسعه فناوری چند رسانه ای و نوآوری های حوزه الکت

رونیک ، مرتب بر دامنه این فناوری خواهد افزود . در حال حاضر تمام علائم و نشانه های آغاز دوران نوین با عنوان ” عصر دانایی” ، به خوبی احساس

می شود. در این عصر معیار ارزشیابی کشورها و سهم بندی آنان در تولید علم ، به میزان دانش و اطلاعات جدیدی است که بر روی شبکه های جهانی قرار می دهند و بصورت بهینه بکار می برند. طبق آخرین آمار منتشره سهم ایران در تولید دان

ش جهانی کمتر از ۲/۰ درصد از کل میزان تولید علم است . این در حالی است که سهم کشور آمریکا بیش از ۳۰ درصد و سهم روسیه ۱۷ درصد ، اروپا ۱۵ درصد و ژاپن ۱۰ درصد است.
مديريت دانش در برخي از حوزه هاي پيشرفته تجاري چون مديريت کيفيت فراگير (TQM) بازمهندسي فرآيند تجاري (BPR) ، نظامهاي اطلاعاتي (IS) و مديريت منابع انساني (HRM) ريشه دارد .
مديريت دانش در اوايل دهه ۱۹۹۰ به طور جدي وارد مبا

حث سازماني گرديد ، گرچه بحث و مذاکره در رابطه با دانش خيلي پيش تر آغاز شده بود ( Hayek 1945 , Bell 1978 ). در سال ۱۹۶۵ مارشال ادعا مي کند که بخش اعظم سرمايه، شامل دانش است. وي همچنين معتقد است که دانش قدرتمندترين موتور توليد است، بدين ترتيب سازمان ها بايد به طور فزاينده اي بر مديريت آن تاکيد کنند. کوهن (۱۹۷۰) تاکيد مي کند که دانش في نفسه سرمايه مشترک يک گروه است . در سال ۱۹۷۲ هابرم

س به اين نکته اشاره مي کند که دانش به عنوان يک موجوديت انتزاعي نبايد تلقي شود ، بلکه محصولي مبتني بر اراده است و بعضي اوقات فعاليت هاي ناآگاهانه بشر.
از نظر تاريخي، ما مي توانيم سه نسل از مديريت دانش را از يکديگر متمايز کنيم. دوره ۱۹۹۵-۱۹۹۰ به عنوان اولين نسل مديريت دانش شناخته شده است. در طي اين نسل، بسياري از اقدامات بر تعريف مديريت دانش، بررسي فوايد بالقوه مديريت دانش ب

راي تجارت و طراحي پروژه هاي تخصصي مديريت دانش (Senge , 1990 ; Nonaka , 1994 ; Quinn , 1992 ; Wiig , 1993 ) مبتني بود. علاوه بر آن، پيشرفت در حوزه هوش مصنوعي بر تحقيقات مديريت دانش به خصوص در هدايت، بازن

مون و ذخيره دانش تاثير گذاشت(Mui and McCarthy, 1987 ; Levine and Pomerol, 1989; Ignizio 1991 ).
نسل دوم مديريت دانش در حوالي ۱۹۹۶ پديدار شد. به اين شکل که بسياري از سازمان ها پست هاي جديد سازماني براي مديريت دانش درنظر گرفتند از جمله مدير ارشد دانش. منابع متفاوت مديريت دانش با يکديگر ترکيب شده و به سرعت در مباحث روزانه سازماني به کارگرفته شدند. در طي اين نسل ، در تحقيقات مديريت دانش تعاريف متفاوت از دانش همچون فلسفه هاي تجاري ، نظامها ، الگوها ، شيوه ها و فعاليتها و فناوري هاي پيشرفته وجود داشتند.
نسل دوم مديريت دانش بر اين نکته تاکيد مي کند که مديريت دانش درباره تغيير نظام مند سازماني است ، جايي که شيوه هاي مديريتي ، نظامهاي سنجش ، ابزارها و مديريت محتوا نياز به گسترش مشترک دارد.
در نتيجه ديدگاه ها و شيوه هاي نوين ، اکنون نسل سوم مديريت دانش در حال پديدار شدن با روشهاي جديد و نتايج جديد است. بنا بر عقيده ويگ (۲۰۰۲) ، يک تفاوت با ديگر نسل هاي مديريت دانش اين است که نسل سوم مديريت دانش با فلسفه سازمان ، استراتژي ، اهداف ، شيوه ها ، نظامها و رويه هاي سازماني يکپارچه شده و تبديل به کار روزانه کارکنان و محرک براي آنها شده است … “. به نظر مي رسد که نسل سو

م بر پيوند ميان دانستن و عمل تاکيد مي کند . ( Paraponaris, 2003 )
پيتر دراكر (۱۹۹۳) معتقد است : تنها (يا حداقل)

مهمترين منبع ثروت در جامعه فراسرمايه‌داري ، دانش و اطلاعات است. او سه تغيير اساسي دانش (انقلاب) را در خلال قرن بيستم ، ملاحظه نموده است : (جدول شماره ۱).
انقلاب اول ، انقلاب صنعتي است كه در آن ، از دانش براي تولید ابزارها و فرآيندها و محصولات استفاده شد. انقلاب دوم ، بهره‌وري مي‌باشد كه افرادي مانند تيلور و فورد اقدام به استفاده از دانش براي نيروي كار كردند . انقلاب سوم ، انقلاب مديريت است كه در آن از دانش به خاطر خود دانش استفاده می شود. اين سخنان به اين معني نيست كه عوامل سنتي توليد، حذف شده‌اند بلكه فقط جايگاهشان تغيير كرده است. دراكر مي‌گويد تا وقتي كه دانش موجود است، ساير عوامل توليد به راحتي قابل دسترسي مي‌باشند.

انقلاب اول انقلاب دوم انقلاب سوم
انقلاب صنعتي بهره‌وري مديريت
كاربري دانش ابزارها،فرايندهاو محصولات نيروي كار دانش
جدول شماره ۱ : سه انقلاب و تغيير اساسي دانش
منبع: دراكر، ۱۹۹۳

موج چهارم حيات تاريخي انسان با ورود به عصر مجازي و مفاهيم تازه‌اي چون جامعه معرفتي، اقتصاد دانايي محور، مديريت دانش و… در حال شكل گيري است. برخورداري از ابزارهاي اطلاعاتي و امكانات ارتباطي متناسب و مناسب با شرايط جديد شرط بقاء دراين دوره است.
انقلاب اطلاعاتي با ظهور منابع ديجيتالي و ابزارهاي ارتباطي، تمامي جوانب زندگي انسان معاصر را دچار تغييرات بنيادين كرده است. ورود به عصر اطلاعات ، گسترش ابزارها و كاربردهاي فناوري نوين ارتباطات و اطلاعات (ICT) سبب شكل‌گيري رويكردي جديد در امر آموزش شده است. فن‌آوري اطلاعات به عنوان يك رسانه جديد، براساس تئو

ري ” مك بوهان ” كه «رسانه‌ همان پيام است» حاوي پيام‌ها و مفاهيمي براي توسعه جامعه اطلاعاتي به جامعه دانش محور است كه س

رعت و استمرار آن در موج چهارم حيات بشر به وسيله مفهوم” مديريت دانش” صورت مي‌گيرد.(MC . Buhan , 1999).
2-1 داده ، اطلاعات ، دانش
داده ها واقعیت هایی خام هستند که به شکل اعداد و ارقام، حروف، تصاویر، اصوات و … قابل دسترس می باشند و به تنهایی معنا و مفهومی را به ذهن متبادر نمی کنند.
چنانچه داده ها مورد تفسیر و ارزیابی قرار گیرند، به اطلاعات تبدیل می شوند. درواقع اطلاعات مجموعه ای از داده های مرتبط و سازماندهی شده می باشند که مورد تعبیر و تفسیر قرار گرفته اند و معنا و مفهوم مشخصی را به ذهن می رسانند.
داده هر علامتی است که می تواند توسط سازمان برای گیرنده فرستاده شود. به عبارت دیگر داده سطح سلولی یک سیستم اطلاعاتی محسوب می شود که ممکن است به درک وسیعتری منجر بشود یا نشود. به تعبیر سازمانی به ثبت منظم و ساختار یافته مبادلات داده اطلاق می شود. داده ها را می توان تصاویر ، اعداد وعواملی دانست که بدون زمینه خاصی ارائه شده است و به خودی خود نشان دهنده رابطه یا بی ربطی و اهمیت خود نیستند. (داونپورت و پروساک، ۱۳۷۹)
اطلاعات ، داده های قابل فهم و درک برای گیرنده می باشد.

به عبارت دیگر اطلاعات را می توان داده هایی مرتبط دانست که دارای زمینه بوده و سازماندهی شده اند. (Powell and Swart 2005)
دانش از انباشت تجمعی اطلاعات و مهارت های مکتسبه از آن اطلاعات توسط دریافت کننده (اطلاعات) محسوب می شود . دانش می تواند متشکل از حقایق ، باورها ، دیدگاهها ، مفاهیم ، قضاوت ها و انتظارات بوده و برای اهدافی همچون دریافت اطلاعات ، تشخیص و شناسایی ، تجزیه و تحلیل ، تعبیر و تفسیر ، ارزشیابی ، ترکیب و تصمیم گیری ، برنامه ریزی ، اجرا ، نظارت و انطباق به کار می رود. به تعبیری روشن تر دانش را می توان حد

اقل به دلیل حضور یا عدم حضور این سه عامل متمایز از داده و اطلاعات دانست ، زمینه ، معنا و عمل . این بدان معنا نیست که افزودن مقداری معنا به اطلاعات بطور طبیعی آن را به دانش تبدیل می کند بلکه بدان معنا است که دانش از طریق عمل ساخته می شود.
از تجزیه و تحلیل، درک و به خاطر سپردن اطلاعات، دانش به دست می آید. نوناکا (۱۹۹۴) معتقد است اطلاعات زمانی به دانش تبدیل می شود که توسط اشخاص تفسیر گردیده ، با عقاید و تعهدات آنها آمیخته شده و به آن مفهوم داده شود.
دانش ، حاصل عمل انسانی است . افراد در مرکز دانش آفرینی سازمانی قرار دارند. این انسانها هستند که دانش را به وجود آورده و با یکدیگر مبادله می کنند. لذا مدیریت افرادی که مایل به دانش آفرینی وتبادل آن با دیگران هستند، مدیریت دانش

محسوب می شود. دانش با شخصی که می داند شروع می شود. دانش برخلاف اطلاعات در افراد عجین شده است و دانش آفرینی در اثر تعامل اجتماعی اتفاق می افتد.

نمودارشماره ۱ : ارتباط داده ، اطلاعات ، دانش و خرد
منبع : (Flynn , 2004)
علیرغم اهمیت دانش ، عدم درک تفاوت بارز و فاحشی که بین داده و اطلاعات وجود دارد ، باعث شده سرمایه گذاری های انجام شده بر روی تکنولوژی اطلاعات نتایج و منافع اقتصادی اندک و ضعیفی را برای سازمان ها در پی داشته باشد.
گام بعدی حرکت از دانش به سمت خرد است، درواقع از درک دانش خرد حاصل می شود و چنانچه خرد خویش را به کار ببندیم، مهارت به دست می آید و هنگامیکه مهارت خود را با دیگر مهارت ها تلفیق می کنیم، تخصص حاصل می شود و س

رانجام زمانیکه بر تخصص خود تسلط پیدا کردیم، خبرگی می یابیم. به این ترتیب این فرآیند در نمودار شماره ۱ نشان داده شده است.

۳-۱ انواع دانش:
دانش آشکار ، دانش ضمنی
بسته به اینکه دانش از لحاظ فیزیکی در کجا قرار می گیرد می توان آن را به دو نوع دانش آشکار (رسمی) و دانش ضمنی (غیر رسمی) تقسیم بندی کرد (فتحیان ، ۱۳۸۴) . دستاوردهای کارکنان دانشی که به صورت گزارشها ، اوراق ، طرحها ، برنامه ها ، یادداشها و غیره ایجاد و نگهداری می شود ، دانش رسمی سازمان را تشکیل می دهد. سازمانهای دانشی به آسانی و به صورت مرتب ، دانش رسمی را گردآوری و نگهداری می کنند و به آن به عنوان حافظه سازمانی اطمینان دارند . نوناکا و نویسندگانی دیگر از جمله هال و آندریانی دانش آشکار را دانشی می دانند که قابل رمزگذاری و کد گذاری بوده و در نتیجه می توان آن را به سادگی مخابره ، پردازش و منتقل و در پایگاه داده ها ذخیره کرد.
نوع دیگر دانش سازمانی دانشی است که در فرآیند ایجاد نتایج رسمی نقش دارد و در واقع ، زمینه ساز و زیر بنای دانش رسمی سازمان است. این نوع دانش در قالب ایده ها ، واقعیتها ، مفروضات ، فهم ها ، پرسش ها ، تصمیم ها ، حدس و گمانها ، داستانها و دیدگاهها عینیت می یابد . (گونكلين، ۲۰۰۱) دانش ضمنی شخصی بوده و فرموله کردن آن بسیار مشکل است. این نوع از دانش که از طریق تسهیم تجربیات با مشاهده و تقل

ید اکتساب می شود ، ریشه در اعمال ، رویه ها ، تعهدات ، ارزشها و احساسات افراد داشته ، قابل کد گذاری نبوده و از طریق یک زبان مخابره نمی شود . دانش ضمنی بصورت عنصری مجزا ، قابل انتقال یا فروش در بازار نیست.

دانش آشکار ، مستند و عمومي است و مي‌توان آن را از طريق تكنولوژي اطلاعات تسهيم كرد. (مارتنسون، ۱۳۷۹) دانش آشکار را مي‌توان كدگذاري كرد ، مانند كدهاي نرم افزاري و داده‌هاي بازار (هانسن و ديگران، ۱۳۷۹) و جنبه عيني‌تر، عقلاني‌تر و فني‌تر دارد (داده‌ها، سياستها، روشها، نرم افزار، اسناد و…) و به طور معمول به خوبي قابل ثبت و دسترسي مي‌باشد . (آذري، ۱۳۸۰)
دانش ضمني در رفتار و درك انسان قرار دارد و از تعامل افراد ظهور مي‌يابد و به مهارت و عمل نياز دارد. دانش ضمني به شهود، بصيرت، خرد و حكمت بر مي‌گردد . (مارتنسون ۱۳۷۹) اين دانش را به سختي مي‌توان بر روي كاغذ آورد و بيشتر مستلز

م تجارب شخصي افراد است. اين دانش عمدتاً شامل تخصصهاي علمي، فوت و فن كار، بينش خاص فرد در مورد يك صنعت، قوه تشخيص در زمينه كسب و كار و تخصص فني است. (هانسن و ديگران، ۱۳۷۹) دانش ضمني در ذهن افراد جاي دارد. فن آوري اطلاعات نمي‌تواند طرحهاي غني افراد را كه براي معني كردن اطلاعات از آن استفاده مي‌كنند، ذخيره نمايد. مگر اينكه شما بتوانيد مغز يك انسان را ببينيد و آن را مستقيماً روي يك پايگاه اطلاعاتي ذخيره كنيد. نمي‌توان تصور كرد كه هر كس ديگر بتواند تجربه شخص اول را باز يابد (لنگ، ۲۰۰۱). نوناكا و تاكوچي (۱۹۹۵) معتقدند: امتيازاتي كه اغلب شركتها ناديده مي‌گيرند، عبارتنداز: بينشها ، شهودها ، گمانها، احساسات ناخودآگاه، ارزشها، تصورات، استعاره‌ها و مقايسه‌ها. بهره‌برداري از اين امتياز ناملموس مي‌تواند ارزش فراواني به عمليات شركت ببخشد. دانش ضمني معمولاً در قلمرو دانش شخصي، شناختي و تجربي قرار مي‌گيرد (آذري، ۱۳۸۰).
دانش ضمنی و تصریحی مکمل یکدیگرند و این بدین معن

است که برای ایجاد دانش هردوی آنها ضروری هستند، از این رو آنچه ما دانش می خوانیم از طریق تعامل بین دانش ضمنی و تصریحی و نه هر کدام به تنهایی ایجاد می شود. نوناکا و تاکوچی در کتاب مشهور خود ، به نام شرکت دانش آفرین از این هم

فراتر رفته اند ومعتقدند که هر سازمان از دو نوع دانش صریح و ضمنی برخوردار است . به اعتقاد آنان دانش صریح دانشی است که در قالب نوشته ها و گفته ها درک می شود و دانش ضمنی دانشی است که افراد معمولا قادر به انجام آن هستند ، اما از توصیف و بیان آن ناتوانند. این دانش ضمنی تاکنون مورد توجه کافی قرار نگرفته است . سازمانها باید از منافع هردو نوع دانش یاد شده آگاه باشند و بتوانند آنها را به شکلهای مختلف گردآوری و محافظت کنند( کوایستینن و ویرولینین ۲۰۰۱ ).
در فرآیند تبدیل دانش با ایجاد تعاملی پویا بین این دو نوع از دانش به چهار راهبرد اساسی زیر دست می یابیم : (جدول شماره ۲)
o اجتماعی کردن (از دانش ضمنی به دانش ضمنی)
o بیرونی سازی (از دانش ضمنی به دانش تصریحی)
o ترکیب (از دانش تصریحی به دانش تصریحی )
o درونی سازی (از دانش تصریحی به دانش ضمنی)

۱- اجتماعی کردن (جامعه پذيري) : تبادل تجربيات ، وقتي  دانش شخصي بصورت مدلهاي ذهني ايجاد مي‌شود. مثل روابط پيشرفته همكاران، آموزش ضمن كار، روش آزمون و خطا، تقليد از ديگران، جلسات طوفان مغزي، تمرين و آموزش، تبادل عقايد وگفتگوي ب

سيار . اجتماعی شدن فراگردی است که به واسطه آن هر فرد ، دانش و مهارت های اجتماعی لازم برای مشارکت موثر و فعال در زندگی گروهی و اجتماعی را کسب می کند.(بروم و سلزنیک ، ۱۹۶۸)

به دانش ضمنی به دانش صريح
ازدانش ضمنی جامعه پذيري
(دانش همفکری شده) بروني سازی
(دانش مفهومی)
از دانش صريح دروني سازي
(دانش عملیاتی) ترکیب سازی
(دانش نظام مند)
جدول شماره۲ : چهار نوع تعامل بين دانش ضمني و آشکار
منبع: (Nonaka and Tacheachi , 1995)
2- بروني سازی: دانش شخصي یا ضمني، به صورت استعاره‌ها، تشبيه‌ها، فرضيات و مدلها به دانش صريح تبديل مي‌شود. شخص، زماني كه از تبديلات و توجهات جمعي جهت اين فرآيند طراحي استفاده می كند، اغلب به بروني كردن اقدام مي‌كند. نوناكا و تاكيچي از بروني سازی به عنوان فرايندي كليدي در تبديل دانش ياد مي كند. زيرا دراينجاست كه دانش ضمني تجديد مي شود وطراحي هاي آشكار ظهور مي كند.

۳- تركيب سازي: عقايد در اين مرحله با يك سيستم دانش تركيب مي شوند. افراد به تبادل دانش مي‌پردازند واين دانش از طريق مستندات، جلسات، مكالمات تلف

ني و تبادل اطلاعات از طريق رسانه‌هايي مانند شبكه هاي كامپيوتري تركيب مي شوند. دانش جديد نيز مي تواند از طريق ساختار دهي مجدد اطلاعات كنوني به بوسيلة ذخيره سازي ، افزودن ، تركيب و طبقه‌بندي دانش صريح ايجاد شود .

۴- دروني سازي: درونی سازی فرآيندي است كه در آن ، د

انش صريح به عنوان بخشي از دانش ضمني در مي‌آيد. اين امر مي‌تواند از طريق يادگيري حين عمل صورت گيرد و دانش مستند سازي شده ، نقش حياتي را در اين فرآيند بازي مي‌كند. دروني سازي زماني رخ مي‌دهد كه كارگران جديد دانش، يك پروژه را با مطالعه بايگاني هاي آن ، احياء كنند. همچنين دروني سازي را زماني مي‌توان مشاهده كرد كه مديران يا متخصصين با تجربه سخنراني کنند و يا نويسندگان تصميم به نوشتن بيوگرافي از يك كارآفرين يا موسسه داشته باشند.

۴-۱ تعریف مدیریت دانش:
پيچيدگي نهفته در تعريف مديريت دانش تا حدي به دليل چالشهاي موجود در تعريف خود دانش است. تعاريف بسيار و متنوع از مديريت دانش در متون ارائه شده است که در اين ميان به موارد ذيل اشاره مي کنيم:
مائي هوته (۱۹۹۷) معتقد است: مديريت دانش و دانايي شامل فعاليتها و فرآيندهايي سازماني است كه تركيبي از ظرفيت پردازش سازمان در زمينه داده ها و اطلاعات را با توانمندي سازمان در زمينه خلاقيت و نوآوري كاركنان ، جستجو مي كند.
داونپورت و پروساك (۱۹۹۸) اعتقاد دارند كه مديريت دانش شامل كليه فعاليت هايي است كه براي در دسترس قرار دادن دانش، به نحوي كه “دانش درست”، در اختيار ” افراد مناسب” قرار گيرد، ضروري هستند.
بيهاكت (۲۰۰۰) نيز نظير هردر و همكارانش (۲۰۰۳) مديريت دانش را فرايند ايجاد، خلق، نشر، توزيع و كاربرد دانش مي‌داند. هدف مدیریت دانش مهار و ب

ه كارگيري دانش و اطلاعات و ايجاد دسترسي بي كم و كاست آن براي همه كاركنان است. بدین منظور كه كارشان را بهتر انجام دهند. از نظر ويجان است .
ورثالی (۲۰۰۲) مدیریت دانش را ترکیبی از دو عامل : ابزار ( پایگاه ، داده ها ، اسناد و فناوری برای مشارکت دانش ) و فرآیند (آموختن و حل مشکل گروهی ) تبیین می کند. نکته ای که باید همواره مورد توجه قرار گیرد این است که چگونه اطلاعات به دانش تبدیل شده و سپس به آموختن منجر می گردد.
به نظر مي رسد تعريف ارائه شده از سوي داونپورت و پروساک مورد موافقت بسياري از پژوهشگران مي باشد :
مديريت دانش عبارت است از “بهره برداري و توسعه دارايي هاي دانشي يک سازمان در جهت تحقق اهداف آن سازمان” . دانشي که مديريت مي شود شامل هر دو نوع دانش عيني و مضبوط و دانش ذهني و ضمني مي باشد . مديريت اين دانش شامل تمام فرآيندهاي مرتبط با شناسايي ، اشتراک و توليد دانش است اين امر مستلزم نظامي براي توليد و نگهداري از مخازن دانش است ، همچنين ترويج و تسهيل اشتراک دا

نش و يادگيري سازماني . سازمانهاي موفق در مديريت دانش ، دانش را يک سرمايه سازماني دانسته و ارزشها و قوانين سازماني

را جهت پشتيباني از توليد و اشتراک دانش توسعه مي دهند ( Davenport and Prusak, 1998 ).
مديريت دانش فرآيندي است که طي آن سازمان به توليد ثروت از دانش و يا سرمايه فکري خود مي‏پردازد . ) Nonaka, 1995 and Takeuchi ( به صورت بسيار ساده ، مديريت دانش فرآيندي است که طي آن سازمان به ايجاد ارزش از داراييهاي فکري و دانش محور مي‏پردازد. اغلب ، ايجاد ارزش مستلزم به اشتراک‏گذاري دانش بين کارکنان ، بخشهاي سازماني و يا حتي ساير سازمانهاست. مديران موفق همواره از داراييهاي فکري موجود در سازمان خود استفاده کرده و به آن پي برده‏اند، اما اغلب اين فعاليتها به صورت غيرسيست

ماتيک و ساختارنيافته انجام گرفته است، به نحوي که مديران از انتشار و گسترش دانش کسب شده در سطح سازمان اطمينان نيافته‏اند. تخمين زده مي‏شود که ۸۵ درصد داراييهاي دانش سازمان به ‌جاي ذخيره‏سازي در پايگاه‏هاي داده ، در پست الکترونيک، فايل‏هاي word، و در فايلهاي Presentation جاي گرفته‏اند (Turban, 2003) .
طبق تعريفي ديگر، مديريت دانش، فرآيند يا

فعاليت ايجاد ،‌ به دست آوردن،‌ تسخير،‌ تسهيم و به كار بردن دانش،‌ هر جايي كه وجود داشته باشد، براي افزايش يادگيري و عملكرد در سازمانهاست. ( Swan, 1999)

با توجه به تمامي موارد مطرح شده، به عبارت بسبي به اهداف سازماني دانست .

۵-۱ مدیریت دانش ، علم یا هنر ؟
مدیریت دانش هم به عنوان نظام مدیریتی و هم به عنوان هنر مطرح است. مدیریت از جهت قراردادن و مشخص کردن افرادی است که با آن سازم

ان سرو کار دارند و هنر از آن جهت که دانش به کار تبدیل

می شود. استقرار مدیریت دانش در سازمان به مشارکت فردی و گروهی افراد در سازمان بستگی دارد. (اصیلی ۱۳۸۱)
مديريت دانش هنر يا علم جمع آوري داده هاي سازماني ، تشخيص و درك روابط و الگوهاي موجود و تبديل آنها به اطلاعات مفيد و قابل دسترس و دانش ارزشمند است به صورتي كه به آساني قابل پخش و بازيابي باشد. مديريت دانش بسته به نوع دانش متفاو

ت خواهد بود. مديريت دانش صريح، شامل يك روش سيستماتيك براي سازماندهي اطلاعات و در دسترس قراردادن و پخش آن و مديريت منابع اطلاعاتي يكي از راههاي آن است. اما چالش اصلي در مورد مديريت دانش ضمني است. مديريت اين نوع دانش به صورت ضد و نقيضي بحث شده است. اين دانش در سر افراد نهفته است و بنابراين مدير نمي تواندآنرا مثل دانش صريح مديريت كند.
براي مديريت اين دانش دو راه پيش پاي مديران گذشته شده است :
۱ ـ تبديل آن به دانش صريح از طريق مستندات، فرآيندها و بانكها

ي داده و … (كه البته كاملا عملي و مفيد نيست، چون تبديل كامل دانش ضمني به دانش صريح ميسر نيست).
۲ ـ ارتقاي جريان دانش ضمني از طريق تعاملات و روابط قوي‌تر انساني، ايجاد انگيزه و دادن پاداش به تسهيم دانش به ‌منظور پخش دانش در سراسر سازمان و جلوگيري از محصور شدن دانش در ذهن تعداد كمي از افراد. اين كار باعث مي‌شود كه در صورت ترك سازمان توسط دانشگران، سازمان از دانش ضمني و ذهني آنها محروم نشود.

 

۶-۱ چرخه مدیریت دانش :

 

۱-۶-۱ خلق، كسب و توسعه دانش
انباشتگي و توسعه سرمايه دانش، به شكلي اساسي به تسخير و اعتبار دهي حكمت انباشته واقع در ذهن كاركنان و تصميمات و فعاليت آنان بستگي دارد ، اگر چه منابع دانش در خارج سازمان هم مي‌تواند باشد. انتخاب منبع جهت كسب دانش لازم، به چند عامل بستگي دارد كه عبارتنداز: اهميت استراتژيك دانش، ميزان دسترسي به دانش در موسسه و امكان گزينش منبع خارجي.
كسب دانش، شامل يك يا چند مورد از فرآيندهاي زير است:
o خلق دانش در درون سازمان (مثل D& R و توسعه محصول و بازاريابي)
o همكاري ازطريق پيوند با سايرسازمانها، دانشگاهها (موسسات علمی) یا سازمانهای تحقیق و توسعه دولتی.
o توسعه قابلیت ها ازطریق یافتن افراد خوش آتیه و برنامه های توسعه انسانی(مانند مربیگری ، یادگیری استاد و شاگردی ، موسسات آموزشی و دانشگاهها و برنامه های آموزش ضمن کار).
o تهیه محصولات از فروشندگان دانش (مثل: مشاوران ، تهيه كنندگان تحقيق و تكنولوژي و مخترعين)
o گردآوري دانش از بازار و منابع اطلاعاتي (مثل: مشتريان، رقبا، وب و انتشارات چند رسانه‌اي)
o دستيابي به افراد داراي دانش
o دستيابي به شركتهاي داراي دانش
۲-۶-۱ انتقال دانش
هدف اوليه مديريت دانش، اطمينان از اينست كه دانش معتبر و مرتبط، به موقع و مداوم به حل مساله و تصميم گيري كمك كند. بنابراين انتقال به موقع دانش صحيح به تصميم‌گيرندگان و حل كنندگان مساله، براي موفقيت موسسه، امري حياتي مي‌باشد.
انتقال دانش، تنها برقراري ارتباط با تسهيم اطلاعات يا در دسترس قرار آن براي افرادي كه به آن نياز دارند، نمي‌باشد . بلكه انتقال دانش هم اشاعه دانش و

 

هم جذب آنرا شامل مي‌شود . اطلاعات و قابليتها وقتي بطور موثر منتقل مي‌شوند كه گيرنده ، آنرا بقدر كافي خوب درك كند تا بطور موثر و كارا استفاده كند. ساختار و طرز كار يك موسسه ، تاثير مهمي روي اثر بخشي انتقال دانش دارد. انتقال دانش فردي ارزش زیادی دارد و آموزشهای خصوصي و غيررسمي و شبكه اطلاعات مي‌تواند به يادگيري فرد و سازمان كمك قابل توجهي نمايد. شركتهاي نرم افزاري، محصولاتي ارائه داده‌اند كه جستجو، انتشار، سياهه‌برداري، بازآوري و پردازش اطلاعات را بصورت خودكار انجام مي‌دهند.
ارزيابي تكنولوژيهاي قابل دسترس، كه انتقال دانش و انتخاب تكنولوژي مناسب را ممكن مي‌سازند، بخشي از طراحي ظرفيت انتقال دانش سيستم مديريت دانش مي‌باشد.
تكنولوژي يك توانمند ساز مي‌باشد ، اما موضوعات حياتي درانتقال دانش، فرهنگ و حساسيت مردم مي‌باشد.
فرهنگ تسهيم و جستجوگري دانش ، به وضوح براي اثربخشي و جوابگويي شبكه اطلاعاتي و رشد اتحاد بين اجتماعات كارگران دانش، ضروري مي‌باشد. به علاوه، فرهنگ موسسه بايد براي برانگيختن، يادگيري فعالانه استاد و شاگردي و انتقال دانش ضمني، ارزش بسيار بالايي قائل شود.
انتقال اثربخش دانش، مزاياي زيادي به همراه دارد و به همين دليل شركتها، هزينه‌هاي قابل توجهي براي انتقال موثر دانش متحمل مي‌شوند. درطراحي ظرفيت انتقال دانش، هزينه انتقال بايد با هزينه تصميماتي كه در غياب دانش مربوط اخذ شده

 

و نيز هزينه دانشي كه توسط افراد از سازمان خارج مي‌شود، مقايسه و سنجش شود.
۳-۶-۱ تسهيم دانش
در الگوهاي سنتي، سازمانها و افراد اغلب تمايلي به انتقال و تسهيم دانشي كه از آن برخودارند، ندارند. زيرا به جاي اينكه به دانش به عنوان يك منبع نگاه كنند، به دانش به عنوان منبع قدرت براي منافع شخصي و ارتقاء درجه خود مي‌نگرند. اغلب مديران، دانش را به عنوان منبع قدرت، اهرم نفوذ و ضامن استمرار شغل خود، مي‌پندارند و تمايلي ندارند كه آن را با ديگران تسهيم كنند (Goh, 2002).
سازماني كه از تسهيم اطلاعات و خلق دانش در ميان اعضايش حمايت مي‌كند، بيشتر مي‌تواند فرآيندهاي موثر و كار آمدي را تعريف كند و عملكرد سازماني خود را بهبود بخشد (Levine 2001). در سازماني كه از فرهنگ تسهيم دانش برخودار است، افراد ايده‌ها و بينشهاي خود را با ديگران تسهيم مي‌كنند. زيرا به جاي اينكه مجبور به اين كار باشند، آن را يك فرآيند طبيعي مي‌دانند. بنابراين بايد در بين اعضاء سازمان اين انگيزه را به وجود آورد كه بدون ترس از ، از دست دادن موقعيت خود به تسهيم دانش در سازمان بپردازند (Wang and Ahmed , 2003).
همكاري را مي‌توان به صورت زير تعريف نمود: ” درجه يا ميزاني كه افراد يك گروه فعالانه در كارشان به يكديگر كمك مي‌كنند ” . وجود فرهنگ همكاري كاركنان سازمان موجب افزايش، خلق، تبادل، ذخيره‌ و بكارگيري دانش مي‌شود. فرهنگ همكاري با كاهش ترس و افزايش مراوده بين افراد، اين نوع تبادلات را تقويت مي‌كند. فرهنگ حمايتي به اعضاء سازمان كمك مي‌كند تا با استفاده از ارتباطات حمايتي و انعكاسي، درك مشتركي از محيط درون

ي و بيروني سازمان بدست آورند. بدون وجود درك مشترك بين اعضاء سازمان ، طی کردن مراحل مديريت دانش به سختي صورت خواهد گرفت (Lee and choi, 2003).
قسمتي از دانش، عمومي و قسمتي از آن خصوصي است. اگر چه يك سازمان مي‌تواند بر دانش عمومي نظارت و كنترل داشته باشد. نمي‌تواند دانش خصوصي را كنترل نمايد. يك راه براي كنترل دانش خصوصي توسط مديريت، ايجاد محيط گروهي و همكار

ي غير رسمي است. در اين صورت سازمان نه تنها بر دانش كاركنان خود تكيه مي‌كند، بلكه به خلق دانش سازماني جديدي دست مي‌زند. بواسطه مشاركت و همكاري ، سازمان قادر مي شود تا مجموعه‌اي مشترك فراهم آورد تا دانش گذشته را با دانش روز جايگزين نمايد تا در روند بهبود مستمر و ابتكارات سازمان از آن استفاده كند ( ويك، ۱۹۹۵).

مردم معمولاً رودررو يا از طريق تلفن و يا پست الكترونيكي و به صورت گروهي به منظور تسهيم تخصص خود و حل مشكلات با يكديگر به گفتگو مي‌پردازند. دانش در جامعه جريان دارد و حرفه و مهارت از يك نسل متخصصين به نسل ديگر جاري و منتقل مي‌شود.
بيشتر اين جريانات به صورت غيررسمي . تعاملات نامكتوب، آداب و رسوم، داستانها و طرق عاميانه اتفاق مي‌افتد. هنگامي كه يك چنين شبكه‌هايي از دانش مشترك كافي برخو

دار باشند كه بتوانند به طور موثرتر ارتباط برقرار كنند و به تشريك مساعي بپردازند، طبيعتاً بحث‌ها و گفتگوهاي جاري آنها گاهي اوقات منجر به فراهم ساختن دانش جديدي در درون شركت مي‌گردد . اگرچه كدگذاري اين عمل مشكل است ، اما اين فرآيند مي‌تواند دانش كل شركت را افزايش دهد.
دانش در گروه هايي كه با يكديگر ارتباط پيوسته و تنگاتنگ دارند و در جايي كه افراد در سازمانها با همديگر كار مي‌كنند، به طور مشترك (نه به صورت فردي) ايجاد مي‌شود ونگهداري مي‌گردد. بنابراين دانش سازماني به عنوان شخصيت اجتماعي محسوب مي‌شود. در واقع كاري كه شركتها انجام مي‌دهند، سازمان دادن و پروراندن دانش است . (چينيينگ لنگ ، ۲۰۰۱)

مسأله مشترك در اغلب برنامه‌هاي مديريت دانش اين است كه افراد، دانش خود را منتشر نمي‌كنند. وقتي افراد به طور مجازی در يك شبكه گسترده جهاني كار مي‌كنند و داراي مسأله‌اي مشترك هستند نياز به تغيير فرهنگي در سازمان دارند. آنها نياز به بكارگيري سطوح تغيير سازماني در يك دوره زماني در موارد زير دارند : (موري، ۲۰۰۰)
• رهبري به وسيله تمثيل
• انتشار دانش وقايع
• اتصال يادگيري به فرآيندهاي روزمره
• اصلاح فعال مباحث به روز
• سيستمهاي پاداش
آموختن و تسهيم موثر دانش نيازمند تغيير فرهنگي در درون سازمان ، عملكرد نوين مديريتي، تعهد مديريت ارشد و پشتيباني فني است. فناوريهايي كه هم اكنون به گونه‌اي موفق از آنها استفاده مي‌‌شود گستره‌اي را از كنفرانس و ويدئويي روميزي، پست الكترونيكي ، سيستمهاي مديريت اسناد، شبكه‌هاي اينترنت، ابزارهاي هوش مصنوعي، موتورهاي جستجوي اطلاعات، ابزارهاي ذخيره داده‌ها و استخراج داده ها را در برمي گيرد. با اين حال در مديريت دانش، فناوري نسبت به انسان جنبه فرعي دارد.

۴-۶-۱ ارزيابي، ذخيره و کاربرد دانش
اين مرحله فرآيندي است كه يك منبع مطمئن، جامع و سريع‌الوصول از اطلاعات و قابليتها را ايجاد وحفظ مي‌كند. اين فرآيند، اسناد را به طور انتقادي ارزيابي مي‌ كند و به طور مداوم اطلاعات و قابليتهاي موسسه را به روز مي‌كند و تنها اطلاعات معتبر و مرتبط را كه تعامل پويا دارند و ارزيابي دانش، اكتساب دانش و انتقال دانش را مسير مي‌سازند،‌ نقشه نمايي مي‌كند.
اين فرآيند بايد تضمين نمايد كه سيستم مديريت دانش موارد زير را فراهم نمايد:
– دسترسي سريع و آسان به اطلاعات قابل اعتماد را فراهم سازد.
– دسترسي به قابليتهاي انساني را تسهيل نمايد (مانند دانش ضمني، مهارتها و حكمت).
– تمام دانش حاصل از فعاليتهاي موسسه را (كه شامل حق اختراعات نيز مي‌شود) در برگيرد(مثل بازاريابي، تماسهاي مشتريان، توسعه محصول، حل مشكل).
– تمام دانشهاي مرتبط را كه از تعقيب مسير دانش مجدداً بدست آمده اند، شامل شود.
– مشكلاتی را كه موسسه براي بهبود عملكردش بايد حل نمايد، دربرگيرد.
– امنيت دانش موسسه را تضمين نمايد.

 

۷-۱ آيا دانش مي تواند مديريت شود؟
دانش بالاترين ارزشها، بيشترين سهم فردي، بيشترين ارتباط با تصميمات و فعاليتها و بيشترين وابستگي به موقعيتها يا زمينه هاي خاص؛ همچنين سخت

ترين نوع محتوا را براي مديريت كردن دارد، زيرا از ذهن افراد بشر سرچشمه مي گيرد و به كار برده مي شود. بنابراين سوالي كه هنوز قابل قبول باقي مي ماند اين است كه : آيا دانش مي تواند عملا مديريت شود؟
در ميان تغييرات سريع و افزايش مقررات پيچيده‌ كاري، دانش جديد به طور پيوسته در حال خلق شدن و معنا يافتن است همانطور كه تحريف نيز مي شود. در اين محيط پيچيده، اين مسئله هنوز پرسش انگيز است كه چه چيزي مديريت مي شود يا آيا دانش مي تواند مديريت شود؟ اين طور مي تواند بحث شود كه مديريت دانش درباره‌ مديريت كردن دانش نيست اما در مورد تغيير تمام فرهنگهاي كاري و استراتژيهاي سازماني است تا شخص براي يادگيري و اشتراك آن ارزش قائل شود. اگر چه برخي از جنبه هاي دانش، نظير فرهنگ، ساختار سازماني، فرآيندهاي ارتباطي و اطلاعات مي توانند مديريت شوند، دانش به خودي خو

د نمي تواند. ( Kakabadse et al., 2003 ). با مرور عميق متون مديريت دانش، اين نتيجه كه يك فرد مي تواند فرايندهاي يادگيري را مديريت كند يا از آنها حمايت كند، بيشتر از مديريت كردن دانش قابل بحث است. وينتر (۱۹۸۷) بحث مي كند كه مهارتها مي توانند از طريق آموزشهاي ابتدايي، آزمون و خطا و انتقاد كردن توسط يك مربي كارآزموده بيشتر از دانشي كه تماما و به تنهايي توسط ارتباطات من

تقل مي شود، فراگرفته شوند.

۸-۱ سازمانهای یادگیرنده :
مفاهيم سازمان يادگيرنده و مديريت دانش با هم

رابطه نزديکي دارند و به صورت دو طرفه از يكديگر حمايت مي‌كنند، اما در واقع يکي نيستند. سازمان يادگيرنده روي فرآيند يادگيري و سازمان دانش‏محور روي نتايج و محصول فرآيند يادگيري تمرکز مي‌کند. در واقع مي‏توان گفت مديريت دانش وسيله‏اي براي پرورش و حمايت يک سازمان يادگيرنده است. اين پذيرفته شده است که يک سازمان يادگيرنده دانش جديدي ايجاد مي كند که مزيت رقابتي ا

ش را حفظ کند. اما فقط ايجاد دانش به تنهايي بدين

معني که دانش به‌طور کارآمد و موثري به کار رفته است يا مديريت مي‌شود نيست. مديريت دانش نتيجه سازمان يادگيرنده را مي گيرد، مديريت مي‌كند و اطمينان مي‌دهد که محيط مناسب براي توليد و مديريت سرمايه دائمي دانش به طور مناسبي ايجاد شده است.
به نظر پيترسنگه (۱۳۷۵) سازمان يادگيرنده ، جايي است كه افراد به طور مستمر تواناييهاي خود را براي خلق نتايجي كه طالب آن هستند افزايش مي‌دهند. محلي كه الگوهاي جديد و گستره تفكر پرورش داده مي‌شود، انديشه‌هاي جمعي ترويج مي‌شوند و افراد به طور پيوسته چگونگي آموختن را به اتفاق هم مي‌آموزند. به عبارت ديگر، سازمان يادگيرنده سازماني است كه به طور مستمر، از طريق خلق و پرورش سريع قابليتهاي مورد نياز براي دستيابي به موفقيتهاي آتي، توسعه مي‌يابد .
از نقطه نظر ديگر سازمان يادگيرنده، سازماني با يك فلسفه تمام و كمال براي پيش‌بيني، عكس‌العمل و پاسخگويي به تغييرات، پيچيدگي و عدم قطعيت است ، بنابراين مفهوم سازمان يادگيرنده به طور فزآينده اي با افزايش پيچيدگي و عدم قطعيت متداول محيط سازماني مربوط است.
سنگه معتقد است که ساختار دانایی و یادگیری اکثر سازمانها ، ساختاری آشفته است و در واقع ، هرکدام به تنهایی ناقص و ناتوانند. او دانایی و یادگیری را به عنوان یک

چیز واحد و مشابه می بیند ومعتقد است که سازمانها باید برای ظرفیت سازی یادگیری دانایی خود ، به خلق فرهنگ خود ابتکاری روابط با دیگران و مسئولیت فردی بپردازند . پیتر سنگه بر این باور است که برای خلق دانایی ، بایستی بعد از یادگیری ، کاری جدی صورت گ

یرد . حال آنکه هر کاری می خواهد باشد . انباشت اطلاعات عمل مخربی است که به کاهش اعتماد و تضعیف همکاری در سازمان منجر می شود.
پيتر دراكر، معتقد است كه در اقتصاد امروز دنيا، دانايي (به عنوان نتيجه فرآيند يادگيري) منبعي همانند و در عرض ساير منابع توليد مثل كار، سرمايه و زمين نيست، بلكه منبعي بسيار مهمتر براي عصر حاضر به شمار مي‌رود. «آريه دگاس» رئيس سابق گروه برنامه‌ريزي شركت نفتي راچ شل نيز بر اين باور است كه توانايي يادگيري زودتر و سريعتر از رقبا ، تنها مزيت نسبي در دهه آينده خواهد بود.
يادگيري مهمترين راه بهبود عملكرد در دراز مدت است و در آينده نزديك تنها سازماني مي‌تواند ادعاي برتري كند كه قادر باشد از قابليتها، تعهد و ظرفيت يادگيري افراد در تمامي سطوح سازمان به نحو احسن بهره برداري كند. سازمان يادگيرنده با تشخيص درست اشتباهات، از آنها براي آينده درس مي‌گيرد. چنين فضايي در سايه فرهنگ سازماني مناسب پديد مي‌آيد، فرهنگي كه اشتباهات كاري را مستوجب عقوبت نداند و چنين فرهنگي در سازمان يادگيرنده قابل حصول است. در سازمان يادگيرنده، افراد براي مقابله با حوادث احتمالي آماده‌ترند زيرا آنها چيزهاي بيشتري راجع به سيستم دانسته و يادگرفته‌اند.
از ديگر خصوصيات يك سازمان يادگيرنده مي‌توان به وجود روحيه بخشش در آن اشاره كرد. بخشش واقعي به معني بخشيدن و فراموش كردن است. برخي مواقع سازمانها فرد خاطي را مي‌بخشند اما انگ اشتباه همواره بر پيشاني فرد خاطي به چشم مي‌خورد. بخشش واقعي شامل آشتي، مصالحه و همچنين تصحيح روابطي است كه بر اثر اشتباه انجام شده و صدمه ديده‌اند. در يك كلام، سازمانهاي فراگير بخشنده هستند چرا كه همان طور كه «جان رولواگن» گفته است ” اشتباه كردن ” خود تنبيه سختي است.

۹-۱ حرکت به سوي سازمانهاي يادگيرنده ، ياد دهنده و مربي :

نوناکا (۱۹۹۵) ، سازمان دانش آفرين يا ياد گيرنده را سازماني مي داند که در آن دانش آموختن يک فعاليت عام و همگاني و نوعي رفتار هر روزه است که اعضاي سازمان را به صورت کارگران دانش در مي‌آورد. درچنين سازمانهايي افراد با هم ارتباط بر قرار مي کنند و دانشهاي نهفته و صريح را از يکديگر مي آموزند. دراين مرحله حلقه يادگيري يکطرفه است و فقط عملکرد سيستم را مي سنجد.
سازماني که در يادگيري به مرحله تکامل رسيد بايد به رشد خود ادامه دهد و راهي جز اين ندارد که به ياددهي بپردازد و محيط خود را از اين طريق براي ياد گيري بيشتر مساع

د و مناسب سازد. مديران در

ياددهي، مديران ديگري را پرورش و تجارب خود را در اختيار آنان قرار مي دهند. سازمان ياددهنده به‌طور فزاينده‌اي توانمندي هاي جديد به وجود مي آورد و با توسعه دانش ضمني و آشکار گنجينه گرانبهايي از توانايي را در سازمان ايجاد مي کند که به‌صورت تراکمي بر هم افزوده و هر روز بيشتر از روز پيش مي‌شود. سازمان ياددهنده با انتقال دانش ضمني موجبات توسعه دانش را نيز در سازمان فراهم مي آوردكه اين نوعي دانش آفريني است . به همين دليل سازمان ياددهنده ، سازماني دانش آفرين محسوب مي شود. دراين مرحله حلقه يادگيري دو طرفه است و علاوه بر سيستم عملياتي، معيارهاي سنجش عملکرد سيستم نيز بررسي مي شوند.

سازمان هاي مربي در بالا ترين حد اثربخشي قرار دارند . بدين ترتيب که نهادينه شدن دانش ضمني در کليه سطوح و توسط کليه افراد ، توان يادگيري و ياددهي در سطحي بالا در حد مربي خبره و جاافتاده بدون مشاهده رويه کار را فراهم مي آورد در اين مرحله يادگيري سازمان در حالتي متعالي از ارزيابي سنجه ها قرار دارد. (نمودار شماره ۲)

 

۲- آمادگی سازمانی برای استقرار مدیریت دانش
هلت (۲۰۰۰) آمادگی را به عنوان پیش نیازی ضروری برای یک شخص یا یک سازمان برای اینکه در مواجه با تغییر سازمانی موفق باشد تعریف کرده است .
نرخ موفقیت نهایی اجرای تغییر مدیران را بطور نگران کننده جهت استفاده از ابزارهای سنجش تغییر تشویق کرده است که پیش کنشی باشند تا وضعیت سازمان را قبل از اجرای تغییر بسنجند. (Simon 1996 ; Jansen,2000) یعنی مدیران جهت کاهش ریسک و عدم قطعیت به دوسوال اساسی بایستی پاسخ دهند : اول اینکه قابلیت اساسی جاری یک شرکت برای مدیریت دانش چیست و دوم اینکه چه تغییری بایستی قبل از شروع بکار فعالیت مدیریت دانش انجام شود.
سازمانها و مدیران در هرسطحی و در هر بخش دولتی یا خصوصی درک کرده اند که تنها چیزی که سازمان را ثابت نگه می دارد ، تغییر است . بدون توجه به اینکه تغییر چه اثری

روی سطح افراد یا سازمان خواهد گذاشت ماهیت انسانی است که در برابر تغییر مقاومت می کند بدلیل آنکه نسبت به آن ناآشناست . تحقیقات نشان داده است که ۷۵ درصد سازمانهایی که فعالیتی در مقیاس گسترده در زمینه تغییر شروع کرده اند بهبود های قابل توجهی را که مورد نظرشان بوده است کسب نکرده اند (Choi and Behling,1997).

۱-۲ بستر استقرار مدیریت دانش :
پياده سازي موفقيت آميز استراتژي مدیریت دانش مستلزم اين است كه عوامل سازماني مختلف موجود در يك سازمان از جمله ساختار سازماني، فرهنگ سازماني، تكنولوژي و منابع انساني داراي ويژگيهاي خاصي بوده و از انسجام و هماهنگي لازم برخوردار باشند. وجود شكاف و ناهماهنگي در بين اين عوامل مانع پياده سازي موفقيت آميز استراتژي مديريت دانش خواهد شد. بنابراين شناخت وضعيت عوامل سازماني از حيث ويژگيهاي لازم براي پياده سازي استراتژي مديريت دانش اقدام اوليه مهمي است كه مي تواند بنيان مستحكمي براي اقدامات بعدي در اين راستا فراهم سازد.

استقرار مدیریت دانش در سازمان به مشارکت فردی و گروهی افراد در سازمان بستگی دارد . سازمانی که دارای فرهنگ دانش مداری است دارای ویژگی دانش مداری می باشد و دارای ویژگی های زیر است :

منبع: اصیلی ، ۱۳۸۱

• مشارکت در دانش بطور جدی به هسته ارزشی سازمان ارتباط دارد. استراتژی های سازمان مورد نظر باشد.
• مشارکت دانش از طریق مشارکت افراد و تبادل نظر در شبکه جهانی و سیستم های اطلاعات شکل می گیرد.
• مشارکت در دانش از طریق تبادل اطلاعات بین کارکنان و سرپرستان جریان پیدا می کند و در همان حال از طریق مدیران ارشد حمایت می شود.
• همسطح سازی دانش با اعتقاد به اینکه قدرت و توان فرد از دانش اوست.
• ایجاد مراکز تحقیق و توسعه (R&D) در سازمان
• ایجاد محیط انگیزشی و تشویق آمیز جهت آماده سازی برای یادگیری
• ایجاد جو مشارکت آمیز از طریق تبادل نظر فردی و گروهی
• مهندسی مجدد و استفاده از بهترین روشها . (شکل شماره ۱)
لازمه استقرار مدیریت دانش در سازمانها ، بکارگیری مجموعه ای از وظایف و مهارت ها در زمینه دریافت ، توزیع و استفاده از دانش است و موفق ترین سازمانها آنهایی هستندکه مدیریت دانش را به جزیی از وظایف کارکنان خود از طریق فرهنگ سازی و تدوین زیر ساخت های مدیریت دانش توسط مدیران ارشد و کارشناسان دانش ، تبدیل نموده اند . (اصیلی ۱۳۸۱)
مدیریت دانش را می توان علم کسب ، حفظ و کاربرد مجدد اصول و فهم و تلفیق این عناصر برای انتقال معنی دار آن به افراد دیگر تعریف نمود.

ارزش مدیریت دانش مستقیما به اثر بخشی آن یعنی ایجاد توانایی در افراد یک سازمان که چگونه بر مشکلات امروز فائق آمده و در عین حال بطور م

وثر بصیرت ساخت آینده ای روشن را پیدا کنند ، بستگی دارد . هرچند یادگیری از طریق مشارکت دانش و آموزش های مبتنی بر شبکه جهانی اتفاق می افتد، ولی می توان گفت آموزش در سازمان ، معادل اعتماد به نفس و اطمینان است.

۲-۲ عوامل حیاتی موفقیت برای اجرای سیستم های مدیریت دانش
مديريت دانش، مانند هر موضوع ديگر از زواياي مختلفي مورد بررسي قرار گرفته است. برخي از پژوهشگران ، وجود زيرساخت هاي فني و فناوري را به عنوان عامل كليدي موفقيت ، مورد تاكيد قرار داده و برخي ديگر نيز بر اهميت عوامل فرهنگي و اجتماعي تاكيد كرده اند. آلازمي و زئيري از جمله پژوهشگراني هستند كه آراي صاحبنظران مختلف را در اين خصوص مورد بررسي قرار داده اند. نتايج اين بررسي به صورت خلاصه در جدول شماره ۳ نمايش داده شده است.

صاحبنظران عوامل كليدي موفقيت
۱ ويگ (۱۹۹۶) فرايندهاي مديرت دانش ، ايجاد سازماندهي ، انتقال، تبديل ، نگهداري و بكارگيري دانش
۲ داونپورت (۱۹۹۸) زيرساخت هاي سازماني و فني ، ساختار دانش ، حاكميت فرهنگ و جو دوستانه در سازمان ، اهداف روشن و زبان مشترك وجود مسيرهاي چندگانه براي انتقال دانش ، حمايت مديريت عالي ، رفع موانع انگيزشي
۳ داونپورت،پروساك (۱۹۹۸) فناوري ، ايجاد دانش ، انتقال دانش ، مخازن الكترونيكي دانش ، آموزش، فرهنگ و رهبري ، اعتماد
۴ مري (۱۹۹۸) در دسترس بودن دانش، درست بودن و بهنگام بودن دانش
۵ ترسلر (۱۹۹۸) تعهد مديريت ، ايجاد انگيزه براي توزيع دانش ، فرهنگ ، فناوري ، آموزش و يادگيري

 

۶ فينران (۱۹۹۹) فرهنگ مناسب، توزيع اطلاعات و دانش، ايجاد دانش
۷ ليبويتز (۱۹۹۹) راهبرد مديريت دانش، حمايت مديريت عالي، فرهنگ حمايت از مديريت دانش ، تشويق كاركنان به توزيع دانش، مخازن دانش، فناوري
۸ ماناسكو (۱۹۹۹) گروه هاي دانش، نظارت بر محتواي دانش، حمايت هاي ساختاري وفناوري، بهسازي فرآيندهاي ايجاد و توزيع دانش

۹ باسي (۲۰۰۰) يادگيري، توزيع، اجرا وبكارگيري دانش
۱۰ چوي (۲۰۰۰) آموزش، مشاركت كاركنان در فرآيندهاي مديريت دانش ، تيم سازي توانمندسازي كاركنان ، حمايت مديريت عالي ، اجبار سازماني ، ساختار دانش
۱۱ اسكيرم ،اميدن (۲۰۰۰) داشتن يك چشم انداز الزام آور ، رهبري دانش ، فرهنگ توزيع دانش ، يادگيري هوشمندانه و زير ساختهاي فني

منبع : آلازمي و زئيري ، (۲۰۰۳)
جدول شماره ۳ عوامل کلیدی موفقیت مدیریت

دانش

۱-۲-۲ فرهنگ سازماني
فرهنگ سازماني، به عنوان «مجموعه ارزشها، باورها و اعتقادات مشترك اعضاء سازمان» (دفت، ۱۳۸۰) عاملي كليدي در موفقيت مديريت دانش است . دانش در صورتي مي‌تواند به طور موثر در سازمان خلق و تسهيم شود ، كه مورد حمايت فرهنگ سازمان قرار گيرد (Wang and Ahmed, 2003). ترويج فرهنگ تسهيم، همكاري، اعتماد و يادگيري در سازمان نقش بسزايي در تسهيل خلق و انتقال دانش در سازمان دارند.
فرهنگ ترکیبی از تاریخ شرکت ، انتظارات ، قوانین نانوشته و آداب اجتماعی که رفتارها را تحت تاثیر قرار می دهد و مجموعه ای از اعتقادات اساسی است که روی ادراک ما از کارها و ارتباطات همه کارکنان تاثیر می گذارد .( Handy,1987)
در رابطه با فرهنگ سازمانی اعتماد ، مشارکت ، تشویقات و رهبری مشارکتی نیروهایی برای توسعه اهداف سازمانی مطرح هستند . (Forcadell and Guadamillas 2002) فرهنگ سازمانی از طریق اجزاء به هم مرتبط ، استراتژی ، افراد ، فرآیند و ساختارها تشکیل و تقویت می شود. (Sanchez , 2004)

فرهنگ به عنوان چیزی که بطور رسمی توافق شده و آنچه واقعا اتفاق افتاده است بیان می شود. همان اصولی که برای فرهنگ به کار برده می شود می تواند برای مدیریت دانش نیز بکار برده شود . زیرا که سازمان می تواند یک فرهنگ دانشی داشته باشد. یک فرهنگ دانش محور افراد را در تمام سازمان برای پخش دانش به چالش می کشاند. (Davenport and prusak,1998) محققین زیادی فرهنگ سازمانی را از عوامل ضروری برای اجرای مدیریت دانش درون یک سازمان در نظر گرفته اند : (Soliman and Spooner 2000;Santoro et al,2000 Stankosky and Baldanza ,2001; Wlczak and Chaudhry , 2005; Davenport and Prusak 1998 ; Nahm et al , 2004;) .
رسیدن به فرهنگ دانش مستلزم توجه مدیریتی در سه ناحیه است : آماده سازی سازمان ، مدیریت دارایی های دانشی و بکارگ

ماری دانش برای مزیت رقابتی (Abell and Oxbrow 1997).
تغییر فرهنگ خیلی وقت گیر و مشکل است و شانس موفقیت خیلی پایین است منتها وقتی فرهنگ درک و توسط کارمندان پذیرفته شود تسهیل می شود (Chaudhry2005). اگر سازمان ماهیتا تمایل به پخش دانش داشته باشد ، توانمند ساختن پخش دانش نسبتا آسانتر می شود . اگر سازمان یک فرهنگ ذخیره دانش را پرورش می دهد باید پیامدهای منفی پخش دانش از سازمان دور شود . مردم می خواهند دانش شان را به اشتراک گذارند آنها می خواهند که دیگران توانایی دانشی آنها را بدانند پس باید برای افراد وسایل و محیطی که آنها می خواهند از این طریق دانش شان را پخش کنند فراهم کنیم . (Hasanali 2002) و برای پشتیبانی از تلاشهای پخش و خلق دانش در سازمان رویه هایی ایجاد شود . بنابراین مدیران سازمان باید تلاش کنند تا رویه ها و قوانین مدیریت دانش در سازمان بصورت هنجارهای فرهنگی درآید. (Soliman and Spooner 2000)

۲-۲-۲ جو رهبری باز
پخش دانش فقط با همکاری داوطلبانه اتفاق می افتد. سبک رهبری در سازمانهای دانشی ، کمتر دستوری و بیشتر دموکراتیک است و مدیران در آن سازمانها ، کنترل مستقیم کمتر و هماهنگی بیشتری با استفاده از اهداف و چشم انداز مشترک انجام می دهند . رهبران به پایداری تیم ها کمک می کنند و به عنوان قهرمان دانشی تغییرات را به پیش می برند. (Westterlind,2000) بحث آزاد در مورد چشم انداز ، استراتژی و رویه ها ، حمایت از بهبود ها و همکاری و تجدید ساختار برای مدیریت دانش امری ضروری تلقی می شود. (Chung et al, 2005)

۳-۲-۲ یادگیری
گاروین (۱۹۹۳) بیان می کند که انسان با مشاهده کردن می تواند یاد بگیرد . اگر نتواند از مشاهده کردن یاد بگیرد می تواند از شکستهایش همچنان که از موفقیت یاد می گیرد ، بیشتر یاد بگیرد . واژه شکست های بهره ور و موفقیت های نابهره ور اساس این تفکر را تشکیل می دهند. در شرکت ام تری برای تحمل اشتباهات و پذیرش آنها تعهد وجود دارد . بررسی کردن اشتباهات و یادگیری از آنها زمانبر خواهد بود و اگر افق دید کوتاه مدت باشد اشتباهات نادیده گرفته خواهند شد . مدیریت ارشد با دید بلندمدت می

تواند اشتباهات کوچک را تحمل کند (Brand , 1998)
یادگیری ، کسب دانش جدید برای کاربرد آن در تصمیم گیری یا تاثیرگذاری بردیگران است . با تاکید بر یادگیری و توسعه آن ، سازمانها می توانند به افراد کمک کنند تا نقشهای فعال تری در خلق دانش داشته باشند . برای خلق دانش سازمانها باید یک فرهنگ یادگیری ریشه ای را توسعه دهند و ابزارهای یادگیری مختلفی از قبیل آموزش و پرورش را فراهم کنند. (Lee and Choi , 2003)
یادگیری سازمانی با راهکارهایی از قبیل افزایش ارتباطات درونی ، ارتقاء تیم های چند منظوره و ایجاد یک انجمن یادگیری همراه است . (Bixler 2002 , Stankosky and Baldanza 20

۰۱) یادگیری دو حلقه ای از عوامل موثر بر اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش می باشد. (Sunassee and Sewary 2003) در یادگیری دو حلقه ای ، سازمان بازخورد را برای اصلاح فرایند استفاده می کند . موضوع دیگر در رابطه با یادگیری بررسی اشتباهات گذشته است که کارمندان برای بحث در مورد اشتباهاتشان بطور آزادانه تشویق شوند. یک فرهنگ باز و فرهنگی که کمک را جستجو می کند می تواند به ایجاد یک سازمان یادگیرنده منجر شود . بخش منابع انسانی می تواند در ایجاد محیط یادگیری دور از ترس ، تنبیه و جریمه کمک کند. (Soliman and Spooner,2000)

۴-۲-۲ فرهنگ يادگيري
وجود فرهنگ تشويق يادگيري در سازمان، توانايي سازمان در خلق دانش جديد را افزايش مي‌دهد. سازمان ها با تاكيد بر يادگيري، به كاركنانشان كمك مي‌كنند كه نقش فعال‌تري در خلق دانش ايفا كنند. زماني كه صرف يادگيري مي‌شود رابطه مستقيمي با ميزان دانش دارد. بنابراين سازمان ها بايد براي موفقيت در خلق دانش، فرهنگ يادگيري را در سازمان تشويق كنند (Quin et al., 1996).

۵-۲-۲ یادگیری بهینه :
چنانچه بخواهیم یادگیری بهینه شود و دانش پس از تولید در سرتاسر سازمان توزیع شود ، کاملا ضروری است که افراد (بعنوان مثال ، تیم های پروژه و انجمنهای کار) با یکدیگر همکاری کنند و خود در دریافت و ارسال اطلاعات آزاد باشند . برقراری گفتگوی مستمر ، منجر به خلق زمینه و چشم انداز مشترک برای سازمان می شود که خود این موضوع از طریق احترام و اعتماد متقابل ، تحقق خواهد یافت . کاملا تعجب آور است که مدیران

و دانشگران بر متمرکز کردن سیستم های پر هزینه فناوری اطلاعات پایگاههای اطلاعاتی معین و اندازه گیری ابزار ها اصرار می کنند ، حال آنکه یکی از بهترین ابزار برای توزیع و خلق دانایی ، در درون شرکتهایشان وجود دارد. می دانیم که ” مباحثه خوب ” مهد دانایی اجتماعی در هر سازمان است . (بابایی ، ۱۳۸۳)

۶-۲-۲ يادگيري تيمي

 

در سازمانهاي فراگير، يادگيري تيمي بسيار حائز اهميت است چرا كه تيم ها و نه افراد، سنگ بناي يادگيري در سازمانهاي مدرن را تشكيل مي‌دهند. تا زماني كه تيم ها ياد نگيرند، سازمان نيز قادر به يادگيري نخواهد بود.
يادگيري جمعي عبارت است از فرآيندي كه طي آن ظرفيت اعضاي گروه توسعه مي يابد به گونه اي كه نتايج حاصله آن چيزي باشد كه همگان واقعاً طالب آن بوده‌اند. اين يادگيري بر يك قاعده استوار است و آن همانا قاعده‌ آرمان مشترك است. در عين حال ركن اصلي ديگر، قابليتهاي شخصي است، چرا كه گروههاي توانا از افراد توانا تشكيل شده‌اند. با وجود اين، هيچ‌گاه نبايد اهميت عنصر يادگيري فراموش شود. بايد توجه داشت كه يادگيري فردي در برخي سطوح با يادگيري جمعي تناسب مستقيمي ندارد، تك‌تك افراد مي‌توانند دائماً در حال يادگيري باشند اما چيزي به معني يادگيري جمعي رخ نمي‌دهد. اما اگر تيمي فرا بگيرد، آنها هسته اوليه يادگيري در تمام سازمان را تشكيل خواهند داد.
درون سازمانها، يادگيري جمعي داراي سه بعد اساسي است. در ابتدا نياز شديدي به تفكر عميق راجع به مفاهيم پيچيده‌ وجود دارد. در اينجا تيم ها بايد فراگيرند كه چگونه مي‌توان از اين توان بالقوه بهره گرفت. بايد فهميد كه تعداد زيادي ذهن مي‌تواند بيش از يك ذهن موثر باشد. دوم، نياز به اقدامي نو و هماهنگ است. تيم هاي ورزشي و گروه‌هاي موسيقي، نمونه‌هاي بسيار مناسبي از عملكرد مستقل و در عين حال هماهنگ افراد را نشان مي‌دهند. سومين نكته، نقش اعضاي تيم در ساير تيم هاست. بدين ترتيب يك تيم يادگير به طور مستمر از طريق گسترش تواناييها و قابليتهاي فراگيري جمعي، ساير تيم ها را تغذيه مي‌كند.
يادگيري جمعي با تسلط بر مباحثه و گفت گو به عنوان دو طريق مشخص در برقراري ارتباط گروهي، مرتبط است. گفت گو عبارت است از ابراز خلاق و آزادانه مسائل اساسي و پيچيده و گوش سپردن عميق به نقطه نظر ديگران است. اما از طرف ديگر در مباحثه نقطه نظرهاي متفاوت ارائه شده و از آنها
دفاع مي‌شود. هدف از اين كار يافتن بهترين نقطه نظر ممكن براي پشتيباني از تصميمهايي است كه در هر زمان اتخاذ مي‌شود. به صورت بالقوه مباحثه و گفت گو، مكمل يكديگر هستند اما اكثر گروهها فاقد توان تميز و تشخيص بين اين دو و حركت از يكي به سوي ديگري هستند.
۷-۲-۲ اعتماد

اعتماد را می توان به عنوان حفظ ایمان متقابل نسبت به همدیگر بر اساس نیت و رفتار تعریف کرد . اعتماد ممکن است مبادله دانش را بطور موثر و اساسی

تسهیل کند. هنگامی که روابط بر اساس اعتماد بالا باشد افراد تمایل بیشتری برای مشارکت در مبادله دانش دارند. (Lee and Choi , 2003) اعتماد از طریق توسعه روابط فردی و با اجتماعی ساختن افراد بدست می آید.
افراد زمانی دانش شان را پخش می کنند که احساس کنند مدت زمانی که روی تسهیم دانش سرمایه گذاری می کنند با ارزش تلقی می شود. (Davenport and Prusak 1998)
سزولنسکی (۲۰۰۱) بطور تجربی بررسی و مشاهده کرد که فقدان اعتماد در میان کارکنان از موانع کلیدی در برابر مبادله دانش است. افزایش مبادله دانش بر اساس اعتماد متقابل به خلق دانش می انجامد . اعتماد همچنین در یک تیم درون سازمانی یا بین سازمانی به دلیل جلوگیری از دادن اطلاعات مهم است. (Lee and Choi ,2003)
جو اعتماد و فضای باز ، محیطی را بوجود می آورد که یادگیری و آزمایش کردن خیلی با ارزش محسوب می شود و حمایت می شود. (Allee ,1997) اعتماد همچنین یک جوی را تشویق می کند که موجب خلق دانش با کاهش ترس از ریسک می شود. (Lee and Choi 2003)
از اعتماد مکررا اینگونه بحث شده است که اعتماد برای تسهیم دانش مهم است. بسیاری از نویسندگان معتقدند که وقتی روابط مبتنی بر اعتماد بین افراد وجود داشته باشد افراد تمایل بیشتری به ارائه دانش مفید دارند . همچنین وقتی که اعتماد

وجود داشته باشد افراد تمایل بیشتری به گوش دادن و کسب

دانش یکدیگر دارند (Andrews and Delahay,2000 ; Levin,1999 ; Mayer et al 1995 Tsai and Ghoshal , 1998) .
احتمالا اعتماد تاثیر بیشتری بر تسهیم دانش به دلیل عدم وجودش دارد تا اینکه این تاثیر به خاطر حضور و وجود اعتماد باشد. همانگونه که ما موافق هستیم اعتماد می تواند یک شرط لازم و نه کافی برای تسهیم دانش باشد. اعتماد به ندرت تغییرات در تسهیم دانش را تبیین می کند علاوه بر این بطور واضح اعتماد نسبت به عضویت تیمی نقش ثانوی در تسهیم دانش ایفا می کند . ثالثا طبق تعریف سرمایه اجتماعی از دیدگاه لیندرز (۱۹۹۹) اعتماد نمی تواند سرمایه اجتماعی باشد چرا که اعتماد نتیجه مطلوب ساختار اجتماعی نیست . اعتماد می تواند گاهی ابزاری برای رسیدن به هدف باشد. اما بطور کلی خود هدف نیست. در تیم های

NPD تسهیم دانش به این دلیل روی می دهد که اعضای تیم اهداف مشترکی دارند و به تسهیم دانش نیاز دارند تا دانش لازم را در اختیار دیگران قرار دهند و قادر باشند دانش جدیدی را بطور مش

ترک خلق کنند . در شرایطی که افراد حرفه ای با همدیگر برای انجام کاری تلاش می کنند احتمالا سطح کافی از اعتماد وجود دارد . حداقل در چنین شرایطی اعتماد تبیین گر ضعیفی برای تسهیم دانش می باشد (Bakker et al , 2006) .

۸-۲-۲ تشریک مساعی

تشریک مساعی به عنوان درجه ای که افراد در یک گروه بطور فعال به همدیگر در کارهایشان کمک می کنند اطلاق می شود. فرهنگ همکاری روی خلق دانش از طریق افزایش مبادله دانش اثر می گذارد . مبادله دانش در میان اعضاء مختلف یک پیش نیاز برای خلق دانش است . فرهنگ همکاری این نوع مبادله را توسط کاهش ترس و افزایش گشودگی نسبت به افراد دیگر انجام می دهد.
همکاری بین اعضای سازمان افراد مختلف را به همدیگر وصل می کند که می توانند به هم کمک کنند تا یک فهم مشترک در مورد محیط خارجی و داخلی سازمان بدست آورند. بدون فهم مشترک در میان اعضاء سازمان دانش کمی ایجاد می شود. (Lee and Choi 2003)
9-2-2 فرهنگ انسان دوستی
تسهیم دانش بعضی وقتها بدون برگشتی از طرف دیگران است . این باعث می شود افرادی که دانش دارند بدون انتظار جبران خدمات تمایل به تسهیم آن داشته

باشند. (Davenport and Prusak 1998)
10-2-2 آموزش
فرآیند آموزش خوب ، به اشتراک گذاشتن دانش را در محیط های کاری تسهیل می کند. بجای ملاحظه آموزش به عنوان یک ضرورت برای ارتقاء ، امروزه سازمانها

دانش مورد نیاز را شناسایی و سپس برنامه آموزشی که آن را در دسترس خواهد گذاشت را توصیه می کنند. یعنی اینکه ضروری است که مسیرهای یادگیری متفاوتی تعیین شود تا کارکنان بتوانند کسب ، توزیع و خلق مجدد دانش را دنبال کنند.(ESCFWA , 2003)
در آموزش کارکنان برای مدیریت دانش باید به موارد زیر توجه کرد :
 ابزارها و رویه های آموزش مناسب باید در دسترس باشد .
 فراهم کردن محیطی جهت خودآموزش و خود یادگیری .
 تشویق کارکنان به مشارکت در آموزشهای خارجی و داخلی (Chung et al , 2005) .

۱۱-۲-۲ پشتیبانی و مشارکت مدیریت ارشد
به نقش رهبر در سازمان برای اجرای مدیریت دانش تاکید زیادی شده که نقش اصلی را در موفقیتهای مدیریت دانش در داخل سازمان ایفا می کند. (Chung et al , 2005)
مشارکت مدیریت ارشد در تلاشهای مدیریت دانش ، انگیزه کافی برای کارکنان برای تسهیم دانش و افزایش شانس موفقیت برنامه های مدیریت دانش را فراهم می نماید (Soliman and Spooner 2000) . رهبران استراتژی کسب و کار را برای بقاء و کسب موفقیت در محیط های پویای امروزی انجام می دهند ، همچنین آنها چشم انداز را تعیین می کنند و بایستی برای پیش بردن ارزش مدیریت دانش در سراسر شرکت مدیریت دانش را با استراتژی های کسب و کار همراستا کنند .(Mathi , 2004)
بطور کلی مدیران ارشد می توانند وظایف زیر را در پروژه های مدیری

ت دانش داشته باشند:
• مشارکت کامل و دادن رهنمودها .
• حمایت از رویه و پروژه های مدیریت دانش . (Chung et al 2005).
• اطمینان از منابع کافی بر اساس زمان ، نیروی انسانی و پول (Chung et al 2005).
• درگیری مدیریت ارشد در تلاشهای مدیریت دانش و ایجاد انگیزه 
• تعیین استراتژی کسب و کار خاص برای پذیرش فن آوری
اصولاً چنين پروژه‏هايي نيازمند حمايت گسترده و مشارکت مديران ارشد سازمان به منظور تسهيل پياده‏سازي پروژه است. با توجه به همين موضوع ، بسياري از سازمان‏ها يک نقش جديد را به نام مدير ارشد دانش (CKO = Chief Knowledge Officer) در ساختار سازماني خود ايجاد کرده‏اند.
مدير ارشد دانش مي‏کوشد تا بر ميزان داراييهاي دانش سازمان بيافزايد و به طراحي و پياده‏سازي استراتژي‏هاي مديريت دانش بپردازد. يکي از وظايف اصلي مدير ارشد دانش ايجاد يک زيرساختار و محيط مناسب براي تسهيم دانش است. يک مدير ارشد دانش بايد فعاليتهاي زير را انجام دهد: (Turban, 2003)
• تنظيم اولويتهاي استراتژيک براي مديريت دانش
• ايجاد يک مخزن دانش از بهترين تجارب
• متعهد کردن مديران ارشد سازمان براي حمايت از محيط يادگيرنده در سازمان
• ايجاد يک فرآيند مناسب براي مديريت سرمايه‏هاي فکري
• جمع‏آوري اطلاعات بلادرنگ در مورد رضايتمندي مشتري
• سراسري و يکپارچه کردن مديريت دانش

۱۲-۲-۲ استراتژی
فعالیت های مدیریت دانش سازمانی که در مراحل اولیه است با چال

شهای بی شماری روبروست. برای اینکه سازمانها در آینده به اهدافشان برسند فعالیتهای مدیریت دانش شان باید به سمت تلاشهای واقعی و بر اساس استراتژی یا یک برنامه روشن باشد. بنابراین یک عامل اساسی برای موفقیت ، تشکیل یک استراتژی مدی

ریت دانش رسمی در سراسر سازمان و برنامه هایی برای یادگیری از روشها و توسعه مدیریت دانش جدید است. (ESCFWA ,2003)
موضوع دیگر در مبحث استراتژی اینست که مدیریت دانش باید با استراتژی سازمان همراستا باشد. (Mitre , 2000) یکی از انواع استراتژی ها برای پیاده کردن مدیریت دانش استفاده از الگوگیری است که سازمان در این زمینه می تواند فعالیت های زیر را انجام دهد :
• فراهم کردن رهنمودهایی برای عملی کردن یک سیستم الگوگرفته شده
• تشویق افراد در الگوگیری از بهترین سازمانها در این زمینه
• برپا کردن الگوگیری داخلی بر اساس هماهنگی استراتژی ، بودجه و سیستم های منابع انسانی (Chung et al 2005).

۱۳-۲-۲ مديريت منابع انساني
امروزه کاملاً پذيرفته شده است که پياده‏سازي موفقيت‏آميز مديريت دانش مستلزم تعامل مديريت دانش و مديريت منابع انساني است. اين موضوع در نگرش سيستمي به مديريت دانش نيز کاملاً مورد تأکيد قرار گرفته است. (شکل شماره ۲)
پياده‏سازي موفقيت‏آميز هر تکنولوژي جديد به فاکتورهاي مختلفي از‏جمله مديريت موثر نيروي انساني وابسته است. به علاوه تحقيقات جديد حاکي از آن است که سرمايه‏ها

ي فکري و منابع انساني موجود در سازمان به کمک تکنيک‏هاي مديريت دانش ، به صورتي کارآتر و اثربخش‏تر مورد استفاده قرار خواهند گرفت. با توجه به مباحث م

طرح شده بايد گفت که در مورد پياده‏سازي مديريت دانش دو ديدگاه متفاوت وجود دارد. عده‏اي شروع پياده‏سازي مديريت دانش را در فناوري اطلاعات مي‏دانند در حالي که دسته‏اي ديگر معتقدند که پياده‏سازي مديريت دانش با مديريت منابع انساني شروع مي‏شود. صرف‌نظر از اينکه کدام‌يک از اين نظريه‏ها درست است، مي‏توان به اهميت مديريت منابع انس

اني در مديريت دانش پي برد. در واقع يکي از نکات مهم در اين ميان اين است که بايد از کجا شروع کرد؟

 

سلیمان (۲۰۰۰) استراتژي زير را براي مديريت دانش منابع انساني در يک سازمان پيشنهاد مي‏کند :
۱٫ بازنگري محرکها و استراتژي‏هاي مديريت دانش منابع انساني
۲٫ کسب تعهدات لازم و درک شرايط توسط مديران منابع انساني
۳٫ شناسايي اولويتهاي بخش منابع انساني سازمان
۴٫ پياده‏سازي سيستم‏هاي پشتيباني مديريت دانش در بخش منابع انساني سازمان
۵٫ مديريت انتظارات کارکنان (جبران خدمت)
پياده‏سازي پروژه‏هاي مديريت دانش مستلزم پذيرش فرهنگ آن توسط کارکنان است. در همين راستا بايد تلاشهایي در زمينه تغيير رفتار کارکنان به منظور پذيرفتن استفاده از مديريت دانش انجام گيرد. افراد برای جنبه های اجتماعی و فرهنگی در درون سازمان عامل مهمی هستند. افراد سازمان را می سازند و برای موفقیت مهم هستند. افراد مهم هستند بخاطر اینکه هر تغییر یا ورود فن آوری جدید روی نیروی کار در درون سازمان تاثیر می گذارد. پس ضروری است تا فرهنگ سازمانی و آمادگی افراد در پذیرش فن آوری های نوآور و

جدید سنجیده شود. (Ruikay et al 2005)
افراد ایجادکننده دانش در سازمان هستند و یک قسمت قابل توجه از دانش سازمان درذهن آنهاست به این دلیل جهش های کوچک درمکانهای کاری می تواند یک اثر اساسی روی عملکرد کلی داشته باشد. (ESCFWA , 2003). راجلز (۱۹۹۸) بیا

ن می کند که یک تمرکز۵۰ درصد زمان و بودجه مدیریت دانش باید روی افراد باشد. افراد در درون سازمان تواناسازهای اجتماعی مدیریت دانش و به عنوان عامل اصلی ایجاد و تسهیم دانش نام برده می شوند . (Adenfelt and Lagerstro , 2005) افراد در سازمان معمولا باید با فرهنگ سازمانی سازگاری داشته باشند. تغییر درفرهنگ سازمان خواستار تغییر در نگرشها و خرد کردن سنتهای گذشته است .

۱۴-۲-۲ سیستم های پاداش و جبران خدمات
هابر (۲۰۰۱) معتقد است که عامل های انگیزشی درتسهیم دانش موثرند. برای نشر دانش یک سازمان بایستی تمایل کارکنانش را برای نشر و هماهنگی برای پایگاه دانش پرورش دهد. (Watson,2003) ازآنجایی که تسهیم دانش عملی داوطلبانه است . سازمانهای دانش محور باید دلیلی برای افراد که دانش را به اشتراک بگذارند داشته باشند بنابراین باید مشوقهایی برای تسهیم دانش وجود داشته باشد. (Soliman and Spooner , 2000)
برطبق نظر هانسن و دیگران (۱۹۹۹) سه راهکار برای تشویق به اشتراک گذاری دانش وجود دارد :
 ترساندن آنها
 تشخیص نوع کمک به آنها و ایجاد رقابت بین آنها
 پرداخت پاداش به آنها (Soliman and Spooner , 2000)
انگیزش برای تسهیم دانش شامل انگیزش درونی و خارجی است که به ساختار پاداش و شاخص های عملکرد نیازدارد (Watson,2003). از قبیل ارزیابی عملکرد سالانه فرد یا طرحهای تشویقی که می تواند مزایایی در ارتقاء نشر و استفاده دانش داشته باشد. بعضی از سازمانها شروع به ارزیابی و پاداش فردی به کسانی که دانش را به اشتراک با دیگران می گذارند یا مورد استفاده قرار می دهند نموده اند. انگیزه های خارجی می تواند از طریق

برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی بدست آید از جمله جبران خدمات به طریق مالی و همچنین مرتبط ساختن انگیزه های مالی کارکنان نسبت به اهداف و مزیت سازمانی . (ESCFWA , 2003)
هنگامی که کارها پیچیده می شوند انگیزش کارکنان توسط

 

مشوق های خارجی کافی نیست بلکه باید از انگیزه های درونی که از درون افراد برمی خیزد استفاده شود. انگیزش داخلی به عنوان یک نیروی قوی در پرورش رشد دانش ضمنی و درمواردی که خلاقیت لازم است همچنین برای وظایف پیچیده و چندگانه نیز ضروری به نظر می رسد.
استراتژی هایی که برای تسهیم دانش درسازمان مورد استفاده قرار می گیرد عبارتند از :
۱٫ برای توزیع دانش به افراد پاداش داده شود . (Davenport and Prusak , 1998) تا منجر به احتکار دانش نشود. آنهایی که در پخش و انتشار دانش برتری دارند بایستی در نشریه های عمومی از قبیل خبرنامه ها و پست الکترونیکی معرفی شوند.
۲٫ افراد بایستی تفهیم شوند که موفقیت و پیشرفت در کارراهه شغلی شان بر اساس اصول مدیریت دانش است و مهارتهای مدیریت دانش به عنوان مهمترین عامل پیشرفت شغلی دیده شوند. (Watson,2003)
3. شناخته شدن به عنوان خبره یکی از راه هایی است که مدیران برای تشویق کردن کارکنان برای تسهیم دانش استفاده می کنند (Desouza , 2003) . باید به کارکنان پیغام داده شود که ارزش آنها ممکن است با تمایل به پخش دانش و تسهیم آن با دیگران افزایش یابد. (Chaudhry , 2005)
4. یک راه دیگر برای رفتار تسهیم دانش در سازمان قراردادن درصدی از پاداش خدمات به عملکرد تیم یا بخش سازمانی است. (Desouza , 2003)
5. پاداش دادن به توسعه دهنده دانشی که نهایتا توسط فردی دیگر مورد استفاده قرارگرفته و همچنین کسی که دانش را بصورت صریح ویا به صورت یک فرمت مفید استخراج کند . (Walczak , 2005)
6. پاداش به شخصی که دانش شخص دیگر را برای حل مسائل کسب وکار به یک شیوه نوآورانه بکار می برد . (Westterlind,2000)
راهکاری که مدیران در بسیاری از شرکتها استفاده می کنند عبارتست از ثبت آماری دسترسی تعداد کسانی که به مخازن دانشی مراجعه کرده اند (Desouza,200

) تا برمبنای آن پاداش تخصیص دهند. افراد با چیزهای متفاوت و بطور متفاوتی نسبت به هم برانگیخته می شوند بطوری که مشوقها از شخصی به شخص دیگر متفاوت است :
 مشوق های رهبری که از خود رهبر نشات می گیرد و تسهیم و ایجاد دانش را حمایت می کند.
 مشوقهای پولی : از قبیل حقوق بالا ، هدیه و امتیازات ویژه
 موقعیت های مرتبط با تشویق : ارتقاء ، احترام ، مسئولیت بیشتر ، کارجالبتر و مهمتر
 مشوقهای اجتماعی : افرادی که تمایل دارند گروههایی که متعلق به آنها هستند را راضی کنند و بنابراین یک موقعیت بالاتر ازهمان نوع را دریافت کنند . تشویق های مثبت یا بازخورد از همان گروه می تواند یک نوع پاداش باشد. (Andersson and Westterlind , 2000

۱۵-۲-۲ مشارکت کارکنان
دررابطه با مشارکت کارکنان موارد زیر بایستی درنظر گرفته شود:
 بطور کامل مشارکت کارکنان در تصمیم گیری مورد تشویق قرار داده شود.
 تشویق کارکنان برای مشارکت در برنامه ریزی و ارزیابی
 کارکنان بایستی در تسهیم و توزیع دانش مشارکت کنند و همچنین برای ایجاد محیط تسهیم دانش مسئول باشند (Chung et al ,2005).

۱۶-۲-۲ فرآیند برابری
افراد برای انجام بهترین کارها در موقعیت شان زمانی برانگیخته می شوند که مجبور باشند از قابلیتهای فکریشان استفاده کنند . از آنجاییکه همه فعالیتهایی که درگیر دانش اند (تسهیم دانش) شامل استفاده از ظرفیتهای فکری است یک پیش نیاز برای برانگیختن افراد اینست که احساس کنند که با آنها منصفانه برخورد می شود (Andersson and Westterlind , 2000) .

۱۷-۲-۲ ساختار سازمانی
افراد درون ساختار سازمانی کار می کنند که فرآیندهای

 

سازمانی را برای رسیدن به استراتژی کلی شرکت پشتیبانی می کنند (Walezak , 2005). بر اهمیت ساختار سازمانی در اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش تاکید فراوان شده است . برطبق نظر استروف (۱۹۹۹) سازمانهای افقی برای عصر اطلاعات مناسب ترند . سازمانهای افقی اجازه انعطاف بیشتری در رابطه با محیط دارای تغییرات سریع و رقابتی کسب و کار می دهند (Ruikar et al ,2005) .
ساختار سازمانی یک فاکتور مهم در بکارگیری فن آوری است. و بطور خاص تر ساختارهای سازمانی بایستی منعطف باشند تا تسهیم دانش و همکاری بین مرزهای سازمان سنتی را به طرف مرزهای خلاق دانشی افزایش دهند. (Gold et al ,2001) همچنین اجرای موفق استراتژی مدیریت دانش بستگی به ساختار منعطف و حذف کنترل و سیستم های سنتی نظارت دارد.(Forcadell and Guadamillas 2002)
تحمل مدیریت برای اشتباهات ، در گرو سیاستهای ایجاد یک ساختار سازمانی تخت است که اجازه تصمیمات مهم را درتمام سطوح می دهد . (Brand , 1998).
مطالعات نشان داده است که عوامل رسمیت و عدم تمرکز تاثیر زیادی روی هماهنگی و همکاری درون شرکت و همچنین روی خلق و نشر دانش دارند . (Lee and Choi , 2003)
ساختار متمرکز از ارتباطات بین واحدها ، فراوانی پخش ایده ها جلوگیری می کند همچنین به علت داشتن کانالهای ارتباطی زمانبر ، باعث انحراف و ناپیوستگی ایده ها می شود. (Lee and Choi , 2003) برای اینکه از توزیع مناسب دانش مطمئن باشیم لازم است که کانالهای ارتباطی روان باشند (Gupta,2000). در بسیاری از سازمانها حرف زدن همکاران با هم ممکن است به عنوان یک فعالیت بدون ارزش افزوده ملاحظه می شود. در حالی که سازمانها باید توجه کنند که برای تسهیم دانش باید از کاناهای ارتباطی غیر رسمی استفاده کنند.

چونگ (۲۰۰۳) بیان می کند که تسهیم دانش بر اساس ارتباطات رودرو ، گروههای کاری هماهنگ و فرهنگی که تسهیم دانش و یادگیری از شرکتها و توسعه مهارتهای فردی را ایجاد می کند گسترش می یابد. دیالوگ اثربخش درون یک تیم برای کسب و به اشتراک گذاری دانش ضروری است. دیالوگ و گفتگو مهمترین شکل های کاری هستند. گفتگو و مکالمه شیوه ای است که کارگران دانشی آنچه را که می دانند در میان همکارانشان به اشتراک می گذارند (Moffett et al ,2002). که از طریق جلسات با رسمیت کمتر می تواند انجام شود. طرح بندی و دکوراسیون فضای داخل اتاق برای جلسات غیر رسمی جهت پخش ایده و تس

هیم دانش نیز از عوامل ضروری است (Soliaman and

 

Spooner ,2000).
ایجاد دانش از طریق تعاملات و ارتباطات بدون مانع تشویق می شود. رسمیت گرایی ، ارتباطات و تعاملات مورد نیاز برای ایجاد دانش را از بین می برد. فقدان ساختارهای رسمی ، اعضاء سازمان را برای ارتباط و تعامل برقرار کردن با یکدیگر جهت ایجاد دانش توانا می سازد . بنابراین افزایش انعطاف پذیری درساختار سازمانی می تواند به افزایش خلق دانش جدید منجر شود. (Lee and Choi , 2003)
روابط غير رسمي مي توانند نقش مهمي در ساختاردهي سازماني ايفا کنند. اين روابط جنبه مهمي از تفاوت بين ساختارهاي مکانيکي و ارگانيکي را تشکيل مي دهند و حتي جنبه تعيين کننده اي از ساختارهاي فرآيند محور را به خود اختصاص مي دهند. به عنوان مثال سازمانهاي شبکه اي بدون توجه به امکان وجود ساختارهاي رسمي اساسا بر روابط غيررسمي مبتني هستند . (Mayer and Vinot,1993) اجتماعات کاري نيز عمدتا از يک مجموعه روابط غير رسمي تشکيل شده اند. ساختارهاي غيررسمي مي توانند در کنار ابعاد ساختاري سه گانه سنتي زمينه بسيار قوي تري براي ساختار دهي سازمان تشکيل دهند.

۱۸-۲-۲ ابعاد ساختاري سازمانهاي دانش محور :

شرايط اقتصاد دانش محور و الزاماتي که براي سازمانها ايجاد کرده است نشان مي دهد که ابعاد ساختاری سنتی براي تغيير و موفقيت ساختارهاي مدرن

کفايت نمي کنند. اين امر منجر به ساختاردهي سازماني و کشف ابعاد اساسي عميق تري از ساختار در بازارهاي پويا شده است. براي ايجاد سازمانهاي دانش محور به شکل اجتماعات کاري به ابعاد ساختاري سطح بالاتري نياز است. اين سطح شامل

روابط اعتماد محور ، روابط تعاملي برون گرا و روابط عاطفي فراگير مي باشد (Wang and Ahmed,2003) :

الف – روابط اعتماد محور
اعتمادسازي به ارتباطات اثربخش و روان منجر مي شود. همچنین باعث اثر بخشي و حذف موانع محدود کننده در سازمان مي شود. به طوري که مي توان اطمينان حاصل کرد که به وسيله همکاري انسجام و هماهنگي موجود ايده هاي جديدي توليد مي شوند که براي کل سازمان مفيدند . (Ackoff,1994) همان طور که با اعتماد سازي درک واضحي از ديدگاه سازماني و استراتژي در تمام سطح سازماني ايجاد مي شود. ساختارهاي دانش محور به دليل نياز شديدي که به تهيه دانش دارند، بايد اعتماد محور باشند نه کنترل محور. براي تهيه دانش بايد سطح بالايي از اعتماد و خوش بيني در روابط اعضاء سازمان با يکديگر وجود داشته باشد . (liedt kq,1999) افراد توانمند شده دانش را به صورت آزادانه تهيه مي کنند. روابط اعتماد محور موجب شفافيت سياسي، ارتباطات موثر و مهارتهاي همکاري مي شود.(Miles and Snow,

۱۹۹۴)

ب – ارتباطات تعاملي برون گرا
ساختار اصلي سازمانهاي دانش محور از توافقات ساختاري خوب تعريف شده و هدفمند تشکيل شده است که به جاي برنامه ها، رويه ها و امور عادي داخلي، هدايتگر تعاملات هستند.( Miles and Snow,1992) درجه تعاملات خارجي نشان دهنده گشودگي ساختار سازماني و کمرنگ شدن مرزهاي سازماني است و در عين حال رقابتي بودن در محيط را نشان مي دهد. نگرشها و رويکردهاي تنگ نظرانه موجب محبوس کردن دانش و محدود نمودن تسهيم آن مي شود. از طرف ديگر محيط هاي همکارانه که مرزهاي خارجي را گسترش داده است تهيه دانش را تسهيل کرده و جريان دانش را روان مي سازند و بنابراين توليد کلي دانش را افزايش مي دهند. در زمينه مديريت دانش روابط خارجي داوطلبانه، آشکار و شفاف، امکان گسترش عميق تر پيوندهاي غير رسمي، شخصي و رفتاري را فراهم مي سازد.(Wang and Ahmed,2003)

ج – روابط عاطفي فراگير
وجود روابط عاطفي فراگير در ساختاردهي سازمان به کارکنان اجازه مي دهد به ارزشها وتوانمنديهاي سازماني به شيوه هاي سازماني پاسخ دهند. اين امر فرصتهاي بسياري براي خلاقيت و نوآوري در يک زمينه فرهنگي ايجاد مي کند که انسجام را به همراه دارد . (Hatch,1999) هم افزايي عواطف سازماني و حداکثر کردن آزادي عمل کارکنان موجب تشويق مساعدتهاي خلاقانه، ايجاد بينش سازماني و در نهايت توسعه توانمندي خود مديريتي افراد و گروههاي پروژه اي مي شود . (Brerly et;al,2000)

۱۹-۲-۲ ساختار تیمی
از جمله ساختارهای سازمانی ساختار تیمی است که دو

فاکتور اساسی در این زمینه عبارتند از :
o کاهش سطوح سلسله مراتب
o سازماندهی کار درون تیم
در این ساختار هیچ سرپرست واسطه ای وجود ندارد و همه افراد داخل تیم ها جمع می شوند. (Forcadell and Guadamillas , 2002).

 

تیم های کاری یکی از اصولی ترین ابزارها هستند که از طریق آن سازمان به پیشرفت مداوم دست می یابد . کارتیمی به عنوان سیستم هایی برای خلق ، توزیع دانش ضمنی و صریح درک شده و وظایفشان بطور نزدیک با مراحل مختلف مدیریت دانش مرتبط است. ساختار سازمانی بر اساس یک گروه از تیم های کاری با وظایف خاص ، یک چارت سازمانی پویا را می سازد. افرادی که در داخل تیم ها کار می کنند مهارتهای عمومی تر دارند و کمتر تخصصی هستند و از استقلال زیاد و از امکان بهبود کار لذت می برند . سازمان می تواند از طریق انتقال افراد از تیم های دیگر با زمینه های متفاوت ، همکاری و ترکیب تجربیات آنها ، دانش جدید ایجاد کند. (Forcadell and Guadamillas , 2002)
تشکیل تیم های مدیریت دانش برای اجرای موفقیت مدیریت دانش ضروری است . (Soliman and Spooner , 2000) کار تیمی سیستمی را تشکیل می دهد که مشارکت در سازمان خصوصا در تیم های مشتری و خط تولید را مشخص می کند و این احساس را برای کارکنان بوجود می آورد که مشارکتشان مهم است . کار تیمی به ایجاد یک بینش مشترک از مشکلات شرکت و انتقال دانش کمک می کند. (Forcadell and Guadamillas , 2002) سازمانها می توانند به شیوه های زیر به کارتیمی کمک کنند :
 تشویق تیم های ایجادکننده دانش
 اهمیت دادن به دانش و تجربه تیمی
 ارزیابی تیم براساس هماهنگی ، همکاری و کارایی (Chung et al , 2005).
 ضرورت وجود شفافیت بین اعضا تیم (Ruikar et al , 2005).

۲۰-۲-۲ کانالهای ارتباطات
بحث دیگر در مدیریت دانش کانالهای ارتباطی است. کانالهای چندگانه برای انتقال دانش از عوامل موثر می باشند. زمانی که مدیریت دانش را اجرا می کنیم باید مطمئن باشیم که کارکنان و مشتریان درمورد تغییراتی که در داخل سازمان اتفاق می افتد آگاه هستند. فرضیه ای وجود دارد که بیان می کند اشخاص قبل از اینکه پیامی درمغزشان ثبت شود باید آنرا حداقل سه بار بشنوند بنابراین ارتباطات باید فراگیر و تکراری باشد.
هنگام اجرا کردن مدیریت دانش باید مطمئن شد که هر کسی در داخل سازمان آنچه را که سعی می کند انجام دهد ، می داند. (Davenport and Prusak , 1998)

۲۱-۲-۲ مدیریت تغییر

مدیریت تغییر شامل تغییر در محیط ، نگرش نسبت به شکست ، نسبت به فراهم کردن اطلاعات و تمایل به تعیین سطح عملکرد واقعی است. (Kotter, 1996) افراد به دلایل واضح قانع کننده ای برای پذیرفتن مدیریت دانش نیاز دارند. (Taylor and Wright , 2004) مدیران نیز به یک استدلال معتبر برای تسهیم دانش که با بهبود عملکرد خدمات مرتبط باشد نیاز دارند یعنی افراد باید منافع تسهیم دانش را درک کنند تا تسهیم را پذیرند، زیرابرانگیختن افراد برای کار اضافی که دانش را با دیگران تسهیم کنند سخت است و به همان اندازه نیز برانگیختن افراد برای پذیرش دانش دشوار است اگر هدف آن را درک نکنند. ( Davenport and Prusak 1998 , Wiig 1997)

برای غلبه بر نگرش رایج که بیان می کند وضع موجود قابل قبول است این دلایل به عنوان موتور تغییر عمل خواهند کرد. بهبود عملکرد از طریق تسهیم دانش بطور غیر قابل اجتناب به عملیات کاری، سیستم های ارزیابی و افراد نیاز دارد. مدیران باید درک کنند که یک سازگاری در فعالیتهای مختلف تغییر وجود دارد و این را به دیگر کارکنان منتقل کنند . اگر افراد بتوانند درک کنند که یک هدف ثابتی در بهبود عملکرد وجود دارد احساس استرس و عدم ارتقاء قابل تحمل تر می شود. اگر مزایای فعالیتهای تغییر خاص قبل از اینکه تغییر دیگری معرفی شود، به کارکنان معرفی نشود حس تحقیر را درمیان کارکنان پرورش می دهد. (Strebel , 1996) و آنها احساس خواهند کرد که هدف گذاری همیشه یعنی تغییر دادن است و تلاش می کنند که تغییرات را نادیده بگیرند زیرا اعتقاد پیدا می کنند که چیز دیگری به زودی جای آنرا خواهد گرفت.
عوامل زیر بیان کننده عدم رضایت از فرایند تغییر است :

 بطور ثابت سطح بالایی از استرس
 تغییرات مداوم ناشی از پیامدهای هدف
 تجربیات ناخوشایند با تغییر
 ناواضح بودن نتایج نوآوری (Taylor and Wright , 2004) .

۲۲-۲-۲ زیرساخت فن آوری اطلاعات
فن آوری اطلاعات از جمله عوامل موثر بر مدیریت دانش است . عامل فن آوری اطلاعات تمام جنبه های ارتباطات را تحت پوشش قرار می دهد که شامل سخت افزار و نرم افزار و در دسترس بودنشان است. با وجود اینکه جنبه های مرتبط با عملکرد فن آوری مهم است منتها اگر زیرساخت فن آوری کافی در دسترس باشد ولی نتوانند وظایف مورد درخواست را انجام دهند نتیجه ای ندارد (Ruikar et al , 2005) . مدیریت دانش به یک محیط فن آوری موثر برای خودکار کردن فرآیند و پشتیبانی از هماهنگی و نظم وابسته است .(Snyman et al , 2004).

نتایج مطالعه و بررسی مرکز کیفیت و بهره وری امریکا (۱۹۹۷) نشان می دهد سازمانهایی که فعالیتهای مدیریت دانش را شروع می کنند احساس می کنند بایستی که یک زیرساخت فن آوری اطلاعات برای توانا ساختن آنها جهت رسیدن به اهداف سازمان وجود

داشته باشد. فن آوری ارتباطات نه تنها برای ارتباطات و پخش دانش است بلکه وسیله ای برای جمع آوری ، ذخیره و بازیابی دانش نیز می باشد و به عنوان یک یاری دهنده اصلی برای مدیریت دانش سازمان پذیرفته شده است(Adenfelt and Lagerstro , 2005).

۳ – ۲ مدلهای آمادگی سازمانی برای مدیریت دانش :
تعداد مدلهای آمادگی در سالهای اخیر افزایش یافته است امروزه هر سازمانی برای اجرا یا پیاده سازی پروژه های تغییر در زمینه های مختلف فن آوری اطلاعات ، آمادگی سازمان را برای اجرای موفق آن می سنجد تا از اتلاف سرمایه جلوگیری کند و به همین دلیل مدلهای متعددی در زمینه سنجش میزان آمادگی در زمینه های متعدد توسعه یافته است که نمونه هایی از این مدلها عبارتند از :
۱٫ مدل راس و همکاران ( ۲۰۰۵) که شاخصهای مربوط به آمادگی سازمان برای مدیریت دانش را بشرح زیر بیان می کند:
• مدیریت دانش پاداش داده شود.
• منابع انسانی
• فن آوری های مدیریت دانش
• ساختار فرآیند
• اهداف بلندمدت
• کارتیمی
• زمان برای پخش دانش
• وضعیت مالی برای مدیریت دانش
• پشتیبانی مدیریت ارشد
• مدیریت دانش دارای اولویت بالا باشد.
۲٫ مدل دوم آمادگی سازمانی برای تسهیم دانش در بخش خدمات عم

ومی است ، که عوامل موثر بر آمادگی سازمانی برای تسهیم دانش اثربخش را شناسایی می کند که شش فاکتور را به عنوان پیش نیازهای مهم تسهیم دانش موثر شناسایی کرده است که عبارتند از :
• جو رهبری باز
• یادگیری از شکست
• رضایت نسبت به تغییر
• کیفیت اطلاعات
• عملگرا بودن

• چشم انداز تغییر (Right and Taylor , 2004)
که جو رهبری باز و یادگیری از شکست را درعاملی به عنوان جوسازمانی ، کیفیت اطلاعات و عملکرد گرایی را به عنوان زیرساخت و فرآیند ، رضایت نسبت به تغییر و چشم انداز تغییر را دریک عامل با همدیگر به عنوان اجرای استراتژی دسته بندی کرده است و دراین مدل برای استخراج شاخص از روش تحلیل عاملی استفاده شده است.
۳٫ مدل بعدی توسط هولت ( ۲۰۰۰) ارائه شده که برای سنجش نگرش در مورد تغییر سازمان برای مدیریت دانش می باشد. این مدل آمادگی را از چهار بعد می سنجد :
• محتوای تغییر : بحث می کند که این تغییر چرا باید انجام شود . آیا مشارکت کنندگان احساس می کنند که این تغییر باید انجام شود وشامل ارزیابی تغییر ، متناسب بودن تغییر با ارزشهای سازمان و کسب مزایا می باشد.
• فرآیندتغییر : در مورد میزان مشارکت افراد است و شامل حمایت مدیریت ارشد ، مشارکت کارکنان ، جو ارتباطات باز و کیفیت اطلاعات می باشد .
• زمینه تغییر : بررسی می کند که آیا تغییر برای اثربخشی سازمان نیاز است و شامل حمایت سازمانی ، تفاوت بین وضع موجود و مطلوب و حمایت اصلی می باشد.
• آمادگی افراد : که شامل سنجش بدبینی ، خوشبینی ، سودمندی تغییر ، تمایل به تغییر می باشد.
این مدل تاثیر چهارعامل بالا را بر آمادگی می سنجد و میزان آمادگی را توسط این چهارعامل تبیین می کند . این مدل یک مدل ترکیبی است که از جمع آوری شاخص ها از مدلهای متفاوت تغییر گرفته شده است و نگرش افراد را نسبت به تغییر می سنجد. چهارمتغیر اول بصورت متغیر مستقل و آمادگی بصورت متغیر وابسته در نظر گرفته شده است.