مقدمه
در اين فصل ابتدا اهميت و ضرورت انجام تحقيق و گزاره‌‌هاي تحقيق شامل اهداف، سئوالات، فرضيات، متغيرها و چارچوب نظري به همراه روش تحقيق و قلمرو انجام تحقيق ارائه شده است.
۲-۱- اهميت و ضرورت انجام تحقيق
امروزه تغییرات سریع همراه با تلاطم و آشفتگی، بخشی از محیط زندگی سازمان‌ها را تشکیل می¬دهد که به نظر بسیاری از تحلیلگران برای سالهای زیادی نیز ادامه خواهد داشت. همچنین مدیران در بسیاری از بخشهای سیاسی، اقتصادی، فرهنگی و تکنولوژیکی؛ بی-قاعدگی، ناپیوستگی، نامنظمی و طبیعت شتابان تغییر را تجربه می-کنند که ادارۀ سازمانشان را در آینده¬ای نامطمئن قرار می¬دهد بنابراین بنگاه¬ها در محیط پیچیده¬ای فعالیت می¬کنند و حرکت و انتقال از اقتصاد محلی به اقتصاد ملی، منطقه¬ای، بین¬المللی و در نهایت اقتصاد جهانی بر میزان پیچیدگی¬ها افزوده است (لورنژ و همکارانش، ۱۳۸۵؛۲۰-۱۳).
یکی از مهمترین ابزارهایی که مدیران را در این شرایط محیطی یاری می¬کند مدیریت استراتژیک است. مدیریت استراتژیک فرایندی است که از طریق آن سازمان‌ها محیط¬های داخلی و خارجی خود را تحلیل کرده و از آن شناخت کسب می¬کنند، علاوه بر آن مسیر استراتژیک خود را پایه¬گذاری کرده، استراتژی‌هایی را خلق می-کنندکه آنها را برای رسیدن به اهداف تعیین شده کمک نماید و آن استراتژی‌ها را به اجرا در می¬آورند، تمامی این اقدامات تلاشی است برای تداوم حیات سازمان‌ها جهت ارضای اعضای کلیدی تشکیلات سازمانی که تحت عنوان ذی¬نفعان نامیده می¬شوند (هریسون و جان، ۱۳۸۲؛ ۱۹). از این جهت، استراتژی به عنوان یک موضوع اصلی می-تواند پیوند کارا و اثربخشی را بین شایستگی‌های بنگاه با فرصتها و تهدیدات ایجاد شده توسط تغییرات محیطی فراهم کند. استراتژی بین اهداف مناسب متعدد و اهداف مطلوب پیوند ایجاد می¬کند که توسط بنگاه پیگیری می¬شود تا به اجزای گوناگون آنها دسترسی پیدا کند و طرح‌ها و سیاست‌هایی را تعیین می¬کند تا راهنمایی برای عملیات بنگاه فراهم شود. بنابراین شناسایی اهداف مطلوب و مناسب همراه با قلمرو بازار-محصول، مزیت‌های رقابتی، شایستگی‌های بارز و هم افزایی، اجزای بسیار مهم استراتژی خوب طراحی شده هستند (پاندی، ۱۹۹۹، ۱۱۶۶).
همچنین بيش‌تر سازمان‌ها به جاي اتخاذ يك استراتژي جامع و واحد، از مجموعه‌اي از استراتژي‌هاي مرتبط استفاده مي‌كنند، كه هر يك برای سطح خاصي از سازمان طراحي مي‌شوند که به آن زنجیرۀ استراتژی یا سلسله‌مراتب استراتژی می¬گویند. سلسله‌مراتب استراتژی عبارتست از گروه‌بندی انواع استراتژی با توجه به سطوح سازمانی. سلسله‌مراتب استراتژی از نظر «هانگر و ویلن» عبارتند از:
۱٫ استراتژی در سطح سازمان (بنگاه)
• استراتژیهای هدایتی
• استراتژی پرتفولیو
• استراتژی سرپرستی
۲٫ استراتژی در سطح کسب وکار
• استراتژی رقابتی
• استراتژی مشارکتی
۳٫ استراتژی در سطح وظیفه¬ای (کارکردی)
• استراتژی مالی
o استراتژی سرمایه¬گذاری
o استراتژی تأمین¬مالی
o استراتژی تقسیم سود
o استراتژي سرمايه درگردش
• استراتژی بازاریابی
• استراتژی تولید و عملیات
• استراتژی منابع انسانی
• استراتژی تحقیق و توسعه
• استراتژی سیستم‌های اطلاعاتی
این سلسله‌مراتب یا زنجیرۀ استراتژی مجموعه‌ای از استراتژی‌های متداخل یکدیگر است که مانند پازل همدیگر را تکمیل و حمایت می‌کنند. بنابراین استراتژی وظیفه¬ای از استراتژی کسب¬وکار حمایت می¬کند که آن نیز از استراتژی سازمان حمایت می¬نماید. هر استراتژي وظیفه‌ای علاوه بر پاسخگويي به شرايط محيطي بایستی با استراتژي‌هاي سطوح ديگر و نيز با نقاط قوت و شايستگي‌هاي رقابتي واحد تجاري مربوطه و با سطح سازمان به عنوان يك مجموعه واحد هماهنگ ‌باشد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴، ۲۵). بنابر این در متون مديريت استراتژيك بر هماهنگي بين استراتژي‌هاي سطوح استراتژي و هماهنگي آن سطوح با محيط در حال تغییر خارجي تأكيد فراواني شده است.
مطابق بحث سلسله‌مراتب استراتژی‌ها، کانون اصلی توجه در این تحقیق، استراتژی مالی و ارتباط آن با استراتژی سطح کسب و کار می¬باشد. به نظر بسیاری از صاحب‌نظران مالی، مهمترین وظایف مدیریت در حوزۀ مالی، تصمیم‌گیری در مورد چهار موضوع اصلی است؛ تصمیمات سرمایه¬گذاری (بودجه¬بندی سرمایه¬ای)، تصمیمات تأمین مالی، تصمیمات تقسیم سود سهام در شرکت‌های سهامی و تصمیمات مربوط به مديريت سرمايه درگردش. این تصمیمات به هم وابسته بوده و باید در جهت حداکثر کردن ارزش شرکت برای صاحبان سهام اتخاذ شوند ( ون هورن، ۱۹۸۲؛ ۹-۲۸، دیوید، ۱۳۸۴؛ ۳۱۳، پاندی، ۱۹۹۹، ۱۶-۵، پراسانا، ۱۹۸۶، ۸).
از نظر اغلب سرمایه¬گذاران، وضع مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی سازمان محسوب می‌شود و اغلب، عوامل مالی موجب می‌شوند که استراتژی‌های کنونی و برنامه‌های اجرایی تغییر یابند. برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی‌های سازمان، باید در بارۀ بودجه‌بندی سرمایه‌ای تصمیمات لازم اتخاذ کرد. به هنگام تصمیم‌گیری برای تأمین مالی باید کوشید تا برای سازمان بهترین ساختار سرمایه به بوجود آورد و آن شامل روش‌های مختلفی می‌شود که سازمان می‌تواند بدان وسیله سرمایۀ مورد نیاز را تأمین کند و تصمیمات تقسیم سود باعث می‌شود که سازمان مجبور شود سرمایۀ مورد نیاز را از منابع خارجی تأمین نماید (دیوید، ۱۳۸۴؛ ۴-۳۱۳). آن چه که در تصمیمات بودجه‌بندی سرمایه‌ای، نقش کلیدی ایفا می‌کند، هزینۀ سرمایۀ شرکت است؛ زیرا از هزینۀ سرمایه، به عنوان نرخ تنزیل جریان‌های نقدی حاصل از پروژه‌های سرمایه‌گذاری استفاده می‌شود. بنابر این رد یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری پیشنهادی در گرو انتخاب مناسب‌ترین نرخ تنزیل یا همان هزینۀ سرمایه است. این در حالی است که هزینۀ سرمایۀ شرکت، تابعی از ساختار سرمایه، ساختار مالی یا اهرم مالی آن است. بنابر این انتظار می¬رود که تغییر در ترکیب منابع تأمین مالی (ساختار سرمایه) بر هزینۀ سرمایه و متعاقباً بر ارزش شرکت ( بواسطۀ رد یا قبول پروژه‌های سرمایه‌گذاری دارای ارزش فعلی خالص مثبت یا منفی) تاثیر گذار باشد. از این جهت تصمیمات سرمایه-گذاری، تأمین مالی، تقسیم سود سهام و سرمايه درگردش با هم ارتباط بسیار نزدیکی دارند. بنابر این سئوالاتی که مطرح می‌شوند عباتنداز؛ چگونه می‌توان تصمیمات مالی را در تئوری و عمل برای طرح¬ریزی استراتژی¬های مالی شرکت مورد استفاده قرار داد؟، چگونه می‌توان بین استراتژی¬های مالی و استراتژی بنگاه ارتباط ایجاد کرد؟ چگونه می‌توان استراتژی¬ مالی و استراتژی بنگاه را به سوی ایجاد ارزش برای سهامداران رهنمون کرد؟ در نهایت سئوال مهمی که مطرح می‌شود این است که چگونه می‌توان استراتژی¬های مالی را با چارچوب کلی تصمیم¬گیری استراتژیک هماهنگ کرد؟
بررسي مطبوعات مالی نشان داده است كه تحقيقات تجربي كمي در خصوص هماهنگي بين استراتژي مالی با استراتژي سطوح بالاتر صورت گرفته است. مهم‌ترين تحقيقات يافت شده نشان می¬دهد که برخي از اين تحقيقات مستقمياً در مورد استراتژي مالی انجام نشده‌اند (در مورد اهرم مالی یا ساختار سرمایه انجام شده است) همچنين الگويي كه آنها جهت برقراري هماهنگي استفاده نموده‌اند از نوع الگوهاي عقلايي و طبيعي مي‌باشند و تحقیقی براساس الگوي همه جانبه یافت نشده است. بررسي اين تحقيق‌ها، ضرورت انجام تحقيقي جهت تبيين رابطۀ هماهنگي بين استراتژي مالی و استراتژي سطح كسب‌وكار براساس يك الگوي همه جانبه را نمايان ساخته است، به اين معني كه استراتژي مالی انتخاب شده، هم بتواند با شرايط محيطي سازگار باشد و هم با ساير استراتژي‌هاي سطح سازمان هماهنگ باشد. تحقيق حاضر براساس تئوري نقاط مرجع استراتژيك (SRP’s) ، نقاطي را براي برقراري هماهنگي همه جانبه شناسايي مي‌كند، سپس گونه‌هاي اصلي استراتژي مالی را براساس اين نقاط مشخص مي‌سازد. در این صورت سازمان‌ها مي‌توانند با تعيين موقعیت خود نسبت به نقاط مرجع اقدام به انتخاب استراتژي «مناسب» نمايند.
به طور خلاصه سئوال اصلي اين است كه گونه شناسي مناسب استراتژي مالي جهت هماهنگي با گونه‌شناسي استراتژي كسب‌وكار چگونه مي‌باشد؟ آيا بعد از ارائه يك گونه شناسي براي استراتژي مالي مي‌توان هماهنگي خاصي بين استراتژي كسب‌وكار و استراتژي مالي شناسايي نمود؟ آيا هماهنگي بين اين دو استراتژي بر ابعاد عملكردي سازمان اثر خاصي دارد؟ نقاط مرجع استراتژيك براي جمع-بندي گونه¬شناسي هر يك از سطوح استراتژيك چيست؟ فلسفه انتخاب اين نقاط چيست؟ سئوالات فوق و پاسخگويي به آنها اهميت و ضرورت تحقيق را نمايان مي‌سازد.
۳-۱- اهداف تحقيق
هدف اصلی طرح، شناسایی و تبیین رابطۀ هماهنگي بين استراتژي سطح كسب‌وكار و استراتژي مالی بر عملكرد سازمان است. اهداف جزیی ۱ تا ۱۰ مطرح شده در ذیل به عنوان اهداف علمی و اهداف ۱۱ تا ۱۳ به عنوان هدف‌های کاربردی و ضرورت‌های خاص انجام تحقیق می‌باشند.
۱٫ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ مالی،
۲٫ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ سرمايه‌گذاري،
۳٫ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ تأمين مالي،
۴٫ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ تقسيم سود،
۵٫ تعیین نقاط مرجع استراتژیک برای گونه شناسی استراتژی‌ سرمايه ‌درگردش،
۶٫ گونه شناسی استراتژی‌های سیستم مالی،
۷٫ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه گذاری،
۸٫ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم تأمین مالی،
۹٫ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم تقسیم سود،
۱۰٫ گونه شناسی استراتژی‌های زیر سیستم سرمايه‌درگردش،
۱۱٫ تبیین هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب وکار با استراتژی‌ مالی،
۱۲٫ شناسایی و تبیین اثر هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار و مالی بر عملکرد سازمان،
۱۳٫ ارائۀ خطوط راهنما به سازمان‌ها در جهت انتخاب استراتژی مناسب مالی،
۴-۱- سؤالات تحقيق
سؤال اصلي تحقيق. هر يك از گونه‌های استراتژي‌هاي مالی و زير سيستم‌هاي آن با كداميك از انواع استراتژي‌هاي سطح كسب‌وكار هماهنگ‌تر مي‌باشند؟ و آيا سازمان‌هايي كه ‌اين هماهنگي در آنها وجود دارد عملكرد بهتري نسبت به سایرین دارند؟
سؤالات فرعي تحقيق عبارتند از:
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های مالی کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های سرمایه¬گذاری کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های تأمین مالی کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های تقسیم سود کدامند؟
• نقاط مرجع استراتژیک گونه‌های استراتژی‌های سرمايه ‌درگردش کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های سیستم مالی کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم سرمایه¬گذاری کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم تأمین مالی کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم تقسیم سود کدامند؟
• گونه‌های استراتژی‌های زیر سیستم سرمايه ‌درگردش کدامند؟
• هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب‌وکار با استراتژی‌های مالی چگونه تبیین می‌شود؟
• اثر هماهنگی بین استراتژی‌های سطح کسب وکار و مالی بر عملکرد سازمان چگونه تبیین می‌شود؟
• سازمان‌ها چگونه استراتژی مناسب مالی را انتخاب کنند؟
۵-۱- چارچوب نظري تحقيق (مدل مفهومی تحقیق)
چارچوب نظري یا مدل مفهومی، بنیانی است که پژوهش بر آن استوار می‌شود، این چارچوب شبکه‌ای است منطقی، توصیفی و پرورش یافته مشتمل بر روابط موجود میان متغیرهایی که تصور مي‌شود در شناسایی و پاسخ یا حل مسألۀ تحقيق، نقش دارند. نمودار ۱ چارچوب نظري اين تحقيق را نشان مي‌دهد. چارچوب نظری تحقیق براساس دستاوردهای فصل دوم تحقیق حاصل شده است.

نمودار ۱- چارچوب نظري يا مدل مفهومي تحقيق

۶-۱- فرضيه‌ تحقيق
این تحقیق با مروری بر الگوهای فوق و ارائه یک چارچوب نظری به آزمون فرضیه‌ زیر می‌پردازد:
فرضیۀ اصلی – هماهنگي بين استراتژي سطح كسب‌وكار و استراتژي مالی و زير سيستم‌هاي آن موجب افزایش عملكرد سازمان می¬شود.
۷-۱- متغيرهاي تحقيق
متغيرها را معمولاً از نظر نقش آنها در تحقيق مي‌توان به پنج دسته تقسيم كرد: متغير مستقل ، متغير وابسته ، متغير تعديل‌كننده ، متغير مداخله‌گر و متغير كنترل (سرمد و همكاران، ۱۳۷۶؛ ۴۳).
در اين تحقيق «هماهنگي بين استراتژي مالی و زيرسيستم‌هاي آن و استراتژي سطح كسب‌وكار» به عنوان متغير مستقل، «عملكرد سازمان» به عنوان متغير وابسته، متغيرهاي «هماهنگي استراتژي مالی با ساير واحدهاي وظیفه¬ای» (مانند بازاریابی، تحقیق¬وتوسعه، تولیدوعملیات، منابع انسانی و سیستمهای اطلاعاتی) و هماهنگي استراتژي مالی با عناصر سازمان (یعنی«ساختار»، «تكنولوژي»، «فرهنگ» و«شیوۀ مدیریت») به عنوان متغيرهاي كنترل در نظر گرفته شده است. در اين تحقيق هيچ متغيري به عنوان متغير مداخله‌گر يا متغير تعديل‌كننده در نظر گرفته نشده است.
۸-۱- روش‌شناسي تحقيق
۱-۸-۱- نوع روش تحقیق
روش تحقيق يك فرايند نظام‌مند براي يافتن پاسخ يك پرسش يا راه حل يك مسأله است (خاكي، ۱۳۷۸، ۲۰۱). به طور کلی سه نوع دسته‌بندی در مورد انواع روش‌های تحقیق وجود دارد:
الف) طبقه‌بندي انواع تحقيق برمبناي نتیجه: بنيادي، كاربردي و توسعه‌اي.
ب) طبقه‌بندي انواع تحقيق برمبناي هدف: اكتشافي، تبييني و توصيفي.
ج) طبقه‌بندي انواع تحقيق برمبناي نوع داده‌ها: كيفي وكمّي (اعرابی، ۱۳۸۳: ۲۲). بر اساس دسته‌بندی‌های فوق نوع این تحقیق عبارتند از:
با توجه به اينكه تحقيق حاضر با استفاده از نظريه‌های مدیریت استراتژیک به تبيين الگوهاي همه‌جانبه هماهنگي استراتژيك مي‌پردازد و نهايتاً به ارائه یک الگوی يك‌پارچه منتهي می‌شود، يك تحقيق توسعه‌ای مي‌باشد.
با توجه به اينكه اين تحقيق به دنبال بررسی و تعيين «چگونگی» هماهنگی استراتژی‌های كسب و كار و مالي مي‌باشد از نوع توصيفي است و از آنجايي كه مي‌خواهد به يكي از دلايل و علل بهبود عملكرد سازماني بپردازد از نوع تحقيق تبييني مي‌باشد. بنابر اين مي‌توان گفت اين تحقيق يك تحقيق توصيفي – تبييني مي‌باشد.
با توجه به اينكه داده‌هاي اين تحقيق براي تعيين نوع استراتژي سطح كسب و كار و نوع استراتژي مالي و زير سيستم‌هاي آن و هماهنگي بين استراتژي سطح كسب و كار و استراتژي مالي و زير سيستم‌هاي آن از نوع كيفي، و داده‌هاي ارزيابي عملكرد (نسبت Q توبين، ROE و ROA) از نوع كمّي مي‌باشند مي‌توان گفت اين تحقيق هم كيفي و هم كمّي مي‌باشد. متغير مستقل اين تحقيق از نوع كيفي و در مقياس رتبه‌اي و متغير وابستة آن از نوع كمّي و در مقياس نسبي اندازه‌گيري شده است.
۲-۸-۱- روش‌ها و ابزارهای گردآوري داده‌ها
در اين تحقيق براي جمع‌آوري داده‌هاي اوليه از روش‌هاي موردي و ميداني استفاده شده است. برای تعیین و گونه‌شناسي استراتژی‌هاي سطح كسب و كار از پرسشنامه و از مصاحبه با مدیران و کارشناسان به عنوان ابزار مكمل پرسشنامه استفاده شده است. براي شناسايي گونه‌هاي استراتژي‌هاي مالي و زيرسيستم‌هاي آن (شامل استراتژي‌هاي سرمايه‌گذاري، استراتژي‌هاي تأمين مالي، استراتژي‌هاي تقسيم سود و استراتژي‌هاي سرمايه در گردش) و همچنين ارزيابي عملكرد (نسبت Q توبين، ROE و ROA) از روش مشاهده اسناد، مدارك و تجزيه ‌و تحليل صورت‌هاي مالي حسابرسي شدة شركت‌ها و جهت شناسايي اهداف سرمايه‌گذاري شركت‌ها، از گزارش‌های هيأت مديره به مجمع عمومي ساليانه شركت‌ها استفاده شده است.
براي جمع‌آوري داده‌هاي ثانويه از مطالعات كتابخانه‌اي (شامل بررسی مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتب فارسی و لاتین) و همچنين فضاي مجازي اينترنت جهت بررسی آخرین مقالات، پایان‌نامه‌ها و کتاب‌های لاتین مرتبط با موضوع تحقیق در داخل و خارج از كشور استفاده شده است. از داده‌هاي ثانويه جهت استخراج مدل يك‌پارچه و مدل مفهومي تحقيق استفاده شده است.
۳-۸-۱- روش‌هاي تجزيه و تحليل داده‌ها و اطلاعات
در اين تحقيق جهت تجزيه و تحليل داده‌های جمع آوری شده از عمليات ميداني و تحقيق موردي از روش‌هاي آماري توصيفي مانند معيارهاي پراكندگي، مركزي، نسبت‌ها، جداول و نمودارها استفاده شده است و روش‌هاي آمار تحليلي ناپارامتريك مانند آزمون کولموگروف- اسمیرنوف جهت آزمون نرمال بودن توزیع داده‌ها، آزمون گردش يا رشته‌ها جهت آزمون استقلال (تصادفي بودن) مشاهدات و متغیرهای تحقيق و آزمون يو-من-ويتني استفاده شده است. از روش‌هاي آمار تحليلي پارامتريك مانند آزمون تحلیل واریانس و کوواریانس عاملی، آزمون تعقيبي LSD، آزمون لِون، آزمون t و ضريب همبستگي پيرسون و آزمون آن استفاده شده است.
۴-۸-۱- جامعه آماري، نمونه آماری و روش نمونه گيري
جامعه آماری تحقیق براي تحقيق پيمايشي، شرکت‌های توليدي پذيرفته‌شده در بورس اوراق بهادار تهران كه قبل از سال ۱۳۸۵ به عضويت بورس در آمده بودند مي‌باشد. جهت تعريف جامعة آماري از روش غربال استفاده شد و ۲۷۳ شركت تعيين شد. ابزار تحقيق به همة شركت‌هاي جامعة آماري ارسال شد بنابر اين از روش نمونه‌گيري خاصي استفاده نشده است. تعداد شركت‌هاي همكاري كننده با طرح به ۶۷ نمونه محدود شد. براي انتخاب نمونة روش تحقيق موردي از روش نمونه در دسترس استفاده شده است.
۹-۱- قلمرو انجام تحقيق
۱-۹-۱- قلمرو زماني انجام تحقيق
اين تحقيق در فاصله زماني بهار ۱۳۸۶ لغايت تابستان ۱۳۸۸ انجام شده است. هم‌چنين جمع‌آوري داده‌های میدانی نيز در همين فاصله زماني مي‌باشد.
۲-۹-۱- قلمرو مكاني انجام تحقيق
اين تحقيق در شرکت‌های سهامی توليدي پذيرفته شده در بورس اوراق بهادار تهران انجام شده است كه در طي سال ۱۳۸۷ سهام آنها مورد معامله قرار گرفته است و شامل ۲۷۳ شركت مي‌باشد.
۳-۹-۱- قلمرو موضوعي تحقيق
قلمرو موضوعی این تحقیق حوزة استراتژي وظيفه‌اي مالي است. همچنین با استفاده از تئوري‌هاي مدیریت استراتژیک (نظیر هماهنگی استراتژیک، نقاط مرجع استراتژيك و … ) به تبيين الگوهاي همه‌جانبه هماهنگي استراتژيك مي‌پردازد.
۱۰-۱- تعريف مفهومي واژه‌ها
تعريف مفهومي به تعريف يك واژه توسط واژه‌هاي ديگر اشاره دارد. این نوع تعریف به شناسایی ماهیت یک پدیده کمک کرده و نقش مهمی را در فرایند منطقی تدوین فرضیه‌ها ایفا می‌کند (سرمد و همكاران، ۱۳۷۶؛ ۴۰). در این بخش برخی از واژه های اصلی طرح تعریف می‌شوند:
استراتژي‌. استراتژی عبارتست از تعیین اهداف و آرمان‌های بلندمدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه‌ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمان‌ها (چندلر، ۱۹۶۲، به نقل از آرمسترانگ، ۱۳۸۱؛ ۴۷).
يك استراتژي عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه كه نشان مي‌دهد شركت چگونه به مأموريت و هدف‌هاي خود دست يابد. استراتژی، مزیت رقابتی را حداکثر و کمبودهای رقابتی را حداقل می‌کند (هانگر و ويلن، ۱۳۸۴؛ ۲۴).
مديريت استراتژيك. صاحب‌نظران تعاريف متعددي از مديريت استراتژيك مطرح نمودند كه در زير به بعضي از آنها اشاره مي‌شود. همة آنها در اين موضوع اشتراك دارند كه مديريت استراتژيك با تدوين (برنامه‌ريزي يا صورتبندی)، اجرا و ارزيابي (كنترل) استراتژيك سر و كار دارد.
مدیریت استراتژیک، مجموعه‌ای از تصمیمات و اعمالی است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی‌هایی می‌شود که برای حصول به اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد (پیرس و رابینسون، ۱۹۸۸، به نقل از آرمسترانگ، ۱۳۸۱؛ ۱۸).
مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسي محيطي، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، ارزيابي و كنترل (هانگر و ويلن، ۱۳۸۴؛ ۱۵).
مدیریت استراتژیک عبارتست از هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژيك (ديويد، ۱۳۸۰؛ ۲۴).
سلسله‌مراتب استراتژی، عبارتست از گروه‌بندی انواع استراتژی با توجه به سطوح سازمانی. سه سطح مهم استراتژي در سازمان‌هاي بزرگ چند محصوله عبارتند از: ۱) استراتژي سازمان (بنگاه)، ۲) استراتژي كسب‌وكار (تجاري) و ۳) استراتژي وظيفه‌اي (كاركردي) كه بر روي يك بازار- محصول خاص متمركز شده‌اند (واكر و همكاران ۲۰۰۳، هانگر و ويلن ۲۰۰۱، هكس و مجلوف ۱۹۹۶، جانسون و شولز ۲۰۰۲، تامپسون ۱۹۹۳، هيل و جونز ۱۹۹۲).
استراتژي سطح سازمان، با تصميماتي سر و كار دارد كه ماهيت آنها طوري است كه كل شركت را در بر مي‌گيرد (هكس و مجلوف، ۱۹۹۶؛ ۲۶). استراتژي سطح سازمان به توصيف جهت‌گيري كلان شركت در راستاي نگرش كلي آن به رشد و مديريت انواع كسب‌وكار (واحدهاي تجاري) و خطوط توليد مي‌پردازد. استراتژي سازمان از استراتژي هدايتي ، تجزیه و تحلیل پرتفوليو و استراتژي سرپرستي تشكيل مي‌شود. استراتژي هدايتي در قالب واژه‌هايي چون ثبات، رشد و كاهش معنا و مفهوم مي‌يابد (هانگر و ويلن، ۲۰۰۱، ۲۴). استراتژي سازمان حداقل بايد به سؤالاتي از قبيل سؤال‌هاي زير جواب دهد؛ سازمان به چه فعاليت‌هايي و به چه ترتيبي بپردازد؟ منابع سازمان به چه ترتيب بايد به فعاليت‌هاي مختلف آن تخصيص داده شود؟ (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۱۳۸).
استراتژي سطح كسب‌وكار (تجاري)، استراتژي سطح كسب‌وكار (تجاري) دربارة چگونگي رقابت موفق در بازارهاي خاص مي‌باشد و با اين موضوع سر و كار دارد كه يك كسب‌وكار (واحد تجاري) چگونه به «مزيت رقابتي» دست مي‌يابد؟ استراتژي كسب‌وكار معمولاً در سطح محصولات يا واحد تجاري استراتژيك اجرا مي‌شود و بر بهبود موقعيت رقابتي كالاها و خدمات شركت در يك صنعت خاص يا يك بخشي از بازار خاص تأكيد دارد. واحد استراتژيك تجاري ممكن است از استراتژي‌هاي رقابتي (مبارزه با تمام رقبا براي كسب مزيت) يا مشاركتي (همكاري با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت عليه ساير رقبا) و يا به هر دو شكل باشد (هانگر و ويلن، ۱۳۸۴؛ ۱۳۳،۲۵-۲۴).
استراتژي‌هاي وظيفه‌اي (كاركردي). براي تحقق بخشيدن به هدف‌هاي كسب‌وكارها (واحدهاي تجاري) يا شركت‌هاي محصور در قالب واحدهاي تجاري يا خدماتي تدوين مي‌شوند (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۱۴۵). استراتژي وظیفه¬ای، نگرش مورد استفادة‌ يك حوزة كاري براي رسيدن به هدف‌ها و استراتژي‌هاي سطح سازمان و سطح كسب‌وكار از طريق حداكثر كردن بهره‌وري منابع است. اين استراتژي به توسعه و تقويت يك شايستگي بارز مي‌پردازد تا بدين وسيله سازمان بتواند به مزيت رقابتي دست يابد. همان¬طور كه يك شركت بزرگ، چند كسب‌وكار (واحد تجاري) دارد كه هر واحد،‌ استراتژي خود را دنبال مي‌كند، هر كسب‌وكار نيز از مجموعه‌اي از حوزه‌هاي كاري تشكيل شده است كه هر يك از استراتژي خاص خود پيروي مي‌كند. اين حوزه‌هاي كاري عبارتند از: توليد، مالي، بازاريابي، تحقيق‌وتوسعه، منابع انساني و سيستم‌هاي اطلاعاتي (هانگر و ويلن، ۱۳۸۴؛ ۱۸۴، ۲۵، ۱۹۶-۱۸۸).
استراتژي مالی. استراتژی مالی یک استراتژی ترکیبی است كه با تحصيل و تخصیص منابع سر و کار دارد و آمیزه¬ای از استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های تأمین وجوه، استراتژی‌های توزیع سود و استراتژی‌های سرمايه درگردش، جهت دسترسی بیشتر به ارزش برای سهامداران است و هدف آرمانی آن که تحت پوشش اهداف استراتژیک کلی¬تر است، عبارتست از حفظ و افزایش سودآوری بلندمدت بنگاه اقتصادی و دسترسی به مزیت رقابتی پایدار.
هماهنگي استراتژيك . هماهنگي داخلي و خارجي در سطوح سه‌گانه استراتژي‌ را هماهنگي استراتژيك مي‌گويند.
نقاط مرجع استراتژيك. به عنوان هدف‌ها و نقاط ارجاع هستند كه مديران از آنها در ارزيابي گزينه‌ها، اتخاذ تصميمات استراتژيك و در مخابره كردن اولويت‌هاي سازماني به افراد كليدي سيستم‌شان استفاده مي‌كنند (بامبرگر و فيگن‌بام، ۱۹۹۶؛ ۹۲۷).
عملكرد. عملكرد سازماني به چگونگي اجراي كارآ و اثربخش استراتژي‌ كسب‌وكارهاي آن تعريف مي‌شود (اولسون، اسلاتر و هولت، ۲۰۰۵؛ هامبورگ، كرومر و وركمن، ۱۹۹۹؛ گالبرايت و كازانجيان، ۱۹۸۶؛ واكر و روكرت، ۱۹۸۷) در صورتي كه موجب هم افزايي شود. هم افزايي زماني وجود دارد كه دو يا چند كسب‌وكار يا محصولات، به همراه منابع و شايستگي‌هايشان، يكديگر را تكميل و تقويت كنند به نحوي كه عملكرد كل كسب‌وكارها و محصولات مرتبط، بيش‌تر از جمع جبري عملكرد تك‌تك آن كسب‌وكارها باشد (واكر و همكاران، ۱۳۸۳؛ ۱۰۸).
۱۱-۱- تعريف عملياتي واژه‌ها
برای مشاهدۀ متغیرها، تعریف مفهومی را باید به تعريف عملياتي تبدیل کرد. تعریف عملیاتی تعریفی است که بر ویژگی‌های قابل مشاهده استوار است و فعالیت‌های محقق را در اندازه گیری یا دستکاری یک متغیر مشخص می¬سازد و هدف آن شناسایی رویدادهای قابل مشاهدۀ متغیرها و همچنین محدود کردن معنای واژه¬ها است (سرمد و همكاران، ۱۳۷۹؛ ۴۱-۴۰).
تعيين استراتژي سطح كسب‌وكار. براي اندازه‌گيري نوع استراتژي سطح كسب‌وكار كه هر يك از شركت‌هاي نمونه آماري در دو سال گذشته آن را انتخاب نموده‌اند از انواع استراتژی¬های حاصل از ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (SPACE) استفاده شده است. چهار نوع استراتژي معرفي شده عبارتند از: تدافعی، رقابتی، محافظه¬کارانه و تهاجمی (راو و همکارانش، ۱۹۸۲؛ دیوید، ، ۱۳۸۰، هریسون و جان، ۱۳۸۲).
تعیین استراتژی‌های مالی. براي شناسايي استراتژي‌هاي مالي از دو بُعد بازده كلي و ريسك كلي استفاده ‌شد. براي تعيين بازده كلي از متغير جايگزين يعني سود خالص تقسيم بر حقوق صاحبان سهام استفاده شده است. براي تعيين ريسك كلي از متغير جايگزين يعني اهرم مركب يا اهرم كلي استفاده شده است. گونه‌هاي استراتژي‌هاي مالي عبارتند از: ريسك گريز، ميانه‌رو متمايل به ريسك‌ گريزي، ميانه‌رو متمايل به ريسك پذيري و ريسك پذير.
زير سيستم‌هاي استراتژي مالي. منظور از زير سيستم‌هاي استراتژي مالي؛ شامل استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های تأمین مالی، استراتژی‌های تقسیم سود و استراتژی‌های سرمايه درگردش می¬باشد.
استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، سرمايه‌گذاري عبارت است از تخصيص سرمايه و منابع به طرح‌ها، محصولات و واحدهاي وظيفه‌اي (كاركردي) سازمان. به عبارت دیگر سرمایه‌گذاری عبارت است از تخصيص سرمايه به داراییهای مشهود و نامشهود. براي شناسايي استراتژي‌هاي سرمايه‌گذاري از دو بُعد ريسك سرمايه‌گذاري و بازده سرمايه‌گذاري استفاده ‌شد. جهت شناسایی گونه‌هاي استراتژی‌های سرمایه¬گذاری از حاصل جمع تغییرات در مخارج سرمایه‌ای، مخارج تحقیق و توسعه، مخارج تبلیغات و پیشبرد فروش، و مخارج آموزش ضمن خدمت کارکنان در دو سال گذشته استفاده شده است.
استراتژی‌های تأمین مالی، برای تأمین مالی، از سرمایه (حقوق صاحبان سهام) یا بدهی و یا هر دو مورد استفاده می¬شود. ترکیب بدهی‌ها و حقوق صاحبان سهام، ساختار سرمایه یا ساختار مالی را تشکیل می¬دهد. برای گونه¬شناسی استراتژی‌های تأمین مالی از دو بُعد استفاده شد. بُعد اول هزينة تأمین مالی و بُعد دوم ريسك مالی. از تغییرات در بدهی و سرمایه جهت شناسایی گونه¬ها استفاده شد.
استراتژی‌های تقسیم سود، برای گونه¬شناسی استراتژی‌های تقسيم سود از دو بُعد ریسک مالی و هزینه خاص سود انباشته استفاده شد. از نسبت یا مبلغ سود سهام پرداختی برای هر سهم جهت شناسایی گونه‌های استراتژی‌های تقسیم سود استفاده شده است.
استراتژی‌های سرمايه درگردش، برای گونه¬شناسی استراتژی‌های سرمايه درگردش از دو بُعد ريسك و بازده سرماية درگردش استفاده شد. از ترکیب این دو بُعد چهار گونه استراتژی سرمایۀ درگردش حاصل می¬شود که عبارتند از: محافظه‌كارانه، ميانه‌رو متمايل به محافظه‌كاري، ميانه‌رو متمايل به متهورانه و متهورانه. از نسبت دارايي‌هاي غير نقدي به دارايي‌هاي جاري و نسبت بدهي‌هاي جاري به كل دارايي‌ها به عنوان متغير جايگزين ريسك و بازده سرماية درگردش جهت شناسايي گونه‌ها استفاده شده است (نوو، ۱۹۸۹؛ ۳-۱۷۰).
هماهنگي. هماهنگي به مفهوم همسويي، سازگاري و تناسب استراتژي‌هاي مالي و زير سيستم‌هاي آن و استراتژي‌هاي سطح کسب¬وکار تعريف مي‌شود. به عبارت ديگر، هماهنگي بيروني (عمودي) ميان استراتژي سيستم مالي و استراتژي کسب¬وکار، هماهنگي دروني (عمودي) ميان استراتژي سيستم مالي و زير‌سيستم‌ها یا کارکردهای آن، هماهنگي دروني (افقي) ميان زيرسيستم‌ها یا کارکردهای سيستم مالي، هماهنگي بيروني (عمودي) زير سيستم‌ها ميان زير سيستم‌هاي استراتژي مالی با استراتژي کسب¬وکار را هماهنگي استراتژيك مي‌گويند.
اندازه‌گيري عملكرد. در این تحقیق از « نسبت Q توبين» (ارزش بازار شرکت تقسیم بر ارزش دفتری دارایی‌ها) و ROA (سود خالص تقسيم بر مجموع دارايي‌ها) و ROE (سود خالص تقسيم بر حقوق صاحبان سهام) به عنوان شاخص‌هاي اندازه¬گیری عملکرد استفاده شده است. از اين دو نوع معيار براي هم‌پوشاني نقاط ضعف يكديگر جهت اندازه‌گيري عملكرد استفاده شده است.

فصل دوم؛
مباني نظري پژوهش و مروري بر تحقيقات پيشين

نمودار ۲- چارچوب فصل دوم- پيشينه و مباحث نظري تحقيق

۱-۲- مقدمه
در اين فصل مباني نظري پژوهش با مروري بر تحقيقات پيشين شروع شده سپس روش‌هاي دسته‌بندي نظريه‌هاي مديريت همراه با عناصر مديريت استراتژيك و مفهوم هماهنگي استراتژيك بيان مي‌شود آنگاه چالش هماهنگي استراتژيك در استراتژي مالي ارائه مي‌شود. جهت جمع‌بندي چالش هماهنگي استراتژيك در استراتژي مالي، الگوهاي هماهنگي استراتژيك در سه الگو دسته‌بندي مي‌شود كه عبارتند از ۱) الگوي عقلايي، ۲) الگوي طبيعي و ۳) الگوي تركيبي. جهت تبيين الگوي تركيبي (يكپارچه)، براي تدوين استراتژي مالي و زير سيستم‌هاي آن، نقاط مرجع استراتژيك در مباني فلسفي و منطقي تئوري‌هاي مديريت تبيين مي‌شود سپس نقاط مرجع استراتژيك، استراتژي مالي و زير سيستم‌هاي آن شناسايي مي‌شود و برمبناي نقاط‌ مرجع استراتژيك، گونه‌شناسي استراتژي مالي و زير سيستم‌هاي آن تبيين مي‌شود. همچنين برخي از رويكرد‌هاي كاربردي دستيابي به هماهنگي استراتژيك در سلسله مراتب استراتژي مانند مدل چرخة حيات سازمان، استراتژي‌هاي رقابتي پورتر، طبقه‌بندي استراتژي‌هاي سازمان‌ها از نظر مايلز و اسنو، تركيب استراتژي‌هاي رقابتي پورتر – مايلز و اسنو و ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك به طور مختصر تشريح مي‌شود. آنگاه دو شاخص ارزيابي عملكرد شامل سبت Q توبين و ROA معرفي مي‌شوند.
در نهايت چارچوب نظري تحقيق بر مبناي الگوي تركيبي، براي شناسايي استراتژي‌هاي سطح كسب‌ و كار از ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك و براي شناسايي استراتژي مالي و زير سيستم‌هاي آن از الگوي معرفي شده در اين فصل به عنوان مدل تبيين شده هماهنگي بين استراتژي سطح كسب و كار و استراتژي مالي و زير سيستم‌هاي آن معرفي مي‌شود.
۲-۲- سابقة تحقيقات انجام شده پيرامون موضوع تحقيق
پيرامون موضوع تحقیق منتشر شده‌ای در داخل كشور مشاهده نشده است و مطابق بررسي‌هاي انجام شده از طريق اينترنت چنين تحقيقي در سطح جهان نیز ثبت نشده است. اما در حوزه مديريت استراتژيك و نقاط مرجع استراتژيك تحقيقات چندي در كشور و خارج از آن انجام شده كه خلاصه¬اي از مهمترين آنها به شرح زير مي‌باشد.
جدول ۱-۲- خلاصه اي از تحقيقات داخلي و خارجی انجام شده پيرامون موضوع
رديف عنوان و تاريخ نام محقق سازمان/ نوع منبع بيان مختصر از تحقيق و نتايج حاصل
۱ طراحي فرايندهاي انطباقي براي پياده سازي استراتژي مشتري مداري در بانك‌هاي تجاري ايران – ۱۳۸۰ علي ديواندري دانشگاه تهران، دانشكده مديريت، رساله دكتري مشتري مداري در بانك‌هاي تجاري را به عنوان يك استراتژي در نظر گرفته است و سازگاري آن را با فرايندهاي ساختاري بانك‌هاي تجاري، فرايندهاي فرهنگي، تكنولوژي اطلاعات و مديريت منابع انساني بررسي نموده است.
۲ طراحي و تبيين مدل تعاملي استراتژي، فرهنگ سازماني و محيط در سازمان‌هاي صنعتي كشور – ۱۳۸۱ اسدا… كردنائيج دانشگاه تربيت مدرس، رساله دكتري سازمان‌هايي كه محيط‌شان پايدار است، و فرهنگ سازماني قوي دارند، استراتژي تدافعي (دفاعي) به كار مي‌برند.
۱- سازمان‌هايي كه محيط‌شان پويا است، و فرهنگ سازماني قوي دارند، استراتژي آينده نگر (تهاجمي) به كار مي‌برند.
۲- سازمان‌هايي كه محيط‌شان پايدار است، و فرهنگ سازماني ضعيف دارند، استراتژي انفعالي (واكنشي) به كار مي‌برند.
۳- سازمان‌هايي كه محيط‌شان پويا است و فرهنگ سازماني ضعيف دارند، استراتژي تحليلي (تحليل‌گر) به كار مي‌برند.
۳ ارائه استراتژي مناسب براي صنعت كاشي در ايران (از نظر خبرگان) – ۱۳۸۱ حميدرضا قهرماني دانشگاه علامه طباطبايي، دانشكده حسابداري و مديريت، پايان نامه كارشناسي ارشد با استفاده از الگوي مديريت استراتژيك ديويد به تدوين استراتژي پرداخته است.
۴ استراتژي صنعت الكترونيك از ديدگاه خبرگان – ۱۳۸۱ محمدرضا مشايخ دانشگاه علامه طباطبايي، دانشكده حسابداري و مديريت، پايان نامه كارشناسي ارشد با استفاده از مدل مديريت استراتژيك ديويد به تدوين استراتژي پرداخته است.
۵ بررسي رابطه استراتژي‌هاي بازار – محصول و عملكرد صادركنندگان ايراني – ۱۳۸۱ ناصر صنوبر دانشگاه علامه طباطبايي، دانشكده حسابداري و مديريت، پايان نامه دکترا با استفاده از مدل مفهومي روملت به بررسي رابطه بين نوع استراتژي‌هاي بازار / محصول و عملكرد صادراتي صادركنندگان ايراني پرداخته است.
۶ سازگاري بين استراتژي تجاري و توليد و تأثير آن بر عملكرد شركت سايپا ديزل – ۱۳۸۲ شهناز نايب زاده دانشگاه شهيد بهشتي، دانشكده علوم اداري، پايان نامه كارشناسي ارشد استراتژي‌هاي سطح تجاري براساس مدل مايكل پورتر در نظر گرفته شده است و سپس سازگاري متغيرهاي تصميم در استراتژي توليد را با سه استراتژي عمومي پورتر در شركت سايپا ديزل بررسي نموده است.
۷ تدوين استراتژي منابع انساني براي شركت مديريت پروژه‌هاي نيروگاهي ايران (مپنا) – ۱۳۸۲ هادي مورعي دانشگاه علامه طباطبايي، دانشكده حسابداري و مديريت، پايان نامه كارشناسي ارشد با استفاده از SRP يك متدولوژي مناسب براي تدوين استراتژي منابع انساني ارائه مي‌دهد.
۸ بررسي و تجزيه و تحليل عوامل استراتژيك داخلي براي كسب مزيت رقابتي، مطالعه موردي شركت ايران خودرو – ۱۳۸۳ ابوالفضل ابوالفضلي دانشگاه شهيد بهشتي، دانشكده علوم اداري، پايان نامه كارشناسي ارشد توانايي مديريت، بازاريابي، مالي / حسابداري، توليد / عمليات، و تحقيق‌وتوسعه را به عنوان عوامل استراتژيك داخلي در نظر گرفته و سپس بررسي نموده كه آيا اين توانايي‌ها موجب كسب مزيت رقابتي مي‌شوند.
۹ تدوين استراتژي منابع انساني با رويكرد QFD در سازمان حمل و نقل و پايانه هاي كشور – ۱۳۸۳ رضا آرمان پور دانشگاه علامه طباطبايي، دانشكده حسابداري و مديريت، پايان نامه كارشناسي ارشد استفاده از تكنيك QFD در تدوين استراتژي منابع انساني و استراتژي‌هاي انتخاب شده براساس الگوي SRP جمع‌بندي شده است.
۱۰ رابطه بين تلاطم محيطي، سيماي استراتژيك و عملكرد سازمان و ارايه مدل استراتژيك مناسب مهدي حقيقي كفاش دانشگاه علامه طباطبايي، دانشكده حسابداري و مديريت، رساله دكتري با استفاده از پرسشنامه استاندارد، تلاطم محيطي را اندازه‌گيري نموده و سپس سيماي استراتژيك را براساس مدل مايلز و اسنو و نيز مدل رحمان‌سرشت اندازه‌گيري كرده و بعد از آن رابطه بين آنها را با عملكرد سازماني (شاخص نرخ بازگشت سرمايه ROA) بررسي نموده است.
۱۱ سازمان مبتني بر نقاط مرجع استراتژيك – ۱۳۸۴ اميررضا اسكافي دانشگاه علامه طباطبايي، دانشكده حسابداري و مديريت، پايان نامه كارشناسي ارشد هماهنگي بين عناصر سازمان (ساختار سازماني، استراتژي، تكنولوژي و فرهنگ سازماني) براساس الگوي نقاط مرجع استراتژيك (SRP) نشان داده شده است.
۱۲ استراتژي رهبري متخصصين در بخش تحقيق‌وتوسعه – ۱۳۸۴ حميدرضا پيرمراد دانشگاه علامه طباطبايي، دانشكده حسابداري و مديريت، پايان نامه كارشناسي ارشد الگوي يكپارچه استراتژي‌هاي رهبري كاركنان بخش R&D براساس الگوي SRP ارائه شده است.
۱۳ عوامل ضروري در تدوين استراتژي سامانه پاداش براي شركت توربين سازي ايران – ۱۳۸۴ مصطفي باستان دانشگاه علامه طباطبايي، دانشكده حسابداري و مديريت، پايان نامه كارشناسي ارشد عوامل ضروري در تدوين استراتژي پاداش براساس الگوي SRP جمع‌بندي شده است.
۱۴ برنامه استراتژيك گمرك – ۱۳۸۴ سيدمحمد اعرابي گمرك جمهوري اسلامي ايران با استفاده از الگوي مديريت استراتژيك ديويد به تدوين استراتژي سازماني و استراتژي‌هاي وظيفه‌اي در گمرك جمهوري اسلامي ايران پرداخته است.
۱۵ بررسی رابطۀ بین تنوع محصولات با ریسک و بازدهی سهام شرکت‌های تولیدی بورس اوراق بهادار تهران- ۱۳۸۵ هادی واحد احمدیان دانشگاه تهران، دانشكده مديريت، پايان نامه كارشناسي ارشد با مطالعۀ مدل‌های مختلف اندازه‌گیری تنوع سازمانی مدلی مناسب برای اندازه‌گیری تنوع محصولات شرکتها انتخاب کرده است. یافته‌ها نشان می دهد که تقریباً ارتباط محسوسی بین هیچیک از ابعاد تنوع سازمانی با بازدهی و ریسک شرکتها دیده نمی شود.
۱۶ اثر هماهنگي استراتژيك بين استراتژي سطح كسب‌وكار و استراتژي بازاريابي بر عملكرد سازماني-۱۳۸۶
حمید رضا رضوانی دانشگاه علامه طباطبايي، دانشكده حسابداري و مديريت، پايان نامه دکترا پس از شناسایی نقاط مرجع استراتژیک بازاریابی برمبنای الگوي SRP و گونه شناسی انواع استراتژی‌های بازاریابی با تلفیق استراتژي‌هاي مايكل پورتر و استراتژي‌هاي مايلز و اسنو به گونه‌شناسي انواع استراتژي‌هاي سطح كسب‌وكار بر مبنای الگوي SRP پرداخته است. یافته ها نشان می دهند که هماهنگی بین استراتژیهای بازاریابی با استراتژیهای کسب وکار موجب بهبود عملکرد (سودآوری) می¬شود.

۱۷ تئوری نقاط مرجع استراتژیک – ۱۹۹۶ اوی فیگن بام و هارت اس و دی شندل
مقاله Fiegenbaum, A., Hart, S., Schendel, D., (1996), “Strategic reference point theory”, Strategic Management Journal, V (17), I (3), pp. 219-235.
18 نقش نقاط مرجع استراتژیک در توسعۀ ماهیت و آثار استراتژی منابع انسانی – ۱۹۹۶ پیتر بامبرگر و آوی فیگن بام

مقاله Bamberger, Peter, Figenbaum, Avi, (1996), “The role of strategic reference points in explaining the nature and consequences of human resource strategy”, Academy of Management Review, V (21), N (4), pp. 926-958.
19

نقش تئوری نقاط مرجع استراتژیک در توسعۀ پارادایم استراتژی بازاریابی رقابتی – ۱۹۹۹ شوهام و فیگن بام

مقاله آنها نقاط مرجع استراتژیک (SRP هاي) بازاريابي را در سه بُعد طبقه‌بندي کرده اند: ۱) بعد داخلي (هدف‌ها و وسيله‌ها)، ۲) بعد خارجي (مشتريان، ذي‌نفعان و رقبا) و ۳) بعد زمان (گذشته، حال و آينده). از نظر آنها فضاي رقابتي كه توسط اين ابعاد ايجاد مي‌شود SRP نام دارد. آنها نشان می‌دهند كه رفتار انتخاب استراتژيك استراتژي‌هاي بازاريابي براساس توازن بين رفتار ريسك گريزي و ريسك پذيري مي‌باشد و اين رفتار برمبناي نقاط مرجع استراتژيك بازاريابي شكل مي‌گيرد. آنها پاراديم توسعه استراتژي‌هاي رقابتي بازاريابي برمبناي نظريه نقاط مرجع استراتژيك (SRP) را به عنوان پاراديم نوين در حوزه الگوهاي تدوين استراتژي بازاريابي مطرح مي‌كنند.

۲۰

استراتژي منابع انساني (تدوين،‌ اجراء، آثار)- ۲۰۰۰ پيتر بامبرگر و لن مشولم، ترجمه علي پارسائيان و سيدمحمد اعرابي

کتاب با استفاده از روش پژوهش تركيبي، الگوهاي قبلي منابع انساني را به صورت عميق و دقيق بررسي نموده و از ترکیب دو طیف «کنترل بازده/فرایند» و «توجه به بازار کار داخلی/خارجی»، چهارگونه استراتژي اصلي منابع انساني به نام‌هاي استراتژي ثانويه، استراتژي پيمانكارانه، استراتژي متعهدانه و استراتژي پدرانه را در قالب يك الگوي يكپارچه که از ترکیب مفاهیم نگرش عقلایی و طبیعی تشکیل شده و برمبناي نقاط مرجع استراتژیک(SRPs) بیان شده است، معرفي كرده‌اند.
۲۱ مديريت استراتژيك سيستم‌هاي اطلاعاتي: رهيافتي جامع – ۲۰۰۱ استيو كلارك، ترجمه سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي

کتاب با استفاده از طبقه‌بندي تئوري‌هاي اجتماعي بورل و مورگان (۱۹۷۹)، استراتژي‌ها و نگرش‌هاي سيستم‌هاي اطلاعاتي را به چهار نوع طبقه‌بندي كرده است: ۱) تفسيرگرا (شامل روش‌شناسي سيستم‌هاي نرم و برنامه‌ريزي تعاملي)، ۲) انسان‌گراي بنيادي (شامل تئوري اجتماعي انتقادي)، ۳) ساختارگراي بنيادي و ۴) كاركردگرا (شامل چرخه حيات توسعه سيستم‌ها و مديريت پروژه).

۳-۲- روش‌هاي دسته‌بندي نظريه‌هاي مديريت
روش‌هاي دسته‌بندي نظريه‌هاي مديريت عبارتند از: دسته‌بندي تاريخي كه از منطق تاريخ و سير تحولات تاريخي استفاده مي‌شود (مانند بشارت،۱۳۵۴؛ ایران نژادپاریزی و ساسان گهر، ۱۳۷۱)، دسته‌بندي موضوعي كه نظريه‌ها را در سه دسته كلاسيك، نئوكلاسيك و مدرن قرار مي‌دهد (مانند هيكس، ترجمه كهن؛ ۱۳۶۹)، دسته‌بندي نگرشي كه نگرش‌هاي روابط انساني، فرايندي، علمي، سيستمي و اقتضايي را براي جمع‌بندي نظريه‌ها مطرح مي‌كند (مانند لوتانز، ۱۳۶۶).
يكي از روش‌هاي دسته‌بندي نظريه‌هاي مديريت، دسته‌بندي آنها برمبناي نگرش (رويكرد ) است. معروف‌ترين فردي كه در اين خصوص مطالبي را ارائه نموده است «فرد لوتانز » (۱۹۷۳) مي‌باشد. نگرش‌هاي مطرح شده توسط لوتانز عبارتند از: ۱) نگرش فرايندي به مديريت، ۲) نگرش كمّي به مديريت، ۳) نگرش رفتاري به مديريت، ۴) نگرش سيستمي به مديريت و ۵) نگرش اقتضايي به مديريت (لوتانز، ترجمه منوريان، ۱۳۶۶؛ ۲۰- ۱۹). در ادامه خلاصه‌اي از نگرش‌هاي فوق براساس نظر لوتانز بيان مي‌شود.
نگرش فرايندي به مديريت. اين نگرش تلاش مي‌كند تا وظايف مديريت را مشخص ساخته و سپس اصولي اساسي در اين رابطه ارائه دهد. هم وظايف و هم اصول، از ديد اين نگرش، جهاني و در كليه شرايط قابل تسري به كليه مديران است. «هنري فايول» فرانسوي معروف‌ترين بنيان‌گذار مكتب فرايندي است كه پنج وظيفه و چهارده اصل را براي مديريت عنوان مي‌كند. وظايف مطرح شده فايول عبارتند از: برنامه‌ريزي، سازماندهي، فرماندهي، هماهنگي و كنترل. از صاحب‌نظراني كه براساس نگرشي فرايندي وظايف مديريت را مشخص نمودند مي‌توان «لوتر گيوليگ »، «جورج تري »، «كونتز و اودانل »، «گيبسون» و «استيفن پي. رابينز » را نام برد.
نگرش كمّي به مديريت. طرفداران اين نگرش تلويحاً اشاره بر آن دارند كه مدل‌هاي رياضي و فرايندهاي كمّي مي‌تواند به عنوان اساس و پايه‌اي براي تمام مديريت‌ها تلقي شوند. اين نگرش به دنبال روش و تكنيك انجام كار مي‌باشند و هدف اصلي آن تأمين گزينه‌هاي بهتر و بيش‌تر براي تصميم‌گيري مديريت است. «مديريت علمي» و «تحقيق در عمليات» يا «علم مديريت» از نتايج اين نگرش مي‌باشند.
نگرش رفتاري به مديريت. در اين نگرش به عنصر انسان در كار، توجه مي‌شود و به دنبال شيوه مديريت انسان‌ها و تنظيم روابط بين آنها مي‌باشد. نهضت روابط انساني، اساساً حول اين فرضيه بنا نهاده شده است كه چنانچه مديريت بتواند كاركنان را راضي و خوشحال سازد، حداكثر عملكرد از آن منتج خواهد شد.
نگرش سيستمي به مديريت. نگرش سيستمي زماني ظهور و تكوين يافت كه نگرش فرايندي، در تلاش جهت يك شكل كردن تئوري‌هاي مديريت ناكام ماند. در حالي كه نگرش‌هاي رفتاري و كمّي، راهي متضاد مسير نگرش فرايندي را در پيش گرفته بودند، نگرش سيستمي سعي بر آن داشت تا آنها را در در جهت تدوين يك نظريه همه جانبه و عام مديريت، به هم نزديك سازد. به عبارت ديگر، نگرش سيستمي موضوع جديدي علاوه بر سه نگرش قبلي مطرح ننموده است بلكه جامع و مانع بودن نگرش‌هاي قبلي را و نيز ارتباط تعاملي بين عناصر سازماني در هر يك از سه نگرش قبلي را مطرح نموده است. نگرش سيستمي به اين معناست كه كليه اجزاء يا عناصر (هر پديده) نسبت به هم متعامل و با يكديگر پيوسته بوده و با اين ارتباط يك كل را تشكيل مي‌دهند. يك سيستم متشكل از عناصر و زير سيستم‌ها (سيستم‌هاي فرعي) است كه به يكديگر وابسته و مربوط مي‌باشند. اين زير سيستم‌ها با يكديگر در تعامل هستند و يك مجموعه واحد و منسجم را تشكيل مي‌دهند. با اين تعريف، هر پديده‌اي را مي‌توان با ديد سيستمي مورد تجزيه و تحليل قرار داده يا به نمايش در آورد.
نگرش اقتضايي به مديريت. اين نگرش عنوان مي‌كند چگونه تئوري را به عمل برسانيم. نگرش اقتضايي اشاره دارد كه براي دست‌يابي مؤثر به هدف، براساس شرايط محيطي و زماني منتخب، فنون و مفاهيم مناسب مديريت انتخاب مي‌شود. اين نگرش «نظريه» را از «علم» مي‌گيرد، از «شرايط» اطلاع دارد، نظريه را با شرايط «تطبيق» مي‌دهد، و سپس ارائه «راه‌كار» مي‌كند. به عبارت ديگر «وضعيت مناسب» را تعيين مي‌كند. اين نگرش موضوع جديدي را علاوه بر سه نگرش اوليه مطرح نمي‌كند بلكه بيان مي‌كند كه هر يك از سه نگرش فرايندي، كمّي و رفتاري چگونه در شرايط زماني و مكاني خاص به عمل تبديل مي‌شوند (لوتانز، ۱۳۶۶؛ ۱۲۲-۲۱).
نگرش استراتژيك به مديريت. نگرش استراتژيك كليه مباحث مطرح شده در مديريت و يا هر علمي را در دو سطح استراتژيك و عملياتي مطرح مي‌كند. در سطح استراتژيك مسائل به صورت ذهني، مفهومي، نظري (تئوريك) و كيفي بيان مي‌شوند ولي در سطح عملياتي مسائل به صورت عيني، عملياتي، عملي و كمّي عنوان مي‌شوند. مسائل ذهني يك ذهنيت روشن قبل از عمل مي‌دهند و يك نتيجه نظري يا مفهومي ارائه مي‌كنند كه مبناي عملي (عملياتي شدن) قرار مي‌گيرد. مقايسه نگرش‌هاي مختلف مديريت نشان مي‌دهد که سه نگرش اوليه در حوزة «علم بودن مديريت» و سه نگرش بعدي در حوزة «هنر بودن مديريت» قرار مي‌گيرند (اعرابي، ۱۳۸۵). جدول ۲-۲ مقايسه نگرش‌هاي مختلف به مديريت را نشان مي‌دهد.
جدول ۲-۲- مقايسه نگرش‌هاي مختلف به مديريت
نوع نگرش موضوع محوري علم یا هنر محصول ناشي از نگرش
فرايندي ارائه موضوع مديريت به عنوان فرايندي از وظايف مشخص علم وظايف مدير شامل برنامه‌ريزي، اجرا و كنترل.
كمّي ارائه الگوهاي كمّي و رياضي به عنوان مبنايي براي مديريت علم روش انجام كار (تكنولوژي)
رفتاري ارائه شيوه‌اي براي مديريت انسان‌ها علم تنظيم روابط بين انسان‌ها
سيستمي نشان دادن رابطة تعاملي بين عناصر و زير سيستم‌ها هنر
محصولي ندارد بلكه تكميل‌كننده سه نگرش اوليه است.
اقتضايي تشخيص مصلحت، ضرورت و تبديل تئوري به عمل براساس شرايط هنر
محصولي ندارد بلكه تكميل‌كننده سه نگرش اوليه است.
استراتژيك سطح‌بندي تمام موضوعات در دو سطح استراتژيك و عملياتي هنر
محصولي ندارد بلكه تكميل‌كننده سه نگرش اوليه است.
( منبع: لوتانز، ۱۳۶۶؛ اعرابي، ۱۳۸۵)
بررسي ديدگاه صاحب‌نظران مديريت استراتژيك نشان مي‌‌دهد كه هر كدام از آنها از زاويه يكي از سه نگرش اوليه به مديريت استراتژيك مي‌پردازند. عدّه‌اي چارچوب مديريت استراتژيك را براساس الگوي «تصميم‌گيري محدود» كه در حوزة «نگرش علمي» قرار مي‌گيرند بيان مي‌كنند (مانند هانگر و ويلن، ۲۰۰۱)، عدّه‌اي مديريت استراتژيك را از زاويه «مدل‌هاي كمّي» بيان كرده‌اند (مانند رو، ميسون و ديكل، ۱۹۸۲)، عدّه‌اي به مديريت استراتژيك از زاويه «نگرش فرايندي» نگاه كردند (مانند ديويد، ۲۰۰۱؛ هريسون و جان، ۱۳۸۰؛ جانسون و شولز، ۲۰۰۲، هيل و جونز، ۱۹۹۲). ضمن اين كه در عمدة الگوهاي مديريت استراتژيك، بررسي شرايط محيط خارجي و داخلي (نگرش اقتضايي) و تعامل بين عناصر سازماني در جهت تطابق با محيط (نگرش سيستمي) بيان شده‌اند.
۴-۲- مديريت استراتژيك
صاحب‌نظران تعاريف متعددي از مديريت استراتژيك مطرح نمودند كه در زير به بعضي از آنها اشاره مي‌شود:
۱) مدیریت استراتژیک، مجموعه‌ای از تصمیمات و اعمالی است که منجر به طراحی و اجرای استراتژی‌هایی می‌شود که برای حصول به اهداف یک سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد (پیرس و رابینسون، ۱۹۸۸، به نقل از آرمسترانگ، ۱۳۸۱؛ ۱۸).
۲) مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسي محيطي، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، ارزيابي و كنترل (هانگر و ويلن،۲۰۰۱، ۱۳۸۱؛ ۱۵).
۳) مدیریت استراتژیک عبارتست از هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژيك (ديويد، ۱۳۸۰؛ ۲۴).
۴) مدیریت استراتژیک عبارتست از پيش‌بيني نياز به تغيير يا اصلاح استراتژي فعلي، تمهيد و گزينش استراتژي مناسب، عملي ساختن يا اجراي استراتژي (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۳۲).
۵) مدیریت استراتژیک عبارتست از طراحي و اجراي استراتژي براي دست‌يابي به هدف‌ها (پيرس و رابينسون، ۱۹۹۱؛ ۴-۳).
۶) مدیریت استراتژیک عبارتست از تحليل محيط داخلي و خارجي، تعيين مسير استراتژيك و خلق استراتژي براي رسيدن به هدف‌ها و اجراي آن (هريسون و جان، ۱۳۸۰؛ ۱۸).
۷) مدیریت استراتژیک عبارتست از تجزيه و تحليل استراتژيك، گزينش استراتژي و اجراي استراتژي (جانسون و شولز، ۲۰۰۲؛ ۱۰).
۸) مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسي محيطي، تدوين استراتژي، اجراي استراتژي، ارزيابي و كنترل (هانگر و ويلن، ۱۳۸۴؛ ۱۵).
با توجه به تعاريف فوق، همة آنها در اين موضوع اشتراك دارند كه مديريت استراتژيك با تدوين (برنامه‌ريزي يا صورتبندی)، اجرا و ارزيابي (كنترل) استراتژي سروكار دارد. سه مرحله اصلي در الگوي مديريت استراتژيك (تدوين؛ اجرا؛ و ارزيابي و كنترل) براي تمامي سطوح استراتژي صادق مي‌باشد.
تدوین استراتژی، تدوین استراتژی عبارتست از طراحی طرحهای بلندمدت برای مدیریت مؤثر فرصتها و تهدیدهای محیطی و بررسی نقاط قوت و ضعف شرکت (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۲).
اجرای استراتژی، اجرای استراتژی عبارتست از مجموع فعالیت و انتخاب‌هایی که برای اجرای یک طرح استراتژیک لازم و ضروری است. اجرای استراتژی فرایندی است که بر اساس آن سیاست‌ها و استراتژی‌ها، با بهره¬گیری از برنامه¬ها، بودجه و رویه¬ها به اجرا در می¬آیند و عملی می¬شوند (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۰۹ و ۲۷).
کنترل استراتژی، کنترل و ارزیابی فرایندی است که توسط آن بر فعالیت‌ها و نتایج عملکرد شرکت نظارت می¬شود تا بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب مقایسه کرد. این فرایند بازخورد لازم را به مدیریت می¬دهد تا بتواند نتایج را ارزیابی کند و در صورت لزوم اقدامات اصلاحی را اتخاذ کند. مدیریت با بررسی نتایج عملکرد ممکن است تغییر و تعدیل فرایند تدوین استراتژی، یا فرایند اجرا یا هر دو را ضروری تشخیص دهد (هانگر و ویلن، ۱۳۸۴؛ ۲۵۹-۲۶۰و۲۹).
۱-۴-۲ – مفهوم استراتژي
يك استراتژي عبارت است از برنامه جامع و همه جانبه كه نشان مي‌دهد شركت چگونه به مأموريت و هدف‌هاي خود دست يابد (هانگر و ويلن، ۱۳۸۴؛ ۲۴).
استراتژي عبارتست از يك برنامه براي ايجاد رابطة متقابل با عوامل محيطي كه معمولاً ضد و نقيض هستند، جهت تأمين هدف‌هاي سازمان. برخي از مديران هدف را مترادف استراتژي مي‌دانند، ولي هدف مشخص مي‌كند كه سازمان به كجا مي‌خواهد برود و استراتژي تعيين كنندة شيوة رسيدن به آنجاست (دفت، ۱۳۷۷؛ ۵۴).
استراتژي، «جهت‌گيري كلي حركت سازمان جهت ميل به طرف وضعيت مطلوب در سطح ذهني و مفهومي» مي‌باشد (اعرابي، ۱۳۷۰).
۲-۴-۲- سطوح استراتژي
امروزه بيش‌تر سازمان‌ها به جاي اتخاذ يك استراتژي جامع و واحد، از مجموعه‌اي از استراتژي‌هاي مرتبط استفاده مي‌كنند، كه هر يك در سطوح مختلفي از شركت طراحي مي‌شوند. سه سطح مهم استراتژي در سازمان‌هاي بزرگ چند محصوله عبارتند از: ۱) استراتژي سازمان (بنگاه) ، ۲) استراتژي كسب‌وكار (تجاري) و ۳) استراتژي وظيفه‌اي (كاركردي) (مانند واكر و همكاران، ۲۰۰۳، ويلن و هانگر، ۱۹۹۲، هكس و مجلوف، ۱۹۹۶، جانسون و شولز، ۲۰۰۲، تامپسون، ۱۹۹۳، هيل و جونز، ۱۹۹۲، رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴). شایان ذکر است که در سازمان‌هاي كوچكتر سطح اول و سطح دوم با يكديگر ادغام مي‌شوند و يك سطح به وجود مي‌آيد (مرکز بهره¬وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۳).
هر استراتژي علاوه بر پاسخگويي به شرايط محيطي، با استراتژي‌هاي سطوح ديگر و نيز با نقاط قوت و شايستگي‌هاي رقابتي واحد تجاري مربوط و با سطح شركت به عنوان يك مجموعه واحد هماهنگ مي‌باشد (واكر و همكاران، ۲۰۰۳؛ ۱۰-۹). هر يك از سطوح استراتژي با ساير سطوح استراتژي تعامل نزديك و هماهنگي دارد و اگر كل شركت بخواهد موفق شود بايد اين سه سطح يكپارچه باشند. نمودار ۱-۲- رابطه بين سطوح استراتژي را نشان می¬دهد.

( منبع: ويلن و هانگر، ۱۹۹۲)
نمودار ۱-۲- رابطه بين سطوح استراتژي

استراتژي سطح سازمان (بنگاه) به استراتژي کل مجموعه¬ای از شرکتهای مستقل سودآور که تحت پوشش یک مدیریت اداره می¬شوند، اطلاق می¬شود (مرکز بهره¬وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۲). این استراتژی به توصيف جهت‌گيري كلان شركت در راستاي نگرش كلي آن به رشد و مديريت انواع كسب‌وكار و خطوط توليد مي‌پردازد. استراتژي بنگاه از استراتژي هدايتي ( جهت‌گيري كلان شركت- هدف گیری به سمت رشد)، تجزيه و تحليل پرتفوليو (صنایع یا بازارهایی که شرکت در آنها از طریق محصولات و واحدهای تجاری‌اش رقابت می‌کند- هماهنگی جریان نقدی واحدها) و استراتژي سرپرستي (شیوۀ مورد استفادۀ مدیران شرکت در هماهنگ کردن فعالیت‌ها، انتقال منابع و بهره‌گیری از منابع موجود در محصولات و واحدهای تجاری¬اش- تولید هم افزایی از طریق توسعه و تسهیم منابع) تشكيل مي‌شود. استراتژي هدايتي در قالب واژه‌هايي چون ثبات، رشد و كاهش معنا و مفهوم مي‌يابد (هانگر و ويلن، ۱۳۸۴، ۲۴ و ۵۸-۱۵۷).
استراتژي سطح كسب‌وكار (تجاري) دربارة چگونگي رقابت موفق در بازارهاي خاص مي‌باشد و با اين موضوع سر و كار دارد كه يك كسب‌وكار (واحد تجاري) چگونه به مزيت رقابتي دست مي‌يابد؟ يك كسب‌وكار (واحد تجاري استراتژيك) بخشي از يك سازمان (بنگاه) است كه براي آن يك بازار خارجي مشخص در خصوص محصولات آن وجود دارد و اين موضوع آن را از ديگر كسب‌وكارها جدا مي‌كند (جانسون و شولز، ۲۰۰۲؛ ۱۱ ). در يك شركت چند كسب‌وكاري، سطح تجاري شامل رؤساي واحد تجاري در سازمان و نيروهاي پشتيباني آن واحدها مي‌باشد. در يك شركت تك كسب‌وكاري، سطح بنگاه و سطح تجاري با يكديگر يكسان مي‌باشند (هيل و جونز، ۱۹۹۲؛ ۲۰). استراتژي كسب‌وكار معمولاً در سطح محصولات يا واحد تجاري استراتژيك اجرا مي‌شود و بر بهبود موقعيت رقابتي كالاها و خدمات شركت در يك صنعت خاص يا يك بخشي از بازار خاص تأكيد دارد. واحد استراتژيك تجاري ممكن است از استراتژي‌هاي رقابتي (مبارزه با تمام رقبا براي كسب مزيت) يا مشاركتي (همكاري با يك يا چند رقيب براي كسب مزيت عليه ساير رقبا) و يا به هر دو شكل باشد. استراتژی کسب‌وکار نشان می‌دهد که یک شرکت چطور باید در یک صنعت خاص رقابت یا همکاری کند (هانگر و ويلن، ۱۳۸۴؛ ۱۳۳ و ۵-۲۴).
استراتژي‌هاي وظيفه‌اي (كاركردي) براي تحقق بخشيدن به هدف‌هاي كسب‌وكارها (واحدهاي تجاري) يا شركت‌هاي محصور در قالب واحدهاي تجاري يا خدماتي تدوين مي‌شوند (رحمان‌سرشت، ۱۳۸۴؛ ۱۴۵). استراتژي وظيفه‌اي، نگرش مورد استفادة‌ يك حوزة كاري براي رسيدن به هدف‌ها و استراتژي‌هاي سطح شركت و سطح كسب‌وكار از طريق حداكثر كردن بهره‌وري منابع است. اين استراتژي به توسعه و تقويت يك شايستگي بارز مي‌پردازد تا بدين وسيله شركت بتواند به مزيت رقابتي دست يابد. همان طور كه يك شركت بزرگ، چند كسب‌وكار (واحد تجاري) دارد كه هر واحد،‌ استراتژي خود را دنبال مي‌كند، هر كسب‌وكار نيز از مجموعه‌اي از حوزه‌هاي كاري تشكيل شده است كه هر يك از استراتژي خاص خود پيروي مي‌كند (هانگر و ويلن، ۱۳۸۴؛ ۱۸۴). اين حوزه‌هاي كاري عبارتند از: توليد، بازاريابي، مالي، تحقيق‌وتوسعه، منابع انساني، و سيستم‌هاي اطلاعاتي. استراتژی‌هاي وظیفه¬ای به نام‌های «استراتژی تولید»، «استراتژی بازاریابی»، «استراتژی مالی» و … خوانده می شوند. هدف هر یک از استراتژی‌های وظیفه‌ای انجام صحیح و مؤثر همان وظیفه است. هماهنگی بین استراتژی‌های وظیفه‌ای با استراتژی‌های بنگاه در زمینۀ تحقق اهداف آن از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است (مرکز بهره-وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۳).
۳-۴-۲- استراتژي مالی
فهم جامع در باره مفهوم استراتژی مالی مؤسسات اقتصادی در موفقیت تدوین و اجرای آن مؤثر است. تاکنون دانش¬پژوهان رشته¬های مرتبط در کشورهای گوناگون دیدگاه‌های مختلفی در بارۀ تعریف استراتژی مالی داشته¬اند. برخی دیدگاه‌های مهم در زیر مطرح می-شوند.
استراتژی مالی با سیاستهای تأمین و تخصیص سرمایه سرو کار دارد و هدف آن بهبود ساختار سرمایۀ سازمان است (مرکز بهره¬وری ژاپن، ۱۳۷۲؛ ۱۳۵).
دیود آلن (۱۹۸۸) اظهار می¬دارد که استراتژی مالی در درجۀ نخست الگویی از اصول مالی است که می¬تواند مدیریت متعارف استراتژی را بکار گیرد تا ارزش فعلی خالص(NPV) جریان نقدی برنامه¬ریزی شده را که بر اثر هزینه سرمایه کاهش یافته است، حداکثر کند (آلن، ۱۹۸۸؛ ۱۵-۱۳).
کلارک و همکارانش (۱۹۸۸) نشان می¬دهند که استراتژی مالی چارچوبی است که به اتخاذ تصمیمات مالی ناشی از شرایط متفاوت، رقبای پویا و مجموعه¬ای از واکنش‌های مرتبط، جهت می¬دهد (کلارک و همکارانش، ۱۹۸۸؛ ۹-۱).
جیمز ای والتر (۱۹۹۰) تأکید می¬کند که استراتژی مالی یک استراتژی جامع است که هدف آن افزایش عایدات سهامداران است و در بارۀ نوع صنعت بنگاه اقتصادی، مدیریت مالی، اندازۀ اهرم برای تنظیم نقدینگی مالی، تقسیم سود سهام و مانند آن تصمیم¬گیری می-کند تا جریان نقدی را بطور مؤثر اداره کند (والتر، ۱۹۹۰؛ ۳-۱۷۰).
اسلاتر و همکارانش (۱۹۹۶) توضیح می¬دهند که استراتژی مالی که بوسیلۀ شاخص ایجاد ارزش برای سهامداران اندازه¬گیری می¬شود از یکپارچگی سیاست‌های سرمایه¬گذاری، تأمین¬مالی و تقسیم سود حاصل می-شود و در مورد تخصیص سرمایه بین فرصت‌های سرمایه¬گذاری رقیب، بهترین ساختار سرمایه، سرمایه¬گذاری مجدد و نسبت‌های تخصیص تصمیم-گیری می¬کند (اسلاتر و همکارانش، ۱۹۹۶؛ ۵۸-۴۴۷).
لو زین یوان (۱۹۹۷) اشاره می¬کند که استراتژی مالی در سطح شرکت استراتژی¬ای است که در جستجو برای یافتن نقدینگی متوازن و موثر جهت سرمایه و موفقیت استراتژی در سطح شرکت است. استراتژی مالی فرایند ایجاد طرح خلاق و بلندمدت جهت دسترسی به نقدینگی مورد نیاز شرکت از طریق تحلیل اثرات عوامل درونی و بیرونی یک شرکت است (یوان، ۱۹۹۷؛ ۹-۲۶).
ویل جی کوان گو (۱۹۹۷) استراتژی مالی را یک برنامۀ کلی تعبیر می¬کند که توسط تصمیم¬گیرندۀ مالی مطابق با جهت فعلی طراحی می¬شود، این برنامه بر اساس ملاحظات کلی ناشی از عوامل محیطی پویا و اثرات این عوامل بر فعالیت‌های مالی تعیین می¬شود و در جهت اهداف آتی مدیریت مالی شرکت و دسترسی به این اهداف است (کوان گو، ۱۹۹۷؛ ۴-۷۲).
لو زینگ فی (۱۹۹۷) تصریح می¬کند که استراتژی مالی یک اصل کلی است که تأثیر زیادی بر توسعۀ بلند‌مدت شرکت و هدایت فعالیت‌های مالی دارد (زینگ فی، ۱۹۹۷؛ ۸-۷).
ویل جانت روترفورد (۱۹۹۸) توضیح می¬دهد که استراتژی مالی یک استراتژی ترکیبی است و آمیزه¬ای از استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، تأمین¬مالی و مدیریت ریسک، جهت دسترسی بیشتر به ارزش برای سهامداران است و مستقل از تولید و بازاریابی است (روترفورد، ۱۹۹۸؛ ۶۹-۵۴).
وی مینگ های (۲۰۰۱) استراتژی مالی را اینگونه تعریف کرده است که استراتژی مالی، تفکر استراتژیک و فعالیتهای تصمیم¬گیری است که توسط استراتژی در سطح بنگاه سازماندهی می¬شود و مبتنی بر تحلیل ارزش است؛ و با این معیار اندازه¬گیری می¬شود که آیا استراتژی مالی می¬تواند بطور موثری نقدینگی و تخصیص آنرا در سطح بنگاه تقویت کند تا ظرفیت درآمد¬زایی ناشی از سودآوری را در بلند‌مدت حفظ کند (مینگ های، ۲۰۰۱؛ ۹-۱).
از نظر روت بِندر و کیت وارد (۲۰۰۲) تمرکز اصلی استراتژی مالی بر ابعاد مالی تصمیمات استراتژیک است و ارتباط بسیار نزدیکی با منافع سهامداران و بازار سرمایه دارد. بنابر این یک استراتژی مالی بی عیب ونقص باید همانند بهترین استراتژی‌های رقابتی و بنگاه، منافع همۀ ذی¬نفعان داخلی و خارجی یک کسب‌وکار را مورد محاسبه قرار دهد. آنها استراتژی مالی را اینگونه تعریف کرده¬اند که موسسۀ اقتصادی وجوه مورد نیازش را به بهترین شیوه گردآوری نماید و آنرا بطور کاملاً اثربخش مورد استفاده قرار دهد؛ و آن شامل سرمایه¬گذاری مجدد و سیاست تخصیص سودی است که شرکت ایجاد خواهد کرد (بِندر و وارد، ۲۰۰۵؛ ۴).
از نظر هانگر و ویلن (۲۰۰۱) استراتژی مالی به مسائل مالی شرکت و گزینه‌های استراتژیک فرا روی آن می‌پردازد و بهترین اقدامات را از حیث اهمیت مالی آنها، شناسایی و معرفی می‌کند. این استراتژی همچنین می‌تواند از طریق کاهش هزینۀ منابع مالی و افزایش قدرت مانور شرکت در ایجاد سرمایه برای پشتیبانی از یک استراتژی تجاری، برای آن شرکت مزیت رقابتی ایجاد کند. این استراتژی معمولاً تلاش می‌کند ارزش شرکت را بیشینه (حداکثر) کند. سطح مطلوب بدهی در مقابل حقوق صاحبان سهام، در برابر تأمین مالی بلندمدت از داخل با جریان نقدی، مسئله‌ای اساسی در استراتژی مالی به شمار می‌رود. همچنین مدیریت سود سهام پرداختی به سهامداران نیز بخشی از استراتژی مالی شرکت به شمار می‌رود (هانگر و ويلن، ۱۳۸۴؛ ۱۹۰-۱۸۹).
بنابر این استراتژی مالی اساساً شامل استراتژی‌های تأمین وجوه، استراتژی‌های سرمایه¬گذاری، استراتژی‌های توزیع سود و استراتژی‌های سرمايه درگردش می¬باشد. در نهایت، هدف آرمانی استراتژی مالی که تحت پوشش اهداف استراتژیک کلی¬تر است، عبارتست از حفظ و افزایش سودآوری بلندمدت بنگاه اقتصادی و دسترسی به مزیت رقابتی پایدار است.
۵-۲- محورهای مختصات در فضاي دو بعدي
بر روی یک خط نقطه¬ای به نام مبدأ، مانند o، بر روی یک خط و جهتی در امتداد آن، و طولی واحد انتخاب می¬نمایند. با مشخص شدن سه عامل فوق آنرا یک محور می¬نامند، مانند محور x o x’. چون هر نقطه بر روی محور x o x’ با یک مختص و با یک بعد مشخص می شود، فضای نقاط محور x o x’ را، فضای یک بعدی می¬نامند.
برای تعیین وضعیت نقاط واقع بر یک صفحه از دو محور عمود بر هم استفاده می¬کنند. در این صفحه محور افقی x o x’ را محور طول‌ها و محور عمودی y o y’ را محور عرض‌ها می¬نامند که در نمودار ۲-۲- زیر نشان داده شده است.

نمودار ۲-۲- محورهای مختصات در فضاي دو بُعدي
این دو محور را محورهای مختصات می¬نامند. این محورها نقاط صفحه را به چهار قسمت تقسیم می¬کند، که آنها را ربع اول، دوم، سوم و چهارم می¬نامند. در ربع اول، طول و عرض هر نقطه مثبت است. در ربع دوم، طول نقاط منفی و عرض آنها مثبت است. در ربع سوم، طول و عرض هر نقطه منفی است. در ربع چهارم، طول نقاط مثبت و عرض آنها منفی می¬باشد. فضای نقاط واقع بر یک صفحه را فضای دو بعدی می¬نامند. می توان برای هر محور از واحد دلخواهی استفاده کرد ولی اغلب، واحدهای یکسانی را برای هر دو محور بکار می¬برند.
برای تعیین نقاط مختلف در فضای سه بعدی از سه صفحه که دو به دو بر هم عمود هستند، استفاده می¬شود. بطور کلی هر نقطه در فضای n بعدی را به وسیلۀ n مختص مشخص می¬کنند و آنرا به صورت یک n گانۀ مرتب نشان می¬دهند (پورکاظمی، ۱۳۶۸؛ ۵۶-۴۹).
۶-۲- نقاط مرجع استراتژیک در نگرش فرایندی به مدیریت استراتژیک
مطابق نگرش فرایندی، مديريت استراتژيك با تدوين (برنامه‌ريزي يا صورتبندی)، اجرا و ارزيابي (كنترل ) استراتژيك سروكار دارد. اصولاً فرایند مدیریت استراتژیک، یک فرایند مستمر و پویاست که بایستی متناسب با سرعت و شدت تغییرات محیطی، در دوره-های متناوب زمانی تکرار شود؛ زیرا افق‌های اهداف استراتژیک، به دلیل تغییرات مداوم محیطی و هم زمان با حرکت استراتژیکی سازمان در بستر زمان، همواره رشد می‌کنند و از وضع موجود فاصله می‌گیرند. نمودار ۳-۲ روابط متقابل فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می‌دهد.

(منبع: اعرابی، ۱۳۸۵)
نمودار ۳-۲- روابط متقابل فرایند مدیریت استراتژیک
نمودار فوق مدل کیفی فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می‌دهد. روابط زیر مدل ریاضی فرایند مدیریت استراتژیک را نشان می¬دهند:
۱) F= f (I,C)
2) I=f (F,C)