۱-۱- مقدمه
ريشه‌هاي توسعه نيافتگي علمي در ايران متعدد و عوامل آن در دهه‌هاي اخير نيز قابل شناسايي و مطالعه است. ليكن بحث اصلي اين است كه به رغم فراهم بودن نسبي عناصر پيش برنده علم و وجود امكانات بالقوه وسيع و امکانات بالفعل نسبي در اين حوزه، چرا سرمايه گذاري‌هاي انجام شده اثر بخشي مطلوبي ندارد وچرا عليرغم تامين دروندادهاي تحقيقات؛ شامل سرمايه‌هاي مادي و معنوي يعني انگيزه‌هاي علمي و مغزهاي متفکر و پر استعداد، برونداد مجموعه تحقيقاتي كشور (‌به معناي اثر بخشي آن) در مقايسه با ورودي‌ها وضع مطلوبي ندارد؟ متاسفانه فاصلة علمي و فناوري ما بادنياي شتابان علم و فناوري دايماً در حال افزايش است. اگرچه در اين حوزه مشكلاتي همچون پايين بودن سهم اعتبارات ملي تحقيقات و كمبود نيروي انساني تحقيقاتي وهمچنين نارسايي قوانين ومقررات وجود دارد اما مهمترين مسأله در اين زمينه ناكارآمدي برنامه‌ها، راهكارها و روش‌هاي مديريتي است. به عبارت ديگر شيوة مديريت کلان واحدها و موسسات پژوهشي و فرايندها و ساز و كارهاي پژوهشي در گذشته و حال در صدر مشكلات بوده و هست (‌هيأت نظارت وارزیابی فرهنگی و علمی شورای عالی انقلاب فرهنگی،۱۳۸۲،ص۲).
يك مطالعة انجام شده در حوزة مسايل پژوهشي كشور و چالش‌ها و راهكارهاي اثربخشي آن، مهمترين مشكلات توسعة علمي كشور را موارد زير مي‌داند: (اعتمادي، ۱۳۸۵، ص ۵)
۱- مديريت پژوهش در سطح ملي
۲- سازوکارهاي پژوهش در سطح ملي
۳- فقدان بازار پژوهش
۴- بي توجهي گذشته به اثربخشي پژوهشي بعنوان شاخص مهم توزيع اعتبارات.
به عباراتي متفاوت و تفصيلي تر مشکلات و موانع توسعه نيافتگي علمی و پژوهشی کشور از ديدگاه اين پژوهشگر عبارتند از: (اعتمادي، ۱۳۸۵، ص ۵)
۱- مهمترين تامين کنندة منابع مالي پژوهشي کشور دولت است که خود را بي نياز ازتحقيقات مي‌داند و حساسيت پاييني نسبت به نتايج سرمايه گذاري خود و اثربخشي آن دارد
۲- مسألة واردات و خريد دانش فني و فناوري و احساس بي نيازي از سرمايه گذاري در تحقيقات توسط بخشي ازدولتمردان
۳- كشيده شدن ستون خيمه برنامه توسط مجريان برنامة توسعه؛ و از دست رفتن حافظة برنامه
۴- سيطرة تلقي‌هاي فردي در اجراي برنامه و تحريف روح برنامه در آئين نامه‌هاي اجرايي
۵- هرز رفتن اعتبارات بدون تحقق اهداف مندرج در برنامه؛ به دليل اختيار ترجيح اولويت‌هاي دستگاهي و بخشي؛ وتن ندادن به جهت گيري‌ها و برنامه‌هاي ملي تحقيقات در دستگاه‌ها
۶- توزيع نادرست اعتبارات ملي ومداخله ذينفعان شخصي و موضوعي و همچنين سهم خواهي دستگاهي به جاي اثر بخشي
۷- تأثيرات مهم چانه زني؛ تاريخچه و سابقه اعتبارات؛ ميزان نفوذ سياسي و دستگاهي و تمايلات و سلايق مديريتي و معيارهاي نادرست و بعضاً ناسالم در نظام توزيع اعتبارات پژوهشي
۸- عدم تمايل ذينفعان اعتبارات پژوهشي به ارزيابي اثر بخشي پژوهشي در سطوح مختلف و فقدان معياري به نام اثر بخشي به عنوان يكي از اركان مهم توزيع اعتبارات پژوهشي در سطح ملي
۹- آزادي هزينه از منابع بيت المال براي سليقه‌هاي تحقيقاتي شخصي بدون توجه به اثر بخشي ملي
۱۰- انباشت سخت افزار و تجهيزات بي حاصل و تحميل آن به بودجه‌هاي پژوهشي
۱۱- نبودن نظارت واقعي بر عملکرد اعتبارات پژوهشي، قناعت نمودن به دريافت گزارشات صوري، عملکرد ريالي و پرسنلي و مانند آن.
در درون واحدها و سازمان‌هاي پژوهشي نيز عمده ترين مسأله، مديريت فعاليت‌هاي پژوهشي و چگونگي راهبري و اداره اين واحدها در جهت اهداف اصلي ايجاد آنها است كه توليد دانش و انتقال آن به درون و بيرون سازمان و توليد فرآورده‌هاي دانشي است.
به همين دليل اين پژوهش در تلاش است تا با محور قرار دادن مفهوم مديريت دانش به عنوان شيوه و روش اصلي مديريتي در واحدهاي پژوهشي، مدلي واقعگرايانه در جهت استفاده از استراتژي‌ها و ابزارهاي دانشي، متناسب با نوع و روش انجام كار در واحدهاي پژوهشي در جهت ارتقاي عملكرد آنها ارائه دهد تا شايد از اين راه بتوان بر برخي از مشكلات هدايت اين سازمان‌ها در جهت افزايش اثربخشي و بهره وري نائل آمد.

۱-۲- تعاریف
قبل از اینکه بحث اصلی در خصوص مدیریت دانش و استراتژی‌های مرتبط با آن را آغاز کنیم، ابتدا لازم است که برخی از کلمات و واژه‌های کلیدی پژوهش تعریف شوند تا آنچه که در ادامه مطلب مورد اشاره قرار می گیرد برپایه تعریف مشخصی باشد که از هر مفهوم ارائه شده است و مقصود و دیدگاه پژوهشگر را مشخص و معین می سازد.
۱-۲-۱- ارزیابی عملکرد: فرایندی است که به سنجش و اندازه گیری، ارزشگذاری و قضاوت دربارة عملکرد(‌فرد،سازمان و…) طی دوره ای معین می پردازد. در این فرایند سطح عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده آل، براساس شاخص‌های از پیش تعیین شده ای که واجد ویژگی‌های معینی باشند، ارزیابی می گردد (لاست‌هاوس ،۲۰۰۲،ص۹).
۱-۲-۲- پژوهشکده: براساس تعریفی که در دستورالعمل تکمیل پرسشنامه ارزیابی پژوهشگاه‌ها و واحدهای پژوهشی تهیه شده توسط دفتر بررسی و ارزیابی پژوهشی وزارت علوم،تحقیقات و فناوری (۱۳۸۳) آمده است،پژوهشگاه یک واحد پژوهشی است که حداقل دارای سه پژوهشکده باشد و پژوهشکده واحد پژوهشی است که حداقل دارای سه گروه پژوهشی باشد و گروه پژوهشی کوچکترین واحد پژوهشی است که از تعدادی پژوهشگر و کارمند تشکیل شده است و به انجام پژوهش‌های بنیادی، کاربردی و توسعه ای اشتغال دارند (دفتر بررسی و ارزیابی پژوهشی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری،۱۳۸۳،ص۳-۲).
۱-۲-۳- هماهنگی استراتژیک: استراتژی سیستم‌های وظیفه ای در سازمان باید به گونه ای طراحی و تعریف شوند که باسایر استراتژی سازمان همگون،هماهنگ و یکپارچه باشند. این هماهنگی به دو شیوه صورت می گیرد:
الف- هماهنگی بیرونی؛ به معنای آن است که استراتژی‌های وظیفه ای سازمان مثل استراتژی مدیریت دانش یا استراتژی مدیریت منابع انسانی با استراتژی سازمان همخوانی دارند، با مرحله توسعه سازمان همراهند، به پویایی سازمانی توجه دارند و با ویژگی‌های سازمان منطبق هستند(آرمسترانگ ،۲۰۰۱،ص۶۸).
ب- هماهنگی داخلی یا ادغام افقی؛ با طراحی مجموعه‌اي از روش‌ها و سیاست‌ها و استراتژی‌های وظیفه‌اي مثل مدیریت دانش ویامدیریت منابع انسانی تقویت کننده منافع کارکنان و سازمان، ممکن و کامل می شود. درواقع منظور اصلی از هماهنگی داخلی اتخاذ استراتژی‌های هماهنگ در زیر سیستم استراتژی‌های وظیفه ای سازمان است(آرمسترانگ،۲۰۰۱،ص۷۴).
۱-۲-۴- استراتژی نوآوران در مدیریت دانش:سازمان‌هایی که از چنین استراتژی سود مي‌برند سازمان‌هایی هستند که به عنوان پيشرو در حوزه يادگيري شناخته مي‌شوند و بر توسعه ريشه‌اي يادگيري كاملاً متمركزند. سرعت يادگيري در اينگونه سازمان‌ها كاملاً بالاست.شاخص‌های نوآوری در آن‌ها میزان موفقیت بالای آن‌ها در دستیابی به برنامه‌های بلند مدت شان در تولید و توسعه محصولات جدید وانعطاف پذیری بالای آن‌ها در اتخاذ استراتژی‌های مناسب توسعه را نشان می دهد (بیرلی و چاکرابارتی ،۱۹۹۶،ص۱۳۵-۱۲۳).
۱-۲-۵- استراتژی کاشفان در مدیریت دانش:ویژگی و مشخصة برجسته اين گونه سازمان‌ها در نگاه و تفكر ريشه‌اي و راديكال آن‌ها در توليد محصولات جديد است. آن‌ها تعادل منطقي و متوازني بين يادگيري دروني و بيروني ايجاد مي‌كنند. سطح نسبتاً بالايي از تحقيقات و فعاليت‌هاي تحقیق و توسعه و ارتباطات علمي در اين گونه سازمان‌ها صورت مي‌گيرد(بیرلی و چاکرابارتی،۱۹۹۶،ص۱۳۵-۱۲۳).
۱-۲-۶- استراتژی بهره برداران مدیریت دانش: ميزان كمي از درآمدهادر سازمان‌های با این نوع استراتژی صرف فعاليت‌هاي تحقیق و توسعه می شود،اما از سطح بالايي از ارتباطات علمي برخوردار هستند، در حاليكه پايه و بنيان‌هاي علمي و دانشي ضعيفي دارند.اولويت آنها در فعاليت‌هاي دانشي بر يادگيري بيروني متمركز است و پس از آن به يادگيري دروني مي‌پردازند. كمتر به سوي توسعة انقلابي و متهورانه محصولات و فرآورده‌هاي جديد روي مي‌آورند(بیرلی و چاکرابارتی،۱۹۹۶،ص۱۳۵-۱۲۳).
۱-۲-۷- استراتژی مقلدان مدیریت دانش: سازمان‌هایی که از این نوع استراتژی سود می برند به عنوان سازمان‌هایی شناخته مي‌شوند كه از استراتژي‌هاي غيراثربخشي در زمينه يادگيري سازماني استفاده می کنند تصورشان بر اين است كه بيش از ميانگين صنعت شان در حوزه‌هاي تحقیق و توسعه فعاليت مي‌كنند، در حاليكه شاخص‌هاي دانشي خلاف اين امر را نشان مي‌دهد.آنها در بكارگيري دانش‌هاي جديد به كندي عمل مي‌كنند و از تشكل‌هاي علمي و دانشي كاملاً جدا و دورافتاده هستند. اينگونه سازمان‌ها معمولاً تمركز بر حفظ وضع موجودشان دارند و قادر به تركيب و هماهنگي جريان‌هاي مختلف دانشي در درون خودشان نيستند(بیرلی و چاکرابارتی،۱۹۹۶،ص۱۳۵-۱۲۳).
۱-۲-۸- استراتژی بنیادی تولید دانش: تحقيقاتي كه براي شناخت يا كسب دانش جديد، انجام مي‌شود. اين تحقيقات بدنبال كاربردهاي احتمالي دانش مزبور نيستند. هدف از انجام آن‌ها (بجاي اينكه ايجاد كاربرد خاصي باشد)، كسب دانش و يا درك بهتر موضوع موردنظر است. با هدف پيشرفت علم صورت مي‌گيرد و مي‌توان آن را فرآيند خلق يا انباشت بلندمدت دانش ناميد (خليل، ۱۳۸۱،ص۸۰-۷۸).
۱-۲-۹- استراتژی کاربردی تولید دانش:اين گونه استراتژی با جهت گيري به سمت هدف و يا كاربردي خاص و براي عملياتي كردن ايده‌ها صورت مي‌گيرد. اين كار با هدف كسب دانش لازم براي برآوردن نيازي خاص و مشخص، انجام می شود. تركيبي از علم و مهندسي است(خلیل،۱۳۸۱،ص۸۰-۷۸).
۱-۲-۱۰- استراتژی توسعه ای تولید دانش:به معناي استفاده سيستماتيك از دانش حاصل براي ساخت مواد، تجهيزات، سيستم‌ها و روش‌هاي بهتر(‌همچون طراحي و ارائه خدمات جديد و بهتر) است. توسعه، بيش از اينكه در قلمرو علم باشد، در قلمرو مهندسي واقع مي‌شود. توسعه همان حلقه ارتباطي تحقيقات و كاربرد تجاري ايده‌هاست (خلیل،۱۳۸۱،ص۸۰-۷۸).
۱-۲-۱۱- استراتژی بهبودی و مروری تولید دانش:تلاش‌های مداومی هستند که توسط دانشمندان و مهندسان براي بهبود فناوری‌هاي موجود انجام مي‌شود. هدف از اين كار، بهبود عملكرد فناوری، طولاني كردن چرخه عمرفناوری و ترويج نوآوري‌هاي تدريجي است (خلیل،۱۳۸۱،ص۸۰-۷۸).
۱-۲-۱۲- استراتژی اجتماعي سازی انتقال دانش: در این نوع استراتژی انتقال دانش پنهان يك فرد به فرد ديگر) نحوه رفع مشكل برنامه، طراحي به صورت غير معمول) براي انجام موثر فرايندصورت می پذیرد.برای انجام مؤثر فرایند بايد ميان افراد، فرهنگ مشترك و توانايي كارگروهي ايجاد شود كه با استفاده از نظريه‌هاي اجتماعي و همكاري ميسر مي‌شود، نشست گروهي كه تجربيات را توضيح داده و درباره آن بحث مي‌كند، فعاليتي است عادي كه در آن اشتراك و انتقال دانش‌ پنهان مي‌تواند رخ دهد(نوناکا ،۱۹۹۵،ص۱۵).
۱-۲-۱۳- استراتژی بيروني سازي انتقال دانش: این نوع استراتژی برای تبدیل دانش پنهان به دانش آشکار اتخاذ می شود. در اين حالت فرد مي‌تواند دانش خود را در قالب مطالب منظم (سمينار، كارگاه آموزشي) به ديگران انتقال دهد. گفتگوهاي ميان اعضاي يك گروه، در پاسخ به پرسش‌ها يا برداشت از رخدادها، از جمله فعاليت‌هاي معمولي هستند كه اين نوع انتقال در آنها رخ مي‌دهد(نوناکا،۱۹۹۵،ص۱۵).
۱-۲-۱۴- استراتژی ترکیب انتقال دانش: دراین شیوه از استراتژی‌های انتقال دانش، حركت از دانش آشكار فردي به سمت دانش آشكار گروهي و ذخيره سازي آن صورت مي‌پذيرد و با توجه به استفاده از دانش موجود امكان حل مسائل از طريق گروه فراهم شده، به دنبال آن دانش توسعه مي‌يابد (نوناکا،۱۹۹۵،ص۱۵).
۱-۲-۱۵- استراتژی درونی سازی انتقال دانش: این گونه از استراتژی‌های انتقال دانش، دانش آشكار سازمانی را تبدیل به دانش پنهان فردی می کند.دراین مرحله، دانش آشکار بدست آمده در سازمان، نهادينه مي‌شود. همچنين گذراندن اين مرحله براي افراد، آفرينش دانش پنهان جديد شخصي را نيز در پي دارد (نوناکا،۱۹۹۵،ص۱۵).
۱-۲-۱۶- استراتژی منفعل در بکارگیری دانش: در این گونه استراتژی‌ها تمايل كمي‌به بحث مديريت دانش وجود دارد. فعاليت‌ها در اين حوزه سيستماتيك نيست. ساختار و فرهنگ سازماني و نيز فناوری اطلاعات براي اداره كردن دانش مورد استفاده قرار نمي‌گيرند. مؤسسات در اينگونه استراتژی‌ها به درستي از دانش بهره‌برداري نمي‌كنند. در محيط تجاري جاري و روزمره‌شان، اين شيوه مديريت دانش اثربخشي سازمان‌ها را به سرعت كاهش مي‌دهد(چوی و لی ،۲۰۰۳،ص ۴۱۷-۴۰۳).
۱-۲-۱۷- استراتژی سیستم- محوردربکارگیری دانش:این نوع استراتژی،تاكيد زيادي روي كدگذاري و استفاده مجدد از دانش دارد. قابليت كدگذاري‌ سازمان‌ها، با اتخاذ این نوع استراتژی از طريق يك سيستم پيشرفته‌ترفناوری اطلاعات، محقق مي‌شود و در نتيجه پيچيدگي دستيابي و استفاده از دانش كاهش مي‌یابد.واكنش سريعتر به مشتري و هزينه كمتر براي تعاملات دانشي قابل انتظار است(چوی ولی،۲۰۰۳،ص۴۱۷-۴۰۳).
۱-۲-۱۸- استراتژی انسان- محور دربکارگیری دانش: تأكيد استراتژی انسان- محور بر كسب و تسهيم دانش پنهان و تجربه دروني افراد است. ابعاد انساني براي يك مديريت دانش موثر كليدي و حياتي هستند. تسهيم دانش به شكل غير رسمي‌انجام مي‌پذيرد زيرا تمايلات بين افراد سازمان حائز اهميت بسيار است. ارتباطات و اعتماد عوامل كليدي موفقيت هستند(چوی و لی،۲۰۰۳،ص۴۱۷-۴۰۳).
۱-۲-۱۹- استراتژی پویادربکارگیری دانش:در این گونه استراتژی‌ها دانش آشكار و پنهان در يك مدل پويا مديريت مي‌شود. سيستم اطلاعات درسازمان‌های بااین نوع استراتژی زمينه مناسبي براي كار گروهي بين افراد در موقعيت‌ها و زمان‌هاي جدا ايجاد مي‌كند. از دانش موجود بهره‌برداري درست مي‌شود و قابليت‌ها و پتانسيل‌هاي جديد كشف و استخراج مي‌گردد(چوی و لی،۲۰۰۳،ص۴۱۷-۴۰۳).
۱-۲-۲۰- استراتژی روزمره ومعمولی در کار سازمان:این نوع استراتژی بیانگرسطح پایین نیاز به تعاملات کاری و پيچيدگي کارهای سازمانی است. اتكاي زيادي به قوانين، رويه‌ها و آموزش‌هاي رسمي‌دارد. وابسته به نيروي كاري است كه تجربه كمي‌در بيان نظرات و ديدگاه‌هاي خود دارد.چالش‌ها در این نوع استراتژی حول محور نیاز به کدگذاری دانش و اطمینان از عملکرد منسجم و مداوم،متمرکز شده‌اند(دونوگیو ،۱۹۹۹،ص۵-۳).
۱-۲-۲۱- استراتژی یکپارچگی درکارسازمان:این نوع استراتژی نشان دهنده سطح بالايي از وابستگي به تعامل بین کارکنان درانجام کارها و سطح پاييني از پيچيدگي در انجام کارهای سازمانی است. كار سيستماتيك و قابل تكرار، مبتني بر استانداردها، روش‌ها و فرآيندهاي رسمي‌است و وابستگي زيادي به يكپارچگي ناشي از محدوديت‌هاي كاربردي دارد(دونوگیو،۱۹۹۹،ص۵-۳).
۱-۲-۲۲- استراتژی هوشمند درکارسازمان: این استراتژی بیانگرسطح پاييني از وابستگي به تعامل درانجام کارها و سطح بالايي از پيچيدگي کارهای سازمان است. كار نيازمند داوري و قضاوت است و كاملا متكي و وابسته به چهره‌هاي ممتاز و شاخص عملياتي است.دراین نوع استراتژی سازمان معمولا نیازمند تمرکز برکسب نتیجه از فعالیت نیروهای شاخص کاری است(دونوگیو،۱۹۹۹،ص۵-۳).
۱-۲-۲۳- استراتژی همکاری درکارسازمان:این استراتژی نشان دهنده سطح بالايي از وابستگي به تعامل بین کارکنان در انجام کارها و پيچيدگي بالای کارهای سازمان است. كار مستلزم ابتكار و يادگيري از طريق انجام كارها است و تكيه بر تجربيات عميق ناشي از كاركردها و استفاده از تيم‌هاي منعطف، دارد(دونوگیو،۱۹۹۹،ص۵-۳).
۱-۳- بيان مسأله
در كشور ما ۱۸۵ واحد پژوهشي وجود دارد كه از وزارت علوم، تحقيقات و فناوري مجوز قطعي دريافت كرده‌اند. ۱۵/۸۸% اين واحدها متعلق به نهادهاي دولتي هستند و از بودجه عمومي‌كشور استفاده مي‌كنند. از اين تعداد ۲۴ واحد پژوهشي داراي رديف مستقل بودجه هستند و بقيه واحدها بودجه خود را از طريق بودجه نهادهاي مربوط دريافت و يا در اغلب موارد از طريق قراردادهاي پژوهشي تأمين مي‌كنند (دفتربررسی و ارزیابی پژوهشی وزارت علوم،تحقیقات و فناوری،۱۳۸۶،ص۵).
يكي از دغدغه‌هاي اصلي در حوزه‌هاي سياستگذاري و تصميم گيري در وزارت علوم، تحقيقات و فناوري به عنوان متولي اصلي واحدهاي پژوهشي، تعيين ميزان موفقيت آن‌ها در رسيدن به اهداف از پيش تعيين شده در مقايسه با منابع مالي و انساني و فناورانه اختصاص يافته به آنها می باشد.
بر اساس گزارشي كه هيأت نظارت و ارزيابي فرهنگي و علمي‌شوراي عالي انقلاب فرهنگي تحت عنوان “ارزيابي علم و فناوري در جمهوري اسلامي‌ايران- اولين ارزيابي كلان ۱۳۸۲ ” تهيه كرده است و با توجه به شاخص‌هايي كه در پنج بخش انساني، مالي، ساختاري، عملكردي و بهره وري توسط اين هيأت تعريف و محاسبه شده است، وضعيت عمومي‌توليد علم در ايران، با توجه به پيشينه تاريخي و ارزش‌هاي ديني و جايگاه تاريخي آن در توليد علم، در حال حاضر به هيچوجه راضي كننده نمي‌باشد، گرچه در سال‌هاي اخير وضعيت نسبت به سابق تا حدودي بهتر شده است ولي فاصله‌ها هنوز آنقدر زياد است كه ضرورت يك بررسي و تحليل دقيق تر و همه جانبه تر را الزامي‌مي‌سازد.
به عنوان مثال به چند شاخص در ابعاد پنج گانه فوق اشاره مي‌كنيم:
۱- تعداد محققان در يك ميليون نفر بر اساس آمار ۱۹۹۷ (هیأت نظارت و ارزیابی فرهنگی و علمی شوراي عالي انقلاب فرهنگي، ۱۳۸۲)
نمودار ۱-۱: نمودار فراواني تعداد محققان در يك ميليون نفر بر اساس آمار ۱۹۹۷

منبع:هیأت نظارت وارزیابی فرهنگی و علمی شوراي عالي انقلاب فرهنگي، ۱۳۸۲،ص۲۱

۲- تعداد شاغلان تحقيقاتي در يك ميليون نفر جمعيت در سال ۱۹۹۹: (هیأت نظارت و ارزیابی فرهنگي و علمی، ۱۳۸۲)

نمودار ۱-۲: نمودار فراواني تعداد شاغلان تحقيقاتي در يك ميليون نفر جمعيت در سال ۱۹۹۹

منبع: هیأت نظارت و ارزیابی فرهنگی و علمی، ۱۳۸۲،ص۲۲
۳- درصد هزينه‌هاي تحقيقاتي از توليد ناخالص داخلي در سال ۱۹۹۷: (هیأت نظارت و ارزیابی فرهنگي و علمی، ۱۳۸۲)

نمودار ۱-۳: نمودار فراواني درصد هزينه‌هاي تحقيقاتي از توليد ناخالص داخلي در سال ۱۹۹۷

منبع: هیأت نظارت و ارزیابی فرهنگی و علمی، ۱۳۸۲،ص۳۹

۴- درصد هزينه‌هاي تحقيقاتي از توليد ناخالص داخلي در سال ۲۰۰۰: (هیأت نظارت وارزیابی فرهنگي و علمی، ۱۳۸۲)

نمودار ۱-۴: نمودار فراواني درصد هزينه‌هاي تحقيقاتي از توليد ناخالص داخلي در سال ۲۰۰۰

منبع: هیأت نظارت وارزیابی فرهنگی و علمی، ۱۳۸۲،ص۳۱
۵- هزينه‌هاي تحقيقاتي به ازاي هر نفر محقق در سال ۱۹۹۶:(‌هیأت نظارت و ارزیابی فرهنگي وعلمی،۱۳۸۲)

نمودار ۱-۵: نمودار فراواني هزينه‌هاي تحقيقاتي به ازاي هر نفر محقق در سال ۱۹۹۶

منبع: هیأت نظارت و ارزیابی فرهنگي وعلمی، ۱۳۸۲،ص۴۱

۶- تعداد درخواست‌هاي بين المللي ثبت اختراع طبق معاهده PCT در سازمان جهاني مالكيت فكري: (هيأت نظارت و ارزيابي فرهنگي و علمي‌شوراي عالي انقلاب فرهنگي، ۱۳۸۵)

جدول ۱-۱: تعداد درخواست‌هاي بين المللي ثبت اختراع طبق معاهده PCT در سازمان جهاني مالكيت فكري
سال
كشور ۲۰۰۲ ۲۰۰۳ ۲۰۰۴ ۲۰۰۵ جمع
آمريكا ۴۱۲۹۶ ۴۱۰۲۸ ۴۳۳۴۶ ۴۶۱۱۵ ۱۷۱۷۸۵
ژاپن ۱۴۰۶۳ ۱۷۴۱۴ ۲۰۲۶۴ ۲۴۸۲۹ ۷۶۵۷۰
آلمان ۱۴۳۲۶ ۱۴۶۶۲ ۱۵۲۱۸ ۱۶۰۰۲ ۶۰۲۰۸
كره جنوبي ۲۵۲۰ ۲۹۴۹ ۳۵۵۹ ۴۶۸۶ ۱۳۷۱۴
كانادا ۲۲۶۰ ۲۲۷۰ ۲۱۰۵ ۲۳۲۲ ۸۹۵۷
استراليا ۱۷۵۹ ۱۶۸۰ ۱۸۳۷ ۱۹۹۹ ۷۲۷۵
چين ۱۰۱۸ ۱۲۹۵ ۱۷۰۶ ۲۵۰۱ ۶۵۲۰
هندوستان ۵۲۵ ۷۶۴ ۷۲۳ ۶۷۹ ۲۶۹۱
تركيه ۸۵ ۱۱۱ ۱۱۵ ۱۷۴ ۴۸۵
مالزي ۱۸ ۳۱ ۴۵ ۳۷ ۱۳۱
مصر ۱ ۲۲ ۵۳ ۵۱ ۱۲۷
عربستان ۱۰ ۲۸ ۳۱ ۳۸ ۱۰۷
اندونزي ۱۶ ۲ ۶ ۸ ۳۲
ونزوئلا ۱ ۱ ۱ ۲ ۵
ايران ۰ ۲ ۰ ۲ ۴
پاكستان ۰ ۲ ۰ ۰ ۲
منبع: هيأت نظارت و ارزيابي فرهنگي و علمي‌شوراي عالي انقلاب فرهنگي،۱۳۸۵،ص ۳۴
۷- سهم كشورها از توليدات علمي‌منتشر شده در مجلات معتبر بين المللي در سالهاي ۲۰۰۳ و ۲۰۰۴: (هيأت نظارت و ارزيابي فرهنگي و علمي‌شوراي عالي انقلاب فرهنگي، ۱۳۸۵)

نمودار ۱-۶: نمودار فراواني سهم كشورها از توليدات علمي‌منتشر شده در مجلات معتبر بين المللي در سالهاي ۲۰۰۳ و۲۰۰۴