رابطه هماهنگي استراتژي‌های سطح كسب‌وكار و استراتژي‌های مالی با عملكرد سازمان
چكيده:
اين تحقيق الگوي تركيبي را جهت هماهنگي بين استراتژی سطح كسب‌وكار و استراتژی مالي و زير سيستم‌هاي آن؛ شامل استراتژی سرمايه‌گذاري، استراتژی تأمين مالي، استراتژی تقسيم سود و استراتژی سرماية‌ در گردش ارائه مي‌دهد. الگوي تركيبي مبتني بر نگرش فرايندي به مديريت استراتژيك است كه در آن اجراي استراتژيك تابعي از تدوين (كانون توجه داخلي/خارجي) و كنترل (كم/زياد) است.
روش این تحقیق بر مبنای نتیجه از نوع توسعه‌ای و بر مبنای هدف از نوع توصیفی – تبييني و بر مبنای نوع داده‌های مورد استفاده نیز از نوع کیفی و کمّی می‌باشد. از استراتژی تحقيق پيمايشي استفاده شده است. جامعه آماری تعداد ۲۷۳ شرکت‌ توليدي پذيرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران مي‌باشد كه قبل از سال ۱۳۸۵ به عضويت بورس در آمده‌اند و طي سال ۱۳۸۷ سهام آنها در بورس مورد معامله قرار گرفته‌اند. از كل جامعة آماري، تعداد ۶۷ مورد با طرح تحقيق همكاري نموده‌اند. ابزارهای گردآوری داده‌ها سه روش پرسش‌نامه، مصاحبه و تحليل صورت‌هاي مالي می‌باشد. از روش‌هاي آمار توصيفي جهت تلخيص داده‌ها، از روش‌هاي آمار تحليلي پارامتريك و ناپارامتريك نيز جهت تحليل نتايج استفاده شده است.
نتايج نشان مي‌دهد هماهنگي بيروني (عمودي) ميان استراتژي سيستم مالي و استراتژي کسب¬وکار، هماهنگي دروني (عمودي) ميان استراتژي سيستم مالي و زير‌سيستم‌ها یا کارکردهای آن، هماهنگي دروني (افقي) ميان زيرسيستم‌ها یا کارکردهای سيستم مالي، هماهنگي بيروني (عمودي) زير سيستم‌ها ميان زير سيستم‌هاي استراتژي مالی با استراتژي کسب¬وکار و اثر تعاملی آنها بر عملکرد (ROA) اثر می‌گذارند و شرکت‌هایی که هماهنگی بالایی دارند نسبت به شرکت‌هایی که هماهنگی متوسط و یا کمی دارند، عملکرد بیشتری دارند.
واژه های کلیدی: استراتژی كسب‌وكار (تجاري)، استراتژی مالي، استراتژی سرمايه‌گذاري، استراتژی تأمين مالي، استراتژی تقسيم سود، استراتژی سرماية‌ در گردش، هماهنگي.

Relationship between business and financial strategies alignment and organizational performance

Abstract: This paper aims at studying the strategic alignment among business strategy, financial strategy, investment strategy, financing strategy, dividend strategy, and working capital strategy based on a comprehensive model (based on strategic reference points – SRP’s). The comprehensive model is based on process view in strategic management that implementation is a function of control (low or high – SRP1) and formulation (focus internal or external – SRP2).
In this paper at first we identify typologies of business, financial and subsystem strategies based on SRP’s, and then study the relationship among these strategies. Survey research strategy used in this study. 273 Tehran Exchange Production Companies is selected for statistical population and 67 Companies included in statistical population have collaborated in this research. Types of business, financial and subsystem strategies calculated for 67 Companies in 2008. Measurement tools are questionnaire, interviewing and financial statements analyses. Descriptive statistical methods are used for data gathering. Analytical statistical methods, parametric and nonparametric are used for data analyses.
The results show that, external (vertical) alignment between financial strategy and business strategy, internal (vertical) alignment between financial and subsystem or functional strategies, internal (horizontal) alignment between financial subsystem strategies and external (vertical) alignment between financial subsystem strategies and business strategy and interaction among these strategies affect the performance (ROA). The results reveal that, those companies with higher rate of alignment enjoy better performance (ROA) than those with average or lower alignment.

Key words: business strategy, financial strategy, investment strategy, financing strategy, dividend strategy, working capital strategy, alignment.
مقدمه
به نظر بسیاری از صاحب‌نظران مالی، مهمترین وظایف مدیریت در حوزۀ مالی، تصمیم‌گیری در مورد چهار موضوع اصلی است؛ تصمیمات سرمایه¬گذاری (بودجه¬بندی سرمایه¬ای)، تصمیمات تأمین مالی، تصمیمات تقسیم سود سهام در شرکت‌های سهامی و تصمیمات مربوط به سرمايه درگردش. این تصمیمات به هم وابسته بوده و باید در جهت حداکثر کردن ارزش شرکت برای صاحبان سهام اتخاذ شوند [۶، ۱۴، ۳۷، ۴۱، ۴۳].
بيان مسأله و اهميت موضوع
از نظر اغلب سرمایه¬گذاران، وضع مالی سازمان به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی آن محسوب می‌شود و اغلب، عوامل مالی موجب می‌شوند که استراتژی‌های کنونی و برنامه‌های اجرایی تغییر یابند. برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی‌های سازمان، باید در بارۀ بودجه‌بندی سرمایه‌ای تصمیمات لازم اتخاذ کرد. به هنگام تصمیم‌گیری برای تأمین مالی باید کوشید تا برای سازمان بهترین ساختار سرمایه به بوجود آورد و تصمیمات تقسیم سود باعث می‌شود که سازمان مجبور شود سرمایۀ مورد نیاز را از منابع خارجی تأمین نماید [۶]. آن چه که در تصمیمات بودجه‌بندی سرمایه‌ای، نقش کلیدی ایفا می‌کند، هزینۀ سرمایۀ شرکت است؛ زیرا از هزینۀ سرمایه، به عنوان نرخ تنزیل جریان‌های نقدی حاصل از پروژه‌های سرمایه‌گذاری استفاده می‌شود. بنابر این رد یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری پیشنهادی در گرو انتخاب مناسب‌ترین نرخ تنزیل یا همان هزینۀ سرمایه است. این در حالی است که هزینۀ سرمایۀ شرکت، تابعی از ساختار سرمایه، ساختار مالی یا اهرم مالی آن است. بنابراین انتظار می¬رود که تغییر در ترکیب منابع تأمین مالی (ساختار سرمایه) بر هزینۀ سرمایه و متعاقباً بر ارزش شرکت (بواسطۀ رد یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری دارای ارزش فعلی خالص مثبت یا منفی) تاثیر گذار باشد. از این جهت تصمیمات سرمایه¬گذاری، تأمین مالی، تقسیم سود سهام و سرمايه درگردش با هم ارتباط بسیار نزدیکی دارند. بنابر این سئوالاتی که مطرح می‌شوند عباتنداز؛ چگونه می‌توان تصمیمات مالی را در تئوری و عمل برای طرح¬ریزی استراتژی¬های مالی شرکت مورد استفاده قرار داد؟، چگونه می‌توان بین استراتژی¬های مالی و استراتژی سازمان ارتباط ایجاد کرد؟ چگونه می‌توان استراتژی¬ مالی و استراتژی سازمان را به سوی ایجاد ارزش برای سهامداران رهنمون کرد؟ در نهایت سئوال مهمی که مطرح می‌شود این است که چگونه می‌توان استراتژی¬های مالی را با چارچوب کلی تصمیم-گیری استراتژیک هماهنگ کرد؟ بنابراين، مقاله حاضر به اين سؤال پاسخ مي‌دهد كه هر يك از گونه‌های استراتژي‌هاي مالی و زير سيستم‌هاي آن با كداميك از انواع استراتژي‌هاي سطح كسب‌وكار هماهنگ‌تر مي‌باشد؟ و آيا سازمان‌هايي كه ‌اين هماهنگي در آنها وجود دارد عملكرد بهتري نسبت به سایرین دارند؟
به عبارت ديگر، در نگرش استراتژیک به تصميمات مالي، سیستم مالي به عنوان یکی از سیستم‌های اصلی سازمان تلقی مي‌شود که هم خود سیستم و هم زیر سیستم‌های آن، متناسب با اهداف و استراتژی‌ها و سایر ابعاد سازمانی می‌توانند از استراتژی‌های متفاوتی برای رسیدن به اهداف اصلي سازمان که همانا بهبود و افزایش عملکرد سازماني است، استفاده کنند. آنچه که باعث تفاوت در عملکرد سازمانی شرکت‌ها، در بُعد اجرای استراتژی‌های مالي می‌شود، نه فقط ناشی از نوع استراتژی خاصی است که در هر حوزه و هر زیر سیستم از واحد وظيفه‌اي مالي انتخاب می‌شوند، بلکه مهمتر و حیاتی‌تر از نوع استراتژی، هماهنگی بین استراتژی‌هایی است که در مجموعه سیستم واحد وظيفه‌اي مالي در شرکت برگزیده می‌شود. درواقع این پژوهش قصد آن نداشته است که برای انتخاب نوع خاصی از استراتژی‌هاي مالي ارزش گذاری کند بلکه بیشتر به دنبال این مطلب بوده است که اهمیت هماهنگی و انسجام در انتخاب و گزینش استراتژی‌هاي مالي را مورد توجه قرار دهد و نشان دهد که اهمیت این مطلب نه تنها کمتر از انتخاب و اجرای استراتژی‌هاي مالي نیست بلکه فراتر و مهمتر از آن نیز می‌باشد.

امروزه هماهنگی یکی از چالش‌های اساسی شرکت‌ها در سطوح استراتژي‌ها و استراتژي‌هاي وظيفه‌اي آنها بویژه واحد وظيفه‌اي مالي و زير سيستم‌هاي آن می‌باشد. پيش فرض نهفته در طرح موضوع اهميت و ضرورت هماهنگي، آن است كه هماهنگي موجب وحدت‌گرايي و هم‌افزايي مي‌شود [۲]. اين هماهنگي را بايد بتوان هم در داخل يك سيستم و هم در ارتباط آن با ساير سيستم‌ها و كل سازمان برقرار كرد. مساله هماهنگي زماني نمود بيشتري مي‌يابد كه به ضرورت آن در سطح

عملي (عمليات) و سطح نظري (استراتژيك) (كه خود داراي سلسله مراتب ويژه‌اي است) توجه شود. در نمودار ۱، انواع هماهنگي‌ها و نيز انواع روابط موجود بين استراتژي سیستم مالي با ساير سيستم‌ها نشان داده شده است که هر رابطه خود یک چالش اساسی در این حوزه می‌باشد. اين نمودار، هماهنگي استراتژي مالی را با هر يك از واحدهاي وظیفه‌ای / كاركردي و با ساير استراتژي‌هاي سطوح استراتژي در سلسله‌مراتب استراتژیک سازمان نشان می‌دهد:

 

(منبع: بامبرگر و مشولم، ۱۳۸۱؛ مورعي، ۱۳۸۲)
نمودار ۱- سطوح هماهنگي در مديريت استراتژيك مالی

سؤال اصلي اين است كه چگونه مي‌توان هماهنگي‌هاي فوق را برقرار نمود؟ در این طرح تلاش شد تا علاوه بر سنجش و اندازه‌گيري هماهنگي، رابطه یک؛ هماهنگي ميان استراتژي سيستم مالي و استراتژي سازمان براي ايجاد هماهنگي بيروني (عمودي)، رابطه سه؛ هماهنگي ميان استراتژي سيستم مالي و زير‌سيستم‌ها یا کارکردهای آن براي ايجاد هماهنگي دروني (عمودي)، رابطه چهار؛ هماهنگي ميان زيرسيستم‌ها یا کارکردهای سيستم مالي براي ايجاد هماهنگي دروني (افقي) و رابطه پنج؛ هماهنگي ميان زير سيستم‌هاي استراتژي مالی با استراتژي سازمان برای ایجاد هماهنگي بيروني (عمودي) زير سيستم‌ها، بر عملكرد سازماني مورد آزمون قرار گیرد تا مشخص کند هماهنگی‌هاي فوق در این حوزه چه تأثيري بر عملكرد دارد؟
مرور ادبيات
هماهنگي استراتژيك
مفهوم واژۀ «هماهنگی» ، «يكپارچگي» و «انسجام» ؛ «تناسب» ، «سازگاری» ، « همسویی» ، «وحدت» و «هم‌افزايي» یکی از موضوعات اساسی در رشتۀ مدیریت استراتژیک می¬باشد [۴۵، ۴۶]. این مفهوم ريشه در الگوي بوم¬شناسي جمعيت و تئوري اقتضايي دارد [۴۴] و نقش اساسي را در استفاده از مفاهيم «اقتضايي» در زمينه‌هاي زير ايفا نموده است؛ رابطه بين ساختار و تكنولوژي [۴۸]، شيوه‌هاي رهبري [۲۶]، سازگاري سازمان با محيط [۳۴] و تدوين استراتژي سطح كسب‌وكار [۳۱، ۴۶].
مفهوم واژۀ هماهنگی به کار رفته در مدیریت استراتژیک، به قدر کافی واضح و روشن نیست. نتایح بررسی‌ها نشان می¬دهد که واژۀ هماهنگی در مدیریت استراتژیک دست کم به چهار مفهوم متفاوت به کار رفته است. به عبارت ديگر «هماهنگي» به چهار دليل اساسی با مديريت استراتژيك مرتبط مي‌باشد: نخست، رشته سياست كسب‌وكار كه به عنوان نقطۀ آغازین پارادايم استراتژي مي‌باشد [۳۰]، ريشه در مفهوم «سازگاري» و «همسویی» منابع سازمان با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي دارد [۱۸، ۲۲]. بنابراین، در تداوم مفهوم¬سازی استراتژی، بر نیاز به انطباق اجزای گوناگون مرتبط با استراتژی تأکید شده است. دوم، براساس تحقيقات در حوزه‌هاي نوين، رشتۀ مديريت استراتژيك، بسياري از مفاهيم و روش‌هاي تحقيق را از رشته‌هاي علمي مرتبط (مانند اقتصاد سازمان صنعتي [۳۹]، رفتار اداري [۳۳] و بازاريابي [۲۱]) اقتباس نموده است و چون مفهوم هماهنگی در این رشته‌ها مهم فرض می¬شود بنابراین، در طول مدت توسعه و آزمون تئوری‌های مدیریت استراتژیك نیز با اهمیت تلقی شده است. سوم، براساس تحقيقاتي كه هافر (۱۹۷۵) برمبناي تحقيق تجربي مبتني بر اقتضاء، انجام داده است، بسياري از مطالعات استراتژيك، آشكارا یا تلويحاً از مفهوم هماهنگي استفاده نموده‌اند. همچنين مطالعات مربوط به مدیریت استراتژیك، نقش تنوع گوناگون اقتضايي موثر بر تدوين استراتژي را نشان مي‌دهند. چهارم، مفهوم هماهنگي توسط مشاوران بسيار زيادي براي برجسته نمودن اهميت «سازگاري» پيچيده بين عناصر سازماني در اجراي اثربخش استراتژي انتخاب شده، مورد استفاده قرار گرفته است [۴۶].

بررسی مطالعات مربوط به استراتژی نشان می‌دهد که عده‌اي «هماهنگي استراتژيك» را هماهنگي بين عناصر سازمان (استراتژي، ساختار، سیستم‌ها، تكنولوژي، فرهنگ و …) با شرايط محيطي مي‌دانند- هماهنگی بیرونی- [۱، ۷، ۲۰، ۲۳، ۲۹، ۳۲، ۳۵، ۴۰] و عده‌اي ديگر هماهنگي استراتژيك را هماهنگي در سطح استراتژيك بين خود عناصر سازمان عنوان نمودند- هماهنگی درونی- [۱۸، ۱۹، ۲۲، ۲۵، ۲۸، ۴۷، ۴۸]. به نظر می‌رسد که محققان استراتژی زمانی‌که به تدوین و توسعۀ استراتژی تمرکز دارند به هماهنگی بیرونی و زمانی‌که به اجرای استراتژی انتخاب شده تمرکز داشتند به هماهنگی درونی و هنگامي‌كه همزمان به تدوین و اجرای استراتژی تمرکز داشته¬اند هم به هماهنگی درونی و هم به هماهنگی بیرونی توجه کرده¬اند.

با توجه به موارد فوق، مسأله اصلي براي مديريت سازمان، ايجاد هماهنگي بين سطوح استراتژيك با محيط خارجي سازمان مي‌باشد [۵، ۱۰، ۱۶، ۳۶، ۳۸]. براساس بسياري از تئوري‌هاي هماهنگي و تركيب‌بندي سازمان، در سازمان‌هايي كه هماهنگي بين عوامل زمينه‌اي، ساختاري و استراتژيك در تركيب¬بندي آنها بالاست، اثربخشي آنها در حد بالايي قرار دارد [۲۴]. به عنوان مثال در خصوص واحد وظيفه‌اي مالي، بايد استراتژي‌هاي مالي با استراتژي سطح سازمان، استراتژي سطح كسب‌وكار و استراتژي ساير واحدهاي وظيفه‌اي (كاركردي) مانند توليد، بازاريابي، منابع انساني و سيستم‌هاي اطلاعاتي هماهنگ باشد (هماهنگي بيروني). از طرف ديگر، استراتژي زير سيستم‌هاي مالي (سرمايه‌گذاري، تأمين مالي، تقسيم سود و سرمايه در گردش) نيز با استراتژي‌هاي واحد وظيفه‌اي مالي هماهنگ باشد ـ هماهنگي دروني. هر يك از هماهنگي‌هاي دروني و بيروني مي‌توانند به صورت عمودي و افقي نيز در نظر گرفته شوند كه چهار نوع هماهنگي حاصل مي‌شود؛ هماهنگي¬هاي بيروني عمودي، بيروني افقي، دروني عمودي و دروني افقي.

براي رسيدن به هماهنگي استراتژيك از الگوهاي متفاوتي پيروي مي‌شود كه عبارتند از: ۱) الگوی عقلايي ۲) الگوی طبيعي و ۳) الگوی تركيبي . در اين تحقيق از الگوي تركيبي استفاده شده است. الگوی تركيبي (يكپارچه) مبتنی بر فضاي دو بُعدي است. مطابق نگرش فرایندی به مدیریت، مدیریت استراتژیک از سه بخش تدوین، اجرا و کنترل تشکیل شده است و اجرای استراتژیک، تابعی است از کنترل (كم/ زياد – SRP1) و تدوین (كانون توجه، داخل/خارج- SRP2). تدوین استراتژی در محور طولی و کنترل استراتژیك در محور عرضی و اجرای استراتژیك در محتوای آن قرار دارد. مختصات اجرای استراتژیك، از نقاط مرجع محورهای طولی (تدوین) و عرضی (کنترل) حاصل می¬شود که از آن به عنوان «نظریۀ نقاط مرجع استراتژیک» یاد می‌شود که از تلفیق الگوهای عقلایی و طبیعی در تدوین استراتژی حاصل شده است و زیر ساخت منطقی و فلسفی آن در تئوری‌های مدیریت تبیین شده است [۱، ۲، ۴، ۲۷].
نمودار ۲ چارچوب نظري اين تحقيق را نشان مي‌دهد. در اين تحقيق «هماهنگي بين استراتژي‌هاي كسب‌وكار، مالی و زيرسيستم‌هاي آن» به عنوان متغير مستقل، «عملكرد سازمان» به عنوان متغير وابسته، متغيرهاي «هماهنگي استراتژي مالی با ساير واحدهاي وظیفه¬ای» (مانند بازاریابی، تحقیق¬وتوسعه، تولیدوعملیات، منابع انسانی و سیستم‌های اطلاعاتی) و هماهنگي استراتژي مالی با عناصر سازمان (یعنی«ساختار»، «تكنولوژي»، «فرهنگ» و «شیوۀ مدیریت») به عنوان متغيرهاي كنترل در نظر گرفته شده است. فرضيه‌ تحقيق بر اساس روابط بين متغيرهاي موجود در چارچوب مفهومي عبارتست از:
فرضیه – هماهنگي بين استراتژي سطح كسب‌وكار، استراتژي مالی و زير سيستم‌هاي آن موجب افزایش عملكرد سازمان می¬شود.

نمودار ۲- چارچوب نظري يا مدل مفهومي تحقيق
روش‌ تحقيق
روش این تحقیق بر مبنای نتیجه یا دستاورد از نوع توسعه‌ای و بر مبنای هدف از نوع توصیفی– تبييني و بر مبنای نوع داده‌های مورد استفاده نیز از نوع کیفی و کمّی می‌باشد. براي اجراي تحقيق از روش پيمايشي استفاده شده است. جامعه آماری تعداد ۲۷۳ شرکت‌ توليدي پذيرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران مي‌باشد كه قبل از سال ۱۳۸۵ به عضويت بورس در آمده‌اند و طي سال ۱۳۸۷ سهام آنها در بورس مورد معامله قرار گرفته بودند. از كل جامعة آماري، تعداد ۷۰ مورد با طرح تحقيق همكاري نموده‌اند. ابزارهای گردآوری داده‌های تحقیق پرسش‌نامه، مصاحبه و تحليل صورت‌هاي مالي حسابرسي شده می‌باشد. از پرسش‌نامه جهت شناسايي و استخراج استراتژي‌هاي سطح كسب‌و‌كار استفاده شده است و از مصاحبه به عنوان ابزار مكمل پرسش‌نامه استفاده شده است. از تحليل صورت‌هاي مالي حسابرسي شدة شركت‌هاي نمونه براي شناسايي گونه‌هاي استراتژي مالي و زير سيستم‌هاي آن و از گزارش هيأت مديره به مجمع عمومي ساليانه جهت شناسايي اهداف سرمايه‌گذاري شركت‌ها استفاده شده است. از روش‌هاي آمار توصيفي جهت تلخيص داده‌ها، از روش‌هاي آمار تحليلي پارامتريك مانند آزمون تحلیل واریانس، آزمون تعقيبي LSD، آزمون لِون، ضريب همبستگي پيرسون و آزمون آن و از روش‌هاي آمار تحليلي ناپارامتريك مانند آزمون کولموگروف- اسمیرنوف استفاده شده است.
داده¬های مربوط به نمونه‌هاي تحقیق از صورت‌های مالی حسابرسی شدۀ پایان دورۀ مالی شرکت‌ها، گزارش هيأت مديره به مجمع عمومي و بانک‌های اطلاعاتی بورس اوراق بهادار تهران (SEO و كدال) [۸، ۹، ۱۱] و پرسش¬نامه استخراج شده است.
براي جمع‌آوري داده‌هاي ثانويه از مطالعات كتابخانه‌اي (شامل بررسی مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتب فارسی و لاتین) و همچنين فضاي مجازي اينترنت جهت بررسی آخرین مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتاب‌های لاتین مرتبط با موضوع تحقیق در داخل و خارج از كشور استفاده شده است. از داده‌هاي ثانويه جهت استخراج مدل يك‌پارچه و مدل مفهومي تحقيق استفاده شده است.
روش شناسايي گونه‌هاي استراتژی‌هاي سطح كسب‌وكار

برای گردآوری اطلاعات مورد نیاز جهت شناسایی گونه¬های استراتژي سطح كسب‌وكار، با استفاده از منابع علمی موجود و با الگوگیری از پرسش‌نامه-ها و چک لیست‌های استاندارد کتاب مدیریت استراتژیک دیوید (۱۳۸۴، ۷۳- ۳۶۶)، هریسون و جان (۱۳۸۲، ۷-۱۹۴) که از راو، ميسون و ديكل (۱۹۸۲، ۱۵۵) استفاده کرده¬اند، پرسشنامه‌ي ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) ، حاوي ۱۸ سئوال توسط محقق طراحی شد و سپس با استفاده از نظرات خبرگان، اصلاحات نهایی در مورد آن انجام شد و پس از بررسي مقدماتي برای تکمیل در اختیار مدیران عامل و اعضاي هيأت مديرة شركت‌هاي توليدي پذيرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران قرار گرفت. سؤالات به صورت یک طیف ۶ گزينه‌اي بر مبنای طیف لیکرت تدوین شده بود. بدین صورت که عدد ۱ به معنی كمترين‌ اهميت و ۶ به معنی بيشترين‌ اهميت می‌باشد. جدول ۱ قابليت اطمينان سؤالات پرسش‌نامه را براي ۷۰ شركت نشان مي‌دهد.

جدول ۱- قابليت اطمينان سؤالات پرسشنامه استراتژی‌های سطح كسب‌وكار
متغیرهای مورد سنجش تعداد سؤال ضريب آلفاي كرونباخ
توان مالی ۴ ۹۰۵/۰
توان صنعت ۴ ۸۳۶/۰
مزیت رقابتی ۴ ۶۹۴/۰
ثبات محیط ۶ ۸۲۵/۰
جمع ۱۸ ۸۹۴/۰

استراتژی‌های سطح كسب‌وكار براي ۷۰ شركت محاسبه شد اما به علت عدم دسترسي به صورت‌هاي مالي كامل ۳ شركت، محاسبات ۶۷ شركت مورد استفاده قرار گرفت كه در جدول ۲ ارائه شده است. در اين جدول گونه‌هاي استراتژی‌هاي‌ سطح كسب‌وكار به ترتيب عبارتند از: ۱) تدافعی ۲) رقابتی ، ۳) محافظه¬کارانه و ۴) تهاجمی .
روش شناسایی گونه‌های استراتژی‌ مالی
براي شناسايي استرات‍ژي‌هاي مالي از دو بُعد ريسك كلي و بازده كلي استفاده ‌شد. براي تعيين بازده كلي از متغير جايگزين يعني سود خالص تقسيم بر حقوق صاحبان سهام استفاده شده است. براي تعيين ريسك كلي از متغير جايگزين يعني اهرم مركب يا اهرم كلي استفاده شده است. استراتژی‌های مالي با استفاده از صورت‌هاي مالي حسابرسي شده سال‌ ۱۳۸۷ براي ۶۷ شركت محاسبه شد كه در جدول ۲ ارائه شده است. در اين جدول گونه‌هاي استراتژی‌ مالي به ترتيب عبارتند از: ۱) استراتژی‌ ريسك‌گريز، ۲) استراتژی‌ ميانه رو متمايل به ريسك‌گريزي، ۳) استراتژی‌ ميانه رو متمايل به ريسك‌پذيري و ۴) استراتژی‌ ريسك‌پذير.
استراتژی مالی شامل استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های تأمین مالی، استراتژی‌های تقسیم سود و استراتژی‌های سرمايه در گردش می¬باشد كه نحوة شناسايي هر يك از آنها در زير توضيح داده شده است.
روش شناسایی گونه¬های استراتژی‌ سرمایه¬ گذاری
برای شناسایی استراتژی‌های سرمایه¬گذاری از حاصل جمع تغییرات در مخارج سرمایه¬ای، مخارج تحقیق و توسعه، مخارج تبلیغات و پیشبرد فروش، و مخارج آموزش ضمن خدمت کارکنان از طریق تجزیه و تحلیل صورت‌های مالی حسابرسي شده و در دو سال گذشته استفاده شده است. بنابر اين از صورت مصارف وجوه براي شناسايي گونه‌ها استفاده شده كه در جدول ۲ ارائه شده است. برای شناسایی اهداف گونه¬های مختلف سرمایه¬گذاری، از گزارشات هیئت مدیره به مجمع عمومی سالیانه استفاده شده است. گونه‌هاي استراتژی‌ سرمایه¬گذاری به ترتيب عبارتند از: ۱) استراتژی‌ سرمایه¬گذاری در واحدهاي وظيفه‌اي به منظور كاهش هزينه، ۲) استراتژی‌ سرمایه¬گذاری در واحدهاي وظيفه‌اي به منظور توسعه در بازار- محصول فعلي، ۳) استراتژی‌ سرمایه¬گذاری در واحدهاي وظيفه‌اي به منظور افزايش كيفيت و ۴) استراتژی‌ سرمایه¬گذاری در واحدهاي وظيفه‌اي به منظور گسترش در بازار- محصول جديد.
روش شناسایی گونه¬های استراتژی‌ تأمین مالی
برای مكان‌يابي گونه‌‌هاي استراتژی‌های تأمین مالی شرکت‌ها از تغییرات در ترازنامۀ مقایسه¬ای و صورت¬حساب سود و زیان جهت شناسایی گونه¬ها استفاده شد. بنابر اين از صورت منابع وجوه براي شناسايي گونه‌ها استفاده شده است.
استراتژی‌های تأمین مالی با استفاده از صورت‌هاي مالي حسابرسي شده سال‌هاي ۱۳۸۶ و ۱۳۸۷ براي ۶۷ شركت بورسي محاسبه شد كه در جدول ۲ ارائه شده است. گونه‌هاي استراتژی‌ تأمین مالی به ترتيب عبارتند از: ۱) استراتژی‌ تأمين مالي از طريق سود انباشته و استهلاك، ۲) استراتژی‌ تأمين مالي از طريق وام، اوراق قرضه و اجاره، ۳) استراتژی‌ تأمين مالي از طريق فروش دارايي‌ها و ۴) استراتژی‌ تأمين مالي از طريق انتشار سهام عادي/ممتاز.
روش شناسایی گونه¬های استراتژی‌ تقسیم سود

از نسبت یا مبلغ سود سهام پرداختی برای هر سهم در سال گذشته جهت شناسایی گونه¬های استراتژی‌های تقسیم سود استفاده شده است. استراتژی‌های تقسیم سود با استفاده از صورت‌هاي مالي حسابرسي شده سال‌ ۱۳۸۷ براي ۶۷ شركت بورسي محاسبه شد كه در جدول ۲ ارائه شده است. گونه‌هاي استراتژی‌ تقسیم سود به ترتيب عبارتند از: ۱) استراتژی‌ تقسيم سود باقيمانده / ميزان تقسيم سود «كم»، ۲) استراتژی‌ مبلغ تقسيم سود ثابت / ميزان تقسيم سود «زير متوسط»، ۳) استراتژی‌ مبلغ يا نسبت تقسيم سود ثابت بعلاوه سود اضافي / ميزان تقسيم سود «بالاي متوسط» و ۴) استراتژی‌ نسبت تقسيم سود ثابت / ميزان تقسيم سود «زياد».

روش شناسایی گونه¬های استراتژی‌ سرمايه در گردش
جهت گونه‌شناسي استراتژي سرمایه در گردش شركت‌ها از نسبت دارايي‌هاي غير نقدي به دارايي‌هاي جاري و نسبت بدهي‌هاي جاري به كل دارايي‌ها استفاده شده است [۱۳]. استراتژی‌های سرمایه در گردش با استفاده از صورت‌هاي مالي حسابرسي شده سال‌ ۱۳۸۷ براي ۶۷ شركت محاسبه شد كه در جدول ۲ ارائه شده است. گونه‌هاي استراتژی‌ سرمایه در گردش به ترتيب عبارتند از: ۱) استراتژی‌ محافظه‌كارانه، ۲) استراتژی‌ ميانه‌رو متمايل به محافظه‌كاري، ۳) استراتژی‌ ميانه‌رو متمايل به متهورانه و ۴) استراتژی‌ متهورانه.

 

جدول ۲- گونه‌شناسي استراتژي‌هاي شركت‌هاي نمونه همراه با عملكرد (ROA،Q توبين)

رديف
نماد شركت گونه استراتژي
كسب‌وكار گونه استراتژي
مالي گونه استراتژي
سرمايه‌گذاري گونه
استراتژي
تأمين مالي گونه استراتژي
تقسيم سود گونه
استراتژي
سرمايه در گردش عملكرد در سال ۱۳۸۷
ROA Tobin’s Q
1 بترانس ۲ ۱ ۴ ۱ ۲ ۴ ۰۹/۰ ۰۷/۱
۲ بسوئيچ ۳ ۱ ۴ ۴ ۳ ۴ ۱۲/۰ ۷۶/۰
۳ پاسا ۱ ۱ ۱ ۱ ۱ ۴ ۰۷/۰ ۸۸/۰
۴ پشاهين ۱ ۲ ۱ ۴ ۱ ۴ ۰۳/۰ ۱۵/۱
۵ پتكو ۱ ۱ ۱ ۱ ۴ ۴ ۰۳/۰ ۹۶/۰
۶ تكمبا ۱ ۱ ۱ ۱ ۱ ۴ ۰۸/۰- ۲۴/۱
۷ خبهمن ۱ ۱ ۴ ۱ ۲ ۴ ۱۱/۰ ۷۸/۰
۸ خريخت ۳ ۱ ۳ ۱ ۳ ۴ ۰۷/۰ ۱۳/۱
۹ خرينگ ۱ ۱ ۳ ۱ ۴ ۴ ۰۸/۰ ۸۷/۰
۱۰ خزاميا ۳ ۱ ۴ ۳ ۴ ۴ ۱۶/۰ ۸۹/۰
۱۱ خساپا ۴ ۱ ۴ ۲ ۳ ۴ ۱۱/۰ ۹۶/۰
۱۲ خكمك ۱ ۲ ۱ ۱ ۳ ۴ ۰۳/۰ ۰۴/۱
۱۳ خلنت ۱ ۱ ۳ ۱ ۳ ۲ ۱۳/۰ ۸۹/۰
۱۴ خمحركه ۱ ۱ ۴ ۱ ۳ ۴ ۰۹/۰ ۸۷/۰
۱۵ دابور ۱ ۱ ۲ ۱ ۴ ۴ ۱۱/۰ ۵۱/۱
۱۶ دارو ۳ ۱ ۳ ۱ ۴ ۴ ۱۳/۰ ۴۱/۱

۱۷ داسوه ۴ ۱ ۴ ۱ ۳ ۲ ۲۶/۰ ۶۱/۲
۱۸ دالبر ۴ ۱ ۴ ۱ ۴ ۴ ۲۶/۰ ۷۲/۱
۱۹ دامين ۱ ۱ ۴ ۱ ۲ ۴ ۱۲/۰ ۱۶/۱
۲۰ دپارس ۴ ۱ ۲ ۱ ۴ ۴ ۰۹/۰ ۰۴/۱
۲۱ دتماد ۱ ۱ ۱ ۴ ۴ ۴ ۱۶/۰ ۲۱/۱
۲۲ دتهران ۳ ۱ ۴ ۱ ۱ ۴ ۰۴/۰ ۰۷/۱

۲۳ ددام ۳ ۱ ۴ ۱ ۴ ۴ ۱۶/۰ ۷۳/۱
۲۴ درازك ۳ ۱ ۴ ۱ ۴ ۴ ۱۷/۰ ۳۵/۱
۲۵ دزهراوي ۴ ۱ ۴ ۴ ۴ ۲ ۲۹/۰ ۴۴/۲
۲۶ دشيمي ۱ ۱ ۴ ۱ ۴ ۴ ۱۲/۰ ۴۶/۱
۲۷ دفرا ۱ ۱ ۲ ۱ ۳ ۴ ۱۵/۰ ۴۲/۱
۲۸ دلر ۴ ۱ ۴ ۲ ۴ ۴ ۱۲/۰ ۰۶/۲
۲۹ سارابيل ۲ ۱ ۳ ۱ ۴ ۲ ۳۹/۰ ۶۲/۳
۳۰ ساروم ۴ ۱ ۴ ۲ ۴ ۲ ۱۹/۰ ۷۲/۱
۳۱ سبجنو ۴ ۱ ۲ ۲ ۳ ۳ ۰۸/۰ ۴۸/۱
۳۲ سصوفي ۳ ۱ ۴ ۱ ۳ ۱ ۱۳/۰ ۸۰/۰
۳۳ سفارود ۳ ۱ ۱ ۱ ۴ ۳ ۱۴/۰ ۸۶/۰

۳۴ سمازن ۴ ۱ ۱ ۱ ۳ ۳ ۱۲/۰ ۶۴/۱
۳۵ سنير ۳ ۱ ۴ ۱ ۴ ۲ ۳۲/۰ ۸۵/۱
۳۶ شبهران ۳ ۱ ۱ ۲ ۱ ۴ ۱۱/۰ ۵۱/۱
۳۷ شدوس ۱ ۱ ۱ ۱ ۱ ۴ ۰۳/۰- ۲۲/۱
۳۸ شسينا ۳ ۱ ۴ ۱ ۳ ۲ ۱۸/۰ ۲۳/۱
۳۹ شكربن ۱ ۱ ۱ ۱ ۱ ۴ ۰۴/۰- ۹۵/۰
۴۰ شنفت ۱ ۱ ۲ ۱ ۴ ۴ ۰۵/۰ ۴۹/۱

ادامه جدول ۲

رديف
نماد شركت گونه استراتژي
كسب‌وكار گونه استراتژي
مالي گونه استراتژي
سرمايه‌گذاري گونه
استراتژي
تأمين مالي گونه استراتژي
تقسيم سود گونه
استراتژي
سرمايه در گردش عملكرد در سال ۱۳۸۷
ROA Tobin’s Q
41 غبهنوش ۴ ۱ ۴ ۱ ۴ ۴ ۲۲/۰ ۲۳/۱
۴۲ غنوش ۳ ۱ ۲ ۳ ۴ ۴ ۰۴/۰ ۱۳/۱
۴۳ فارك ۱ ۲ ۳ ۱ ۱ ۴ ۰۲/۰ ۰۶/۱
۴۴ فالوم ۱ ۱ ۱ ۱ ۴ ۴ ۰۵/۰ ۷۶/۱
۴۵ فاما ۱ ۱ ۴ ۱ ۲ ۲ ۲۷/۰ ۱۳/۱
۴۶ فبيرا ۱ ۴ ۱ ۱ ۲ ۲ ۲۴/۰ ۰۶/۱
۴۷ فجام ۱ ۲ ۱ ۱ ۱ ۲ ۰۲/۰ ۲۰/۱
۴۸ فجر ۱ ۱ ۳ ۱ ۱ ۲ ۰۶/۰ ۰۴/۱
۴۹ فمراد ۱ ۳ ۱ ۱ ۴ ۲ ۱۳/۰ ۹۹/۱
۵۰ فنورد ۱ ۱ ۱ ۲ ۱ ۴ ۰۵/۰ ۴۶/۱
۵۱ قپيرا ۱ ۱ ۱ ۱ ۳ ۴ ۰۷/۰ ۱۸/۱
۵۲ قزوين ۱ ۱ ۱ ۱ ۱ ۴ ۰۲/۰- ۰۰/۱
۵۳ قشيرين ۳ ۱ ۱ ۱ ۱ ۴ ۱۲/۰- ۱۶/۱
۵۴ قشير ۱ ۱ ۱ ۱ ۱ ۴ ۱۵/۰- ۳۵/۱
۵۵ قصفها ۱ ۱ ۳ ۱ ۲ ۴ ۰۳/۰ ۲۲/۱
۵۶ قلرست ۱ ۱ ۱ ۱ ۴ ۲ ۱۰/۰ ۹۱/۰
۵۷ قنقش ۳ ۱ ۴ ۱ ۴ ۴ ۱۶/۰ ۱۳/۱
۵۸ كبافق ۳ ۱ ۱ ۱ ۱ ۲ ۲۵/۰- ۹۹/۰
۵۹ كترام ۳ ۱ ۴ ۲ ۱ ۴ ۰۳/۰- ۹۳/۰
۶۰ كروي ۱ ۱ ۳ ۲ ۱ ۲ ۱۳/۰- ۳۷/۱
۶۱ كساپا ۳ ۱ ۳ ۱ ۴ ۲ ۰۵/۰ ۹۰/۰
۶۲ كسعدي ۲ ۱ ۳ ۱ ۱ ۲ ۱۵/۰ ۳۳/۱
۶۳ كفپارس ۱ ۱ ۱ ۴ ۱ ۴ ۰۸/۰- ۴۲/۱
۶۴ كگل ۳ ۳ ۴ ۲ ۴ ۲ ۳۲/۰ ۸۶/۳
۶۵ كهمدا ۳ ۱ ۱ ۳ ۳ ۴ ۰۵/۰ ۹۴/۰
۶۶ لابسا ۳ ۱ ۱ ۱ ۳ ۴ ۰۷/۰ ۸۳/۰
۶۷ لبوتان ۳ ۲ ۴ ۲ ۲ ۴ ۰۸/۰ ۰۶/۱

از گونه‌شناسي استراتژي سطح كسب‌وكار، استراتژي‌هاي مالي و زير سيستم‌هاي آن بر مبناي نقاط مرجع استراتژيك، مدل يكپارچة هماهنگ حاصل شده است كه در نمودار ۳ نشان داده شده است.

نمودار ۳- الگوي جامع استراتژی‌هاي هماهنگ بر اساس نقاط مرجع استراتژیک
اندازه‌گيري و تعیین نمره (شاخص) هماهنگی- متغير مستقل
جهت تعیین نمره هماهنگی مراحل زیر به ترتيب طی شده است.
مرحله ۱: تعیین تعداد موارد هماهنگی هر شرکت
بر اساس نقاط مرجع استراتژیک، هر يك از استراتژي‌هاي مذكور در مدل مورد بررسي، از ۴ گونه استراتژی تشکيل شده است. بنابراين ۴ ترکيب هماهنگ از ۶ نوع استراتژی‌ در اين پژوهش بوجود آمده است که در نمودار ۳ نشان داده شده است. سپس تعداد موارد هماهنگ برای هر شرکت با استفاده از جدول ۲، بطور جداگانه بررسی و استخراج شد كه در جدول ۳ نشان داده شده است.
مرحله ۲: وزن دهی به هر حالت هماهنگی
در این مرحله برای هر وضعیت هماهنگی، با توجه به تعداد موارد هماهنگ و اينكه هماهنگي در كدام گونه رخ داده است اقدام به وزن دهی گردید. از آنجا که در بهترين حالت يک شرکت دارای ۶ استراتژی هماهنگ در گونة ۴ است و در بدترين حالت دارای ۳ استراتژی هماهنگ در گونة ۱ است. به منظور کمی کردن نتايج حاصل از اين ترکيب‌ها و تعريف نمره هماهنگی برای هر شرکت، به هر جفت استراتژی هماهنگ در گونه‌هاي ۱، ۲، ۳ و ۴، به ترتيب اعداد ۲۵، ۵۰، ۷۵ و ۱۰۰ به عنوان وزن اختصاص یافت و براي حالت فاقد استراتژی هماهنگ وزن صفر اختصاص داده شد.
مرحله ۳: تعیین نمره هماهنگی هر شرکت
جهت تعیین نمره هماهنگی هر شرکت، تعداد موارد هماهنگ در وزن گونه‌هاي چهارگانة آن ضرب می‌شود. بر این اساس نمره هماهنگی شرکت‌ها از بیشترین به کمترین عبارت است از: ۶۰۰ و ۷۵٫ جدول ۳ نحوه محاسبه نمره هماهنگی و جدول ۴ تعداد موارد هماهنگ استراتژی‌هاي هر شرکت را به همراه نمره هماهنگی آنها نشان می‌دهد.
اندازه‌گيري عملكرد – متغير وابسته
در این تحقیق از نسبت Q توبين و ROA به عنوان شاخص‌هاي اندازه¬گیری عملکرد استفاده شده است. نسبت Q توبين عبارتست از ارزش بازار شرکت (ميانگين قيمت سهام سالانه شركت ضربدر تعداد سهام بعلاوه مجموع بدهي‌ها) تقسیم بر ارزش دفتری دارایی‌ها و ROA عبارتست از سود خالص تقسيم بر مجموع دارايي‌ها. نتايج محاسبات عملکرد شركت‌ها در جدول ۲ ارائه شده است.
جدول ۳- نحوه محاسبه نمره هماهنگی هر شرکت
حالات هماهنگی
مشاهده شده گونة استراتژی‌ها تعداد موارد هماهنگی وزن نمره تعداد شرکتها در هر حالت میزان هماهنگی
۱ ۲ ۳ ۴
وزن گونه‌ها
۲۵ ۵۰ ۷۵ ۱۰۰
حالت ۱ ۳ ۱ ۱ ۱ ۳ ۲۵ ۷۵ ۶ کم
حالت ۲ ۴ ۱ ۱ – ۴ ۲۵ ۱۰۰ ۵
حالت ۳ ۵ – – ۱ ۵ ۲۵ ۱۲۵ ۶
حالت ۴ ۲ ۲ ۱ ۱ ۲،۲ ۲۵ ،۵۰ ۱۵۰ ۱
حالت ۵ ۳ ۲ – ۱ ۳، ۲ ۲۵ ،۵۰ ۱۷۵ ۳
حالت ۶ ۴ ۲ – – ۴، ۲ ۲۵ ،۵۰ ۲۰۰ ۳
حالت ۷ ۳ – ۲ ۱ ۳، ۲ ۲۵، ۷۵ ۲۲۵ ۶ متوسط
حالت ۸ ۱ ۲ ۲ ۱ ۲،۲ ۵۰، ۷۵ ۲۵۰ ۴
حالت ۹ ۳ ۱ – ۲ ۳، ۲ ۲۵، ۱۰۰ ۲۷۵ ۱۱
حالت ۱۰ ۴ – – ۲ ۴، ۲ ۲۵، ۱۰۰ ۳۰۰ ۴
حالت ۱۱ ۲ ۲ – ۲ ۲، ۲، ۲ ۲۵، ۵۰، ۱۰۰ ۳۵۰ ۷ زیاد
حالت ۱۲ ۳ – – ۳ ۳، ۳ ۲۵، ۱۰۰ ۳۷۵ ۲
حالت ۱۳ ۱ ۲ – ۳ ۲، ۳ ۵۰، ۱۰۰ ۴۰۰ ۴
حالت ۱۴ ۱ – ۲ ۳ ۲، ۳ ۷۵، ۱۰۰ ۴۵۰ ۵
جمع ۶۷
جدول ۴- تعداد موارد هماهنگ در گونه‌هاي چهار گانة استراتژی‌ها به همراه نمره هماهنگی هر شرکت

رديف نماد شركت تعداد موارد هماهنگ در گونه‌هاي
نمره
رديف نماد شركت تعداد موارد هماهنگ در گونه‌هاي
نمره
۱ ۲ ۳ ۴ ۱ ۲ ۳ ۴
۱ بترانس ۲ ۲ – ۲ ۳۵۰ ۳۵ سنير ۲ ۱ ۱ ۲ ۲۵۰
۲ بسوئيچ ۱ – ۲ ۳ ۴۵۰ ۳۶ شبهران ۳ ۱ ۱ ۱ ۷۵
۳ پاسا ۵ – – ۱ ۱۲۵ ۳۷ شدوس ۵ – – ۱ ۱۲۵
۴ پشاهين ۳ ۱ – ۲ ۲۷۵ ۳۸ شسينا ۲ ۱ ۲ ۱ ۲۰۰
۵ پتكو ۴ – – ۲ ۳۰۰ ۳۹ شكربن ۵ – – ۱ ۱۲۵
۶ تكمبا ۵ – – ۱ ۱۲۵ ۴۰ شنفت ۳ ۱ – ۲ ۲۷۵
۷ خبهمن ۳ ۱ – ۲ ۲۷۵ ۴۱ غبهنوش ۲ – – ۴ ۴۵۰
۸ خريخت ۳ – ۱ ۲ ۲۷۵ ۴۲ غنوش ۱ ۱ ۲ ۲ ۳۵۰
۹ خرينگ ۲ – ۳ ۱ ۲۷۵ ۴۳ فارك ۳ ۱ ۱ ۱ ۷۵
۱۰ خزاميا ۱ – ۲ ۳ ۴۵۰ ۴۴ فالوم ۴ – – ۲ ۳۰۰
۱۱ خساپا ۱ ۱ ۱ ۳ ۳۰۰ ۴۵ فاما ۳ ۲ – ۱ ۱۷۵
۱۲ خكمك ۳ ۱ ۱ ۱ ۷۵ ۴۶ فبيرا ۳ ۱ – ۲ ۲۷۵
۱۳ خلنت ۳ ۱ ۲ – ۲۲۵ ۴۷ فجام ۴ ۲ – – ۲۰۰
۱۴ خمحركه ۳ – ۱ ۲ ۲۷۵ ۴۸ فجر ۴ ۱ ۱ – ۱۰۰
۱۵ دابور ۳ ۱ – ۲ ۲۷۵ ۴۹ فمراد ۳ ۱ ۱ ۱ ۷۵
۱۶ دارو ۲ – ۲ ۲ ۴۰۰ ۵۰ فنورد ۳ ۱ – ۲ ۲۷۵
۱۷ داسوه ۲ ۱ ۱ ۲ ۲۵۰ ۵۱ قپيرا ۴ – ۱ ۱ ۱۰۰
۱۸ دالبر ۲ – – ۴ ۴۵۰ ۵۲ قزوين ۵ – – ۱ ۱۲۵
۱۹ دامين ۳ ۱ – ۲ ۲۷۵ ۵۳ قشيرين ۴ – ۱ ۱ ۱۰۰
۲۰ دپارس ۲ ۱ – ۳ ۳۵۰ ۵۴ قشير ۵ – – ۱ ۱۲۵
۲۱ دتماد ۳ – – ۳ ۳۷۵ ۵۵ قصفها ۳ ۱ ۱ ۱ ۷۵
۲۲ دتهران ۳ – ۱ ۲ ۲۷۵ ۵۶ قلرست ۴ ۱ – ۱ ۱۰۰
۲۳ ددام ۲ – ۱ ۳ ۳۵۰ ۵۷ قنقش ۲ – ۱ ۳ ۳۵۰
۲۴ درازك ۲ – ۱ ۳ ۳۵۰ ۵۸ كبافق ۴ ۱ ۱ – ۱۰۰
۲۵ دزهراوي ۱ ۱ – ۴ ۴۰۰ ۵۹ كترام ۲ ۱ ۱ ۲ ۲۵۰
۲۶ دشيمي ۳ – – ۳ ۳۷۵ ۶۰ كروي ۳ ۲ ۱ – ۱۷۵
۲۷ دفرا ۳ ۱ ۱ ۱ ۷۵ ۶۱ كساپا ۲ ۱ ۲ ۱ ۲۰۰
۲۸ دلر ۱ ۱ – ۴ ۴۰۰ ۶۲ كسعدي ۳ ۲ ۱ – ۱۷۵
۲۹ سارابيل ۲ ۲ ۱ ۱ ۱۵۰ ۶۳ كفپارس ۴ – – ۲ ۳۰۰
۳۰ ساروم ۱ ۲ – ۳ ۴۰۰ ۶۴ كگل – ۲ ۲ ۲ ۴۵۰
۳۱ سبجنو ۱ ۲ ۲ ۱ ۲۵۰ ۶۵ كهمدا ۲ – ۳ ۱ ۲۷۵
۳۲ سصوفي ۳ – ۲ ۱ ۲۲۵ ۶۶ لابسا ۳ – ۲ ۱ ۲۲۵
۳۳ سفارود ۳ – ۲ ۱ ۲۲۵ ۶۷ لبوتان – ۳ ۱ ۲ ۳۵۰
۳۴ سمازن ۳ – ۲ ۱ ۲۲۵
تحليل داده‌ها
در اين پژوهش براي آزمون فرضيات از نرم افزار SPSSاستفاده شد. فرض اصلي استفاده از آمار پارامتريك، برقراري نرمال بودن داده‌ها است. براي آزمون نيكويي برازش توزيع نرمال به داده‌هاي حاصل از عملكرد شركت‌ها از آزمون تك نمونه‌اي كولموگورف- اسميرنف به اختصار K-S استفاده شد. بررسي اولية آزمون نرمال بودن داده‌هاي نسبت Q توبين نشان داد كه نسبت Q توبين شركت‌هاي با ميزان هماهنگي كم و كل داده‌هاي آن نرمال نيست بنابراين از تغيير متغير استفاده شد و از داده‌هاي Q توبين لگاريتم طبيعي گرفته شد. سپس داده‌هاي عملكرد مورد آزمون قرار گرفت كه نتايج آن در جدول ۵ نشان داده شده است.
جدول ۵- آزمون نرمال بودن داده‌هاي مربوط به عملكرد شركت‌ها
عملكرد شركت‌ها ميزان هماهنگي سطح معني‌داري (دو دامنه) Sig. نتيجه آزمون نرمال بودن

لگاريتم طبيعي
Q توبين كم ۳۵۵/۰ تأييد
متوسط ۵۰۱/۰ تأييد
زياد ۹۲۴/۰ تأييد
كل ۲۱۳/۰ تأييد

ROA كم ۹۵۹/۰ تأييد
متوسط ۳۹۹/۰ تأييد
زياد ۶۸۶/۰ تأييد
كل ۳۹۴/۰ تأييد
آزمون فرضيه:
ابتدا فرضية تحقيق به صورت تفاوتي مطرح و مورد آزمون قرار گرفت. بنابراين فرضية فوق به شكل زير مطرح شد:
عملکرد شركت‌ها در حالتي‌‌كه هماهنگي بين عناصر استراتژي‌هاي آنها بيشتر است نسبت به حالتي‌‌كه هماهنگي بين عناصر استراتژي‌هاي آنها متوسط و كمتر است، متفاوت است.
نتايج آزمون آناليز واريانس گروه‌هاي داراي هماهنگي كم، متوسط و زياد كه در جدول ۶ ارائه شده است نشان مي‌دهد كه مقدار P مربوط به لگاريتم نسبت Q توبين برابر (۱۸۳/۰) و ROA برابر (۰۰۳/۰) مي‌باشد. بنابراين، بين گروه‌ها در عملکرد (ROA) تفاوت معني‌داري وجود دارد. اما بين گروه‌ها در عملکرد (لگاريتم نسبت Q توبين) تفاوت معني‌داري در سطح آلفاي كمتر از ۰۵/۰ وجود ندارد. بعبارت ديگر فرضية H0 براي ROA به شدت رد مي‌شود اما براي لگاريتم Q توبين رد نمي‌شود.
جدول ۶- نتايج آزمون آناليز واريانس گروه‌هاي داراي هماهنگي كم، متوسط و زياد مربوط به عملكرد شركت‌ها

پس از مشخص شدن تفاوت معني‌دار بين گروه‌هاي داراي هماهنگي كم، متوسط و زياد، حال بايد بررسي شود كه ميانگين كدام گروه با گروه‌هاي ديگر اختلاف دارد و اين اختلاف بيش‌تر است يا كم‌تر. بنابراين از آزمون‌هاي تعقيبي استفاده مي‌شود. شرط استفاده از آزمون‌هاي تعقيبي مناسب، شناسايي برابري واريانس‌هاي گروه‌ها است.
جدول ۷ نتایج آزمون لِون جهت سنجش برابری واریانس‌های خطای عملکرد در بین گروه‌هاي مختلف هماهنگی را نشان می‌دهد. از آنجا که سطح معني‌داری آمارۀ F بزرگتر از ۰۵/۰ می‌باشد، بنابراین واریانس خطای گروه‌ها با همدیگر برابر بوده و بین آنها تفاوت وجود ندارد.
جدول ۷- نتایج آزمون لِون جهت ارزيابي برابري واریانس گروه‌هاي مختلف هماهنگي

با توجه به آزمون برابري واريانس‌ها و اينكه همه زوج‌هاي ممكن ميانگين‌هاي هماهنگي برابر نبود، از آزمون‌ آماري LSD براي شناسايي اختلاف بين ميانگين گروه‌ها استفاده شد. جدول ۸ نتایج استفاده از آزمون تعقیبی LSD را نشان می‌دهد.
جدول ۸- نتايج آزمون تعقيبي LSD گروه‌هاي داراي هماهنگي كم، متوسط و زياد مربوط به عملكرد شركت‌ها

جدول ۸ نشان می‌دهد که میانگین عملکرد (ROA) شرکت‌های با هماهنگی کم و زیاد، متوسط و زیاد در سطح آلفاي كمتر از ۰۵/۰ معنی‌دار می‌باشد اما ميانگين عملکرد شركت‌هاي با هماهنگي کم و متوسط، در سطح آلفاي كمتر از ۰۸۵/۰ معني‌دار مي‌باشد به عبارت ديگر:
 میانگین عملکرد (ROA) شرکت‌های با هماهنگی کم از میانگین عملکرد شرکت‌های با هماهنگی متوسط و شرکت‌های با هماهنگی زیاد، متفاوت می‌باشد.
 میانگین عملکرد (ROA) شرکت‌های با هماهنگی متوسط از میانگین عملکرد شرکت‌های با هماهنگی کم و شرکت‌های با هماهنگی زیاد، متفاوت می‌باشد.
 میانگین عملکرد (ROA) شرکت‌های با هماهنگی بیرونی زیاد از میانگین عملکرد شرکت‌های با هماهنگی کم و شرکت‌های با هماهنگی متوسط، متفاوت می‌باشد.
 همچنين ستون تفاوت ميانگين‌ها نشان مي‌دهد كه میانگین عملکرد (ROA) شرکت‌های با هماهنگی زیاد، بيشتر از میانگین عملکرد شرکت‌های با هماهنگی متوسط و نيز میانگین عملکرد شرکت‌های با هماهنگی متوسط بيشتر از ميانگين عملكرد شرکت‌های با هماهنگی کم می‌باشند.
جدول ۹، آماره‌هاي عملکرد (ROA) شرکت‌های با هماهنگی زیاد، متوسط و کم و همچنين نمودار ۴ رابطه هماهنگی زیاد، متوسط و کم را با عملکرد (ROA) نشان مي‌دهد.
جدول ۹- نتايج آماره‌هاي عملکرد (ROA) شرکت‌های با هماهنگی كم، متوسط و زياد

نمودار۴- ارتباط بین میزان هماهنگی با عملکرد (ROA)
آزمون همبستگي بين هماهنگي استراتژي‌ها و عملکرد
براي تكميل تحليل‌هاي فوق از آزمون همبستگي پيرسون بين هماهنگي استراتژي‌هاي شركت‌ها با عملكرد نيز استفاده شد. بنابر اين فرضية زير نيز مورد آزمون قرار گرفت:
افزايش هماهنگی بين استراتژی‌ها موجب بهبود عملکرد (ROA) شرکت‌ها می‌شود.
جدول ۱۰ ضريب همبستگي گشتاوري پيرسون را براي هماهنگی بين استراتژی‌ها و عملکرد (ROA) شرکت‌ها نشان مي‌دهد. مطابق اين جدول، رابطة هماهنگی استراتژی‌ها با عملکرد (ROA) شرکت‌ها، مستقيم و مثبت (۴۳۲/۰) بوده و اين مقدار در آلفاي كمتر از ۰۰۱/۰ معني‌دار است. شايان ذكر است كه اين جدول رابطة ميان دو نوع عملكرد يعني لگاريتم نسبت Q توبين و ROA را نيز مثبت (۴۶۷/۰) نشان مي‌دهد كه اين مقدار در آلفاي كمتر از ۰۰۱/۰ معني‌دار است.